Различают также общую и фактическую потребность в персонале. Указанные выше методы позволяют определить общую потребность. Фактическая потребность учитывает необходимость покрытия планового и внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление.

Прогнозирование потребности в персонале предполагает анализ спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале. Это позволяет организации своевременно принимать и реализовывать решения по подбору и обучению персонала в связи с адаптацией организации к изменившейся рыночной ситуации.

В зависимости от приоритетов развития и анализа потребностей организации обучение может быть специализированным, многопрофильным и ориентированным на личность. Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно по целевым группам или отдельным должностным лицам, с тем, чтобы составить качественную программу обучения персонала.

Благоприятная возможность стать обучающимися организациями есть у тех компаний, сотрудники которых руководствуются миссией и видением (принятой концепцией организационного развития) и работают с полной отдачей, чтобы воплотить их в жизнь.

6.2 Цели и задачи обучения

Обучающаяся организация возникает там, где обучение - коллективный процесс, основанный одновременно на личных и коллективных целях.

Целями обучения являются:

1. получение знаний - теоретических, методических и практических, необходимых для выполнения служебных обязанностей на данном рабочем месте и успешной адаптации работника к условиям меняющейся среды;

2. получение умений - способности выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;

3. получение навыков - высокой степени умения применять полученные знания на практике, обеспечивающих сознательный самоконтроль;

4. формирование новой модели поведения, ориентированной на высокую степень приверженности организации, вовлеченности персонала в решение её проблем, повышение результативности и эффективности работы.

5. обеспечение вертикальной (подготовка руководителей к выполнению качественно более высоких задач с целью продвижения по службе) и горизонтальной мобильности (актуализация и углубление знаний специалистов).

Задачами обучения для различных целевых групп являются:

1. Учащаяся молодежь - теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности (профессиональная школа - производство);

2. Специалисты с опытом работы - повышение квалификации для углубления профессиональных знаний;

3. Руководители с опытом работы - отработка моделей поведения в процессе переговоров, при возникновении конфликтных ситуаций, освоение новых методов принятия решений, повышение стрессоустойчивости.

6.3 Формы и методы обучения. Содержание процесса обучения

Обучение может осуществляться как на рабочем месте, так и вне его (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение).

Основными методами обучения персонала на рабочем месте являются:

1. Направленное приобретение опыта на основе индивидуального плана профессионального обучения.

2. Производственный инструктаж, направленный на информирование работника, введение его в должность, адаптацию на новом рабочем месте.

3. Ротация кадров - последовательное перемещение работников по вертикали и по горизонтали управления с целью повышения квалификации, расширения компетенции, получения комплексного представления о работе организации. Ротация осуществляется либо в течение всего времени работы с периодичностью один раз в два - четыре года, либо в течение первых десяти лет работы человека в организации.

4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров - обучение на основе ознакомления с проблемами более высокого и качественно иного порядка, участие в их решении с принятием на себя части ответственности.

5. Работа в проектных группах - участие в решении масштабных, ограниченных сроком задач.

Основными методами обучения вне рабочего места являются:

1. Чтение лекций - пассивный метод обучения, основанный на изложении теоретических и методологических аспектов, обобщении практического опыта.

2. Программированные курсы обучения - более активный метод, предполагает сочетание теоретической и практической подготовки.

3. Семинары и конференции - активный метод обучения, основанный на участии в дискуссиях и выработке моделей поведения в различных ситуациях.

4. Кейс - метод - обучение руководителей и специалистов путем обсуждения конкретных ситуаций и принятия решений.

5. Тренинги - метод обучения, основанный на отработке знаний и навыков решения узкого круга задач. Например, тренинги продаж, ведения переговоров, креативности (развитие творческих способностей), сенситивности (развитие внутрифирменных и межфирменных коммуникаций, формирование навыков предотвращения и разрешения конфликтов).

6. Деловые игры - обучение поведению в различных производственных ситуациях, получение навыков принятия решений.

7. Моделирование процессов - работа с виртуальными моделями процессов управления производством, сбытом, финансами, человеческими ресурсами. Один из возможных вариантов - моделирование поведения конкурирующих организаций.

8. Работа в кружках качества - участие руководителей и специалистов из разных подразделений в решении реальных производственных проблем. Решения рабочих групп передаются руководству предприятия, которое информирует её участников о принятии или отклонении их предложений.

Кружки качества получили распространение в Японии, США и Европе. В Германии этот метод называется «вместо учебы». Существует отличие и в постановке цели. Кружок качества ориентирован на повышение результативности и эффективности работы. В группах «вместо учебы» обучение ориентировано на личность, выработку эффективных моделей поведения.

6.4 Оценка эффективности обучения

Обучение персонала является эффективным, если связанные с ним издержки будут ниже затрат организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы.

Определение результатов, достигнутых с помощью обучения персонала, сопряжено с трудностями, связанными с качественными различиями в категориях персонала. Влияние обучения на результаты работы персонала и организации в целом показано на рис.6.3. Цикл развития персонала.

Основными результатами обучения являются:

o повышение качества продукции (услуг);

o рост производительности труда;

o принятие более взвешенных управленческих решений, эффективная организация и контроль их исполнения;

o снижение издержек производства;

o повышение результативности и эффективности работы подразделений и организации в целом;

o более эффективное использование рабочего времени;

o повышение результативности и эффективности проведения служебных совещаний;

o снижение количества и остроты конфликтов;

o сплочение коллектива (команды);

o повышение уровня мотивированности персонала;

o активное и сознательное участие работников в управлении организацией;

o повышение конкурентоспособности организации.

Повышение профессионального мастерства в результате профессионального обучения дает дополнительные гарантии сохранения рабочего места, открывает перспективы карьерного роста, способствует росту как индивидуальных доходов, так и прибыльности организации. Расширяются возможности адаптации работников в условиях меняющейся внешней среды, повышается их самооценка, создаются предпосылки для самореализации личности.



Рис. 6.3. Цикл развития персонала

6.5 Планирование карьеры и развитие персонала

Работа с персоналом и, в том числе с кадровым резервом, носит комплексный характер (см. рис. 6.3. Цикл развития персонала). С момента поступления работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное продвижение работника по вертикали или по горизонтали управления (по системе должностей или рабочих мест). Работнику должны быть известны как возможные перспективы служебного продвижения в краткосрочном и в долгосрочном периоде, так и результаты обучения и работы, при которых он может рассчитывать на продвижение по службе.

Деловая карьера - 1) поступательное продвижение личности в какой - либо сфере профессиональной деятельности, обусловленное изменением уровня знаний, навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью;

2) результат осознанного выбора и трудового поведения человека в организации, связанный с должностным или профессиональным ростом;

3) определенный род занятий (карьера менеджера, спортивная карьера).

Деловая карьера включает несколько этапов, каждый из которых оказывает определенное влияние на возможности дальнейшего продвижения по карьерной лестнице:

1. Предварительный этап включает получение среднего, высшего образования и длится до 25 лет. Он связан с личностным становлением, социализацией и профориентацией. Главные мотиваторы - безопасность, социальное признание.

2. Этап становления (от 25 до 30 лет) связан с освоением профессии, приобретением навыков и опыта, получением необходимых компетенций. Формируются цели деловой карьеры, оценивается их потенциальная ценность через пять лет. Анализируется возможность смены работы и работодателя. Основные мотиваторы - безопасность, социальное признание и самореализация.

3. Этап продвижения (от 30 до 45 лет) связан с ростом квалификации и продвижением по служебной лестнице. Мотиваторы - безопасность, социальное признание и самореализация.

4. Этап сохранения (от 45 до 60 лет) связан с достижением высшей точки карьеры, активной профессиональной деятельностью и передачей опыта. Происходит реализация накопленного творческого потенциала. Изменяются характер и формы трудовой мотивации. Мотиваторами становятся безопасность, социальное признание, самореализация и удержание независимости в стратегической перспективе.

5. Этап завершения (от 60 до 65 лет) связан с выходом на пенсию, сменой видов деловой активности и подготовкой кандидатов на освобождающуюся должность. Главные мотивирующие факторы - удержание социального признания и поиск самовыражения в новых сферах деятельности.

Продвижение по службе зависит не только от личных качеств работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и от объективных условий, характеристиками которых являются:

« Длина карьеры - количество позиций от позиции, занимаемой работником в настоящее время до высшей точки (высшего поста, существующего в организации).

« Показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на уровне, на котором находится работник.

« Показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определённый период) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц на том иерархическом уровне, где находится работник.

Виды деловой карьеры показаны на рис.6.4. Карьера может быть внутриорганизационной и межорганизационной, специализированной и неспециализированной.

Рис. 6.4. Виды деловой карьеры

Внутриорганизационная карьера предполагает прохождение всех стадий жизненного цикла карьеры (см. таблицу 1) в одной организации.

Межорганизационная карьера означает, что работник проходит отдельные этапы и стадии карьеры последовательно, но работая в разных организациях и на разных должностях.

Специализированная карьера связана с накоплением профессиональных знаний, умений и навыков в рамках выбранной профессии и области деятельности, как в одной, так и в разных организациях.

Неспециализированная карьера связана с получением целостного представления о работе организации на основе ротации кадров. При этом на одной должности работник задерживается не более трех - четырех лет. Ступени этой карьеры работник может проходить и в разных организациях для того, чтобы получить комплексное представление о какой-то сфере бизнеса. персонал человеческий ресурс управление

Вертикальная карьера связана с перемещением по вертикали управления, при котором повышение в должности сопровождается более высоким уровнем оплаты труда.

Горизонтальная карьера - предполагает перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение и усложнение служебных задач, наделение дополнительной ответственностью (с адекватным изменением вознаграждения) или выполнение служебной роли, не связанной с жестким закреплением в структуре организации (выполнение роли руководителя временной целевой (проектной) группы или программы).

Ступенчатая карьера совмещает в себе элементы вертикальной и горизонтальной карьеры. Она может быть как внутриорганизационной, так и межорганизационной.

Скрытая карьера связана с использованием деловых и личных связей как внутри, так и вне организации, в результате чего сотрудник получает доступ к неформальным источникам информации, вознаграждение за работу, превышающее уровень оплаты в данной должности.

Карьера специалиста ориентирована на профессиональный рост.

Карьера управленца - на движение по вертикали управления.

Планирование карьеры должно осуществляться, исходя из потребностей развития организации, а также с учетом личных предпочтений, способностей работника (см. рис. 6.5.).

Необходимо обеспечить приобретение работником тех знаний и умений, которые необходимы для перехода на следующую ступень карьеры. Жизненный цикл карьеры описан в таблице 6.1.

Реализации индивидуальных карьерных планов способствуют:

1. разработка программы конкурсного замещения вакансий;

2. разработка модели профессиональной компетенции для каждой профессии;

3. комплексная разработка кадровых процедур, таких, как ротация, оценка результатов деятельности, обучение персонала и подготовка карьеры.

Рис. 6.5. Процесс планирования карьеры

Таблица 6.1.

Жизненный цикл карьеры

Критерии	Вступление	Освоение	Функционирование	Исчерпание возможностей	Уход
Служебное положение	Поиск кандидата, прием на работу	Введение в должность	Служебный рост, планирование карьеры	Отсутствие перспектив; достижение уровня "не компетентности"	Увольнение, переход в другую организацию
Квалификация	Соответствие формальным характеристикам должности	Накопление необходимых знаний и навыков	Эффективная работа, повышение квалификации	Разрыв потенциала и требований (использования)	Несовместимость "личность - должность”
Зарплата	Установление зарплаты "по аналогии"	Увязка оплаты и результата	Адекватная повышающаяся зарплата	Неадекватная зарплата	Открытая неудовлетворенность зарплатой (эффективностью)
Оценка	Проверка, конкурс	Оценка деятельности	Оценка и аттестация как основа повышения квалификации	Дисбаланс "оценка - притязания"	Конфликт "оценка - самооценка'
Уровень зрелости	Осторожное ("незрелое") отношение	Приобщение к целям организации	Приобщённость, высокая ответственность	Нежелание приобщаться к новым целям	Равнодушие отчужденность, враждебность

Тема 7 Мотивация и ее роль в управлении человеческими ресурсами

7.1 Требования к системе мотивации

7.2 Этапы создания системы мотивации

7.3 Опыт построения систем мотивации в организациях

7.4 Методика обследования организации для построения системы мотивации

7.5 Технология формирования компенсационного пакета

7.6 Технология формирования социального пакета

Глоссарий: мотивация, процент, бонус, надбавка, методика Эдварда Хея, грейдинг, KPI (key perfomance indicators), компенсационный пакет, социальный пакет

7.1 Требования к системе мотивации

Разработка системы мотивации -- одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой -- быть экономически оправданной.

Система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики, политики компании в области управления персоналом, особенностей персонала. Нужно принимать во внимание системы мотивации, реализованные конкурентами. От того, насколько система мотивации в компании эффективнее системы конкурентов, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Разработка системы мотивации - это трудоемкий процесс (на крупных предприятиях на её разработку потребуется несколько месяцев).

Требования к системе мотивации:

· объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

· предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

· адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

· своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

· значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

· справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несоблюдение этих требований влечёт за собой множество проблем.

Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала:

· Высокая текучесть кадров

· Высокая конфликтность

· Низкий уровень исполнительской дисциплины

· Некачественный труд (брак)

· Нерациональность мотивов поведения исполнителей

· Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

· Халатное отношение к труду

· Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

· Проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы

· Низкая эффективность воздействия руководителей на подчинённых

· Низкий уровень эффективности межличностных коммуникаций

· Сбои в производственном процессе

· Проблемы при создании работоспособной команды

· Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

· Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

· Низкая эффективность методов нормативного описания труда

· Неудовлетворённость работой сотрудников

· Низкий профессиональный уровень персонала

· Безынициативность сотрудников

· Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

· Неудовлетворительный морально психологический климат

· Недостаточное оснащение рабочих мест

· Организационная неразбериха

· Недостаточное внимание к учёбе и стажировке резерва

· Неразвитость соцкультбыта предприятия

· Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

· Неналаженность системы стимулирования труда

· Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями руководителя

· Низкий моральный дух в коллективе

· Проблемы в управлении честолюбивыми работниками, ориентированными на карьерный рост.

7.2 Этапы создания системы мотивации

Этапы создания системы мотивации:

1. Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Полностью отказаться от постоянной части заработной платы на практике невозможно. Причины:

1) На расчет суммы вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда. Если специалисту (например, бухгалтеру) в большинстве компаний предлагают постоянный оклад, то вряд ли можно нанять хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. Это приведет к высокой текучести кадров.

2) Наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск.

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает:

· проведение анализа деятельности на рабочих местах;

· описание должностных обязанностей;

· оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

Типовые должностные инструкции, имеют мало общего с реальным положением вещей и не несут информации об оцениваемых показателях, которые можно брать за основу при разработке адекватной системы мотивации.

На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно:

· определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Анализ деятельности требует профессиональной подготовки руководителей по регламентации деятельности.

· составить список обязанностей для каждой должности;

· внести коррективы в существующие должностные инструкции;

· ознакомить с ними сотрудников.

3. Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Для оценки ценности рабочих мест на крупном предприятии целесообразно:

· предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители»);

· определить ценность для каждой из групп;

· выделить в рамках этих групп подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднего звена», «топ-менеджмент» и т. д.);

· определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей.

Механизмы начисления переменной части вознаграждения персоналу: выплата процентов, бонусов и надбавок.

Процент -- это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж -- для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов -- для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.

Бонус -- денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

Надбавка -- дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

Переменная часть выплачивается сотрудникам в зависимости от качества их работы с целью координации усилий персонала на конкретных задачах.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

7.3 Опыт построения систем мотивации в организациях

Нередко в практике российских предприятий используется установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант -- должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.

Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например, путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

В США в совокупном вознаграждении сотрудников в среднем около 72,6% приходятся на постоянную заработную плату, 7,9% -- на дополнительные выплаты, предусмотренные законом, 1,6% -- на бонусы. Оставшаяся часть распределяется между медицинской страховкой, оплатой отпуска и другими выплатами.

В компании ОАО «Афанасий-пиво» процесс описания функциональных обязанностей для каждой должности (всего должностей около 350) длился в течение трех месяцев. За это время были разработаны должностные инструкции, отражающие реальные функции сотрудников. Параллельно шел процесс оценки должностей. Топ-менеджеры компании выделили ряд критериев, по которым проводилась балльная оценка: квалификация, уровень интеллекта, ответственность, напряженность труда, условия труда. Каждый из перечисленных критериев разбивался на более мелкие показатели. Например, квалификация работника включала такие показатели, как дополнительная подготовка, сфера и уровень принимаемых решений и т. д.

Для выделенных критериев были определены веса и экспертным методом рассчитаны баллы. В результате для каждой должности был исчислен суммарный балл, на основании которого проведено ранжирование должностей.

После этого были определены верхний и нижний пределы постоянного размера заработной платы сотрудников, а также «вилка» в заработной плате для различных групп должностей. В результате на предприятии была создана тарифная сетка.

Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, -- методика Эдварда Хея.. В упрощенном виде должность оценивается следующим образом:

Суммарный балл должности = Опыт х Интеллектуальная активность х Ответственность.

В предложенной формуле значение показателя «Опыт» рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности.

Использование той или иной методики оценки стоимости должности во многом зависит от специфики деятельности предприятия. Если для небольшого предприятия нет смысла проводить оценку по методу Э. Хея, то для крупной и амбициозной компании это может быть необходимым.

Цели создания системы мотивации:

1) Обеспечить привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников;

2) Сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией;

3) Добиться высокой степени удовлетворённости сотрудника работой в организации и системой вознаграждения.

Для увязки системы стимулирования со стратегическими целями компании. можно использовать систему ключевых показателей деятельности -- KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Основное назначение данной части материального вознаграждения -- это отражение конкретных результатов труда.

Например, в ОАО «Афанасий-пиво» на данный момент ключевые показатели определены только для верхнего уровня предприятия. В дальнейшем будет произведена их разбивка до уровня подразделений. Соответственно фонд премирования подразделения должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срок результата) исполняемых ими функций.

В компании-дистрибьюторе для мотивирования сотрудников финансово-экономической службы помимо прочих выделены следующие ключевые показатели деятельности:

Основные («жесткие») показатели (размер бонуса зависит от значений показателей этой группы):

§ рентабельность финансовых активов;

§ оборачиваемость денежных средств;

§ коэффициент ликвидности;

§ объем кассовых разрывов (сумма невыполненных обязательств, помноженная на время просрочки их выполнения).

Ограничивающие («мягкие») показатели (бонус не будет выплачиваться, если значения этих показателей выйдут за некоторые установленные рамки):

§ сумма пеней и штрафов по налогам;

§ отклонение фактических показателей исполнения расходной части бюджета от плановых (с учетом оперативных корректировок бюджета) и т. д.

Пример компенсационной системы компании «Вымпелком» представлен в таблице 6.1.

Таблица 6.1

Компенсационная система компании «Вымпелком»

	МЕНЕДЖМЕНТ	ПЕРСОНАЛ
	ВЫСШИЙ	СРЕДНИЙ	ПРОДАЖ	ПРОЧИЙ
ФИКСИРОВАННЫЙ ОКЛАД	#	#	#	#
ФИКСИРОВАННЫЙ ОКЛАД+ПЕРЕМЕННАЯ ЧАСТЬ			#	#
ПРОГРАММА УВЕЛИЧЕНИЯ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ	#	#	!!	!!
БОНУС (фиксированная премия по результатам работы за год)	#	#	#	#
РАЗДЕЛЕНИЕ ПРИБЫЛИ СРЕДИ СОТРУДНИКОВ		#	#	#
ФОНДОВЫЙ ОПЦИОН	#	#

#-ДЕЙСТВУЮЩИЕ до 2003 года ПРОГРАММЫ

!!-ПРОГРАММА РАЗРАБОТАНА К 2003 ГОДУ

В ООО «Евразмет» (Москва) оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть -- оклад, как правило, минимальный. Переменная часть -- премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей. Первая -- фиксированная сумма за тонну поставленной продукции в зависимости от объемов поставок. Например, при поставке от 500 до 1000 тонн -- 10 руб. за тонну, при поставке от 1000 до 3000 тонн -- 20 руб. за тонну. Вторая часть премии -- процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% -- премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% -- премия 12% от дохода. Третья часть -- бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера. Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется бонус. При сумме дохода 200 тыс. руб. -- бонус 0,5%, при 1 млн руб. -- 2,5%. Таким образом, менеджеру выгодно продавать/закупать и больше и с большей рентабельностью.

Заработная плата административно-управленческого персонала также состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть -- оклад, при назначении и мониторинге которого мы стараемся придерживаться рыночных цен. Переменная часть -- это так называемая «переменная часть заработной платы», которая составляет примерно 20--30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по системе «удовлетворительно/не удовлетворительно». При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается.

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.

На практике разработкой методологии, принципов расчета вознаграждения и вынесением предложений на рассмотрение руководству занимается менеджер по персоналу. Финансовый директор в свою очередь должен проанализировать предложенные подходы на предмет экономической обоснованности размеров вознаграждения. Не должно возникнуть такой ситуации, когда сотрудники отдельного подразделения будут получать премию при убыточной работе компании в целом.

Финансовый менеджер моделирует дальнейшее развитие компании, в том числе и размеры (и соотношение размеров для разных категорий сотрудников) выплачиваемого вознаграждения.

На апробирование новой системы мотивации требуется время. Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения -- «считаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» -- мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы. «Перекосы» исправлять сложно, поскольку при несоответствии вознаграждения реальному вкладу сотрудника в достижение целей компании приходится пересматривать параметры (например, бонусов) в сторону их ухудшения для персонала (например, снижать бонусный процент), что оказывает сильный демотивирующий эффект.

По данным исследования, проведенного американским ученым Эдвином Локом, создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30% (при этом 10% повышения производительности труда добились 90% всех предприятий, принявших участие в исследовании).

7.4 Методика обследования организации для построения системы мотивации

Алгоритм обследования организации для построения системы мотивации включает следующие этапы:

Этап 1 Анализ стратегических целей развития корпорации

Этап 2 SWOT- анализ системы вознаграждения

Этап 3 Анализ порядка формирования действующей системы вознаграждения

Этап 4 Анализ факторов, влияющих на структуру вознаграждения

Этап 5 Анализ компенсационного пакета для разных категорий персонала

Этап 6 Анализ действующей системы дополнительных льгот и привилегий

Этап 7 Выбор системы материального вознаграждения

Этап 8 Выбор системы нематериального вознаграждения

Программа по внедрению системы вознаграждения включает:

1) Разработку положения о компенсационном пакете организации;

2) Разработку положения о социальном пакете организации;

3) Разработку тестовых методик оценки эффективности системы мотивации персонала;

4) Разработку положения о комплексной системе мониторинга персонала организации;

5) Подготовку и издание приказа о подготовке к переходу на новую систему вознаграждения;

6) Разработку положения о внедрении новой системы вознаграждения;

7) Организацию обучения менеджеров и работников;

8) Издание приказа о переходе на новую систему вознаграждения;

9) Внедрение новой системы вознаграждения.

10) Анализ и оценку эффективности новой системы

7.5 Технология формирования компенсационного пакета

Компенсационный пакет организации может включать:

1) Базовые выплаты (чаще всего оклад);

2) Дополнительные выплаты за высокие производственные результаты;

3) Премии за качественное исполнение должностных обязанностей;

4) Премии за достижение финансовых результатов;

5) Выплаты за достижение целевых показателей;

6) Бонусы за личную эффективность;

7) Доплаты за условия труда;

8) Поощрительные выплаты за лояльность.

Примерная структура компенсационного пакета показана в таблице 6.2.

Таблица 6.2. Модель формирования системы вознаграждения: структура компенсационного пакета

Цель	Привлечение персонала	Производственный результат	Должностные обязанности	Финансовый результат	Целевые показатели
Основание	Штатное расписание	Выполнение плана	Качественное выполнение должностных обязанностей	Достижение финансового результата	Достижение целей
Вид выплат	оклад	Месячная премия	Месячная премия	Годовая и квартальная премии	Выплаты (бонусы) по достижении результата
Позиция в компании
Руководитель компании	да	нет	нет	да	да
Руководитель подразделения	да	нет	да	да	да
Главный специалист	да	да	да	нет	да
Специалист	да	да	да	нет	да
Квалифицированный рабочий	да	да	да	нет	да
Разнорабочий	да	да	да	нет	да
Цель	Личная эффективность	Условия труда	Лояльность персонала	Лояльность менеджмента
Основание	Новаторство, профессиональный уровень, наставничество и др.	Сверхурочные, работа в выходные, надбавки за вредные условия	Расходы на проезд, питание, отдых; страховой полис и т.д.	Предоставление служебного транспорта, связи, страховой пакет
Вид выплат	Стимулирующие выплаты	Компенсационные выплаты	Базовый социальный пакет	Социальный пакет для VIP
Позиция в компании
Руководитель компании	нет	да	нет	да
Руководитель подразделения	да		да	нет
Главный специалист	да	да	да	нет
Специалист	да	да	да	нет
Квалифицированный рабочий	да	да	да	нет
Разнорабочий	да	да	да	нет

7.6 Технология формирования социального пакета

Социальный пакет - это всё, что помимо денежного вознаграждения предоставляется сотрудникам организацией (оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.)).

Как правило, социальный пакет состоит из двух частей:

1) то, что необходимо для продуктивной работы (Bisness tools);

2) то, что связано с удовлетворением высших потребностей (benefit)

Рис. 6.1. Структура социального пакета

Структура социального пакета представлена на рис.6.1. и в таблице 6.3.

Структура социального пакета организаций в России

Таблица 6.3.

Компании, организации

BUSINESS TOOLS

BENEFIT

Служебная

Мобильный телефон

Мед страховка

Ведомственная поликлиника

Оплата обучения (МВА, второе высшее

с.

м.с.з.

т-м.

с.

м.с.з.

т-м.

с.

м.с.з.

т-м.

с.

м.с.з.

т-м.

с.

м.с.з.

т-м.

Новолипецкий металлургический комбинат

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Wimm-Bill-Dann

+

+

+

+

+

+

World Class

+

+

Администрация Президента

+

+

+

+

+

Аппарат Госдумы

+

+

+

+

«Атон»

По служебной необходимости

+

+

+

+

+

«Ингосстрах»

+

По служебной необходимости

+

+

«Калина» («Уральские самоцветы»)

+

+

+

ОКБ Сухого

+

+

+

+

+

+

«Ренессанс Страхование»

+

+

+

+

+

+

+

+

«Роберт Бош»

+

+

+

+

+

по служеб.необх.

«Северсталь»

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

«Уралмаш-Ижора»

+

+

+

+

+

+

+

+

ЮКОС

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Сокращения: с.-для специалистов; м.с.з.-для менеджеров среднего звена; т-м.-для топ-менеджеров

Таблица 2

Компании, организации

BENEFIT

Ссуда на квартиру

Ссуда на машину

Ведомственный пансионат

Оплачиваемая путёвка

Дотации на питание

с.

м.с.з.

т-м.

с.

м.с.з.

т-м.

с.

м.с.з.

т-м.

с.

м.с.з.

т-м.

с.

м.с.з.

т-м.

Новолипецкий металлургический комбинат

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Wimm-Bill-Dann

+

+

+

+

+

+

+

+

World Class

+

+

+

+

+

+

Администрация Президента

+

+

+

+

+

+

Аппарат Госдумы

+

+

+

«Атон»

+

+

+

+

+

+

+

+

+

«Ингосстрах»

«Калина» («Уральские самоцветы»)

+

+

+

ОКБ Сухого

+

+

+

+

+

+

В зависим.от стажа

«Ренессанс Страхование»

«Роберт Бош»

После трёх лет работы

+

+

+

+

+

+

«Северсталь»

По итогам кон-курсов («Молодой руководитель» и т.д.)

+

+

+

+

+

+

«Уралмаш-Ижора»

+

+

+

+

+

+

+

ЮКОС

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Сокращения: с.-для специалистов; м.с.з.-для менеджеров среднего звена; т-м.-для топ-менеджеров

Социальный пакет - косвенное материальное стимулирование.

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров -- предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Многие психологи отмечают, что косвенное материальное стимулирование дает так называемый «коллективный эффект» -- способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование.

Тема 8.Оценка и аттестация персонала

8.1 Содержание понятий оценка и аттестация персонала

8.2 Методы и технологии оценки персонала

8.3 Порядок проведения аттестации персонала

8.4 Квалификационный экзамен

Глоссарий: оценка персонала, аттестация персонала, управление посредством постановки целей, методика 360 градусов, центр оценки персонала.

8.1 Содержание понятий оценка и аттестация персонала

Оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Цели деловой оценки персонала - желаемые результаты процесса деловой оценки персонала:

· установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места (главная цель);

· установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

· удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Оценка персонала позволяет:

· установить место сотрудника в организационной структуре в соответствии с его квалификацией;

· определить критерии и размеры оплаты труда;

· разработать программу развития сотрудника.

Различают два основных вида оценки персонала:

· отбор персонала;

· аттестацию персонала.

Исходные данные для оценки персонала:

- модели рабочих мест персонала;

- положение об аттестации кадров;

- методика рейтинговой оценки кадров;

- философия предприятия;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- штатное расписание;

- личные дела сотрудников;

- приказы по кадрам;

- социологические анкеты;

- психологические тесты.

Основные типы поведения подчиненных - варианты поведения подчиненных, которые используются руководителями в процессе оценки:

· открытость к общению;

· предшествующее положение;

· вдумчивость и точность исполнения;

· конструктивная инициатива;

· профессиональные знания;

· обучаемость и др.

Оценка, как часть процедуры отбора персонала предполагает:

- предварительное собеседование;

- анализ анкетных данных;

- наведение справок о кандидате;

- проверочные испытания, тестирование;

- медицинское освидетельствование;

- основное собеседование;

- подготовку экспертного заключения.

Аттестация персонала - процедура определения квалификации, практических...