Управление человеческими ресурсами

Состав и численность подразделений зависит от масштабов деятельности компании и степени развитости системы управления человеческими ресурсами. В современных условиях преобладают не учётные, а аналитические и организационные аспекты. В составе кадровых служб работают:

Ш психологи (в том числе специалисты по тренингу, интервьюеры, проводящие собеседование с претендентами на получение работы);

Ш специалисты по управлению и планированию карьеры;

Ш специалисты по профориентации и организационному развитию;

Ш методисты (специалисты по методам обучения) и инструкторы;

Ш специалисты по повышению квалификации;

Ш специалисты по социальному развитию (в частности - социологи);

Ш специалисты по трудовым отношениям.

Некоторые функции могут быть делегированы (переданы на аутсорсинг) специализированным консультационным организациям и учебным центрам. Например:

z подбор руководителей (хед хантинг);

z подбор временных работников;

z подбор ключевого персонала руководителей и специалистов в инфраструктурные организации (executive search firms);

z рационализация системы управления человеческими ресурсами;

z разработка и внедрение управленческих информационных систем по работе с кадрами;

z построение систем вознаграждения и социальных льгот (разработка социального пакета);

z аналитическая оценка работ и их тарификация;

z профессиональная подготовка и повышение квалификации.

Организационная структура системы управления человеческими ресурсами крупной организации представлена на рисунке 2.4. Численность служащих в этой системе в крупных организациях может составлять до 50 человек и более.

Рис. 2.4. Схема организационной структуры системы управления человеческими ресурсами на крупном предприятии

Тема 3. Кадровая политика и кадровая стратегия организации

3.1 Кадровая стратегия

3.2 Содержание кадровой политики

3.3 Требования к формированию кадровой политики

3.4 Алгоритм разработки кадровой политики

3.5 Модели кадровой политики в современных организациях

3.6 Факторы, влияющие на выбор модели кадровой политики

3.7 Результаты деятельности по разработке кадровой политики

Глоссарий: кадровая стратегия; кадровая политика; поведение работника; требования к формированию кадровой политики; модели кадровой политики; факторы, влияющие на выбор кадровой политики; культура.

3.1 Кадровая стратегия

Стратегия - 1) долгосрочный комплексный план, направленный на реализацию миссии и достижение других стратегических целей компании;

2) модель действий, направленных на достижение поставленных целей и успешную адаптацию организации к условиям меняющейся внешней среды;

3) совокупность фундаментальных или принципиально важных решений относительно целей и средств их достижения;

4) поиск соответствия между внутренними возможностями компании и средой;

5) выражение намерений компании, то есть описание желаемого результата, достигаемого путем совершения конкретных действий. Последовательность этапов реализации стратегического намерения включает общее видение того, какой должна быть компания; формулировку миссии организации; постановку стратегических целей и задач.

Кадровая стратегия - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Кадровая стратегия может быть открытой и закрытой по отношению к среде.

Открытая кадровая стратегия предполагает, что:

« организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне;

« применяется традиционный набор персонала на все должности с рынка труда при наличии у кандидата необходимой квалификации;

« используются кадровые процедуры, позволяющие удерживать квалифицированный персонал.

Закрытая кадровая стратегия:

« организация ориентируется на внутренний наем из числа своих сотрудников или их рекомендации для новых сотрудников;

« организация тщательно сохраняет такую корпоративную атмосферу, которая позволяет в отсутствие детальной регламентации процедур работы с персоналом управлять им через систему правил и норм.

Кадровая стратегия должна иметь две ключевые составляющие - стратегические цели (желаемое состояние организации и системы управления человеческими ресурсами в будущем) и план кадровых мероприятий (действий, направленных на достижение соответствия персонала задачам, соответствующим различным этапам развития организации). На основании анализа целей и плана кадровых мероприятий составляется бюджет расходов на персонал.

Основные модели стратегического управления человеческими ресурсами:

1. Модель, ориентированная на потребности компании.

2. Модель стратегического соответствия.

Модель, ориентированная на потребности компании ориентирована на поддержку конкурентной стратегии на всех уровнях:

« стратегическом - формирование кадровой политики и выработка общих целей;

« тактическом - обеспечение наличия и распределения ресурсов для выполнения стратегического плана;

« операционном - управление повседневными задачами.

Эта модель позволяет создавать и сохранять конкурентные преимущества.

Модель стратегического соответствия предполагает разработку стратегий управления человеческими ресурсами, сочетающихся с деловой стратегией организации.

Круг вопросов, очерченных этими стратегиями, включает:

· обеспечение компании необходимым персоналом;

· его обучение;

· мотивацию, системы вознаграждения;

· гибкость;

· командную работу;

· стабильные трудовые отношения.

Выработка конкретных направлений и стратегических целей управления человеческими ресурсами происходит в рамках разработки общей стратегии, что не исключает итеративного процесса (возвращения к ранее пройденным этапам).

Кадровая стратегия классифицируется как функциональная, подобно стратегиям в таких сферах, как финансы, маркетинг, производство или информационные технологии.

Различают внутреннее и внешнее соответствие.

Внешнее соответствие означает, что стратегии управления человеческими ресурсами соответствуют:

o деловым стратегиям;

o этапам развития фирмы;

o учитывают организационную динамику;

o отражают особенности организации.

Их можно классифицировать как ситуационные модели.

Соответствие деловым стратегиям означает, что разные рыночные ориентации компании вызывают потребность в разных типах людей и требуют изменений в подходах к инвестированию в человеческий капитал. Основными типами ориентации по М.Портеру являются инновации, качество и лидерство в издержках.

Соответствие фазам жизненного цикла означает, что для каждой фазы жизненного цикла организации (а именно, развития, зрелости, спада/угасания, восстановления/трансформации) должны разрабатываться соответствующие стратегии управления человеческими ресурсами. Очевидно, что у молодой развивающейся компании и у компании, вступившей в фазу трансформации, деловые стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами будут заметно отличаться.

Соответствие динамике организационных изменений означает, что стратегии развития и программы изменений, разрабатываемые на различных стадиях жизненного цикла, требуют разработки стратегий управления человеческими ресурсами, поддерживающих инициативы в таких областях, как:

o организационная культура;

o качество;

o забота о потребителе;

o организационная реструктуризация;

o реинжиниринг бизнес - процессов;

o развитие товаров/рынков;

o внедрение новых технологий и производственных систем, таких, как компьютерное интегрированное производство и производство по принципу «точно в срок».

Соответствие особенностям организации. При определении требований к стратегии управления человеческими ресурсами следует учитывать тип организации. Майлс и Сноу выделяют следующие типы организаций:

1. «защитники», ищущие стабильности и использующие строгий контроль;

2. «изыскатели», ищущие новые возможности, концентрирующиеся на непрерывном развитии и делающие ставку на гибкость;

3. «аналитики», стремящиеся совместить преимущества двух вышеупомянутых позиций «защитника» и «изыскателя».

Деловые стратегии чаще всего формулируются на языке цифр и фактов, затрагивая такие вопросы, как портфельное управление, рост, конкурентная позиция, доля рынка, гибкость и т.д.

Кадровые стратегии отражают как количественные аспекты (кадровое планирование, привлечение кадров требуемой квалификации), так и качественные (формирование приверженности, мотивация, трудовые отношения, высокая производительность труда).

При формировании вертикально интегрированных структур организации могут столкнуться с проблемой многообразия стратегических процессов, уровней и стилей. Для достижения конкурентного преимущества каждая бизнес - единица диверсифицированной корпорации вынуждена подгонять свою политику в области управления человеческими ресурсами к конкретной ситуации на товарном рынке и рынке труда, независимо от кадровой политики, проводимой в остальных бизнес - единицах корпорации.

Осуществляя финансовый контроль, центр позволяет стратегической бизнес - единице действовать самостоятельно во всем, что касается стратегического управления человеческими ресурсами (при условии, что она достигает запланированных финансовых показателей). Проблемы могут возникать в случае слияния бизнес-единиц. Ответственность за выбор кадровой политики в этом случае будет лежать на руководителях организации.

В рамках вертикальной интеграции возможны три модели разработки деловой стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами:

1. Интегрированный процесс. Стратегия управления человеческими ресурсами - одна из функциональных стратегий в рамках деловой стратегии организации. При обсуждении хода выполнения деловой стратегии человеческим ресурсам уделяется не меньше внимания, чем вопросам финансового, рыночного или операционного характера. Основной упор делается не на обсуждении конкретных кадровых вопросов (подбор кадров, эффективность работы каждого сотрудника или развитие персонала), а на организационных вопросах, связанных с людьми, распределением ресурсов, последствиями внешних и внутренних изменений, на сопутствующих целях, стратегиях, планах действий.

2. Процесс соответствия. Стратегия управления человеческими ресурсами и деловая стратегия разрабатываются параллельно, но обособленно Может состояться общая презентация и обсуждение обеих стратегий, что позволяет увязать их и получить целостную картину.

3. Изолированный процесс. Чаще всего план действий в области человеческих ресурсов разрабатывается отдельно от общего бизнес - плана (либо одновременно с ним, либо предваряя его, либо по завершению (для сопоставления)). Информация о внешней среде учитывается лишь с позиции пересмотра текущих или прошлых деловых стратегий. Полноценность стратегии управления человеческими ресурсами зависит от достаточности информации, имеющей отношение к бизнесу. Человеческие ресурсы - сфера интересов кадровых специалистов, занимающихся исключительно кадровыми вопросами.

Внутренне соответствие или горизонтальная интеграция достигается посредством разработки целостной, хорошо согласованной, совокупности взаимосвязанных и взаимоподдерживающих направлений политики и практики в области управления человеческими ресурсами. Это достигается путем использования общепринятых процессов (например, анализа компетентности), которые устанавливают общие исходные рамки и позволяют управлять эффективностью на основе определения ролей, развития персонала и систем вознаграждения. Если линейные менеджеры и менеджеры по человеческим ресурсам разделяют общие ценности по вопросам реализации кадровой политики, то вероятность внутренней интеграции повышается.

Процесс создания внутреннего соответствия основан на концепции «связывания» («принцип дополнительности», «конфигурационный способ действий») - это разработка и реализация ряда взаимосвязанных, взаимодополняющих и взаимоусиливающих практических действий в области управления человеческими ресурсами.

Поскольку производительность труда работников является одновременно функцией и способности, и мотивации, необходимо разрабатывать практические действия, направленные на усиление и той, и другой. Существует несколько способов приобретения сотрудниками необходимых знаний, умений и навыков (например, тщательный отбор и обучение), равно как и целый ряд стимулов для повышения мотивации (различные формы финансового и нефинансового вознаграждения). В большинстве моделей фигурируют такие аспекты, как:

o вовлеченность;

o тщательный отбор;

o интенсивное обучение;

o ситуационный анализ.

Опыт западных компаний показал, что усилия в области управления человеческими ресурсами дают результат, если работники достаточно мотивированы, то есть если рабочие верят, что их интересы совпадают с интересами компании и компания делает встречные инвестиции в их благосостояние. Методы гибкого производства поддерживаются связками практических действий в области управления человеческими ресурсами, направленными на повышение приверженности такими, как:

¤ гарантия занятости;

¤ оплата труда, частично привязанная к результатам;

¤ снижение статусных барьеров между менеджерами и рабочими.

Инвестиции компании в развитие навыков рабочих также вносят свой вклад в психологический контракт взаимной приверженности, что способствует росту эффективности и результативности.

3.2 Содержание кадровой политики

Существуют различные подходы к определению содержания понятия кадровая политика.

А) Кадровая политика - это система мер, направленных на регулирование трудового поведения людей и (или) его последствий.

Поведение работника - это система действий в процессе труда определенным образом мотивированная, имеющая в основе экономические интересы и обусловленная взаимным влиянием человека и экономической, правовой, а так же социально-психологической среды его функционирования.

Регулировать поведение можно, изменяя:

- институциональную и физическую среду, которая задает условия поведения (нормы, правила, регламенты, условия труда на рабочем месте);

- роль человека в организации (работник - соучастник процесса принятия решений, а не только исполнитель);

- статус человека (рядовой исполнитель - собственник; изменение разряда, категории, переход на другую должность).

Б) Кадровая политика рассматривается, как комплекс мер направленных на повышение эффективности, прибыльности и производительности.

Эффективное функционирование организации предполагает осознание всеми сотрудниками, а не только руководством, целей и ценностей организации и их участие в разработке управленческих решений, например, через организацию совета общественных представителей.

В) Кадровая политика - это принципы, цели и стратегии в области управления человеческими ресурсами на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами.

Кадровая политика характеризует достижимую степень удовлетворения потребностей персонала организации при заданных ограничениях со стороны ресурсов и среды.

Т.А. Комиссарова приводит узкое и широкое толкование кадровой политики.

Г) Кадровая политика в широком смысле - это система правил и норм (осознанных и определенным образом сформулированных), которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией компании.

Д) Кадровая политика в узком смысле слова - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Основными направлениями кадровой политики являются следующие:

1. Формирование персонала организации.

2. Политика использования персонала.

3. Выбор и разработка программы реализации стиля управления персоналом и организация горизонтальных связей.

4. Политика в области организации рабочих мест и условий труда.

5. Политика в области оплаты труда персонала.

6. Политика признания личного вклада работника.

7. Политика обучения и развития персонала.

8. Коммуникационная политика.

Признано, что существует определённая зависимость между ценностями и установками сотрудников, культурой организации, технологиями управления человеческими ресурсами и эффективностью организаций (таблица 3.1.).

Таблица 3.1.

Зависимость между установками сотрудников, организационной культурой, практикой управления человеческими ресурсами и эффективностью компаний

Факторы	Разница между компаниями (в %) по показателям
	прибыльность	производительность
Удовлетворение работой	5%	16%
Организационная культура	10%	29%
Практика управления человеческими ресурсами	19%	18%
НИОКР	8%	6%
Стратегия, технологии качество	От 1 до	3 %

3.3 Требования к формированию кадровой политики

В современных условиях требованиями к формированию кадровой политики являются:

1) Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическими целями и текущими задачами организации. Главная цель кадровой политики - обеспечение эффективности, гибкости, динамичного развития компании. Задачи кадровой политики - достижение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала; его развитие в соответствии с корпоративными задачами, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда, где расположены предприятия компании; формирование организационной культуры и мотивационной среды.

2) Кадровая политика должна вырабатываться в результате обсуждения и консультаций на разных уровнях организации.

3) Кадровая политика должна быть четко сформулирована в письменном виде и должна охватывать все направления работы с персоналом.

4) Кадровая политика должна быть гибкой, т. е. учитывать ожидания работников и их возможную динамику с учетом изменения рыночной ситуации и организации. Стабильными должны быть те стороны кадровой политики, которые ориентированы на учет интересов персонала (в первую очередь ведущих сотрудников) и имеют отношение к культуре организации.

5) Кадровая политика должна быть экономически обоснована и обеспечена необходимыми ресурсами.

6) Кадровая политика должна быть утверждена и доведена до сведения сотрудников организации.

7) Необходимо разработать технологию (алгоритм) реализации кадровой политики.

8) Необходимо увязать и объединить общей идеологией отдельные направления кадровой политики.

Эффективная кадровая политика обеспечивает:

1) своевременное укомплектование организации кадрами рабочих и специалистов;

2) необходимый уровень трудового потенциала работников;

3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, разработке программ развития персонала;

4) формирование мотивации к производительному труду;

5) рациональное использование рабочей силы в соответствии с квалификацией и подготовкой.

Препятствиями к реализации кадровой политики могут быть:

1) изменение стратегии организации и сокращение производства как реакция на изменение конкурентной среды;

2) изменение ситуации на рынке труда;

3) низкая окупаемость средств, вложенных в персонал;

4) нежелание персонала поддерживать организационные изменения;

5) непонимание собственниками и руководителями важности эффективного использования человеческих ресурсов;

6) слабое знакомство руководителей предприятий с современными концепциями управления человеческими ресурсами;

7) низкая профессиональная квалификация работников кадровых подразделений.

3.4 Алгоритм разработки кадровой политики

Этапы разработки кадровой политики представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Алгоритм разработки кадровой политики

Этапы алгоритма	Форма представления информации	Ответственные
1. Анализ ситуации и подготовка прогнозов развития.	Аналитические отчеты, обзоры, прогнозы, служебные записки.	Подразделение службы управления человеческими ресурсами, временные целевые или проектные группы, внешние консультанты.
2.Установление приоритетов, принципов, идеологии и ключевых положений кадровой политики. Прогнозирование численности и качественной структуры персонала.	Аналитические отчеты, прогнозы, справки о результатах использования, концепция кадровой политики.	Те же что и на первом этапе. За разработку концепции отвечает высшее руководство.
3. Официальное утверждение кадровой политики.	Положения, планы и программы.	Высшее руководство
4. Пропагандирование кадровой политики	Сообщение в СМИ, информационные материалы на доске объявлений.	Высшее руководство, руководители функциональных подразделений, служба управления человеческими ресурсами, проектные группы.
5. Установление каналов обратной связи, сбор мнений и предложений.	Данные интервью и анкетного опроса.	Служба управления человеческими ресурсами.

Результатом деятельности по разработке кадровой политике является свод правил, положений и стандартов регламентирующих взаимодействие организации и сотрудников.

Кадровая политика может базироваться на различных идеологических подходах, которые определяются философией менеджмента (философия контракта или общей судьбы), организационной культурой и стадией жизненного цикла организации.

Приблизительным отражением философии является деловое кредо, которое включает:

Ш Миссию компании;

Ш Цели стратегии продукт-рынок;

Ш Долгосрочные цели и политику;

Ш Принципы поведения организации;

Ш Принципы поведения сотрудников

Культура - это ценности и нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации.

Формализованная кадровая политика может состоять из следующих разделов:

1) Руководство по ведению бизнеса.

2) Зарплата и бонусы.

3) Командировочные.

4) Выходные и отпуск.

5) Процесс оценки эффективности.

6) Медицинское обеспечение.

7) Образование и обучение.

8) Гибкий рабочий день.

9) Политика открытых дверей.

10) Компенсации.

11) Проверка рекомендаций, перевод и перекупка работников.

12) Профессиональная компетентность работы.

13) Конфиденциальность.

14) Набор и прием персонала на работу.

15) Стажеры компании.

16) Сверхурочные и работа в выходные дни.

17) Разрешение на право работы и регистрация.

18) Объявления о вакансиях.

19) Несчастные случаи.

20) Что надо знать о компании.

Некоторые из разделов кадровой политики находят отражение в коллективном договоре и социальном пакете организации (пример описания одного из разделов кадровой политики современной российской организации приведён в приложении 1; методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия, утвержденные приказом Министерства экономики РФ № 118 от 01.10.97. - в приложении 2).

3.5 Модели кадровой политики

Существует пять моделей кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активно- рациональная; активно- авантюристическая.

Пассивная кадровая политика - у руководства организации нет выраженной программы действий в отношении персонала. Работа с персоналом сводится к ликвидации негативных ситуаций и их последствий. Руководство осведомлено лишь о текущей ситуации на уровне информационной справки.

Служба управления человеческими ресурсами не имеет прогноза кадровой потребности, не располагает средствами оценки персонала. Анализ кадровой информации не проводится.

Реактивная кадровая политика - руководство организации осуществляет контроль над симптомами кадровой ситуации (потребность в квалифицированной рабочей силе, мотивация к труду, наличие конфликтных ситуаций). Принимаются меры по снятию тревожных симптомов.

Служба управления человеческими ресурсами располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации.

Превентивная кадровая политика - руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации, однако не имеет целевых кадровых программ.

Служба управления персоналом организации располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации. Разрабатываются краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в персонале.

Активно-рациональная кадровая политика - руководство организации имеет качественный диагноз и обоснованный прогноз развития кадровой ситуации и располагает средствами воздействия на нее.

Служба управления человеческими ресурсами имеет средства диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Разрабатываются краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребностей в персонале.

Активно-авантюристическая политика - руководство организации не имеет качественного диагноза кадровой ситуации и обоснованного прогноза ее развития, но стремится активно влиять на нее.

Служба управления человеческими ресурсами, как правило, не располагает средствами для диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации. Разрабатывается план кадровой работы, ориентированный на достижение целей организации.

3.6 Факторы, влияющие на выбор кадровой политики

К факторам, влияющим на выбор кадровой политики, относятся:

1) Стратегия развития организации.

2) Специфика бизнеса.

3) Финансовые возможности организации, т.е. допустимый уровень издержек на управление персоналом.

4) Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложений на рынке труда по профессиям персонала в организации, условия предложения ).

5) Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов. Складывающийся уровень зарплаты.

6) Требования трудового законодательства.

7) Сложившаяся культура работы с наемным персоналом.

Кадровая политика предполагает получение не только экономического, но и социального эффекта. Она может быть ориентирована преимущественно на интересы организации (что чаще всего связано с проблемой выживания и сокращением расходов на человеческие ресурсы) либо на сбалансированность интересов работников и организации.

3.7 Результаты деятельности по разработке кадровой политики

Разработка кадровой политики осуществляется по инициативе и под общим руководством службы управления человеческими ресурсами. Линейные руководители и специалисты из других подразделений принимают участие в разработке конкретных положений и разделов политики.

Кадровая политика утверждается, как правило, высшим органом предприятия (организации).

Кадровая политика разрабатывается на определённый период и может быть изменена при изменении факторов внешней среды и стратегии развития организации.

Кадровая политика реализуется и конкретизируется в кадровой стратегии и планах по формированию и развитию кадрового потенциала. Существуют две первичные концепции управления человеческими ресурсами, которые отражают результаты деятельности по разработке и реализации кадровой политики: модель соответствия, предложенная Мичиганской школой (Фомброун и др.) и Гарвардская модель (Бир и др.).

Модель соответствия исходит из того, что кадровая политика и кадровая стратегия должны соответствовать организационной стратегии. При этом цикл управления человеческими ресурсами включает четыре типовых процесса:

1) Отбор - поиск оптимального соответствия человеческих ресурсов различным видам работ.

2) Оценка - управление эффективностью

3) Вознаграждение - наименее эффективно и корректно используемый управленческий инструмент. Вознаграждение должно производиться на основе как краткосрочных, так и долгосрочных результатов труда работников, поскольку компании необходимо результативно и эффективно работать в настоящем, чтобы достичь успеха в будущем.

4) Формирование высокоэффективных сотрудников и развитие кадрового потенциала.

Фомбрун и соавторы предложили связать организационную стратегию и кадровую политику посредством создания качественных баз данных по человеческим ресурсам, стимулирования менеджеров высшего звена к тщательной проработке вопросов в области управления человеческими ресурсами и оценки вклада кадровой службы в стратегическую, административную и оперативно-хозяйственную деятельность организации.

Гарвардская модель предполагает полную осведомленность менеджеров высшего звена о желаемой степени вовлечённости сотрудников в организационный процесс, о требуемых условиях для их обучения и развития и о том, какие принципы и методы управления человеческими ресурсами могут способствовать достижению этих целей. «Без основополагающей идеологии или стратегического видения - факторов, обусловленных деятельностью исключительно менеджеров высшего звена, - управление человеческими ресурсами рискует остаться лишь набором разрозненных действий людей, каждый из которых будет руководствоваться своей собственной привычной практикой». Изменения, происходящие в современном мире, привели к осознанию необходимости нового подхода к управлению людьми - подхода, рассчитанного на долгосрочную перспективу, а также к необходимости воспринимать людей как потенциальные активы или человеческие ресурсы, а не как переменные затраты. Отличительными характеристиками системы управления человеческими ресурсами в гарвардской модели являются следующие:

1) Линейные менеджеры возлагают на себя больше ответственности за работу по согласованию организационной стратегии с кадровой политикой.

2) Кадровая служба руководствуется миссией создания такой политики, которая определяла бы развитие внутренне интегрированной системы кадровой деятельности.

На рис. 3.1. представлена Гарвардская модель в изложении Бира и соавторов.

Рис.3.1. Гарвардская модель управления человеческими ресурсами

Результаты деятельности по разработке кадровой политики можно разделить на две группы.

Первая группа:

1) Высокая степень приверженности - поведенческая приверженность процессу реализации поставленных целей и установочная приверженность, выраженная в четкой идентификации работников с компанией.

2) Согласованность (стратегическая интеграция) - способность организации сочетать задачи управления человеческими ресурсами со своими стратегическими планами, добиваясь полной внутренней согласованности различных аспектов управления человеческими ресурсами, а также предоставление линейным менеджерам возможности для внедрения системы управления человеческими ресурсами в процесс принятия ими решений.

3) Эффективность затрат на управление человеческими ресурсами и высокая степень качества поставляемой компанией продукции (услуг), что напрямую связано с управлением персоналом, инвестициями в повышение качества труда и развитием работников.

Вторая группа:

1) Личное благополучие.

2) Организационная эффективность и гибкость (функциональная гибкость и наличие адаптивной организационной структуры, способствующей реализации инноваций).

3) Общественное благосостояние.

Согласно Боксаллу, преимуществами Гарвардской модели являются:

1) Признание и согласование широкого диапазона интересов различных заинтересованных сторон.

2) Признание важности компромиссов как скрытых, так и явных между интересами собственников организации и интересами её работников, равно как и между интересами различных заинтересованных сторон.

3) Расширение контекста управления человеческими ресурсами с включением в него аспектов «усиления влияния работников», совершенствования организации труда, оптимизации стиля управления.

4) Акцент на приоритетности активного стратегического выбора и признания влияния внешних и внутренних факторов (политических, экономических, технико- технологических, социально - культурных) на процесс выбора стратегии.

Таким образом, принципы кадровой политики должны согласовываться со стратегическим управлением и служить укреплению или позитивному изменению организационной культуры, характеризующейся отношением к человеческим ресурсам как к ценности вообще и как к источнику конкурентного преимущества в частности. Наиболее эффективного использования кадровой политики можно достичь путем взаимного согласования отдельных её элементов, что должно способствовать усилению приверженности и, как следствие, укреплению желания работников действовать гибко в интересах адаптивной компании, стремящейся достичь совершенства.

Тема 4. Кадровое планирование

4.1 Содержание понятия и цели кадрового планирования

Алгоритм кадрового планирования.

4.2 Типы потребностей в персонале

4.3 Методы кадрового планирования

4.4 Современные методы оптимизации деятельности по кадровому обеспечению (аутсорсинг, инсорсинг, аутстаффинг, краудсомрсинг, лизинг персонала, прекаризация)

Глоссарий: кадровое планирование, ротация, аутсорсинг, инсорсинг, аутстаффинг, краудсомрсинг, лизинг персонала, прекаризация

4.1 Содержание понятия кадровое планирование

Кадровое планирование - это определение качественной и количественной потребности в персонале.

Цели кадрового планирования:

1) Кадровое обеспечение достижения стратегических целей компании;

2) Эффективная организация работы с персоналом:

а) в краткосрочном периоде (комплектование персонала, оптимизация его структуры, соответствие с изменением задач, организационной структуры управления, условий контракта;

б) в долгосрочном периоде (развитие персонала);

3) Эффективная организация работы, служба управления человеческими ресурсами;

4) Мотивация повышения производительности.

Кадровое планирование - это одна из функций управления человеческими ресурсами, направленная на согласование интересов работодателей и работников.

Планирование персонала осуществляется в 3 этапа.

1 этап - разработка прогнозов потребности в кадрах (количественные и качественные потребности с учетом фактора времени).

2 этап - оценка структуры персонала и состояние рынка труда.

3 этап - разработка мероприятий по кадровому обеспечению (повышению квалификации, по высвобождению, ротации кадров).

Ротация - это последовательное перемещение работников по вертикали и горизонтали, связанные с повышением в должности или изменении статуса работника как специалиста.

Кадровое планирование осуществляется как сверху, так и снизу.

Цель планирования сверху - формирование команды процесса или проектной группы, оптимизация кадрового потенциала.

Цель планирования снизу - создание условий для закрепления в организации молодых, перспективных специалистов и выхода их на более высокие управленческие посты в наиболее продуктивном обществе.

Планы по персоналу должны быть увязаны с другими планами компании.

4.2 Типы потребностей в персонале

Различают следующие виды потребностей в персонале:

1) Нормативная потребность определяется исходя из общего количества рабочих мест с учетом степени их загрузки в условиях работы организации на полную мощность. Нормативная потребность определяется на момент создания организации или осуществления организационных изменений.

2) Чистая потребность (определяется на заданный период) - это количество заполненных рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке в течение месяца, квартала, года. Чистая потребность определяется как отклонение от нормативной потребности под воздействием изменения загрузки фактической квалификации и других факторов.

3) Валовая потребность (на период) - это количество работников необходимых для обеспечения жизнедеятельности организации при планируемой загрузке. Валовая потребность определяется как отклонение от чистой потребности вследствие болезни, текучести кадров, нарушения трудовой дисциплины.

4) Общая потребность предприятия в рабочих кадрах определяется как отношение объема производства к выработке на одного рабочего.

Общая потребность в специалистах и служащих определяется как сумма численности имеющихся специалистов и данной потребности в специалистах и служащих.

5) Дополнительная потребность возникает в связи с сезонными колебаниями численности, с текучестью кадров, с расширением, с развитием, с естественным выбытием, частичной заменой. Это разность между общей потребностью и наличием персонала на начало расчётного периода.

Виды оценки потребности в персонале: количественная, качественная и временная.

Оценка производится с учетом стратегических и тактических планов, требование технологических и с учетом потребности развития.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная про-грамма, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост производительности труда и 4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим (оперативным) и долговременным (перспективным).

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч -- базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП -- дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП -- объем производства;

В -- выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся от-дельно по следующим категориям:

* рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

* рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и тру-доемкости работы, норм численности персонала, трудоем-кости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

* ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

* обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

* руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) -- это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А_пл -- А_баз

где А_пл и А_баз -- общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А_пл * К_в ,

где К_в -- коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 -- 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимаю-щих должности специалистов и руководителей (оценка демогра-фических показателей кадрового состава, учет смертности, ...);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производ-ства применяют метод расчета исходя из коэффициента насы-щенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого по-казателя потребность в специалистах будет выглядеть следую-щим образом:

А = Ч_р * К_н,

где Чр -- среднесписочная численность работающих;

К_н -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

4.3 Методы кадрового планирования

1) Экстраполяция, т. е. перенос текущей ситуации на будущее с учетом потенциального изменения производственных показателей. Недостатки метода определяются использованием в краткосрочном периоде и в условиях мало меняющейся среды.

2) Скорректированная экстраполяция - учитывает изменение в соотношении факторов определяющих потребность в персонале (производительность труда, изменение на рынке рабочей силы, изменение цен.)

3) Метод экспертных оценок основывается на мнении внешних консультантов или руководителей подразделений на предприятии.

4) Метод Дельфи - основан на экспертных оценках с использованием специально разработанного опросника.

5) Компьютерные модели используются для перспективного прогнозирования и планирования человеческих ресурсов. Сложность использования состоит в получении достоверной информации о предстоящих изменениях среды.

4.4 Современные методы оптимизации деятельности по кадровому обеспечению (аутсорсинг, инсорсинг, аутстаффинг, краудсомрсинг, лизинг персонала, прекаризация)

Каждому предприятию, независимо от этапа жизненного цикла, необходимо постоянно анализировать функции, выполняемые персоналом, с целью рассмотрения возможности передачи их другому исполнителю - целиком и частично, на продолжительный срок и на короткий период времени. Для многих компаний это способ выживания, сокращение затрат и снижение себестоимости продукции. Для решения этих задач в современных условиях используются такие методы, как кадровый аутсорсинг, инсорсинг, аутстаффинг, краудсорсинг, лизинг персонала, прекаризация.

Аутсомрсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) -- передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

Кадровый аутсорсинг - это предоставление персонала нашей компании в аренду с возможностью последующего перехода на постоянную работу в штат Вашей компании.

Причины использования кадрового аутсорсинга:

· Формальные ограничения по найму постоянного персонала (лимит штатного расписания);

· Отпуска и болезни сотрудников;

· Оптимизация административной нагрузки;

· Продление испытательного срока;

· Сезонность производственных процессов.

Преимущества кадрового аутсорсинга:

Административные преимущества:

· Оперативное изменение фактического количества работающих сотрудников;

· Отсутствие кадрового делопроизводства и бумажной работы;

· Испытание новых сотрудников без оформления трудовых отношений с ними;

· Возможность оперативного выхода на региональные рынки;

· При наличии в данном секторе бизнеса профсоюзов или иных формальных и неформальных объединений - отсутствие проблем с ними;

· Оперативное регулирование численности персонала на отдельных проектах;

· Отсутствие вынужденных простоев в работе.

Экономические выгоды:

· Сохранение или получение статуса малого предприятия;

· Ведение упрощенной системы налогообложения, использование налоговых льгот;

· Перераспределение статей бюджета (зарплата - услуги);

· Уменьшение затрат на компенсационный пакет;

· Повышение инвестиционной привлекательности предприятия в виде улучшения показателя выработки в расчете на одного сотрудника;

· Снижение административных расходов, связанных с персоналом.

Правовые преимущества:

· Снятие большей части юридической ответственности за персонал;

· Отсутствие формальных обязательств по трудовым отношениям с сотрудниками;

· Отсутствие решения трудовых споров в суде;

· Отсутствие социального блока обязательств работодателя;

· Вы приобретаете квалифицированного посредника - консультанта в отношениях с трудовой и налоговой инспекциями;

· Возможность обойти списочные ограничения штатного расписания.

По мнению специалистов Института аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), аутсорсинг бизнес-процессов является динамично развивающимся видом оптимизации деятельности предприятий, причем наибольший рост наблюдается в сфере финансов и бухгалтерского учета. Статистика, собранная в 1997 году Американской ассоциацией менеджмента, показала, что уже тогда 20 % из числа 600 опрошенных фирм передали на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 80 % -- часть административных функций.

В соответствии с заявлениями многих поставщиков услуг аутсорсинга, внешнему исполнителю могут быть переданы практически любые функции предприятия. На практике, наиболее распространенными формами реализации аутсорсинга в России является передача следующих функций:

· бухгалтерский учет и расчет налогов;

· юридическое обеспечение деятельности;

· расчет заработной платы сотрудников;

· управление персоналом;

· информационные системы и управление базами данных;

· маркетинговые коммуникации, реклама и связи с общественностью;

· вопросы экономической и информационной безопасности;

· управление логистикой и доставкой;

· производство;

· сборка и тестирование;

· уборка (клининг) и обслуживание;

· управление транспортом, его техническое обслуживание и ремонт (воздушные и морские суда, автомобильный, железнодорожный транспорт);

· аутсорсинг офисной печати, управление офисной печатью;

· обеспечение функционирования офиса;

· переводческие услуги;

· транспортные услуги;

· обеспечение безопасности.

Примерами компаний, предоставляющих услуги по набору и найму персонала являются различные кадровые агентства. Поставщиков комплексных услуг аутсорсинга в сфере управления персоналом и кадрового администрирования в России значительно меньше.

Инсорсинг (Insourcing) - дополнительное использование внутренних ресурсов компании. Инструменты инсорсинга: введение новых обязанностей, установление стандартов деятельности, рациональное использование помощи со стороны; соотнесение успехов сотрудников с планом.

Инсорсинг -- разновидность аутсорсинга, при которой в качестве исполнителя выступает дочернее или аффилированное юридическое лицо.

В ходе реализации проекта по инсорсингу потребуется осуществить следующие основные действия:

· разработать экономическую модель;

· проработать правовые аспекты деятельности инсорсера;

· зарегистрировать соответствующее юридическое лицо -- инсорсера, получить необходимые лицензии и разрешения;

· разработать каталог услуг, схему их тарификации и систему тарифов;

· подготовить типовые договоры и соглашения по уровню сервиса (SLA);

· провести инвентаризацию и передачу инсорсеру ИТ-активов;

· спланировать организационно-штатную структуру инсорсера и осуществить перевод сотрудников;

· создать службу (службы) заказчика в компании-заказчике;

· спланировать бюджет проекта по переходу на инсорсинг;

· спланировать годовой бюджет инсорсера;

· перезаключить договоры с внешними поставщиками и провайдерами;

· заключить договоры между инсорсером и компанией-заказчиком.

Инсорсинг предполагает создание собственных автономных структурных единиц (компаний), оказывающих специализированные услуги, как подразделениям предприятия, так и внешним контрагентам. Обычно отбирают стандартные, общие для нескольких подразделений оперативные процессы и поручают выполнять их автономному центру совместного обслуживания; за оказанные подразделениям компании услуги он взыскивает с каждого из них плату, пропорциональную объему услуг. Чаще всего инсорсинг применяют для процессов, связанных с финансами (обработка затрат, начисление заработной платы), трудовыми ресурсами (ведение трудовых записей работников, тренинги) и информационными системами (системная поддержка, обучение).

Аутстаффинг (англ. out -- «вне» + англ. staff -- «штат») -- привлечение компанией внештатного специалиста (фрилансера), имеющего соответствующие знания, профессиональные навыки и опыт на время выполнения определённого проекта, а также с целью уклонения от соблюдения требований трудового законодательства. Под аутстаффингом часто понимают вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-провайдер. Однако это понимание противоречит изначальному смыслу понятия и может повлечь за собой конфликт с территориальным управлениями ФНС и внебюджетных фондов РФ. Аутстаффинг возник в западных странах в 1970-е годы во время экономического спада. В России спрос на него возник после кризиса 1998 года^[1].

Различие понятий «аутсорсинг» и «аутстаффинг»: аутсорсинг -- это передача ранее самостоятельно реализуемых компанией функций внешней компании-исполнителю, специализирующейся на реализации таких функций (например, услуги колл-центров, клининговых компаний, юридических и бухгалтерских компаний, компаний по приготовлению и доставке обедов в офис и т. д.). Аутстаффинг предполагает передачу не функций, а конкретных работающих в компании сотрудников. При этом эти сотрудники оформляются в штат сторонней организации, а фактически работают на прежнем месте и выполняют прежние функции.

Компания-аутстаффер предоставляет сотрудников требуемой квалификации и несет ответственность за качество выполняемых персоналом услуг, если качество клиента не устраивает, персонал будет заменен на другой требуемой квалификации.

Преимущества аутстаффинга:

· снижение нагрузки на кадровую службу;

· сокращение расходов на содержание персонала;

...