Управление человеческими ресурсами

1. Категория персонала и перечень требований, выдвигаемых к кандидату;

2. Положение специалиста в организационной структуре организации (поле деятельности и принятия решений данным специалистом в организации);

3. Сроки поиска специалиста.

Критерием выбора отдельных форм привлечения служит экономическая целесообразность: на единицу затрат при каждом варианте привлечения должен приходиться максимальный эффект. На практике зачастую оценку производят, сравнивая только валовые затраты на каждый вариант такого привлечения.

Многие компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников, так как часто сталкиваются с тремя основными проблемами:

· политикой компаний, направленной на приостановление развития новых приоритетных направлений;

· высокой текучестью высококвалифицированных кадров вследствие изменения компенсационной политики компаний;

· сокращением штата и бюджетной статьи расходов на персонал Головными офисами компаний при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов.

К лизингу персонала прибегают в следующих случаях:

1. Привлечение высококвалифицированных специалистов в области бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, где существуют специализированные компании, предоставляющие такие услуги.

2. Временное привлечение сотрудников в случае наступления отпускного периода при условии, что специалистов в компании никто из штатных сотрудников заменить не может.

3. Желание компании минимизировать свои налоговые потери при исчислении фонда оплаты труда и упростить процедуру взаимоотношений между компанией и привлеченными специалистами.

4. Создание регионального филиала отечественной компании или представительства иностранной компании.

Существует два вида услуг в области кадрового лизинга:

1. предоставление во временное пользование отдельных специалистов;

2. формирование штата организации.

Аренда специалистов - это основная статья дохода зарубежных компаний, специализирующихся на трудоустройстве. При этом охвачены практически все категории персонала, за исключением высшего управленческого звена. В России наиболее вероятен лизинг персонала следующих категорий:

1. офисный персонал;

2. персонал департамента продаж;

3. технический персонал;

4. рабочие.

Схема формирования лизингового штата кадровым агентством-лизингодателем:

Шаг 1. Лизингодатель отбирает специалистов согласно требованиям лизингополучателя. Под заказ специалистов на лизинг работают в основном отечественные агентства, тогда как за рубежом кадровые агентства создают в соответствии с потребностями рынка штат лизинговых сотрудников, независимо от наличия конкретного заказа на данный момент. Очень важны приемлемость для кандидата такой необычной формы занятости, соответствие работы на лизинговых началах карьерному плану специалиста.

Шаг 2. После согласования кандидатур с лизингополучателем (или лизингодателем, если штат формируется на будущее) специалисты принимаются в штат лизингодателя и становятся полноправными, постоянными сотрудниками кадрового агентства.

Кадровое агентство знакомит нового сотрудника с трудовым договором и с этическим кодексом лизингового специалиста, который разработан кадровым агентством и регламентирует этическую сторону лизинговой сделки.

Шаг 3. Высококвалифицированные специалисты предоставляются лизингополучателю для выполнения оговоренных функций в течение согласованного срока.

Схема взаимодействия лизингодателя и лизингополучателя для удовлетворения временной потребности в персонале с помощью лизинговых отношений.

Этап 1. Определение проблемной ситуации лизингополучателя и конкретной потребности в рабочей силе (квалификация специалистов, их состав и сроки использования).

Этап 2. Выбор конкретного варианта лизинговой схемы для лизингополучателя. На этом этапе согласовывается договор, где определяются условия лизинга, в частности оклад специалиста, а также комиссионные агентства (обычно до 20 - 30% оклада специалиста, а иногда и выше). Одним из важнейших пунктов лизингового соглашения является объем работ, который должен выполнить специалист качественно и в установленные сроки. Кадровое агентство гарантирует лизингополучателю качество выполнения работ, а также нераспространение любой деловой информации, получаемой специалистом в течение работы в организации. Также определяются критерии оценки выполнения работ специалистом, работающим в исполнение лизингового договора.

Этап 3. Подбор персонала для лизинга, если в этом есть необходимость. Если персонал предоставляется из уже сформированного лизингового штата кадрового агентства, то такой потребности нет.

В редких случаях, как правило, из-за необходимости формальных сокращений, уже имеющийся персонал переводят из штата лизингополучателя в штат лизингодателя, а затем лизингодатель возвращает тех же специалистов на договорных отношениях лизинга лизингополучателю.

Этап 4. Документальное оформление лизингодателем трехсторонних лизинговых отношений с лизингополучателем и специалистами.

Этап 5. Кадровое агентство следит за тем, чтобы у лизингополучателя специалист выполнял только работу, соответствующую его квалификации, и в объемах, оговоренных лизинговым контрактом. Конфликты и трудовые споры, возникающие между лизингополучателем и наемным сотрудником, решает кадровое агентство.

Схема договорных отношений при лизинге персонала.

Договор 1. Договор на лизинговое обслуживание компанией - лизингодателем, оказываемое для лизингополучателя. В нем указываются характеристики персонала, количество сотрудников, срок лизинга, оклад специалистов, уровень комиссионных, а также критерии качественного выполнения указанного объема работ.

Договор заключается на определенный срок и продлевается на следующий период, если от лизингополучателя не поступило уведомление о прерывании договора за 15 дней до истечения указанного срока. Сумма вознаграждения за лизинговое обслуживание формируется из таких частей: фонда оплаты труда сотрудника; лизингового вознаграждения лизингодателя.

Оплата производится ежемесячно в сроки, установленные договором. Договор ежемесячно закрывается актом выполненных работ.

Договор 2. Лизингодатель заключает трудовой контракт со специалистом. В отдельных приложениях может указываться перечень работ, выполнение которых оговорено с лизингополучателем.

Если до получения заказа лизинговый специалист не состоял в штате кадрового агентства и был найден под конкретный заказ, с ним может заключаться срочный трудовой контракт. Он предусматривает срочный характер (на период лизинга) и продлевается ежемесячно. Основание для продления контракта - уведомления лизингополучателя, основание для прерывания трудового контракта - окончательное закрытие актом Договора 1.

Договор 3. Для категорий специалистов, которые являются материальноответственными лицами, заключается договор о материальной ответственности. В нем указывается, что при исполнении Договора 1 сотрудник получает в распоряжение товарно материальные ценности, ответственность за которые возлагается на сотрудника Исполнителя Договора 1.

Порядок финансовых расчетов:

1. Поток А. Согласно акту выполненных работ и выставленному счету лизингополучатель оплачивает лизингодателю сумму, порядок формирования которой описан выше.

2. Поток Б. После получения средств лизингодатель выплачивает заработную плату сотрудникам, находящимся в лизинговых отношениях.

Ппредставленная схема корректируется и принимает разнообразные формы в зависимости от конкретной ситуации, а также учитывая отдельные профессиональные группы специалистов.

Например, при кратковременном лизинге лизинговые отношения можно оформить с помощью договоров подряда или временной командировки специалиста.

В работе лизингового работника могут случаться простои, связанные с отсутствием спроса на лизинговых специалистов определенной категории. В таких случаях кадровое агентство, учитывая уровень квалификации лизингового специалиста, уровень оплаты, а также возможность побочной занятости, решает в индивидуальном порядке вопрос о компенсации простоя.

За рубежом кадровые агентства не ограничиваются набором готовых специалистов в лизинговый штат, а взращивают собственный лизинговый потенциал. Такие агентства отбирают талантливую молодежь, инвестируют в нее средства, с тем, чтобы со временем сдать их в аренду компаниям, нуждающимся в высокопрофессиональных специалистах. Сдача собственных молодых специалистов по временным контрактам в лизинг приносит значительные доходы.

Развитие кадрового лизинга в России тормозится вследствие несовершенства законодательной базы, а также нестабильности спроса на высококвалифицированных специалистов при условии временного их привлечения.

Трудовое законодательство Российской Федерации не предусматривает лизинговых отношений в сфере найма рабочей силы. Таким образом, проблемами, являются урегулирование вопросов получения производственных травм лизинговыми специалистами при выполнении служебных обязанностей, а также использование ими товарно-материальных ценностей.

Развитию кадрового лизинга препятствует непрозрачность подавляющего большинства компаний, когда любая информация считается конфиденциальной.

Лизинг персонала в России позволит многим компаниям подойти взвешенно к решению вопроса об оптимальном использовании персонала в деятельности организации.

Прекаризация (от англ. precarious и латинского precarium -- сомнительный, опасный, рискованный, негарантированный, нестабильный, стоящий на песке) -- (правовая) дерегуляция трудовых отношений и одновременный демонтаж социальных гарантий, направленные на повышение интенсивности труда и увеличение принуждения к труду. В России под прекаризацией понимают негарантированную занятость или нетипичную занятость.

Превращение ранее гарантированных трудовых отношений в существенно негарантированные и незащищенные (прекаризация) включает такие виды занятости, как подрядная работа, трудовой контракт на ограниченный срок, занятость на неполное рабочее время при малых или вообще отсутствующих социальных гарантиях, мнимо самостоятельный труд, работа по вызову и т.д. По сути прекаризация - это особо циничная форма найма рабочей силы широко распространившаяся в последние годы. Прекаризация - это снятие ответственности с капитала за персонал, который ему приносит прибыль. Подверженных прекаризации работников стали даже называть прекариатом. Наиболее болезненно прекаризация сказалась на профсоюзах. Их численность упала в разы.

К прекаризации также можно отнести аутстаффинг и лизинг персонала, когда специализированная коммерческая фирма (агентство занятости) нанимает в свой штат работников, временных или постоянных, исключительно для выполнения заказов на услуги этих работников.

Тема 5 Комплектование штатов и адаптация новых работников

5.1 Алгоритм подбора персонала.

5.2 Мониторинг рынка рабочей силы.

5.3 Виды отбора персонала.

5.4 Критерии отбора.

5.5 Алгоритм отбора кадров.

5.6 Современные способы привлечения персонала.

5.7 Психологический контракт.

5.8 Методы отбора.

5.9 Эффективность процесса поиска и отбора кадров.

5.10 Адаптация новых работников.

Глоссарий: подбор персонала, отбор персонала, внешний и внутренний отбор, мониторинг рынка рабочей силы, рекрутинг, психологический контракт

5.1 Алгоритм подбора персонала

Подбор персонала - это процесс создания базы данных о работниках необходимой квалификации для удовлетворения потребности организации в человеческих ресурсах.

Отбор персонала - это процесс выбора кандидатов с необходимыми для занятия конкретных должностей знаниями, навыками и личными качествами.

Алгоритм подбора персонала включает следующие этапы:

1) планирование потребности в персонале;

2) мониторинг рынка рабочей силы;

3) оформление заявки менеджером и представление ее в отдел кадров;

4) уточнение требований к кандидату;

5) поиск внутри компании;

6) поиск вне компании;

7) отбор сотрудников;

8) оценка эффективности и корректировка потребности в персонале.

Процесс подбора персонала можно проиллюстрировать схемой (рис.5.1.).

Рис.5.1. Процесс подбора персонала

5.2 Мониторинг рынка рабочей силы

Мониторинг рынка рабочей силы предполагает анализ кадровой ситуации в регионе, городе и в районе.

Процесс анализа осуществляется поэтапно:

Этап 1: выделение сегментов рынка рабочей силы, то есть основных профессионально-возрастных групп. Например:

1) молодые работники (начало карьеры современной профессии - логист, маркетолог).

2) работники среднего возраста (руководители);

3)работники старшего возраста;

4) однородные по возрасту мало мобильные работники (люди свободных профессий, ремесленники);

5) разновозрастная группа работников с мало перспективными профессиями.

Этап 2: Анализ регионального рынка профессий:

1) работники не физического труда (два слоя):

а) высший слой - управляющие и оптовая торговля;

б) низший слой - клерки, розничная торговля.

2) работники физического труда:

а) высший слой - квалифицированные работники;

б) низший слой - станочники, обслуживающий персонал.

3) фермеры и сельскохозяйственные рабочие.

Анализ осуществляется по направлениям:

- анализ уровня оплаты труда по категориям;

- оценка уровня занятости по категориям.

Этап 3: Сбор информации по учебным заведениям.

- уровни учебных заведений;

- специализация;

- объемы выпуска;

- оценка качества подготовки.

Этап 4: Оценка демографической ситуации и демографический прогноз.

- численность населения;

- возрастная структура региона;

- оценка естественного прироста населения;

- уровень рождаемости (на 1000 жителей);

- уровень миграции (численность миграции).

Этап 5: Анализ национальных и культурных особенностей рынка.

- традиционные виды профессиональной деятельности;

- особенности образа жизни;

- свобода в выборе профессии;

- средний возраст начала трудоспособности;

- средний возраст создания семьи;

- традиции в семейной жизни (работает ли жена, количество детей)

5.3 Виды отбора

Отбор может быть внутренний и внешний.

Внутренний отбор предполагает заполнение вакансий за счет работников организации, например: за счет кадрового резерва.

Внешний отбор или рекрутинг - это заполнение вакансий за счет кандидатов со стороны.

Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего отбора показаны в таблице 5.1.

5.4 Критерии отбора персонала

Существует четыре группы критериев отбора:

1. Критерии деятельности. Они могут останавливаться на основе должностной инструкции, которая определяет содержание работы, права, обязанности, ответственность.

Таблица 5.1.

Преимущества и недостатки внутреннего и внешнего отбора

2. Критерии качества (требуемые результаты служебной деятельности и условия работы.)

3. Социально-демографический критерий, т.е. пол, возраст, состояние здоровья, образование, профессиональный опыт.

4. Психологические критерии (профессионально важные психологические качества).

Обычно требования организации к кандидату связаны со следующими характеристиками:

- пол и возраст;

- другие демографические характеристики - место проживания, обеспеченность жильем, семейное положение, наличие детей;

- образование (основное и дополнительное);

- специальные навыки (владение иностранным языком, знание компьютерных программ, отсутствие медицинских противопоказаний, отсутствие отклонений в психике, общее состояние здоровья);

- психологические характеристики (конфликтность, уровень интеллекта, лидерские качества);

- деловые и моральные качества (ответственность, инициативность, настойчивость и честность).

5.5 Алгоритм отбора кадров

Алгоритм отбора кадров включает следующие этапы:

Этап 1. Поиск претендентов. Внешние источники информации - реклама в СМИ, в Интернете, на стендах службы занятости, контакты с учебными заведениями, кадровыми агенствами, личные контакты и др. источники. Внутренние - работники организации и их родственники, друзья и знакомые, бывшие сотрудники и бывшие кандидаты.

Этап 2. Сбор предварительной информации от кандидатов. Собеседование в виде анкетированного опроса или интервью, заполнение стандартной формы сведения о кандидате, прием резюме и рекомендаций.

Этап 3. Проверка информации полученной от кандидатов. Информация с прежнего места работы и учебы, проверка рекомендаций и сведений приведенных в резюме.

Этап 4. Оценка кандидата. Могут использоваться личностные вопросники, тесты интеллектуальных способностей, тесты на оценку специальных способностей и уровня профессиональных знаний, групповые методы отбора, решение проблемных ситуаций.

Этап 5. Серия последовательных интервью с руководителем подразделения, где имеется вакансия.

Этап 6. Принятие решения о зачислении на работу.

Стандартная форма «Сведения о кандидате» содержит следующие разделы:

- Ф.И.О. , возраст, семейное положение, домашний адрес;

- образование;

- место работы, рабочий опыт и достижения, причины увольнения;

- дополнительные сведения: навыки работы с оргтехникой, знание иностранных языков, увлечения, контактные телефоны;

- телефон человека, дающего рекомендации.

5.6 Современные способы привлечения персонала

В современных условиях используются возможности СМИ, а так же возможности кадровых агентств специализирующихся на поиске и отборе кадров. Рекрутинговые агентства предоставляют 3-5 кандидатов полностью соответствующих требованиям, они дают гарантию от 1 до 6 месяцев (стоимость услуги от 10 до 40% годового оклада).

Причины обращения к рекрутинговой компании:

1) необходимость единовременного набора большого количества специалистов;

2) сжатые сроки;

3) нужен уникальный специалист с уникальными характеристиками;

4) звонки от кандидатов мешают основному бизнесу;

5) в компании нет квалифицированных специалистов по отбору;

6) компания не желает привлекать к себе внимание;

7) Интернет как средство привлечения персонала:

- относительная дешевизна,

- высокая скорость распространения информации,

-удобство представления информации (есть универсальные специализированные сайты, опубликованные резюме специалистов, советы по поиску и отбору, представительство государственной службы занятости и рекрутинговых компаний).

Процесс отбора позволяет передать кандидатам важную информацию об организации:

1. возможности удовлетворения социальных потребностей (уважение, самооценка, самореализация и др.);

2. возможности проявления ответственности, самостоятельности (существующий стиль организации);

3. доминирующие ценности и нормы поведения (поощряется ли творчество, инициатива, взаимопомощь, подозрительность, недоверие к работникам);

4. данные об имидже организации (её репутации):

z стабильный бизнес;

z развивающаяся организация с большими перспективами в будущем;

z в обществе есть некоторое недоверие к организации, к её перспективам;

z организация находится в критическом состоянии.

5.7 Психологический контракт

Как организация, так и работник имеют по отношению друг к другу встречные требования и ожидания.

Требования со стороны организации:

1) ежедневное, добросовестное выполнение порученной работы;

2) лояльность по отношению к организации;

3) инициативность и творческое отношение к делу;

4) принятие правил и норм поведения действующих в организации;

5) эффективная работа;

6) готовность к обучению и развитию;

7) мобильность.

Требования со стороны потенциальных кандидатов:

1) получение дохода позволяющего поддержать привычный уровень жизни членов семьи;

2) заниматься делом хорошо знакомым по личному опыту;

3) выполнять разнообразную и сложную работу;

4) работать с людьми, готовыми оказать помощь;

5) видеть ощутимые результаты своей деятельности;

6) работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться жизненными благами и возможностями;

7) ощущать уверенность в завтрашнем дне, профессионально совершенствоваться, осваивая новые методы и технологии работы и т.д.

8) следовать привычкам и сложившемуся образу жизни;

9) ощущать уверенность в завтрашнем дне;

10) удовлетворять новые материальные запросы;

11) заслуживать уважение своей работой;

12) работать в хорошем коллективе, ощущая себя его частью;

13) сохранять и исполнять профессиональный опыт и способности, пополнять профессиональные знания;

14) осваивать современные методы и технологии работы.

Психологический контракт содержит взаимные ожидания сторон и способен реально влиять на поведение работника. Отклонение от условий контракта может вызывать следующие реакции:

1) со стороны работника:

- увольнение или поиск нового места работы;

- снижение рабочих показателей;

- ухудшение трудовой дисциплины;

- снижение удовлетворительности работы.

2) со стороны организации:

- увольнение работника;

- понижение в должности;

- пересмотр условий труда и уровня оплаты;

- лишение льгот;

- отказ в продвижении по служебной лестнице.

5.8 Методы отбора

Комплексная система отбора включает следующие методы:

1) анализ информации о кандидатах на основе резюме стандартной формы, оценки результатов интервью;

2) сбор информации о кандидате из других источников;

3) личностные опросники;

4) тесты;

5) групповые методы отбора;

6) экспертные оценки;

7) решение проблем;

8) собеседование или интервью.

Не один из методов не дает исчерпывающей информации о кандидате.

Личностные опросники позволяют оценить коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, самоконтроль, эмоциональная устойчивость, самооценку, склонность к лидерству и др.

Наиболее часто используются 16-факторный опросник Кеттелча, MMPI, личностный опросник Айзенка.

Тесты общих способностей используется для оценки уровня знаний и профориентации.

Для оценки способностей кандидатов в определённых областях могут использоваться многофакторные тесты.

Для оценки профессиональной пригодности могут использоваться имитационные тесты (тесты для программистов, тесты по машинописи, прослушивание для музыкантов, тест-испытание для юристов и т.д.).

Групповые методы отбора - деловые игры, анализ конкретных ситуаций, групповые дискуссии, групповое решение проблем и т.п.

В случае использования групповых методов необходимо разработать критерии для анализа и оценки кандидатов

Информация, полученная от кандидатов, проверяется на достоверность.

Интервью - метод, который наиболее часто используется в процессе отбора. Интервью позволяет получить следующие данные о кандидате:

o сильные и слабые стороны;

o профессиональный опыт, знания и навыки;

o готовность к обучению, ориентация на развитие;

o готовность к сотрудничеству;

o мотивация и трудовые ценности;

o инициативность, готовность брать на себя ответственность;

o ориентация на достижения;

o уровень самооценки, уровень притязаний.

В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:

$ структурированное (в основе фиксированный набор вопросов);

$ неструктурированное (в свободной форме);

$ стрессовое интервью (проводится в смоделированной ситуации в эмоционально напряжённой обстановке);

$ панельное (проводится специально созданной комиссией);

$ групповое (проводится с группой кандидатов);

$ интервью один на один.

В ходе интервью могут быть использованы следующие виды вопросов:

1. Открытые - которые предполагают развёрнутые содержательные ответы (Что заставило Вас принять решение о…? Почему?...Опишите…).

2. Прямые (закрытые) вопросы предполагают ответы да/нет или сообщение конкретных сведений. Пример: «Есть ли у Вас водительские права?», «Сколько месяцев Вы работали в …?».

3. Наводящие (подсказывающие тип ответа). Пример: «У нас много работы. Как Вы относитесь к работе с высоким напряжением?» - «Я думаю…».

4. Рефлексивные (нужны, чтобы избежать недопонимания). Пример: «Как я понял, Вы предпочитаете работу с высоким уровнем ответственности», «Итак…», «Мне показалось…».

5. Косвенные вопросы (позволяют получить информацию о значимых качествах претендента). Пример: «Ваши основные рабочие успехи?», «Как Вы получили работу в прежней организации?», «Каковы Ваши долгосрочные цели и задачи?».

Результаты интервью могут быть представлены в стандартных оценочных формах.

Подбор, отбор и найм персонала с помощью компьютерных психодиагностических методик Effecton Studio

Точные математические расчеты эффективности управления персоналом подтвердили, что затраты на отбор сотрудника, если он произведен качественно, окупаются. Регулируя действия всех переменных, влияющих на критерий полезности отбора, менеджер по персоналу ежегодно приносит организации с каждого нанятого работника чистую прибыль в размере 20 -- 25 процентов от заработной платы этого сотрудника ежегодно. Это невозможно без использования современного программного обеспечения, поскольку за этими цифрами -- тяжелая и кропотливая работа, состоящая из нескольких этапов -- собеседование, тестирование, анализ данных и принятие решений, составление прогнозов относительно успешности будущего сотрудника и т.д. Значительную часть этой работы помогает осуществить комплекс компьютерных психодиагностических методик Effecton Studio: Управление персоналом. Психология.

Общие личностные показатели

Для оценки индивидуальных особенностей личности хорошо подходит 16-факторный опросник Кеттела, опросник Айзенка на тип темперамента, опросник Спилбергера-Ханина для выявления уровня личностной тревожности (все эти тесты входят в пакет "Личность").

Часто руководители службы персонала хотят знать не только пригодность человека к работе, но и его мотивацию, те потребности, которые он хочет удовлетворить с помощью работы на данной должности, а также его карьерные планы. Для оценки мотивации обычно используется опросник "Оценка мотивации к достижению успеха / избеганию неудачи" (пакет "Профессия").

В группу общих личностных показателей иногда попадают такие частные свойства личности, как агрессивность, креативность, творческий потенциал, склонность к риску и т.п. Их присутствие в списке психодиагностических процедур может объясняться связью с имиджем организации, образом сотрудника, который предписан ее культурой. Наиболее комплексное исследование агрессивности личности предлагает опросник Басса-Дарки, имеющий 8 шкал -- по количеству агрессивных реакций. В пакет "Профессия" также входит опросник творческого потенциала.

В организациях, где работа характеризуется быстрой сменой деятельности или условий стоящей перед работником задачи, непредвиденными изменениями и необходимостью принятия решения в короткие сроки, кадровые службы включают в перечень измеряемых личностных качеств способность к адаптации и готовность к риску. В пакет "Профессия" психодиагностического комплекса Effecton Studio включены опросники "Оценка степени готовности к риску" и "Оценка уровня развития адаптационных способностей", с помощью которых можно легко и быстро составить прогнозы относительно поведения сотрудника в нестандартных ситуациях, требующих быстрого приспособления.

Показатели профессиональной пригодности

Для оценки кандидатов на руководящие должности пакет "Профессия" предлагает сразу несколько опросников на оценку качеств, необходимых для работы в сфере управления -- это "Выявление административных способностей", "Выявление менеджерских способностей", "Выявление потенциальных предпринимательских способностей" и "Выявление лидерского потенциала" (мужской и женский варианты).

В сфере производства, где используется ручной труд, или автоматизированное управление, а также для отбора на такие профессии, как бухгалтер, аналитик, оператор автоматизированных систем контроля и слежения при профотборе необходима проверка сенсомоторных навыков и особенностей протекания психических процессов (внимания, памяти, мышления). Здесь хорошими помощниками менеджера по персоналу в проверке таких качеств станут пакеты "Ягуар", "Память", "Внимание", которые включают в себя компьютерные варианты не только бланковых, но и известных аппаратурных методик.

Отбор на профессии, требующие хорошо развитых сенсомоторных реакций (летное дело, управление автоматизированными системами контроля на производстве, военные профессии, спасательные службы), может осуществляться с помощью диагностики их скорости (тесты "Тир", "Дуэль", "Такси", "Каскадер" пакета "Ягуар"). Также при отборе на все вышеперечисленные профессии будут полезны знания об общих свойствах сенсорики и моторики кандидата на должность, таких как стабильность и работоспособность (пакет "Ягуар"). Это позволит менеджеру определить, какой промежуток времени человек будет работать максимально эффективно, и рассчитать для него индивидуальный график работы.

Пакет "Профессия" также включает компьютерные варианты методик, рассчитанные на работу с уже набранным персоналом на этапах адаптации и приспособления (см. http://www.effecton.ru/825.html)

5.9 Эффективность процесса поиска и отбора

Кадры решают всё. От качества кадров зависит эффективность и результативность деятельности организации.

Количественные показатели:

1) уровень текучести, в том числе среди новых работников по категориям;

2) доля работников не прошедших испытательный срок;

3) уровень нарушения трудовой дисциплины;

4) уровень брака и ошибок среди новых работников;

5) частота поломок оборудования среди новых работников;

6) количество жалоб и претензий по вине новых работников;

7) эффективность использования сырья, материалов, комплектующих;

8) уровень производственного травматизма.

Эффективность отбора отражается:

$ на уровне дополнительных доходов (потерь), связанных с производственной деятельностью (производительность, качество, прибыль);

$ на репутации организации;

$ на уровне издержек, связанных с производственным травматизмом;

$ на уровне расходов, связанных с отбором и поиском новых сотрудников;

$ на уровне расходов, связанных с обучением, переподготовкой и увольнением неподходящих работников (в случае обжалования решения через суд).

5.10 Адаптация новых работников

Адаптация - это процесс приспособления работников к условиям работы в организации, подразделении и в данной должности.

Цели адаптации:

1. снижение стартовых издержек,

2. снижение тревожности и не уверенности,

3. сокращение текучести кадров,

4. экономия времени руководителей и коллег,

5. формирование позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Элементы процесса адаптации: - овладение системой знаний и навыков,

- овладение профессиональной ролью,

- выполнение требований трудовой и производственной дисциплины,

- социально-психологическая адаптация (вхождение в коллектив).

Введение в организацию - процесс, который продолжается до 2-х месяцев.

Цель - усвоение принятых в организации ценностей, установок, норм и правил поведения и обеспечение работников необходимой информацией. Эта информация может содержаться в специальном буклете.

Введение в подразделение осуществляет руководителем подразделения, который знакомит нового сотрудника с работой подразделения и с коллегами. Одному из опытных сотрудников может быть поручена роль наставника.

Введение в должность осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника, который:

1. обеспечивает ознакомление с требованиями должностных инструкций и ролью, которую новый сотрудник должен выполнить для достижения успеха подразделением;

2. обеспечивает эффективное сотрудничество с коллегами;

3. обеспечивает ознакомление с характеристиками заданий и требованиями к результатам работы (качество, скорость, производительность), а также степенью ответственности за результаты работы;

4. ознакомление с особенностями системы мотивации сотрудников в подразделении;

5. ознакомление с принципами внутреннего трудового распорядка.

Новому сотруднику должен быть обеспечен доступ ко всей необходимой для полноценной работы информации и возможность обмена информацией с коллегами и руководителями.

Тема 6 Обучение и развитие персонала

6.1 Оценка потребностей в обучении, определение приоритетов

6.2 Цели и задачи обучения

6.3 Формы и методы обучения. Содержание процесса обучения

6.4 Оценка эффективности обучения

6.5 Обучение персонала и планирование карьеры

Глоссарий: обучение персонала, цикл обучения Колба, цикл Деминга, подготовка кадров, повышение квалификации, профессиональная переподготовка, потребности в обучении, методы обучения, виды карьеры

6.1 Оценка потребностей в обучении, определение приоритетов

Обучение и развитие персонала - центральная сфера деятельности службы управления человеческими ресурсами, способствующая росту кадрового потенциала организации. В современных условиях происходит трансформация модели стратегического управления от управления по целям к модели «менеджмент - обучение». Одним из факторов повышения конкурентоспособности организации становится непрерывное обучение персонала (и в особенности - руководителей и ключевых специалистов).

Обучение персонала - это:

1. целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, навыками и умениями в различных областях профессиональной деятельности;

2. процесс повышения и развития компетенции, передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам компании.

В современных условиях усиливается тенденция к переходу от системы пожизненного найма (lifetime employment) к пожизненной возможности менять работу (lifetime employability). Люди должны быть уверены, что их знания окажутся актуальными. Компании, которые не учатся непрерывно и не в состоянии учитывать и развивать знания, организовывать обмен знаниями, мобилизовывать, культивировать, использовать на практике, оценивать и распространять знания, не могут эффективно конкурировать. Способность фирмы и её работников совершенствовать используемые технологии и навыки и приобретать новые - наиболее ценное конкурентное преимущество.

С целью достижения оптимального эффекта люди должны обладать как определенным уровнем образования, так и возможностью приобретать опыт: люди, обучающиеся на практике, приобретают знания быстрее. Такой процесс обучения основан на цикле обучения Колба (Kolb's Learning Cycle), показанном на рис. 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.6.1. Цикл обучения Колба

Точкой отсчета в этом цикле является обучение на опыте, а его этапами служат:

o приобретение опыта - получение опыта «из первых рук»;

o наблюдение и рефлексирование - обращение к опыту, размышление над его результатами;

o формулирование выводов - подведение итогов работы и преобразование полученных впечатлений в правила, понятия, гипотезы, модели и теории с целью развития способности принимать решения в аналогичных ситуациях;

o эксперимент - проверка идей, результатом которой станут изменения в поведении и приобретение нового опыта.

Эти четыре этапа связаны со следующими навыками:

« умением действовать;

« оценивать действия;

« думать;

« принимать решения.

Ещё один цикл обучения - цикл Деминга, называемый также циклом PDCA (Plan, Do, Check, Act) (рис. 6.2.). Этот цикл состоит из следующих этапов:

o планируйте - разрабатывайте план совершенствования;

o делайте - выполняйте этот план в небольшом масштабе;

o проверяйте - анализируйте результаты действий по совершенствованию;

o воздействуйте - применяйте опробованные усовершенствования в полном объеме.

Цикл Деминга используется для непрерывного и последовательного развития личности и совершенствования бизнес - процессов.

Оба цикла можно рассматривать и использовать во взаимосвязи, что создает основу для создания устойчиво обучающейся организации, для увеличения её способности к обучению. Важно, чтобы каждый сотрудник был способен к обучению, чтобы поддерживалась его мотивация, чтобы было ясно, что обучение - не пассивный, а активный и непрерывный процесс, которым нужно руководить.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6.2. Цикл Деминга

Профессиональное развитие персонала - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Существует три вида обучения:

1. подготовка кадров;

2. повышение квалификации кадров;

3. переподготовка кадров.

Подготовка кадров - это приобретение специальных знаний, умений и навыков, направленных на выполнение профессиональных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация, необходимая и достаточная для осуществления профессиональной деятельности. Различают начальную профессиональную подготовку и специализированную подготовку (углубление знаний и развитие способностей).

Повышение квалификации кадров - получение дополнительных знаний, умений, навыков в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров - получение новых знаний, умений, навыков в связи с освоением новой профессии, или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Оценка потребностей в обучении осуществляется на основе анализа качественной и количественной потребности в персонале.

Качественная потребность - это потребность по категориям, профессиям, специальностям, по уровню квалификационных требований. Она рассчитывается исходя из анализа стратегии и структуры организации либо на основе анализа бизнес - процессов, либо исходя из потребностей проектов, реализуемых в организации.

Расчет качественной потребности сопровождается расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Количественная потребность - планируется исходя из расчетной численности и на основе её сравнения с фактической обеспеченностью на планируемый период. Для определения количественной потребности используют методы, основанные на трудоёмкости рабочего процесса; норм обслуживания («агрегат - метод»); по рабочим местам и нормативам численности. Могут также использоваться и некоторые статистические методы:

1. стохастические методы, основанные на анализе взаимосвязи потребности в персонале и другими переменными величинами (расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ);

2. методы экспертных оценок (простая оценка (руководителем соответствующей службы), расширенная оценка (группой экспертов - руководителей и специалистов)).