2. Руководитель Аппарата на основании предложения Управления государственной службы и кадров:

а) принимает решение о проведении квалификационного экзамена для гражданских служащих, замещающих в Аппарате без ограничения срока полномочий: должности гражданской службы категорий "специалисты" и "обеспечивающие специалисты", должности гражданской службы категории "руководители", кроме указанных в подпункте "б" настоящего пункта;

б) направляет предложение Председателю Государственной Думы для принятия решения о проведении квалификационного экзамена для первого заместителя и заместителя Руководителя Аппарата Государственной Думы, начальников управлений.

3. Решение Председателя Государственной Думы или Руководителя Аппарата о проведении квалификационного экзамена оформляется соответствующим распоряжением.

К распоряжению о проведении квалификационного экзамена прилагается список гражданских служащих, в отношении которых принято решение о проведении квалификационного экзамена с указанием фамилии, имени, отчества, наименования структурного подразделения и замещаемой должности, а также даты и времени проведения этапов квалификационного экзамена для каждого гражданского служащего.

4. Распоряжение о проведении квалификационного экзамена Управлением государственной службы и кадров доводится до сведения:

членов комиссии, в том числе независимых экспертов, и руководителей соответствующих структурных подразделений не позднее чем за шесть недель до его проведения;

гражданских служащих не позднее чем за месяц до его проведения.

5. Не позднее чем за месяц до проведения квалификационного экзамена непосредственный руководитель гражданского служащего (для руководителя аппарата комитета, комиссии Государственной Думы -председатель комитета, комиссии Государственной Думы) направляет в Управление государственной службы и кадров отзыв об уровне знаний, навыков и умений (профессиональном уровне) гражданского служащего, согласованный с руководителем структурного подразделения Аппарата (если непосредственный руководитель гражданского служащего не является руководителем этого структурного подразделения).

2.6. Не менее чем за две недели до проведения квалификационного экзамена Управление государственной службы и кадров знакомит гражданского служащего с отзывом об уровне знаний, навыков и умений (профессиональном уровне) гражданского служащего под расписку.

Гражданский служащий вправе представить в комиссию мотивированное заявление о своем несогласии с указанным отзывом.

6. Первый этап экзамена - тестирование - проводится с использованием компьютерной программы, описание которой утверждается распоряжением Руководителя Аппарата.

7. Тестирование гражданских служащих Аппарата должно обеспечивать проверку знания Конституции Российской Федерации, федерального законодательства о гражданской службе, Регламента Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации, Положения об Аппарате Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации, нормативных правовых актов и методических документов Аппарата применительно к исполнению должностных обязанностей по замещаемой должности гражданской службы и представляет собой определенное количество вопросов теста.

В зависимости от группы должностей гражданской службы тестирование предполагает следующее количество вопросов теста:

40 вопросов - для высшей группы должностей;

36 вопросов - для главной группы должностей;

32 вопроса - для ведущей группы должностей;

28 вопросов - для старшей группы должностей;

24 вопроса - для младшей группы должностей.

2.8. Тестирование проводится в специально оборудованном компьютерном классе в присутствии двух членов соответствующей комиссии и секретаря комиссии, а также представителя Управления государственной службы и кадров, обеспечивающего использование компьютерной программы (далее - администратор).

В случае неявки гражданского служащего на первый этап квалификационного экзамена по уважительной причине комиссия на основании его письменного заявления устанавливает для него другую дату проведения тестирования.

2.9. Тестирование проводится в течение двух часов.

2.10. По окончании тестирования в присутствии членов комиссии и экзаменуемого гражданского служащего администратор распечатывает протокол результатов тестирования, оборотная сторона каждого листа которого визируется администратором и экзаменуемым.

Секретарем комиссии результат тестирования вносится в протокол результатов тестирования.

11. Экзаменуемый, давший по результатам тестирования предельное количество неправильных ответов (более или равное 30 процентам от общего количества ответов), считается не прошедшим первый этап экзамена и ко второму этапу экзамена не допускается.

В этом случае секретарем комиссии в протоколе результатов тестирования делается запись: "Первый этап квалификационного экзамена не прошел".

Если количество неправильных ответов менее 30 процентов от общего количества ответов, секретарем комиссии в протоколе результатов тестирования делается запись: "Первый этап квалификационного экзамена прошел".

Завизированный в установленном порядке протокол результатов тестирования подписывается присутствующими на тестировании членами комиссии и секретарем комиссии.

В случае несогласия гражданского служащего с результатами тестирования или ненадлежащего поведения гражданского служащего во время проведения тестирования (пользование справочной литературой, разговоры во время проведения тестирования и т.п.) в протоколе делается соответствующая запись.

12. Протокол результатов тестирования направляется секретарем комиссии в Управление государственной службы и кадров для представления его на втором этапе квалификационного экзамена.

13. Второй этап экзамена - индивидуальное собеседование с гражданским служащим, проводится комиссией после проведения первого этапа экзамена - тестирования.

В случае неявки гражданского служащего на индивидуальное собеседование по уважительной причине комиссия устанавливает для него другую дату проведения индивидуального собеседования.

14. Собеседование включает в себя:

а) представление экзаменуемого членам комиссии;

б) ознакомление членов комиссии с результатами первого этапа квалификационного экзамена (если таковой для гражданского служащего проводился);

в) ознакомление членов комиссии с отзывом непосредственного руководителя гражданского служащего об уровне знаний, навыков и умений (профессиональном уровне) гражданского служащего;

г) обсуждение с гражданским служащим в форме вопрос-ответ его знаний, навыков и умений;

д) обсуждение иных вопросов, связанных с профессиональной деятельностью гражданского служащего.

Подпункты "а", "б" и "в" настоящего пункта Положения доводятся до членов комиссии секретарем комиссии.

Принятие решения о результатах сдачи квалификационного экзамена и их учет

1. Решение о результатах квалификационного экзамена выносится комиссией на основании тестирования (в случае, если оно проводилось) и индивидуального собеседования.

2. Решение о результатах квалификационного экзамена выносится комиссией в отсутствие гражданского служащего и его непосредственного руководителя (если непосредственный руководитель был приглашен на заседание комиссии и не является ее членом) открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии. При равенстве голосов гражданский служащий считается сдавшим квалификационный экзамен.

3. По результатам квалификационного экзамена в отношении гражданского служащего комиссией выносится одно из следующих решений:

а) признать, что гражданский служащий сдал квалификационный экзамен, и рекомендовать его для присвоения классного чина;

б) признать, что гражданский служащий не сдал квалификационный экзамен.

4. Результат квалификационного экзамена секретарем комиссии заносится в экзаменационный лист гражданского служащего, составленный по соответствующей форме. Экзаменационный лист подписывается председателем комиссии, заместителем председателя, секретарем и членами комиссии, присутствовавшими на заседании.

Гражданский служащий знакомится с экзаменационным листом под роспись.

5. Результаты сдачи квалификационного экзамена секретарем комиссии представляются в Управление государственной службы и кадров, которое направляет их не позднее чем через семь дней после проведения экзамена Руководителю Аппарата.

6. На основании результатов квалификационного экзамена Председатель Государственной Думы или Руководитель Аппарата принимает решение о присвоении в установленном порядке классного чина гражданскому служащему, сдавшему квалификационный экзамен, либо Председатель Государственной Думы направляет представление о присвоении указанному гражданскому служащему классного чина Президенту Российской Федерации.

7. Экзаменационный лист гражданского служащего, протокол результатов тестирования после первого этапа квалификационного экзамена и отзыв об уровне знаний, навыков и умений (профессиональном уровне) гражданского служащего хранятся в личном деле гражданского служащего.

8. Гражданский служащий, не сдавший квалификационный экзамен, может выступить с инициативой о проведении повторного квалификационного экзамена не ранее чем через шесть месяцев после проведения данного экзамена.

9. Гражданский служащий вправе обжаловать результаты квалификационного экзамена в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Структура положения об аттестации и квалификационном экзамене гражданских служащих

Аттестация гражданских служащих

Государственные служащие, которые не подлежат аттестации

Цель аттестации

Оценка профессиональной служебной деятельности государственного гражданского служащего

Рекомендации по выбору методов оценки при проведении аттестации и квалификационного экзамена

Государственные служащие, которые не подлежат аттестации

Сроки аттестации. Внеочередная аттестация

Организация проведения аттестации

Этапы аттестации

Документы, необходимые для аттестации: мотивированный отзыв руководителя, сведения о деятельности, пояснительная записка на отзыв руководителя

Обжалование результатов аттестации

Квалификационный экзамен гражданского служащего

Цель квалификационного экзамена

Порядок проведения квалификационного экзамена.

Кто сдает квалификационный экзамен

Основания проведения квалификационного экзамена

Проведение квалификационного экзамена

Этапы

Календарь процедур подготовки и проведения аттестации и квалификационного экзамена.

Обжалование результатов квалификационного экзамена

Видимый результат, или Система сбалансированных показателей для службы персонала

Авторы: Е.В.Петров, А.А.Югов, О.В.Гурина

Источник: ITeam

В настоящее время проблема оценки эффективности деятельности HR-службы ОАО "ЗСМК" является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу, и отсутствие комплексной системы оценки их работы не дает возможности определить эффективность деятельности HR-департамента в целом. Чтобы осуществлять регулярную, затрагивающую все функции службы персонала, оценку необходимо было создать методику, позволяющую выявить действительную ситуацию на предприятии в области управления персоналом и внести своевременные коррективы.

Сбалансированная система показателей

В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы HR-службы и измерение ее эффективности, на комбинате планируется внедрение сбалансированной системы показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC). Она позволяет:

выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии комбината;

оценить вклад HR-подразделения в ее осуществление;

контролировать затраты на персонал;

измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

В разработанной на ОАО "ЗСМК" системе все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:

1. Реализация политики управления персоналом (ответственный - дирекция по персоналу).

Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом. Она обеспечивается на комбинате за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделяются пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие, мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и количество реализованных на комбинате стратегических HR-проектов. Вот некоторые из них:

оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;

внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления на комбинате квалифицированных кадров. · реализованная управляющей компанией ООО "ЕвразХолдинг"

программа "Перспектива", главная задача которой - сформировать на предприятиях холдинга корпоративный кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников;

обучение менеджеров по президентской программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения комбината специалистами в области руководства и организации производства;

Совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой HR-службы. Специалисты отдела социологии и корпоративной культуры разработали анкетный опрос менеджеров с целью выявления наиболее актуальных проблем в данной области и принятия своевременных мер по их устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.

2. Организация труда персонала и мотивация (ответственный - отдел организации труда и заработной платы).

Ключевой фактор успеха - обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

средний уровень заработной платы по категориям. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров. Ее средний уровень на комбинате за последние три года составляет 4,5-5%, что является оптимальным для нашего предприятия.

средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;

отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

отклонение фонда оплаты труда от бюджета;

производительность труда (тонн/чел.).

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на комбинате. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой цех, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный. Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение комбината имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. На ОАО "ЗСМК" разработан "Стандарт оценки качества труда работников", в соответствии с которым определяется эффективность структурных подразделений, им выставляется оценка, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих.

Коллективным договором также предусмотрены мероприятия, направленные на поддержание конкурентного уровня зарплаты, в частности: средний доход рабочих комбината должен превышать величину прожиточного минимума в регионе не менее, чем в 4 раза. В зависимости от стажа деятельности на комбинате сотрудникам выплачиваются ежемесячные вознаграждения в размере 20-50% от оклада; предусмотрены различные доплаты в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.

3. Обеспечение потребности в персонале (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

своевременное восполнение потребности комбината в персонале необходимого качества;

снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников

Показатели результативности:

рейтинг привлекательности комбината как работодателя на рынке труда;

процент внутреннего заполнения вакансий;процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

средние расходы на найм одного работника.

Действия по совершенствованию:

регулярный анализ состояния рынка труда в городе; планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития комбината;

оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

4. Управление составом сотрудников (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

средний возраст сотрудников;

образовательный уровень;

средний стаж работы;

коэффициент текучести (по категориям персонала) - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:

где

К_текуч. - коэффициент текучести,

Ч_ув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.,

Ч_{ув.нар.дисц.} - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,

Ч_{ср.спис.} - среднесписочная численность за период, чел.;

коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:

, где

К_об.пр - коэффициент оборота по приему,

Ч_прин. - число принятых за период, чел.,

Ч_{ср.спис.} - среднесписочная численность за период, чел.;

коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:

; где

К_об.ув - коэффициент оборота по увольнению,

Ч_увол.. - число уволенных за период, чел.,

Ч_{ср.спис.} - среднесписочная численность за период, чел.;

коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:

, где

К_пост. - коэффициент постоянства кадров,

С_{списочн.числ.} - списочная численность на начало периода, чел.,

Ч_увол. - число уволенных за период, чел.,

Ч_{ср.спис.} - среднесписочная численность за этот период, чел.

Действия по совершенствованию:

планирование предстоящих увольнений;

определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);

оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);

разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. На комбинате она включает следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.

5. Адаптация персонала (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;

создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;

процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

Действия по совершенствованию: разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников на комбинате ведется работа по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов. Успешно функционирует молодежный инженерный клуб, цель которого - развитие навыков рационализаторской и изобретательской деятельности и выдвижение лучших технических разработок для внедрения.

При приеме нового сотрудника на комбинат за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.

6. Развитие персонала (ответственный - отдел планирования развития персонала).

Ключевой фактор успеха: формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

Показатели эффективности:

процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);

процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;

процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;

доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать технологию производства). Так, с целью реализации программ по снижению издержек производства на комбинате создан и успешно функционирует молодежный инженерный клуб;

количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами. В будущем планируется их разработка для всего персонала комбината; в настоящее время они создаются только для участников кадрового резерва на основе "Дневника резервиста", содержащего план подготовки работника к повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию в семинарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По результатам оценки выносится заключение о степени готовности кандидата к работе на новой позиции.

Действия по совершенствованию:

создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития;

разработать методику по управлению текучестью кадров;

составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников;

внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

7. Оценка персонала (ответственный - отдел оценки персонала).

Ключевой фактор успеха: поддержание состава квалификационного сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

процент специалистов, прошедших аттестацию;

количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.

Действия по совершенствованию: индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики; внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.

Аттестация персонала на комбинате - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру (например, по методу "360 градусов"). Кроме того, модуль создает надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала.

В настоящее время внедряется система аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:

создавать и пополнять базу данных работников;

сопоставлять результаты аттестаций персонала;

оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений.

8. Обучение персонала (ответственный - Учебно-производственный центр).

Ключевой фактор успеха: поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);

средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию: анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных на комбинате квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учета. Они составлены в соответствии с положениями нормативных документов.

9. Развитие корпоративной культуры (ответственный - отдел социологии и корпоративной культуры).

Ключевой фактор успеха: поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективах.

Показатели эффективности:

уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры. В настоящее время на предприятии завершается работа по формированию "Этического кодекса". Регулярно проводятся обучающие мероприятия, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оптимизировать стиль управления. Также регулярно проводятся исследования: "Состояние значимых элементов корпоративной культуры комбината", "Ценностные ориентации - ключевой элемент культуры комбината" и др. При этом используются такие методы как анкетирование, интервьюирование, фокус-группы, наблюдение. При необходимости своевременно предпринимаются корректирующие меры

коэффициент стабильности кадров - отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников:

; где

К_стабил - коэффициент стабильности;

С_{спис.числ.} - списочная численность персонала на начало периода, чел.;

Ч_{со стаж.} - число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.

Действия по совершенствованию: проведение регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов ("Культура делового общения", "Формирование навыков работы в команде" и т. д.).

На предприятии регулярно проводятся социологические мониторинговые опросы персонала, касающиеся состояния социальной сферы комбината на основе разработанной документированной процедуры "Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала" с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременного устранения. Решение о частоте проведения опросов принимает директор по персоналу, исходя из потребности в этой информации.

Оценка эффективности деятельности

Для оценки эффективности деятельности необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты.

Предлагаемая к внедрению сбалансированная система для оценки деятельности службы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективности конкретны, измеримы, реально достижимы, ограничены во времени.

Для внедрения на комбинате разработанной системы BSC необходимо провести ряд мероприятий, первое из которых - адаптация разработанной системы к целям деятельности каждого структурного подразделения. Она заключается прежде всего в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности подразделения показатели были изучены его специалистами и при необходимости дополнены другими показателями, способными более полно охватить его деятельность.

Также необходимыми мероприятиями для внедрения на комбинате разработанной системы сбалансированных показателей являются:

закрепление ответственности за ведение отдельных блоков BSC (на комбинате она закрепляется за структурными подразделениями, однако целесообразно в каждом подразделении назначить ответственных за каждый из показателей, входящих в блок);

разработка системы мотивации, которая подразумевает материальное поощрение сотрудников за своевременное и качественное достижение ими поставленных целей (в настоящий момент она действует на предприятии только для топ-менеджеров, однако планируется внедрить данную систему для всех сотрудников дирекции по персоналу).

При необходимости получения интегрального (общего) показателя эффективности службы по управлению персоналом, используется формула:

Эф_.общ.= (Эф_.опрп + Эф_.опиап + Эф_.ооп +Эф_.оотиз +Эф_.осикк +Эф_.упц)/число входящих в службу персонала самостоятельных структурных подразделений.

В вышеприведенной формуле знаменатель будет меняться для каждого конкретного случая в зависимости от количества структурных подразделений, входящих в службу, оценка эффективности деятельности которой определяется. Например, в дирекции по персоналу ОАО "ЗСМК" шесть самостоятельных структурных подразделений.

Эф_.опрп, Эф_.опиап, Эф_.ооп Эф_.оотиз, Эф_.осикк, Эф_.упц - это эффективность каждого структурного подразделения, входящего в службу по управлению персоналом, рассчитываемая по следующей формуле:

, где

j - каждый из рассматриваемых показателей эффективности;

kj - весовое значение j-го показателя эффективности;

Xj - количественная оценка j-го показателяэффективности;

n - количество показателей эффективности;

q - количество градаций единой шкалы (см. табл. 2).

Поэтапный расчет интегрального показателя

Рассмотрим поэтапный расчет интегрального показателя по вышеприведенной формуле:

1. Расчет весовых значений kj Из всего количества показателей, представленных в BSC, характеризующих различные аспекты деятельности каждого структурного подразделения, отбирается группа показателей на основе следующих принципов:

отсутствие взаимозависимых показателей (например среднесписочная и списочная численность персонала);

отсутствие дублирующих показателей того же назначения (например, коэффициент текучести и коэффициент оборота по увольнению);

возможность использования по принципам расчета на всех стадиях управления. Например, показатель "% сотрудников, принятых в соответствии с заявками" можно использовать на следующих стадиях управления: планирование (по результатам сравнения этого показателя с прошедшими периодами); корректирующие воздействия (при наблюдении негативной тенденции); анализ проведенных корректирующих мероприятий и.т.д. В то же время такой показатель как среднее время закрытия вакансий не удовлетворяет данному требованию, поскольку быстрота закрытия вакансии не является показателем качества.

Отобранные показатели оцениваются некоторым количеством экспертов по 10-балльной шкале на предмет степени важности каждого показателя. Экспертами являются наиболее компетентные сотрудники службы управления персоналом. Большое число экспертов гарантирует достоверность полученной информации.

Проверить степень достоверности проведенной экспертизы можно с помощью коэффициента конкордации (т.е. согласованности, от фр.concorde - согласие) W, который показывает, насколько мнения экспертов согласуются друг с другом, то есть принадлежат к одной и той же генеральной совокупности оценок. Величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает полную согласованность мнений экспертов, а равенство нулю означает, что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует. В случае, если W < 0,2 - 0,4 говорят о слабой согласованности экспертов, а при W > 0,6 - 0,8 можно говорить о существовании сильной согласованности экспертов. Слабая согласованность обычно является следствием следующих причин:

в рассматриваемой группе экспертов действительно отсутствует общность мнений;

внутри группы существуют коалиции с высокой согласованностью мнений, однако обобщенные мнения коалиций противоположны.

Коэффициент конкордации рассчитывается по следующей формуле:

, где

12 - постоянная величина в формуле расчета коэффициента конкордации, предложенной Кендаллом;

n - число показателей;

m - число экспертов;

R_j- сумма баллов j- го показателя;

- средняя сумма баллов всех показателей.

Рассмотрим пример расчет коэффициента конкордации (см. табл. 1).

Допустим, что:

n - 11 показателей;

m - 7 экспертов;

R_j- сумма баллов j-ного показателя;

- 500/11=45,45, тогда

Полученный результат W свидетельствует о высокой степени согласованности экспертов.

После оценки показателей экспертами рассчитывается вес каждого показателя (см. табл. 1) по формуле:

, где

R_j- сумма баллов j- го показателя;

- итоговая сумма баллов всех показателей.

В приведенном примере расчета (см. табл. 1)

68 - сумма баллов первого показателя;

500 - сумма балов всех 11 показателей.

Таблица 1 Данные для расчета коэффициента конкордации

2. Расчет количественной оценки показателей эффективности X_j

Объективную оценку эффективности деятельности каждого структурного подразделения может дать только комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей по единой шкале. Каждый показатель измеряется в различных единицах (возраст - в абсолютных; процент сотрудников принятых в соответствии с заявками - в относительных, в %), то есть несравнимые единицы измерения, соответственно нужно привести к общему знаменателю, каким и является единая шкала приведенная в Таблице 2.

Таблица 2

3. Расчет эффективности Эф_j

На основе полученной количественной оценки показателей эффективности работы подразделения и их весовых значений, рассчитываем эффективность каждого показателя и затем общую эффективность (см. табл. 3).

Э_фj = k_j X_j

Таблица 3

В таблице показан пример расчета для 2-х показателей. Для остальных 9-ти показателей технология расчета аналогична. Итоговая эффективность подразделения 78,65% - реальная цифра, полученная при расчете эффективности одного из подразделений Западно-Сибирского комбината.

Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.

Предлагаемая к внедрению система показателей для оценки деятельности подразделений УП представляется эффективной, так как она представляет собой систематический, чётко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом. Оценка деятельности службы персонала базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.

Контрольные задания к зачёту по курсу «Управление персоналом»

1. Заполните таблицу «Изменение концепции управления человеческими ресурсами».

Период	Концепция	Стратегические приоритеты	Стиль	Отношение к работникам	Функции по управлению человеческими ресурсами

Какой концепции придерживаются менеджеры Вашего предприятия?

2. Проанализируйте структуру персонала организации (подразделения). Оцените кадровый потенциал своей организации (подразделения).

3. Каковы основные проблемы управления человеческими ресурсами в Вашей организации? Оцените с помощью метода SNW - анализа качество человеческих ресурсов организации. Используйте SWOT - анализ для разработки стратегии управления человеческими ресурсами.

4. Постройте дерево целей для системы управления персоналом Вашей организации. Определите главную цель, приоритетные направления и задачи кадровой работы, ключевые факторы успеха и показатели результативности и эффективности, разработайте перечень мероприятий по каждому направлению. Результаты представьте в форме таблицы.

Цель: …
Приоритетные направления	Подбор и отбор персонала	…
Задачи	Анализ рынка и формирование банка данных по персоналу	Организация отбора персонала	…
Ключевые факторы успеха	1)Своевременное восполнение потребности в персонале необходимого качества; 2) Скорость закрытия вакансий; 3)Снижение финансовых затрат на привлечение сотрудника…	…
Показатели результативности и эффективности деятельности	1) % вакансий, заполненных за счёт внутренних источников, в том числе - за счёт резерва на выдвижение; 2) Расходы на найм 1 работника; 3) % незакрытых вакансий в предприятиях сети, работающих более 6 месяцев; …	…
Мероприятия	1) Анализ рынка труда; 2) Формирование банка данных по персоналу; 3) Заключение договоров с кадровыми агентствами; 4) Заключение договоров с образовательными учреждениями; 5) Размещение информации на сайте компании и в СМИ	…

5. Какая модель кадровой политики реализуется в Вашей организации? Разработайте рекомендуемую структуру кадровой политики. Определите содержание и форму каждого раздела.

6. Проанализируйте Положение о службе управления человеческими ресурсами Вашей организации. Какие подразделения входят в структуру этой службы?

7. Какова идеология работы с персоналом в вашей организации? Какому типу философии отдают предпочтение менеджеры? Чем Вы это объясняете?

8. Каковы причины, побуждающие работников: а) продолжать работу в Вашей организации? б) покидать Вашу организацию?

9. Вам предстоит трудоустройство. Напишите, пожалуйста, резюме. Этот документ, как правило, содержит следующие разделы: а) фамилия, имя, отчество; б) год рождения; в) гражданство; г) семейное положение; дети (с указанием возраста); д) цель; е)образование; ж) опыт работы; з) дополнительные сведения. В дополнение к резюме может быть предложена анкета (см. пример в Приложении). Образцы резюме можно найти в Internet.

10. Разработайте (проанализируйте) должностную инструкцию. Образцы должностных инструкций можно найти в Internet.

11. Опишите содержание трудового договора (контракта). Образцы контракта можно найти в Internet.

12. Опишите системы вознаграждения работников, используемые в Вашей организации (подразделении). Сформулируйте предложения по разработке компенсационного и социального пакетов организации.

Список литературы

а) Основная литература:

Армстронг М.Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер. с англ. - М.:ИНФРА-М,2002.(«Серия менеджмент для лидера»)

Веснин Р.В. Управление персоналом: Учеб. Пособие для вузов по специальностям экономики и упр./В.Р. Веснин. - М.: Проспект: Велби, 2006. - 2006. - 238с.

Комисарова Т.А.Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие - М.: Дело, 2002.

Лучшие HR - решения. Экспертиза журнала «Кадровое дело». - М.: Вершина, 2006.

Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие.\ Под ред. Е.Б.Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2001.

Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. М.:ИНФРА-М,2000.

Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2006

Управление персоналом организации.\ Под ред. А.Я.Кибанова.-М.:ИНФРА-М,2003.

Управление персоналом организации. Учебное пособие.\ В.Н.Федосеев, С.Н.Капустин. - М.: Издательство «Экзамен»,2003 (Серия «Магистр делового администрирования»).

Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие.\ П.В.Журавлёв, Ю.Г.Одегов, Н.А.Волгин. - М.:Издательство «Экзамен»,2002.

Шекшня С.В.Управление персоналом современной организации\Учебно-практическое пособие.-М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,1997.

б) Дополнительная литература:

Бабынина Л.С.Управление персоналом. Практикум: доходы и заработная плата. - М.:Издательство «Экзамен»,2003.

Беляцкий Н.П. и др.Управление персоналом. - Минск,2002.

Блинов А.О., Василевская О.В., Невежин В.Л., Смоляков Н.В. Тренинг персонала. - М.: Кнорус, 2005

Борисова Е.А.Оценка и аттестация персонала. - СПб.:Питер,2003

Грачёв М.Суперкадры (Управление персоналом в международной корпорации).-М.:Издательство «Дело», 1993.

Гончаров В.В.Специфика управления важнейшими ресурсами. - М.: МНИИПУ,1998.

Джей Р., Темплар Р. Энциклопедия менеджера: Алгоритмы эффективной работы. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006

Жув Д., Массони Д.Подбор персонала\Пер. с франц. Под ред. И.В.Андреевой. - СПб.:Издательский дом «Нева»,2003.

Журавлёв П.В., Куланов М.Н., Сухарев С.А.Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников\ Монография. М.:Издательство Рос.экон. акад., Екатеринбург:Деловая книга,1998

Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2001.

Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.:ЗАО Бизнес школа «Интел-Синтез»,2001.

Мишурова И.В., Кутелев П.В.Управление мотивацией персонала: Учебно-методическое пособие. Издание 2-е, испр. и доп. - М.:ИКЦ «МарТ»; Ростов н\Д:Изд. центр «МарТ»,2004.(Серия «Новые технологии»)

Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельности. Как достигать результатов, сохраняя целостность. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Рамперсад Х.К., Туоминен К. Универсальная система показателей для оценки личной и корпоративной эффективности. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Уайтли, Филипп. Мотивация.: Пер. с англ. - М.:Издательский дом «Вильямс», 2003.

Управление персоналом. Практикум: конкретные ситуации\Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова, Д.К. Балаханова; Под ред. М.Н.Кулапова - М.: Издательство «Экзамен»,2003

Управление персоналом. Регламентация труда. Под ред. д.э.н., профессора А.Я. Кибанова - М.: «Экзамен»,1999.

Управление персоналом. Практикум: ролевые и деловые игры.\ Ю.Г.Одегов, Т.В. Никонова, Д.К.Балаханова; под ред. М.Н. Кулапова. - М.:Изд-во «Экзамен», 2003

Управление персоналом. Практикум: упражнения, тесты. Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. Д.К. Балаханова; Под ред. М.Н.Кулапова - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003.

Шаховой В.А., Шапиро С.А.Мотивация трудовой деятельности.Учебное пособие. - М.: ООО «Вершина»,2003.

Хентце И.Теория управления кадрами в рыночной экономике. М.: Международные отношения.,1997.

Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2004

Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ = Outsourcing Dilemma, The: The Search for Competitiveness. -- М.: «Вильямс», 2004. -- С. 176. -- ISBN 0-273-65617-1

Михайлов Д.В. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. Учебное пособие. -- М.: КноРус, 2006. -- ISBN 5-85971-180-8

Бравар Ж-Л, Морган Р. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений.. -- М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. -- ISBN 978-966-415-023-8

Аксенов Е., Игорь Альтшулер И. Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент. -- СПБ: Питер, 2009. -- С. 464. -- ISBN 978-5-388-00539-7

Воронченок А.Д., Тихомиров А.С., Скородумов С.В. Аутсорсинг высоких технологий при создании новой техники. -- Москва: 2006.

Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. -- М.: «Вильямс», 2007. -- С. 304. -- ISBN 1-57851-136-4

Периодические издания (журналы):

1. Управление персоналом.

2. Кадры.

3. Служба кадров и персонал.

Электронные ресурсы:

http://www.zarplata-online.ru/main/article.phtml?code=306

www.jobway.ru

http://www.effecton.ru/825.htmlъ

http://www.fd.ru

http://www.hrm21.ru/rus/actual/?action=show&id=4023

www.amt-group.ru/survey.

Размещено на Allbest.ru

...