Основы организационного поведения

Посмотрим, какие типы команд пригодны для решения управленческих задач различной степени сложности. Если взять две шкалы: I) возрастания степени сложности, определяемой, в первую очередь, междисциплинарным характером проблем (1.0, 9.0.); 2) возрастания степени риска принимаемого управленческого решения вследствие неопределенности ситуации и ограниченного временного ресурса (0.1, ..., 0.9.), то можно выделить следующие ситуации, когда приемлем тот или иной тип управленческой команды.

1.1. “Номинальная”, или псевдокоманда, сформированная по номенклатурному принципу, -- ограничивается чисто формальными взаимодействиями, поскольку осуществляет решение рутинных управленческих задач.

1.9. “Клика” -- внутри команды, сформированной лидером-манипулятором на основе личной преданности, разворачивается конкуренция между ее членами, что позволяет, при удачном стечении обстоятельств, принимать эффективные решения, при этом “делегируя” ответственность за провалы своим коллегам и подчиненным.

5.5. “Комбинат” -- команда с жестким распределением функциональных обязанностей и неукоснительным контролем со стороны руководителя способна эффективно решать ограниченный класс достаточно сложных задач, чему содействует готовность лидера брать на себя ответственность за принятие рискованных решений.

9.1. “Кружок” -- группа специалистов, ориентированных на оригинальное решение самых сложных задач, нуждается для поиска оптимальных решений в достаточно большом временном ресурсе, а повышение степени неопределенности ситуации порождает различного рода диссонансы и конфликты.

9.9. “Команда лидеров” -- включает людей, обладающих потенциалом функционального и ситуационного лидерства; их взаимодействие и общее понимание стоящих перед командой, как правило, уникальных задач обеспечивают один-два сверхлидера.

Управленческая команда. В отличие от псевдокоманды или рабочей группы не может быть монокультурным образованием. Более того -- потенциал управленческой команды, ее способность к развитию и адаптации в новых условиях непосредственно зависят от разнообразия организационных культур, освоенных и разделяемых ее членами. Традиционно в отечественной культуре управления доминировали ценности бюрократической организационной культуры. Поэтому до недавних пор субкультура “комбинат” была фактически единственной жизнеспособной формой управленческой команды.

Формирование в России основ рыночной экономики сделало возможным возникновение еще двух субкультур командности: субкультуры “кружка” (сочетание органической и предпринимательской организационных культур) и субкультуры “клики” (сочетание бюрократической и предпринимательской организационных культур).

Однако эффективность командной работы в решающей степени зависит от освоения образцов партиципативной организационной культуры, на базе которой только и возможно создание дееспособной конфигурации других типов организационных культур.

Таким образом, команда лидеров -- это, как правило, мультикультурный феномен, ядром которого является партиципативная организационная культура.

Процесс формирования управленческой команды связан с рядом проблем:

* нехватка специалистов необходимой квалификации, обладающих качествами, требуемыми для работы в быстро изменяющейся внешней среде;

* недоверие руководителя к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач;

* сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;

* возможность потенциальной борьбы за сферы принятия решений.

В этих условиях руководитель должен:

» осознавать, что формирование команды -- всегда прерогатива и важнейшая задача именно высших руководителей, и понимать, что создание работоспособной эффективной команды профессионалов -- это вершина управленческого мастерства;

« прежде чем создавать команду, определить модель управления в компании: дисциплинированные исполнители, беспрекословно выполняющие его указания (что характерно для жесткой иерархической модели), или же инициатива и умение брать на себя ответственность (что характерно для самой демократичной модели -- самоорганизующейся);

» если он заинтересован в создании и эффективной работе своей команды, изменить свой стиль руководства в соответствии с новыми формами и условиями работы;

«наиболее оптимально распределить обязанности, полномочия и ответственность в команде, не потеряв при этом контроль;

» совместно с членами своей команды определить правила взаимодействия в управленческой команде, установить контрольные показатели;

» формировать и развивать навыки и ролевые установки, недостающие в команде;

» наладить и постоянно поддерживать слаженную эффективную работу в команде, направляя ее на успешное функционирование и рост компании в долгосрочной перспективе.

Траектории развития групп

Как отмечалось, любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

1. Группа с субкультурой “клика”. Для членов этой группы основную роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе, а уже затем успешное решение задачи. Исходя из этого можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы; на материале которой и разворачиваются стадии адаптации, группирования и нормирования. К предметной деятельности группа переходит только тогда, когда оказывается перед “жизненной” необходимостью погружения в предметную, инструментальную компоненту деятельности. Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.

2. Группа с субкультурой “комбинат”. Для членов этой группы прежде всего необходима определенность поставленных задач, а также своего места в решении данной задачи. Если, этого не происходит, члены группы из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу. Поэтому группа сразу после адаптации к поставленной задаче переходит к нормированию деятельности, которую проводит, как правило, наиболее компетентный член группы, владеющий технологией осуществления деятельности. Нормирование деятельности также может задаваться извне (заказчик, руководитель и т. п.). Нормирования в области коммуникативных отношений и сферы социоэмоциональных контактов, как правило, не происходит. Стадия характеризуется четкостью и понятностью правил и норм деятельности, которые жестко вменяются членам группы и выполнение которых строго контролируется. При строгости нормообразования группа довольно быстро проходит эту фазу и переходит к функционированию. После создания правил инструментальной сферы группа может переходить к стадии функционирования, и, лишь там, столкнувшись с проблемами коммуникации, при возникновении конфликтов вернется к “проработке” эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы у “комбината” существенно ниже, чем у “клики”.

3. Группа с субкультурой “кружок”. После стадии адаптации к задаче каждый член группы определяет сам свое место в технологии ее решения, тот инструментарий, который может оказаться необходимым и переходит к самостоятельному выполнению своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии функционирования. При этом выполнение подзадач сочетается с нормированием деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рамки своей компетентности, происходит нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в “комбинате”, они согласуются в группе. Только после налаживания инструментальной сферы группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы в “кружке” ниже, чем в “клике”. Стадию кооперации (мы-группа) “кружок” достигает позднее, чем “комбинат”, и тем более позднее, чем “клика”, в связи с превалирующей ценностью индивидуального над коллективным.

4. Группа с субкультурой команда. Развиваясь, группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация -- группирование -- нормирование -- кооперация -- функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы “клики”, “комбината”, “кружка”, при этом не останавливаясь не на одной из них. Существенным для формирования команды является процесс взаимодействия с другими группами в рамках реальной деятельности, без включения группы в решение практических задач невозможно достижения ею типа “команда”.

Эффективность команды

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде:

» нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач;

» удовлетворенность членов группы своим трудом, т. е. работники чувствуют себя комфортно на работе и удовлетворены своей ролью в организации;

«индивидуальное развитие членов группы. Работая в группе, в коллективе, сотрудники удовлетворяют свои потребности, повышают свой творческий потенциал, приобретают нарастающий опыт, повышают свою активность, развивают свои способности и т. д. А это в свою очередь ведет к повышению производительности их труда, а следовательно, к повышению эффективности работы и группы, и организации в целом.

В Эффективной команде:

« все ее члены уверены в успехе своей компании; все ее члены разделяют общие основополагающие ценности относительно качества продукции, удовлетворения клиентов, совместной работы и др.;

«распределение ролей осуществляется в соответствии с личными и профессиональными характеристиками ее членов; неформальная и открытая атмосфера;

» высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, общая ответственность за соблюдение качества и сроков;

» работа налажена таким образом, чтобы сохранять свою результативность в долгосрочном периоде;

«происходит гибкая адаптация к возможным изменениям внешней среды;

» оптимально выстроено взаимодействие между лидером и членами команды;

» развиваются навыки совместной работы и межличностного общения всех ее членов: члены группы прислушиваются друг к другу; в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы; в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;

«конфликты и разногласия между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей; группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Факторы эффективности групповой работы

5.18 Условия деятельности организации

На эффективность влияют условия деятельности групп, определяемые организацией:

1. Например, стратегия развития организации определяет стратегию функционирования групп, входящих в ее состав. Если предполагается реорганизация производства, то в подразделениях, которых она будет касаться, увеличивается беспокойство сотрудников, создаются потенциальные причины для конфликтов.

2. Организационная структура организации определяет место каждого подразделения в системе управления, его взаимоотношения с другими подразделениями в процессе совместного труда.

3. Степень обеспеченности предопределяет взаимоотношения групп между собой по поводу распределения или перераспределения ресурсов, что также влияет на эффективность работы групп в организации.

4. Если организация поддерживает коллективный стиль работы, то при подборе персонала на вакантные должности предпочтение отдается кандидатам, которые обладают навыками командной работы.

5.19 Поддерживающее окружение

Большое влияние на эффективность групповой деятельности оказывают руководители, менеджмент, в частности стиль руководства, отношение его к групповой работе, к групповым процессам принятия решений.

Очень важна роль менеджмента в оказании консультативной помощи при формировании и функционировании групп и команд.

Введение менеджментом командного вознаграждения стимулирует углубление сотрудничества членов группы и высокие результаты ее работы. Однако при этом следует помнить, что командное вознаграждение должно сочетаться с оценкой вклада каждого сотрудника в групповые результаты работы и соответствующей его мотивацией.

Повышению эффективности деятельности групп способствует и уверенность менеджмента в способностях сотрудников к групповой работе, а также создание условий для формирования и развития ими необходимых навыков (тренинги).

Предоставление менеджментом необходимой для них информации, развитие системы коммуникаций, что способствует обмену идеями, опытом, формированию чувства группового единства.

5.20 Личностные характеристики сотрудников, входящих в группу

Командной работе будет препятствовать:

предшествующий неудачный опыт работы в команде,

нежелание забыть о своей прежней власти, о своем более высоком статусе.

неравномерная ответственность.

отсутствие, неразвитость способностей, знаний, навыков, полезных для групповой работы.

По мнению специалистов, к основным качествам, которыми должны обладать люди, готовящиеся работать в успешной команде, относятся:

* понимание общей цели, задачи компании, подразделения;

* желание работать вместе для достижения общей цели;

* отсутствие скрытых целей, не заявленных коллегам и руководителю;

*способность интегрировать собственные знания и умения с потенциалом коллег;

* готовность к обучению и изменению собственного поведения, если оно противоречит установленным правилам;

* стремление к позитивному общению с коллегами.

Обладание сотрудниками в группе, взаимодополняющими навыками, такими как:

* профессиональные навыки для выполнения задания;

*навыки разрешения проблем, принятия решения;

*навыки аналитической работы, продумывания процесса;

* навыки межличностного общения.

Эффективность работы группы так же зависит от стадии развития группы, от ее взаимоотношений с другими группами, от характера и сложности целей и задач, стоящих перед группой. Сплоченность и эффективность групповой работы -- это две взаимосвязанные категории. У сплоченных групп меньше проблем в общении, во взаимодействии, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Если цели группы не согласуются с целями организации, высокая степень сплоченности отрицательно скажется на результативности всей организации.

Потенциальным недостатком высокой степени сплоченности группы является групповое единомыслие. С другой стороны, если группа работает согласованно, результативно, ее успехи отмечены руководством организации, то это в свою очередь повышает сплоченность группы.

Предложена интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют между собой. (командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата).

Непосредственные результаты на выходе -- количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Методы формирования команд

Формирование команды -- один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды -- активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта -- помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

· неограниченное господство лидера;

· воюющие подгруппы;

· неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

· жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

· наличие ригидных защитных позиций;

· отсутствие творчества при решении проблем;

· ограниченная коммуникация;

· разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) -- позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) -- сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель -- увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход -- проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны -- консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: I) постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические -- только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1) диагностика;

2) достижение или выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

· вход в рабочую группу (сбор данных);

· диагностика групповых проблем;

· подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

· выполнение плана действий (активный процесс);

· мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1/ Вход в рабочую группу. Цель -- сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды -- самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа -- обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем -- и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

2. Диагностика групповых проблем. Цель -- обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов (“Куда мы идем?” и “Как мы собираемся это делать?”) и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель -- достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч -- ответ на вопрос: “Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?”

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1) изменение набора целей или приоритетов;

2) анализ и распределение способа работы;

3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: “Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?”

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства “командности” -- единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды -- оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно -- в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

5.15 Самоуправляемая команда

В современных условиях появляется новый тип команд -- самоуправляемые команды. Самоуправляемая команда -- это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности. Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя. Самоуправляемая команда самостоятельно:

» планирует свою работу;

» организует работу входящих в них сотрудников путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика;

» координирует работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном, так и межкомандном уровнях;

» мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение заданий;

» принимает на работу новых сотрудников;

» обучает своих сотрудников смежным профессиям;

» выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы, которые мешают ее деятельности;

» поддерживает инициативу каждого сотрудника -- члена команды -- в отношении новых творческих способов выполнения задания;

» задает стандарты качества; » несет коллективную ответственность за полученные результаты работы. Таким образом, самоуправляемые команды выполняют не только реальную работу, но и функции управления.

Причины ухода команд из компании.

- Возможности команды не соответствуют интересам фирмы.

- Команда перерастает компанию.

- Смена владельца бизнеса.

- Разногласия между лидером команды и партнерами или акционерами компании.

- Команда создает собственный бизнес.

- Поиск лучших условий работы, связанных с новыми возможностями, карьерным ростом и увеличением доходов.

5.21 Управление межгрупповыми конфликтами

В процессе межгруппового взаимодействия достаточно часто встречаются непонимание, недоразумения, сложности общения, которые могут перерасти в конфликт, может играть значительную, чаще негативную, роль, вызывая большой ущерб, непроизводительное расходование сил, времени, ресурсов. Однако конфликты выполняют и позитивные функции. Современный взгляд на конфликты в организации состоит в том, что конфликт объективно необходим организации; является неотъемлемо частью процесса изменений; оптимальным является состояние наличия конфликта минимального уровня (управляемый конфликт). Рассмотрим более подробно, чем же полезен или вреден может быть конфликт при межгрупповом взаимодействии.

5.22 Особенности и причины межгрупповых конфликтов

Межгрупповой конфликт является разновидностью множества конфликтов, которые возникают в современных организациях и которые были достаточно подробно раскрыты в учебном пособии «Конфликтология», выпущенном профессором кафедры теории организации и управления Громовой. В данном же разделе остановимся более подробно именно па межгрупповых конфликтах, особенности которых вытекают из специфики межгруппового взаимодействия. Межгрупповые конфликты -- столкновения между различными группами, подразделениями. На период конфликта в момент отстаивания общих интересов единство группы может быть достаточно велико. Интересы людей, затронутые в конфликтном противостоянии, ведут к усилению групповой сплоченности. Однако эта сплоченность может существенно снизиться после прекращения конфликта. Позитивные функции или функциональные последствия конфликта между группами возникают в результате усиления результативности деятельности всей организации. За счет чего это может произойти? В условиях конфликтного взаимодействия происходит активизация деятельности в рамках отдельно взятой группы, которой надо доказать свою состоятельность, превосходство над другими, более высокое качество работы, что не может не отразиться на общей результативности. Благодаря внутригрупповым противоречиям осуществляется развитие группы и ее переход на более высокий уровень. Например, в организации «Градиент» менеджеры создали постоянную ситуацию конкуренции между подразделениями, что иногда приводит к ситуациям, перерастающим в конфликты между отделами, В результате каждая группа заинтересована в улучшении показателей своей деятельности, борется за новые формы обслуживания клиентов, что в целом улучшает показатели реализации продукции организации, повышает эффективность деятельности. Однако данная обстановка, сохраняемая длительное время, может ухудшить социально-психологический климат в коллективе, сказаться на атмосфере в организации, на самочувствии сотрудников, повысить текучесть кадров. Если межгрупповой конфликт затягивается во времени или расширяется по составу участников, то это может негативно отразиться на общей результативности и привести к дисфункциональным последствиям: организация разобьется на враждующие фракции, всем будет уже не до работы, налицо -- дисфункциональный конфликт, т. е. препятствующий нормальному функционированию организации

5.23 Причины межгрупповых конфликтов

Причины межгрупповых конфликтов достаточно разнообразны и вытекают из особенностей межгрупповых взаимодействий, т.е. из взаимозависимости групп, используемой системы вознаграждений, статусных несоответствий Зависимость групп может быть последовательной или пуловой, что по-разному влияет па возникновение конфликта. Пуловая зависимость возникает между подразделениями в рамках одной организации и не предполагает непосредственных контактов групп между собой. Рассмотрим пример. На фабрике по производству мебели сложилась конфликтная ситуация между торговыми представителями и дизайнерами производственного отдела. Торговые представители, которые работают в крупных мебельных магазинах и общаются с покупателями непосредственно, столкнулись с падением объема продаж продукции из-за недовольства покупателей расцветкой используемых тканей и комплектацией поставляемой мебели. Представители производственного отдела считают, что они выпекают качественную мебель, используя труд профессиональных дизайнеров, а торговые представители просто не умеют работать, и это по их вине происходит снижение объема продаж. Возникшая конфликтная ситуация выявила недостаточно проработанную систему взаимодействия между производственными и торговыми подразделениями, плохой учет пожеланий покупателей, что в целом привело к уменьшению объема продаж на фабрике, снижению прибыли. Последовательная зависимость определяется производственной взаимозависимостью групп друг от друга. Завершение работы одной группы является началом работы другой группы. Пуловая зависимость вызывает меньше конфликтов, чем последовательная, в связи с тем, что меньше затрагивает интересы участников группового взаимодействия. Другой причиной межгрупповых конфликтов выступает структура системы вознаграждения, что предполагает построение всей системы вознаграждения деятельности каждой группы вне зависимости от коллективного результата. Такое положение дел вызывает соперничество, различные предпочтения, несовпадение восприятия целей деятельности организации, значимости вкладов каждой из групп. В некоторых случаях руководство организацией использует данное положение для увеличения отдачи от групп, т. е. формирует функциональные последствия конфликта (как, например, в компании «Градиент»), Ограниченность ресурсов как причина межгрупповых конфликтов предполагает, что реализация целей одной группы при использовании одних и тех же ресурсов ущемляет возможности другой группы. Ограниченность ресурсов достаточно часто ведет к возникновению напряженных, переходящих в конфликтные, отношений -- и на уровне отдельной личности, и группы. Людям свойственно стремление к завышению личного вклада или вклада значимой для них группы, и связи с чем любое распределение ресурсов на любом уровне (премия, заказы, договоры) может привести к неприятию предложенного распределения, ущемлению чьих-то интересов и, как следствие, к конфликту. Причиной межгрупповых конфликтов могут выступать ^различные временные горизонты, т. е. различное восприятие времени, необходимого для реализации целей каждой группой. Например, разработчики нового изделия в авиамоторном производстве мыслят категориями в 5-6 лет, которые им необходимы для создания нового изделия. Вместе с тем инженеры-производственники той же организации перспективу понимают в 1-2 года, не больше. При существовании таких различий во временных горизонтах проблемы и вопросы, критичные для одной группы, не признаются существенными для другой, что создает базу для возникновения конфликтной ситуации. Данное положение усиливается при последовательной зависимости между группами. Несоответствие статуса как причина межгруппового конфликта предполагает, что группы с одним статусом в рамках организации могут негативно воспринимать участников других групп с меньшим, по их мнению, статусом. Проявление снобизма у работников статусных групп, высокомерия воспринимается другими как угроза их собственному положению. Например, в результате анализа рынка отдел маркетинга организации предлагает изменить процесс производства выпускаемого изделия. Производственный отдел может воспринять необходимость в таких изменениях как вызов и угрозу собственному статусу, так как инициатива исходила не от него, а от другого отдела (в данном случае -- маркетинга). Конфликтная ситуация может обостриться поведением сотрудников этих отделов. Неадекватное восприятие, т. е. различное восприятие одних и тех же событий разными группами в силу существующих норм, стереотипов может привести незначительные противоречия к конфликтному столкновению.

5.24 Управление межгрупповыми конфликтами

Отношение практиков к межгрупповым конфликтам достаточно сложное, иногда противоречивое: часть из них всеми силами старается так организовать систему управления в своей организации, взаимодействия структурных подразделений, чтобы максимально избежать любых конфликтов. Другая часть, и значительная, начинает использовать межгрупповые конфликты как инструмент повышения результативности и конкурентоспособности своих организаций. Управление конфликтами -- целенаправленные действия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, либо, если это невозможно, коррекция поведения участников конфликта, либо, при достаточной квалификации руководителя подразделения, поддержание уровня конфликтное в контролируемых пределах для обеспечения необходимого уровня результативности организации. Рассмотрим подробнее методы профилактики и управления конфликтами. Методы профилактики межгрупповых конфликтов представляют собой совокупность способов воздействия на группы, которая уменьшает вероятность возникновения межгрупповых конфликтов. Эти методы включают: разъяснение требований и задач деятельности групп, структурные методы, постановку комплексных целей, устранение объекта конфликта. Разъяснение требований и задач деятельности групп как метод профилактики межгрупповых конфликтов предполагает разъяснение особенностей решаемых задач, определение системы показателей групповой оценки результатов деятельности, распределения заданий, ответственности между группами, информационных потоков. Структурные методы включают комплекс мер воздействия по изменению структуры управления группами, информационных потоков, действующих в подразделениях, организации труда, применяемой системы стимулирования. Приведенный пример фабрики по производству мебели показывает, что изменение системы оценки деятельности подразделений, введение единого оценочного показателя может снизить уровень конфликтного противостояния и повысить объем реализации продукции. Постановка комплексных целей перед подразделениями, достижение которых невозможно без их взаимного сотрудничества, позволяет существенно сплотить группу, способствует устранению конфликтной ситуации на период совместной работы. Устранение объекта конфликта предполагает подведение одной из конфликтующих групп под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны. Методы управления конфликтами включают три разновидности: административные, межгрупповые формы взаимодействия и переговоры. Административные методы включают использование ресурса власти руководителя для изменения состава групп, вхождения в одну из конфликтующих групп в качестве наблюдателя либо проведение переговоров с противоборствующими сторонами в качестве посредника. При начале развертывания конфликта его участникам необходимо выбрать форму межгруппового взаимодействия, с тем чтобы это в наименьшей степени отразилось на интересах группы. Возможно несколько вариантов взаимодействия. Уклонение (уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда группа не хочет (не может) отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. При выборе такой формы поведения у группы остается возможность выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако, и без разрешения самого конфликта. Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой группы за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Уступчивость (приспособление). Действия группы направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Сотрудничество означает, что группа активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников. При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором стороны идут на взаимные уступки. Универсальным методом решения межгрупповых конфликтов являются переговоры -- набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемого решения для конфликтующих сторон. Применение переговоров как метода управления конфликтами требует высокого уровня подготовки участников -- представителей групп и соблюдения ряда условий. К условиям возможности ведения переговоров относятся: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного перевеса в силе; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации. Переговоры при решении конфликта начинаются с признания наличия самого факта конфликта и прекращения «боевых действий», т. е. осознания неизбежности переговоров. Далее необходимо определить оппонентов и объект конфликта. Следующим шагом является определение возможностей контактов представителей обеих групп и выявление того общего, что есть у них между собой и в чем они расходятся. Потом происходит процедура подготовки к переговорам: где, когда, как можно начать переговоры, необходим ли посредник, если да, то кто. Важным моментом является подготовка вариантов решений, которые могут устроить, а также те, которые вообще недопустимы с точки зрения интересов группы. Подготовительный период крайне важен для успешного решения конфликта, каждая группа проводит его самостоятельно. При этом разрабатываются варианты решения, наиболее благоприятные и недопустимые для каждой из групп, определяется, на какие уступки может пойти группа при совместном обсуждении вопроса (по срокам, затратам). Просчитываются возможные затраты на реализацию вариантов решения. Заключительным этапом являются сами переговоры, при завершении которых необходимо добиться принятия совместного с оппонентом решения, при необходимости зафиксировать это решение письменно.

6. Лидерское поведение в организации

6.1 Власть и авторитет. Истоки и классические исследования лидерства

Лидерство не имеет единого определения для различных ситуаций, пусть даже одного характера -- хозяйственного, военного или политического. Возможно, этим объясняется многоаспектность самого лидерства, наличие различных подходов к его анализу, а также тот ореол загадочности, который окружает сам феномен лидерства. Дискуссиям о лидерстве более двух тысяч лет. Еще в Древнем Китае во времена Конфуция велись дискуссии о том, что важнее для лидера -- власть, искусство управления или знание законов. В III в. до н.э. считали, что главное назначение искусства управления -- разделят преданных вероломных чиновников, проверять их способности контролировать успехи для укрепления управления, основанного па законе. Также древнекитайские философы времен Конфуция утверждали, что подчинение людей силой не приводит к подчинению сердец, что люди подчиняются из-за недостатка в силах, а подчинение людей добродетелью вызывает радость в сердцах, и люди изъявляют настоящую покорность. Дискуссиям о лидерстве на основе добродетели или силы конец не положен, приоритеты зависят от ситуационных факторов. Классические исследования лидерства начались с обращения к проблеме использования власти и полномочий (анализ работы Макиавелли «Князь»). Макиавелли первым стал описывать политику не такой, какой она должна быть, атакой, какова она в реальной жизни, и при том вне связи с религиозными догматами и метафизическими постулатами. Этот автор отметил наличие некоей тайной связи, нечто вроде сговора между властвующим и повинующимся в пространстве власти, которая действенна и реальна в той мере, в какой остается еще нереализованной угрозой. Политические учения, ищущие основание власти в справедливости и естественных правах индивида, в свете наследия Макиавелли следовало бы охарактеризовать как стратегию защиты от страха, благодаря которому впервые обнаруживается власть. Европейская мысль движется от пугающего откровения власти к самоутверждению личности. В специальной литературе обычно выделяют три подхода к исследованию феномена лидерства: теория личностных черт; поведенческий подход к исследованию лидерства; ситуационные теории лидерства.

Теория личностных черт: Теория личностных черт или качеств (иногда именуемая теорией «великих людей») доминировала в -10-х гг. XX в. Она исходит из представления, что все успешные руководители обладают неким универсальным набором личностных качеств, отличающих их от других людей. Многочисленные попытки сформулировать набор таких качеств просматриваются уже в работах представителей классической школы и школы человеческих отношений (А. Файоль, М. Фоллет). Например, А. Файоль считал, что администратор высшего уровня должен обладать такими качествами, как здоровье, моральные и волевые навыки, общий кругозор, умение работать с людьми, способность к планированию и контролю, общая компетентность и др. Наибольшее развитие этот взгляд на лидерство в организации получил в концепции О. Тида, который связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для достижения определенной цели, причем такой, которую все участники совместной деятельности считают желательной. При этом О. Тид основывался на том, что, во-первых, лишь немногие из людей способны быть лидерами, во-вторых, большинство людей стремится к тому, чтобы ими руководили. Универсальными чертами лидера, по его мнению, являются: физическая и эмоциональная выносливость; понимание назначений и целей деятельности организации; энтузиазм; дружелюбие; порядочность, способность вызывать доверие у других людей. Эффективный лидер доводит свои ожидания до подчиненных, определяет границы их действий. В то же время именно его последователи подчиненные оценивают правильность и эффективность предложенного им курса и способа организации деятельности.

6.2 Поведенческий подход

Поведенческий (бихевиористских) подход связан с разработками представителей школы человеческих отношений. Согласно исходному тезису этой концепции эффективность лидерства обусловлена манерой поведения лидера, что и составляет содержание понятия «стиль». Методологические основы для исследования в этой области заложены К. Левином, который при исследовании феномена лидерства у десятилетних детей, организованных в несколько экспериментальных групп, выделил три принципиально различных стиля их поведения: либеральный, авторитарный и демократический (промежуточный). Он считал, что при авторитарном стиле лидер может добиться большей эффективности деятельности группы, чем при либеральном и даже демократическом. В то же время для такого типа лидерства характерны низкая мотивация подчиненных, меньшее число принятых оригинальных решений, несформированность группового мышления, тревога и агрессивность в поведении членов группы. Кроме того, К. Левин отметил более низкое качество работы, чем при демократическом стиле. Указанное исследование положило начало поискам оптимального стиля руководства в организации. Этот подход получил развитие в работах специалистов университета штата Огайо (Д. МакГрегор и Р. Лайкерт), а также в моделях Р. Блэйка, Дж. Моутона. Р. Блэйк и Дж. Моутон (4) на основе двух критериев эффективности (ориентация па интересы сотрудников и ориентация на интересы производства) установили пять стилей лидерства: управление по принципам загородного клуба; объединенное управление; групповое управление; управление по принципу власть -- подчинение; организационное управление. Организационное управление, представляющее собой сочетай не двух противоположных критериев эффективности, они определили как оптимальное.

6.3 Ситуационные теории

Ситуационный подход связан с использованием ситуационной методологии. Он основывается на принципиальном отказе от поиска единственно верного стиля лидерства и рассмотрении его в контексте совокупности условий, в которых деятельность лидера протекает, и типа решаемых им задач. В конце 50-х гг. XX в. А. Бевелас выдвинул тезисы, заложившие основы ситуационного подхода к изучению лидерства в организации: «сходство между организационными структурами свидетельствует о наборе качеств лидера, который в данных условиях может выступать в его роли»;«уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера»; «в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества лидера будут оптимальными.». Другая версия ситуационного подхода к изучению лидерства в организации была разработана Ф. Фидлером, предложившим первую развернутую ситуационную теорию лидерства, в дальнейшем получившую название «вероятностная теория Фидлера». Он выявил переменные, обусловливающие ситуации: специфика служебного положения лидера; характер выполняемого задания (степень структурированности задания); тип отношений, сложившихся между лидером и подчиненными. На основании двух первых указанных переменных Ф. Фидлер предложил матрицу из восьми самостоятельных сочетаний указанных условий (октант), для каждого из которых попытался определить свой оптимальный стиль лидерства. На основании третьей переменной они подразделялись на две группы: ориентированные на поддержание человеческих отношений и на выполнение задания. В каждом из 16 вариантов предъявлялись свои требования к лидеру. Представления о природе ситуационного лидерства и подготовке лидера к условиям постоянно изменяющейся ситуации получили развитие в работах В. Врума, II. И стона, А. Джаго, Р. Хауса, Г. Митчела и др. Так, например, Р. Хаус и Г. Митчел предложили оригинальную ситуационную теорию «путь -- цель -- лидерство», в которой акцент делается на вариативности способов достижения цели. Согласно этой теории успех лидерства зависит от умения руководителя распределять вознаграждение между подчиненными в зависимости от результатов их деятельности. В таких моделях лидерство в организации рассматривается как искусство, которое бесконечно совершенствуется и развивается, как уникальная смесь из служебного положения и стиля поведения.

Понятие, свойства и формула власти

Конституирующим началом руководства персоналом является власть. Нередко само руководство трактуют как разновидность власти, властных отношений. В научной литературе существуют разнообразные определения власти. Одно из наиболее универсальных ее определений исходит из того, что власть - это отношение между двумя партнерами (индивидуальными или коллективными), агентами, при котором один из них оказывает определяющее влияние на второго. В этом случае власть предстает в качестве взаимодействия ее субъекта (руководителя) и объекта (сотрудников), при котором субъект с помощью соответствующих средств контролирует объект, определяет его поведение.

Власть существует везде, где есть устойчивые объединения людей: в семье, производственных объединениях, различного рода организациях и учреждениях, во всем государстве и международных коалициях. Власть в организации (на предприятии) - одна из разновидностей общественной власти. Она обладает всеми общими свойствами власти и одновременно некоторыми особенностями, связанными с уровнем организации и характером ее деятельности.

Власть неразрывно связана с влиянием, часто эти понятия употребляются как синонимы. Различие между ними обычно проводят по силе воздействия. Власть отличается от влияния высокой силой, эффективностью воздействия, большей вероятностью подчинения. Влияние же обычно характеризуется как более слабое воздействие субъекта на объект. Однако в целом грани между данными понятиями размыты и достаточно условны.

В деловых организациях специфически проявляются общие свойства власти. К ним относятся:

...