Основы организационного поведения

6.11 Кооперативный стиль

С авторитарным стилем руководства и его разновидностями соотносится кооперативный стиль. В данном случае термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический», поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд [160. С. 99] выделяют девять таких черт:

1) взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от использования части своих компетенций по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество;

2) функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников;

3) многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений;

4) урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений;

5) ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе;

6) доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства;

7) удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия;

8) ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации деятельности на достижение высоких результатов работы организации;

9) ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации.

Требования кооперативного стиля

Американские исследователи Б. Басе и Г. Ба-ретт [86] отмечают, что эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач.

К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств.

В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руководителя прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения, в том числе и возражения, подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть.

Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников.

Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к своим статусным символам, формальной власти, поскольку не нуждается в них. Он пользуется прежде всего не формальным, позиционным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.

Обобщая изложенное, отметим, что использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

открытость;

доверие к сотрудникам;

отказ от личных привилегий;

способность и желание делегировать полномочия;

невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

контроль по результатам;

обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений, например в случаях их срочности, чрезвычайной ситуации и т.п.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

желания брать на себя ответственность;

готовности и способности отвечать за свои действия;

самоконтроля;

наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Условия эффективности кооперативного стиля

На эффективность кооперативного стиля влияют не только поведение руководителя и подчиненных, но и особенности трудовой деятельности группы, характер решаемых ею задач. Наиболее адекватны этому стилю множественные, дивергентные задачи, состоящие из ряда автономных «участков», или «элементов», требующие высокого профессионализма и автономных решений, а также средних по напряжению усилий.

Реализации кооперативного стиля препятствуют следующие моменты (факторы):

1) недостаточная социальная компетентность руководителя, привычка к авторитарным решениям, его нежелание делиться властью и давать подчиненным возможность реально участвовать в принятии решений;

2) низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в себе, неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий, недостаточная для самостоятельного принятия решений информационная обеспеченность сотрудников;

3) слабое доверие членов организации друг к другу, низкая значимость для многих из них групповых целей, ценностей и мнения;

4) слабость организационных стимулов и прежде всего оплаты труда и ресурсов развития, что снижает мотивацию сотрудников;

5) недостаточная ясность целей, нехватка необходимой для их реализации компетентности, быстрая изменчивость заданий, которая требует оперативности решений и централизованного руководства.

По оценкам Е. Е. Лаулера, для успешного использования кооперативного стиля необходимы определенные предпосылки, в частности такие [126. С. 184]:

1) проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний с целью обеспечения их участия в принятии важных решений и обмена информацией;

2) достаточная квалификация руководителей в области групповой динамики и техники принятия решений;

3) получение и предоставление всем членам группы информации о результатах их деятельности, в том числе о деятельности руководства. Это предполагает регулярные опросы сотрудников об ошибках в области управления и создание механизмов их исправления;

4) открытая информационная политика, использующая как формальные, так и неформальные каналы распространения сведений, имеющая в своем распоряжении развитые коммуникации, не зависящие от структурных подразделений и иерархических уровней;

5) забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квалификации, в том числе с помощью специальных тренинговых программ;

6) повседневная пропаганда «образцового» поведения руководства организации, например, с помощью устранения статусных символов и должностных барьеров (в том числе различных привилегий руководства), смягчения иерархических различий, систематического проведения мероприятий, направленных на демонстрацию важности каждого работника в успехе организации.

Преимущества кооперативного стиля состоят прежде всего в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, применение этого стиля может замедлять процесс принятия решений.

Подобно авторитарному стилю, кооперативный стиль руководства можно рассматривать как идеально-типический, выделяя при этом его различные модификации.

6.12 Тренерский стиль (коучинг)

К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль (или коучинг, от англ. coaching -- тренерство, репетиторство).

Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования преимущественно кооперативного стиля. В современной литературе насчитывается несколько десятков нередко значительно отличающихся определений коучинга. Не претендуя на охват всех из них, его можно определить как систематическое (обычно длящееся несколько или много месяцев) выяснение руководителем в процессе взаимодействия сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения. Тренерский стиль предполагает [107. С. 270]:

1) подготовленность руководителя, владение навыками коучинга;

2) согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода, наличие у сотрудника базовых знаний, позволяющих ему понимать тренера (коуча), достаточное знание подчиненным области проблем, решаемых в процессе использования этого стиля;

3) индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий, отношение к нему как к зрелой личности, способной самостоятельно решать возникающие проблемы;

4) систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

5) обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи как для определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;

6) терпимость к другим точкам зрения, готовность выслушать и понять сотрудника, регулярное обсуждение с ним деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;

7) укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:

сформировать у подчиненного способность к самоанализу и самоменеджменту;

выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;

воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.

Конечно, использование коучинга требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки. В различных странах и в разных компаниях существуют порою значительно отличающиеся друг от друга разновидности коучинга.

Кроме того, чтобы поддерживать конечную цель, не подконтрольную вам, исполнительные цели должны соответствовать характеристикам не только SMART, но и PURE и CLEAR (аббревиатуры образованы начальными буквами нижеследующих определений).

SMART:

* конкретные;

* измеримые;

* согласованные;

* реалистичные;

* определены во времени.

PURE:

* позитивные;

* понятные;

* уместные;

* этичные.

CLEAR:

* представляющие вызов;

* легальные;

* приемлемые с точки зрения окружающей среды;

* приемлемые в целом;

* письменно формулируемые.

6.13 Менторский стиль руководства (менторинг)

К числу достаточно универсальных, широко используемых и близких к российским традициям стилям руководства принадлежит менторинг, или менторский стиль.

Родиной этого стиля считают США, хотя в специфических формах он традиционно был распространен во многих странах, в том числе и в России. У нас его главные идеи воплощены в наставничестве. В СССР наставничество осуществлялось под руководством партийных органов при отсутствии рыночной экономики, в условиях командно-административной системы с присущими ей особенностями мотивации персонала и руководства в целом. Эти и другие факторы определили существенные отличия традиционного советского (и российского) наставничества; от менторинга. Оценивая сильные стороны менторинга по сравнению с наставничеством, можно отметить не только его адаптированность к рыночным отношениям, но и большую структурированность, четкое выделение основных принципов и правил его использования.

Менторинг -- это используемый для обоюдной пользы способ взаимоотношений между опытным, компетентным сотрудником -- ментором (наставником) и начинающим в данной области деятельности работником -- протеже (учеником) в условиях структурированной, достаточно стабильной трудовой ситуации [107. С. 272-273]. Главная цель использования этого стиля -- передача знаний и опыта, выработка у ученика с помощью ментора трудовых навыков, усиление его организационной мотивации. При этом статус ученика может распространяться и на опытных сотрудников, в том числе руководителей, не достаточно знакомых с новой для них должностью. В случае высших руководителей речь идет о (передаче управленческой компетентности, особенно в области стратегического руководства.

Менторский стиль предполагает развитие неформальных отношений в рамках организации, т.е. формального порядка. Однако в отличие, Например, от протекционизма, означающего необоснованное с точки зрения организационных целей и норм покровительство «своим людям» в условиях менторинга неформальные отношения базируются на организационных ценностях и целях, служат их реализации. Для того чтобы шире и эффективнее использовать возможности этого стиля1 руководства, его применение формализовано и осуществляется в виде программ включающих ряд процедур.

Общая модель реализации менторского стиля примерно такова:

1. Определение целей использования менторинга, разработка программы деятельности и наиболее общих мероприятий. Это предполагает прежде всего уяснение преимуществ применения менторинга в каждом конкретном случае, для каждого работника.

2. Организационно-подготовительная работа по реализации этого стиля руководства. Она включает следующие этапы:

подбор менторов, обладающих необходимой компетентностью и опытом обучения и способных удовлетворить организационные потребности ученика;

знакомство ментора и протеже, обеспечение конструктивной организационной и личной направленности возникающих отношений;

активное изучение соответствующих ролей и подготовка к будущей партнерской деятельности.

3. Реализация (культивирование) менторинга в трудовой деятельности. Это центральная фаза в использовании данного стиля. Она включает:

осуществление тренинговой программы, передачу специальных знаний и навыков, консультирующие беседы, советы, «внутренний маркетинг» для протеже, т.е. укрепление его желания работать на данном поприще;

расширение отношений «ментор -- протеже» за рамки запланированных формальных мероприятий;

подготовку ученика к большей самостоятельности в работе.

4. Постепенное отделение (сепарация) обучаемого, обеспечение его независимости по мере развития его способностей, особенно в области принятия решений, оказание ему помощи главным образом при реализации решений.

5. Новое определение ролей. Оно означает, что роли и ответственность протеже и ментора определяются по-новому, официальные отношения между ними прекращаются, а их место обычно занимают дружеские отношения.

В качестве ментора может выступать непосредственный руководитель, хотя это совсем не обязательно. В случае подготовки обучаемого для занятия вышестоящей должности ментором могут быть и руководители высших уровней, в том числе его будущие руководители, особенно если они достаточно компетентны и заинтересованы в этом. Однако если непосредственный начальник чувствует себя отстраненным от участия в менторстве, весьма вероятны конфликты и неприятности для ученика.

Менторинг выполняет в организации ряд функций, дающих определенные преимущества всем его участникам (рис. 11).

Рис. 11. Функции менторского стиля руководства

С точки зрения ученика отношения «ментор--протеже» выполняют важные социально-психологические функции: покровительства, совета, принятия, личностного развития и служат карьерному успеху. Эмпирические данные свидетельствуют, что протеже выигрывают по сравнению с сотрудниками без менторов по следующим позициям: признание в коллективе, повышение разрядов (степеней), удовлетворенность работой и карьерой, доход и служебный рост.

Конечно, этот стиль руководства имеет и определенные недостатки, возможны также трудности при его применении. Их главные причины обычно таковы:

1) недостаточная квалификация и мотивация ментора. Если он подобран не очень тщательно и не обладает необходимой квалификацией и мотивацией, то протеже не идентифицирует себя с ним, не равняется на него;

2) ограниченные возможности личного взаимодействия (из-за недостатка времени, неувязки сроков, пространственной удаленности). В этом случае менторинг реализуется в основном на бумаге и польза от него минимальна;

3) гипертрофия личных, дружеских отношений, оттеснение деловых отношений на второй план или вовсе их забвение. Когда ментор слишком полагается на интуицию и не использует должным образом план тренинга, оценку личности и трудового потенциала ученика, то от этого обычно страдают деловые аспекты партнерства;

4) групповщина и создание клик (объединений, преследующих деструктивные, корыстные цели их участников). Если менторинг не понимается как «помощь для самопомощи» и менторы рассматривают учеников как «своих людей» и всеми силами протаскивают их на высокие должности, то существует опасность использования этого стиля в целях микрополитики, борьбы за власть, создания деструктивных группировок;

5) опасность «консервации идей», обучения протеже не тому, что нужно организации. Менторы могут стать проводниками устаревших взглядов и деструктивных образцов поведения. Под влиянием устаревшего опыта заслуженных советчиков свежие идеи и амбициозные замыслы новичков часто гаснут.

Важными предпосылками преодоления трудностей и обеспечения успеха использования менторского стиля являются:

ясность целей и задач, прозрачность всей программы реализации менторинга;

структурирование процесса реализации менторинга (определение, хотя бы в самых общих чертах, того, кто, что, где, когда и как должен делать);

четкость ориентиров и достаточное информирование участников;

подбор менторов на основе их социальной компетентности и заинтересованности в развитии сотрудников;

тщательный подбор партнеров, проверка их совместимости;

отчетливо выраженная «пробная фаза», позволяющая предварительно оценить эффективность менторинга, внести необходимые коррективы;

регулярная оценка учеников и обеспечение их растущей независимости.

Очень важно обеспечить надлежащую мотивацию менторства у руководителей. Наиболее склонны к наставничеству пожилые руководители, думающие об уходе на пенсию, о замене, а также те руководители, которые видят в этом пользу для собственного развития и удовлетворения собственных потребностей (например, повышение собственной технологической и иной информированности, развитие педагогической и социальной компетентности, повышение личностной самооценки и т.п.).

В современной России менторинг целесообразно применять на базе давно существующих у нас традиций наставничества, к сожалению, изрядно забытых в постсоветский период. Творческое использование требований менторинга может существенно обогатить наставничество и повысить его эффективность.

6.14 Одномерные и многомерные стили руководства. Решетка стилей руководства Р. Блейка и Д. Моутона

Понятие одномерных и многомерных стилей

Рассмотренные стили руководства далеко не исчерпывают всего их многообразия. Существуют разные классификации стилей руководства. В зависимости от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на одномерные и многомерные.

Одномерные стили выделяются на основе одного измерения -- одного критерия оценки поведения руководителя. Так, например, классические стили руководства отражают различные полюса (степени) преимущественно одного измерения -- характера принятия решений: при авторитарном стиле решения принимаются руководителем единолично; при демократическом -- совместно с подчиненными, при их широком участии; при попустительском -- руководитель стремится уклониться от принятия решений или переложить их на подчиненных.

В качестве примеров одномерных биполярных стилей можно привести следующие: авторитарный и демократический; централизованный и децентрализованный; технократический и гуманный; императивный и кооперативный и др.

Одномерный стиль можно изобразить в качестве прямой, границы которой определяют идеальные типы стилей (рис. 12). Между полюсами --* стилями А и Я -- располагаются промежуточные варианты: б, в, г и.

Рис 12. Одномерный стиль руководства

Стили, ориентированные на задачу и на людей

Стиль руководства, ориентированный на задачу, относится к модификациям авторитарного стиля и характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и как следствие ослаблением внимания к людям. Согласно Ф. Бизани [89], этот стиль предполагает, что руководитель:

порицает, ругает за плохую работу;

побуждает медленно работающих сотрудников стараться работать быстрее;

обращает особое внимание на количество труда (чтобы максимально использовалось рабочее время каждого сотрудника);

руководит «железной рукой»;

следит за полным использованием сотрудниками своей рабочей силы, возможностей;

побуждает сотрудников -- с помощью давления и манипулирования -- к большему напряжению сил;

требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум. Исследования практического применения стиля руководства, ориентированного на задачу, показали, что руководители, использующие его:

позитивно оцениваются вышестоящим начальством чаще, чем руководители, ориентированные на людей;

оцениваются сотрудниками скорее позитивно, чем негативно, если пользуются влиянием в вышестоящих инстанциях;

оцениваются своими сотрудниками ни явно позитивно, ни негативно, если не имеют влияния на верхние инстанции.

В отличие от стиля руководства, ориентированного на задачу, на цели организации, стиль, ориентированный на людей, характеризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях. Он предполагает, что руководитель:

обращает внимание на благополучие, хорошее самочувствие своих сотрудников;

заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;

обращается со всеми своими подчиненными как с равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны делать;

открыт для своих сотрудников, которые могут легко и свободно обсуждать с ним свои проблемы;

защищает своих сотрудников.

Согласно исследованиям, руководитель, который предпочитает стиль, ориентированный на людей, не может автоматически рассчитывать на высокую удовлетворенность сотрудников. Для такой удовлетворенности важно также его влияние на «верхи» и уважение его высшим руководством, благодаря чему он может реализовывать интересы сотрудников.

Решетка же стилей руководства, составленная Блейком и Моутоном, отражающая сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей, выглядит достаточно просто -- как пересечение девяти горизонтальных и девяти вертикальных линий (рис. 14).

В вертикальной системе координат изображено поведение, ориентированное на людей, в горизонтальной -- ориентированное на задачу. Каждая из переменных разделена на девять степеней интенсивности соответствующего качества. Цифра 9 характеризует высшую интенсивность, цифра 1 -- низшую.

Рис 14. Решетка стилей руководства (Р. Блейк, Д. Моутон)

Поведенческая решетка допускает выделение 81 стиля руководства с однозначными определениями их характерных признаков. Естественно, стили, расположенные близко друг от друга по вертикали или горизонтали, различаются незначительно.

Также стоит отметить исследования Блейка и Мутона, которые, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5 основных стилей руководства. Как показано ниже, вертикальная ось этой системы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

Таблица 2. Решетка Блейка и Мутона

Забота о человеке	9	Дом отдыха (1; 9)								Команда (9; 9)
	8
	7
	6
	5					Организация (5; 5)
	4
	3
	2
	1	Бедность (1; 1)								Подчинение (9; 1)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Учет интересов производства

Средние и четыре крайних позиции описывают как:

1.1 - Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволить избежать увольнения.

1.9 - Дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, тёплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 - Авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчинённых.

5.5 - Организация. Руководитель достигает примерного качества выполнения заданий. Находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 - Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчинённым и эффективности, руководитель добивается того, что подчинённые приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Решетку Блейка--Моутона иногда называют управленческой, менеджерской решеткой и широко используют на семинарах руководителей для анализа и выработки с помощью тренировок различных менеджерских стилей.

Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль 9.9 наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно. Немецкий исследователь У. Штопп [153] выделяет семь главных препятствий на пути его использования:

1) низкий уровень образования сотрудников;

2) недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

3) низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

4) неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;

5) традиционное трудовое мышление сотрудников, обусловливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;

6) различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;

7) возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.

Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руководителей и сотрудников, соответствующее развитие их сознательности, компетентности и мотивированности.

Многомерные стили руководства, конечно, не исчерпываются двухмерной решеткой Блейка--Моутона. X. Латтманн [125] разработал многомерный стиль руководства, учитывающий пятнадцать критериев и позволяющий детально отражать весьма широкий спектр поведения руководителя. Такие сложные, столь детально дифференцированные стили имеют главным образом научно-теоретическое, аналитическое значение и в реальном руководстве практически не используются.

Стили руководства могут бы эффективными лишь при учете конкретной ситуации.

6.15 Модель Фидлера

В результате анализа практического опыта и широких эмпирических исследований современная наука пришла к выводу, что нет и не может быть универсального стиля руководства, эффективного во всех ситуациях. Стили руководства успешны лишь тогда, когда они соответствуют конкретной ситуации. Эффективный менеджер должен научиться использовать те стили руководства, которых требует ситуация, и при необходимости изменять их. При подборе руководителей необходимо обращать внимание на то, чтобы их личные качества и подготовка соответствовали тем типичным ситуациям, в которых они будут работать.

Эти положения составляют основу ситуационного подхода к стилям руководства, или ситуационной теории стилей руководства. Одним из первых научных разработчиков этой теории был Фред Е. Фидлер. На основе проведенных им и его последователями обширных исследований он разработал основы ситуационной теории стилей руководства.

Фидлер попытался установить зависимость эффективных форм организационного поведения от различных типов ситуаций. Он выделил следующие три параметра ситуаций [69. С. 139]:

1. Власть руководителя, обусловленная его должностью, служебным положением. Отношения руководителя с членами группы в значительной степени определяются его властью над подчиненными. Согласно Фидлеру, власть, вытекающая из служебного положения, облегчает задачу руководителя, однако не оказывает непосредственного влияния на эффективность работы сотрудников.

2. Характер выполняемого задания, или структурированность задачи. Задания подразделения и отдельных работников могут быть структурированными и неструктурированными. Структурированное задание отличается определенностью выполняемой работы, знанием последовательности действий. Оно расписывает действия шаг за шагом. Результаты выполнения такого задания легко предвидеть, а нередко их можно заранее запрограммировать. Руководителям групп со структурированными заданиями работать легче, поскольку их деятельность, а также работа подчиненных в значительной мере определяются служебными инструкциями. Поэтому таким руководителям не требуется большой служебной власти.

3. Отношения «руководитель -- подчиненный» с точки зрения доверия подчиненных к руководителю. Это доверие определяется их лояльностью (благожелательностью) по отношению к руководителю и привлекательностью его самого как личности. Характер отношений между руководителем и подчиненными представляет собой наиболее важный фактор, определяющий влияние руководителя в небольшой группе. Если руководитель пользуется глубоким уважением у сотрудников, то для обеспечения их активной работы ему нет необходимости использовать власть, более высокое положение в служебной иерархии.

В таблице ниже показаны отношения между руководителем и членами коллектива, которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Таблица 3. Отношения между руководителем и членами коллектива

Ситуативные компоненты	Стиль руководства, связанный с эффективностью
Условие	Взаимоотношения руководитель-подчиненный	Структура задания	Должностные полномочия
1.	Хорошие	Высокая	Сильные	Директивный
2.	Хорошие	Высокая	Слабые	Директивный
3.	Хорошие	Низкая	Сильные	Директивный
4.	Хорошие	Низкая	Слабые	Рекомендующий
5.	Плохие	Высокая	Сильные	Рекомендующий
6.	Плохие	Высокая	Слабые	Рекомендующий
7.	Плохие	Низкая	Сильные	Рекомендующий
				Директивный
8.	Плохие	Низкая	Слабые	Директивный

Различные сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время, как руководитель, ориентированный на человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как тот, так и другой.

Из восьми ситуаций - первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем и подчинёнными хорошие, что создаёт максимальную возможность для оказания внимания. В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и задача не структурирована. Самым эффективным стилем руководства в обоих этих случаях будет ориентация на задачу.

Из теории Фидлера следует, что эффективный стиль и конкретные обстоятельства, в которых находится организация, взаимозависимы. При этом необходимо учитывать, что изменение организационной ситуации может сделать нецелесообразным использование ранее эффективного стиля* Так, например, движимый стремлением формировать хорошие отношения в группе руководитель, на которого возложена задача создания нового коллектива, продемонстрирует эффективность своего стиля в период формирования группы, когда ситуация лишь умеренно благоприятна. Однако со временем коллектив складывается, работа становится все более структурированной, служебная власть руководителя укрепляется, отношения «руководитель -- подчиненный» становятся дружественными и стабильными. В этих условиях более подходящим становится стиль руководства, ориентированный на выполнение задания. Затем, когда проект начинает расширяться, охватывает инновационные сферы, требует подключения новых людей (т.е. ситуация приобретает умеренно благоприятный характер), наиболее эффективным вновь становится стиль, ориентированный на людей.

Созданная в общих чертах Фидлером теория ситуационных стилей руководства получила дальнейшее развитие в исследованиях Т. Митчелла и Р. Хауза, П. Херси и К. X. Бланшара, В. Врума и Ф. Йеттона и многих других ученых-управленцев. Главным итогом развития ситуационной теории стал вывод о том, что эффективный руководитель должен стремиться не только адаптировать свой стиль руководства к конкретной организационной ситуации, но и уметь использовать в одно и то же время разные стили применительно к разным работникам. Подход к стилям руководства должен быть гибким.

6.16 Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара

согласно ей, наиболее эффективные стили руководства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.

Рисунок 1. Четыре стиля руководителя

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

При этом понятие «готовности» к выполнению задания определяется четкими параметрами. Подчиненный готов выполнить задание, если он: во-первых, способен его выполнить; во-вторых, хочет его выполнить; в-третьих, уверен в своих силах. Ну и, конечно, готовность предполагает наличие у подчиненного знаний и умений, необходимых ему для того, чтобы выполнить задание. При этом желание выполнить задание так же включает убежденность в необходимости его выполнения и мотивацию. В связи с чем можно выделить четыре комбинации факторов, которые характеризуют готовность подчиненного выполнять задание.

1 фактор -- Подчиненный способен и хочет выполнить задание, он уверен в себе.

2 фактор -- Подчиненный способен выполнить задание, но не хочет или не уверен в своих силах.

3 фактор -- Подчиненный неспособен выполнить задание, но хочет его выполнить или уверен в своих силах.

4 фактор -- Подчиненный неспособен и не хочет выполнять задание или не уверен в собственных силах.

При этом 1 фактор соответствует высокой готовности к выполнению задания. 2 и 3 факторы соответствуют средней степени готовности. 4 фактор соответствует низкой степени готовности.

1 и 2 фактор: деятельность подчиненного (команды) регулируется самим подчиненным (или командой).

3 и 4 фактор: деятельность подчиненного (команды) должна направляться лидером.

В соответствии с этим авторы теории выделяют и 4 основных стиля поведения лидера, которые определяют систему принятия решений.

При 1 факторе лидер должен использовать следующую модель: «Передать подчиненному (команде) ответственность за принятие решения и исполнение задания». Модель S4.

При 2 факторе модель лидера такова: «Делиться с подчиненными своими идеями и принимать участие в рассмотрении решений и их принятии». Модель S3.

При факторе 3 лидер должен следовать такой модели: «Объяснять решения и давать разъяснения на любом из этапов». Модель S2.

При факторе 4 модель следующая: «Давать конкретные распоряжения и обеспечивать постоянный контроль над их исполнением». Модель S1.

Следует помнить, что при высокой готовности излишний контроль только повредит делу. При этом решения принимает команда (1 фактор).

Для каждой модели характерны основные формы поведения лидера.

Модель S4: Делегировать полномочия, наблюдать за ходом работы, отслеживать промежуточные результаты, завершать проект.

Модель S3: Участвовать в процессе, поощрять активность и инициативу, сотрудничать с командой, проявлять преданность.

Модель S2: Убеждать, объяснять, прояснять, представлять идеи.

Модель S1: Указывать, говорить, направлять, устанавливать сроки и порядок.

Но здесь необходимо учитывать сложность межличностных взаимоотношений. Авторы считают, что даже при высокой готовности подчиненных к выполнению задания и при применении лидером модели S4, эффективность все равно может быть нулевой, если лидер не будет пользоваться уважением своей команды, доверием или авторитетом.

Нужно учитывать также и характер работы. Так, к примеру, эффективность работы кассиров в ресторанах Макдональдс со временем снижается, поскольку работа является рутинной. И, несмотря на опыт и знания, кассиры все с меньшим энтузиазмом и внимательностью выполняют ее. Поэтому для решения этой проблемы используется метод ротации и обновления персонала.

Успех этой модели объясняется тем, что после анализа ситуации, можно выбрать оптимальный стиль лидерства на этот момент и в тоже время целенаправленно воздействовать на подчиненных, чтобы регулировать их готовность и повышать эффективность их деятельности.

Таким образом, руководитель, желающий стать лидером, должен научиться определять степень готовности своих подчиненных к выполнению задания, а также подстраивать свой стиль поведения под каждую конкретную ситуацию. Иногда это требует действий, которые изначально не свойственны руководителю, поэтому в таких ситуациях необходимо прибегнуть к самоанализу.

Чтобы точно диагностировать ситуацию, руководитель должен ясно представлять способности подчиненных и свои собственные, особенности мотивации сотрудников, характер задачи, свои права и обязанности, качество информации. Даже хорошо зная своих сотрудников, легко допустить ошибочные суждениях о них. Поэтому руководитель должен всегда быть готов учесть новые факты и соответственно изменить стиль руководства. Стиль, который хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться непригодным к новой ситуации, например при занятии данным руководителем более высокого поста.

Большие ограничения на использование традиционных для руководителей стилей накладывает работа в зарубежных странах. Исследования показывают, что в силу культурных различий стили руководства, эффективные, например, в США, обычно не являются таковыми, будучи использованы в Японии или России.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, максимально использовать подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Он должен научиться пользоваться всеми стилями и методами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. И с этой точки зрения наилучшим стилем руководства является адаптивный (соответствующий ситуации) стиль, который американский исследователь К. Арджирис определил как стиль, «ориентированный на реальность».

6.13 Подход «путь - цель» Митчелла и Хауса

Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь - цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Термин «путь - цель» относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие - производительность, производительность - результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу, подход «путь - цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому походу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде». Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1) Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2) Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3) Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4) Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5) Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

6.14 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Данная модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию

АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

CII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (АI и АII), затем идет консультативный (CII и CII), и, наконец, завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - руководитель»:

1) значение качества решения.

2) наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3) степень структурированности проблемы.

4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5) определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6) степень мотивации у подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7) степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рисунка (см. рисунок 3). Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре - к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис.1). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус - на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума-Йеттона получила полную меру как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение.

1 Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?	2 Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное реше-ние?	3 Структурирована ли проблема?	4 Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?	5 Если бы вам нужно было принимать решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными?	6 Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способство-вать, решив эту проблему?	7 Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными?

Рис. 1. Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона

6.2 Организационное лидерство или лидер организации

Лидер организации - индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и менеджерские качества.

Как менеджер лидер организации реализует свои законные полномочия и статусную власть для эффективного решения организационных задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных. Таким образом, лидер организации имеет больше возможностей эффективно управлять организацией, чем просто менеджер или неформальный лидер, не имеющий статусной власти. Модель лидера организации представлена на рис. 6.2.1.

Рис. 6.2.1. Модель лидера организации

Не каждый менеджер и не каждый лидер являются лидером организации.

Ключевые компетенции менеджера:

* планирование (постановка целей и задач, планирование действий и предварительный расчет ресурсов);

* управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы контроля);

* осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение).

Ключевые компетенции лидера:

* определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);

* объединение людей (формирование и управление коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей);

* мотивация и побуждение (стимулирование активности и творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение).

Совмещение компетенций лидера и менеджера является залогом успешного функционирования организации и развития ее конкурентных преимуществ в условиях динамично меняющейся среды.

Во-первых, только лидеры организаций могут выработать эффективную стратегию организации в жестких конкурентных условиях и объединить организационные усилия, направленные на достижение поставленных целей.

Во-вторых, только лидеры организаций способны осуществить кардинальные изменения, определяющие успешность деятельности организации на перспективу. Нельзя принудить людей к творчеству и инновациям, но можно воодушевить их на эту деятельность.

В-третьих, в условиях ограниченности ресурсов лидер организации более эффективно решает сложные проблемы, оптимально использует кадровый потенциал. Он обладает гораздо большим количеством рычагов воздействия на мотивацию подчиненных.

В-четвертых, лидер организации скорее выстроит прочные партнерские взаимоотношения внутри организации и вне ее, нежели менеджер без лидерских качеств.

6.3 Властный аспект организационного лидерства

Эффективная жизнедеятельность организации невозможна без эффективного функционирования в ней системы власти. Лидер организации, используя властные полномочия, способен поддерживать целостность и единство организации, обеспечивать участие всех членов организации в деятельности, направленной на осуществление единой цели.

Существует множество концептуальных подходов, которые определяют феномен власти через различные процессы и явления, происходящие в организации.

Бихевиоризм рассматривает власть как особый тип социально-ролевого поведения, структурализм трактует власть как одну из разновидностей отношений между двумя структурными единицами организации: управляющими и управляемыми. Инструменталистские концепции видят во власти способность и возможность использовать определенные средства, вплоть до насилия, для достижения поставленных целей.

В рамках функционального подхода ее рассматривают как функцию согласования, реализации и достижения общих целей и интересов внутри организации.

Для волевой концепции характерно определение власти как способности реализовывать свою волю в совместном действии при реальном или предполагаемом сопротивлении со стороны других участников данного действия.

...