Основы организационного поведения

1) социальный характер. Власть не является персональным, личным свойством или атрибутом какого-нибудь лица, а существует лишь в отношениях между людьми, т.е. как социальное отношение;

2) асимметричность. Представляя собой отношение и взаимодействие различных людей, власть характеризуется неравномерностью, асимметричностью влияния, его направленностью от руководителя к подчиненному;

3) целенаправленность, или целевая детерминация, власти. Власть в организации строится на основе определенных целей, прежде всего целей организации, а также руководителя и сотрудников;

4) потенциальный характер влияния ресурсов (средств) власти. Это означает, что подчинение обычно достигается без применения средств воздействия, однако либо при угрозе (в случае наказания), либо при ожидании (в случае вознаграждения) их использования;

5) вера исполнителей в способность руководителя (носителя власти) оказывать влияние на них самих, их потребности и интересы. Без такой веры человек или руководящий орган, даже если они обладают эффективными средствами воздействия, не добьются устойчивого подчинения;

6) достаточно высокая возможность сопротивления и даже неподчинения. Власть никогда не бывает абсолютной, поскольку человек обладает свободой выбора и, например, в исключительных случаях может умереть, но не подчиниться. В организации сила власти вообще существенно ограничена;

7) частичная, ограниченная властная детерминация поведения работника, особенно его поведения в организации. Власть на предприятии никогда не охватывает всех причин поведения. Она не распространяется на личную жизнь и свободу. В странах, где сильна производственная демократия (например, в Италии), власть собственника и менеджеров не распространяется на личность работника, который обязан подчиняться руководству лишь в рамках технологического процесса. При желании сотрудник может использовать защищающие его законы и, в крайнем случае уволиться, а значит уйти с поля, на котором действует не устраивающая его власть;

8) причинный, каузальный характер власти. Власть одного человека выступает причиной поведения другого человека, которое в свою очередь является следствием властного воздействия первого;

9) преимущественно поликаузальный (многопричинный) характер властных отношений. В основе подчинения сотрудников распоряжениям руководства обычно лежит несколько причин-мотивов, например, осознание необходимости подчинения в трудовом процессе, желание получить вознаграждение и сохранить хорошие отношения с руководителем, стремление избежать наказания в случае неподчинения, нежелание выглядеть плохим работником и человеком в глазах коллег и т.д.

Силу власти в организации можно выразить следующей формулой (иногда ее называют «формулой власти»):

B = f(X, Y, Z),

где В - власть;

f - функциональная зависимость;

Х - количество причин;

Y - их направленность;

Z - сила действия каждой причины.

Выполнение (или невыполнение) распоряжений руководителя зависит не только от его авторитета и ресурсов, но и от наличия и силы противодействующих факторов, которые необходимо учитывать в руководящей работе.

Действие «формулы власти» несколько упрощенно можно проиллюстрировать на примере ситуации, когда руководитель требует от сотрудника вопреки законодательству систематически оставаться на сверхурочные работы.

В этом случае подчинение работника и власть руководителя зависят (это отражает/) от следующих причин:

Х1 - привычка подчиняться распоряжениям;

Х2 - боязнь санкций со стороны руководителя, нежелание портить с ним отношения;

Х3 - стремление заработать дополнительные деньги и купить, скажем, давно желанный автомобиль;

Х4 - растущее недовольство жены поздними возвращениями мужа с работы;

Х5 - сильная утомляемость и головные боли.

Направленность Y первых трех (X1 - 3) из этих пяти причин позитивная для власти, двух последних - негативная. При этом власть В зависит от силы действия каждой из причин Z и суммы этих сил. Если привычка подчиняться, желание сохранять хорошие отношения с руководителем и купить долгожданную вещь сильнее опасений домашних ссор и ухудшения здоровья, то власть руководителя сохранится, если нет - то подчинения не будет.

Власть в организации имеет три формы проявления (иногда их называют «гранями власти»):

1) побуждение работников к действию (например, выполнению задания);

2) блокирование или предотвращение неугодных действий (например, преждевременного ухода сотрудников на обеденный перерыв);

3) структурный контроль над ситуацией, побуждающий сотрудника к определенным действиям без прямых указаний (например, значительное повышение оплаты сверхурочного труда, побуждающее сотрудников добровольно оставаться на работе после окончания рабочего дня).

Авторитет и его виды

Власть руководителя прямо связана с его авторитетом. Он формируется на базе общей заинтересованности объекта и субъекта власти и убежденности подчиненных в особых способностях руководителя. Авторитет представляет собой высоко ценимые качества, которыми подчиненные наделяют руководителя и которые детерминируют их повиновение без убеждения или угрозы наказания. Он основывается на согласии и означает уважение к руководящей личности или институту, доверие к ним.

Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложным, сформированным на заблуждениях относительно личности руководителя. В зависимости от лежащих в его основе качеств авторитет бывает научным (качество учености), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие нравственные качества), религиозным (святость), статусным (уважение к должности) и т.п.

Применительно к организациям авторитет подразделяется на следующие виды:

1) должностной, или формальный, базирующийся на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим инстанциям и должностям, признании права их представителей командовать, убежденности в необходимости поддерживать порядок и подчиняться руководству;

2) деловой, предполагающий высокую профессиональную компетентность руководителя (или любого другого сотрудника), его способность лучше других решать организационные задачи и добиваться успеха;

3) личный (персональный), формирующийся на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных непосредственно с должностными обязанностями. Это, например, такие качества, как порядочность, ум, коммуникабельность и приятность в общении, забота о людях, обширность познаний, скромность образа жизни, музыкальные и иные способности и т.п.

Ведущее место среди указанных видов авторитета руководителя занимает деловой авторитет. Именно он непосредственно связан с эффективной реализацией целей организации и ее сотрудников.

Иногда авторитет и власть трактуют как противоположные понятия, поскольку в случае авторитета подчинение полностью зависит не от возможностей принуждения, а от согласия сотрудников [107. С. 373]. Однако противопоставление власти и авторитета едва ли правомерно, так как согласие подчиняться присуще и большинству других проявлений власти, например в случае повиновения в силу общности интересов или при убежденности сотрудников в необходимости выполнять указания руководства.

Исходя из этого, авторитет целесообразнее трактовать как разновидность (а точнее, основание) власти, главная особенность которой состоит в том, что мотивация подчинения основывается не столько на вере в обладание руководителем значимыми для подчиненных внешними ресурсами или средствами и в его способность применить их, сколько на вере в самого руководителя и его личностную значимость для подчиненных. Принципиальных различий между авторитетом и другими разновидностями позитивной, основанной на вознаграждении власти нет, а есть лишь различия в степени доверия к руководителю и акцентах в восприятии вознаграждения.

6.2 Структура власти

Компоненты власти

Власть как отношение между людьми имеет определенную структуру. Ее основными компонентами являются субъект, объект, средства (ресурсы), основания и механизм. Кроме того, важными характеристиками власти являются ее сфера, или радиус, распространения; величина (сила), объем (количество полномочий) и временная продолжительность; затраты (материальные и психические), связанные с обеспечением подчинения и преодолением сопротивления; техника, т.е. способы и процедуры реализации власти, а также противодействующие влияния и поведенческие альтернативы (возможности неисполнения распоряжений).

Субъект (актор) воплощает активное, направляющее начало власти. Им выступает руководитель или, в общем плане, тот, кто отдает распоряжения, имея соответствующие права и (или) средства. Для возникновения властных отношений необходимо, чтобы субъект обладал рядом качеств, прежде всего таких, как желание властвовать, воля к власти, проявляющаяся в распоряжениях или приказах, а также качествами, которые уже рассматривались применительно к лидерству: готовность брать на себя ответственность и принимать решения, компетентность и др.

Субъект определяет содержание властного взаимодействия через распоряжение (приказ, команду). В нем предписывается поведение объекта власти, указываются или подразумеваются санкции, которые влечет за собой выполнение или невыполнение команды. От приказа, характера содержащихся в нем требований во многом зависит отношение к нему исполнителей (объекта) - второго важнейшего элемента власти.

Объект власти - исполнитель руководящих указаний, распоряжений. Власть - всегда двустороннее взаимодействие ее субъекта и объекта с доминированием воли руководителя (властителя). Она невозможна без подчинения объекта. Если такого подчинения нет, то нет и власти, несмотря на то, что стремящийся к ней субъект обладает ярко выраженной волей к властвованию и даже мощными средствами воздействия.

Отношения объекта к субъекту властвования могут быть самыми разными - от ожесточенного сопротивления (в этом случае власть исчезает) до добровольного, воспринимаемого с радостью повиновения. В принципе подчинение так же естественно для человеческого общества, как и руководство. Готовность к подчинению зависит от ряда факторов: от собственных качеств объекта властвования, от характера предъявляемых к нему требований, от ситуации и средств воздействия, которыми располагает субъект, а также от восприятия руководителя исполнителями, наличия или отсутствия у него авторитета.

Качества объекта властвования определяются прежде всего потребностями, трудовой культурой, ценностными ориентациями и мотивами работников. Преобладание в организации людей, преследующих лишь свои индивидуальные цели, привыкших беспрекословно повиноваться и не способных к самоконтролю, во многом определяет авторитарный характер власти и соответствующие стили руководства.

Ресурсы власти

Важнейшей социальной причиной подчинения одних людей другим является наличие у руководителя ресурсов власти. Сам термин «ресурсы власти» употребляется как в широком, так и в узком смысле. В широком смысле - это, согласно Р. Далю, «все то, что индивид или группа могут использовать для влияния на других» [94. С. 31].

Такое понимание ресурсов достаточно общо и не позволяет дифференцировать различные элементы власти: ее субъект, объект, средства, поскольку в этом случае ресурсы включают все факторы, которые способны так или иначе повлиять на подчиненных: собственные качества руководителя (субъекта); некоторые свойства исполнителей (объекта), например их доверчивость, страх перед руководством, привычку подчиняться; благоприятную для руководителя ситуацию (например, наличие массовой безработицы и большого количества претендентов на рабочие места) и т.д. При столь широком понимании ресурсов утрачивается их специфика как относительно самостоятельного, обычно материализованного звена, опосредующего взаимодействие агентов власти и служащего важнейшим социальным фактором руководства и подчинения.

Для изучения власти и ее структуры предпочтительнее более узкая трактовка ресурсов как тех средств, использование которых обеспечивает влияние субъекта на объект власти. Ресурсы могут применяться для поощрения, наказания или убеждения. В процессе их реализации руководителем они могут трансформироваться во власть, которая и представляет собой способность превращать определенные ресурсы в устойчивое влияние в рамках системы взаимосвязанных агентов.

Первостепенная значимость ресурсов как базиса власти отражена в теории «социального обмена» (П. Блау и др.). Согласно этой теории, в основе власти лежит неравномерное распределение дефицитных ресурсов. Люди, не имеющие ресурсов, получают их в обмен на исполнение распоряжений их владельцев. Тем самым одни попадают в зависимость от других, подчиняются им.

Ресурсы власти в организации почти так же разнообразны, как многообразны средства удовлетворения различных потребностей и интересов людей. Существует несколько классификаций ресурсов. Так, согласно А. Этциони, они делятся на утилитарные, принудительные и нормативные [98]. Утилитарные ресурсы - это материальные (прежде всего зарплата и премии) и другие социальные блага, связанные с повседневными интересами людей. Такие ресурсы используются и для поощрения, и для наказания (например, снижение зарплаты недобросовестным работникам). В качестве принудительных ресурсов обычно выступают меры административного наказания, используемые в тех случаях, когда не срабатывают ресурсы утилитарные. Это, например, возможность судебного преследования участников забастовки, не боящихся экономических санкций. Нормативные ресурсы включают средства воздействия на внутренний мир, ценностные ориентации и нормы поведения человека. Они призваны убедить подчиненных в общности интересов руководителя и исполнителей, обеспечить одобрение действий субъекта власти, принятие его требований.

Достаточно распространенной классификацией ресурсов, широко используемой для характеристики влияния руководителя и видов его власти, является деление их - в соответствии с важнейшими сферами жизнедеятельности - на экономические (финансовые), социальные, административно-принудительные (силовые) и информационные. Экономические ресурсы на предприятии - это деньги. Социальные ресурсы - способность повышения или понижения социального статуса или должности работника, а также различные социальные блага: медицинское обслуживание, предоставляемое жилье, символы престижа (почетное звание, знаки, грамоты) и т.п. Информационные ресурсы -- знания и информация, необходимые для решения производственных задач, способствующие убеждению сотрудников или выступающие фактором престижа (например, обладание сведениями о подготовке руководителем решений, затрагивающих интересы персонала).

Административно-принудительные (силовые) ресурсы - средства физического воздействия (наказания в форме побоев, лишения свободы и т.п.), а также права, дающие возможность увольнения работника или изменения места его работы. Средства физического воздействия в современном производстве практически не используются, за исключением их применения разве что полицией в случае криминального поведения сотрудников. Они были характерны для эпохи подневольного, принудительного труда. В наши дни встречаются лишь отдельные рецидивы использования таких ресурсов, например, в форме рабского труда пленников, заложников или обманутых людей, который использовался в некоторых республиках Кавказа, главным образом в Чечне.

Обладание ресурсами и их количество (объем) прямо связаны с руководящими должностями и обычно возрастают с повышением ранга руководителя.

Превосходство в обладании дефицитными ресурсами служит основанием для выделения соответствующих видов власти: экономической, социальной, информационной, административно-принудительной. Соответственно экономическая власть - это контроль над экономическими ресурсами, социальная - над социальными и т.п.

Имеются и иные, весьма значимые для руководства персоналом классификации ресурсов власти. Так, В. Крюгер [122. С. 1315] различает три группы ресурсов власти:

1) институциональные, связанные с организационным и ценностно-культурным регулированием;

2) позиционные (возможность вознаграждения и наказания, обладание информацией, доступ к определенным должностным лицам и возможность использования подчиненных);

3) персональные (индивидуальные знания, способности, сила воли, убежденность).

Все эти ресурсы власти в большей или меньшей степени взаимосвязаны. Как правило, они влияют на подчиненных в комплексе и даже в тех случаях, когда некоторые из них не используются, поскольку сотрудники обычно знают о возможности их применения.

6.3 Основания, виды и механизм власти

Основания и виды власти

В зависимости от используемых ресурсов - позиционных (включая институциональные, так как они тоже связаны с организационной иерархией и руководящими ролями) или персональных - власть соответственно делится на два вида: позиционную и персональную. Позиционная власть основывается на руководящей должности, должностном авторитете, контроле за различными, в том числе денежными, ресурсами, используемыми для вознаграждения и наказания, а также за информацией и условиями труда. Персональная власть базируется на компетентности, дружбе, лояльности, харизме руководителя [161. С. 197-199]. Специфическим отражением подчиненными (объектом власти) ресурсов, которыми обладает руководитель, а также его личных качеств выступают основания власти. Они раскрывают мотивы подчинения и непосредственно связаны с соответствующими видами власти. Выделяются следующие основания (и виды) власти в организации:

1. Вознаграждение. Оно может выступать в различных формах: зарплаты, премий, повышения в должности, награждения статусными символами (герой труда, почетный мастер фирмы и т.п.), похвалы, выражения признательности со стороны руководства, предоставления возможностей для учебы, улучшения условий труда и т.д. Мотивом подчинения в этом случае является удовлетворение разнообразных потребностей и интересов сотрудников. Заинтересованность побуждает подчиненных к добровольному выполнению распоряжений, делает излишним контроль и применение негативных санкций. Она способствует развитию у людей других типов позитивной мотивации подчинения -- повиновения на основе убежденности, авторитета и идентификации. Вознаграждение выступает ведущим основанием власти в организации, поскольку оно связано с главной целью трудовой деятельности - получением средств для удовлетворения важнейших потребностей человека. Соответствующий вид власти, а именно власть через вознаграждение, обладает максимальной эффективностью в том случае, если награда воспринимается как заслуженная и справедливая.

2. Наказание - снижение зарплаты, лишение премий, понижение в должности, перевод на другое место работы с худшими условиями труда, выговор, порицание, критика, увольнение и др. Власть через наказание основана на страхе перед санкциями. Наказание обычно действует как потенциальная угроза или возможность его применения. Сила власти, базирующейся на страхе, прямо пропорциональна тяжести наказания и обратно пропорциональна вероятности избежать его в случае непослушания. Кроме того, эффективность наказания выше в тех случаях, когда между ним и проступком лежит небольшой промежуток времени. Действенность наказания предполагает также разъяснение его причин, «заслуженности». Наказание эффективно тогда, когда оно воспринимается как справедливое и опирается на авторитет общепринятых норм и ценностей. В целом же власть, основанная на страхе перед наказанием, имеет тенденцию к ослаблению вследствие естественного стремления людей избавиться от этого неприятного эмоционального состояния. Работа, мотивированная наказанием, обеспечивает только минимальную производительность труда и результаты, достаточные лишь для того, чтобы избежать санкций. В практике руководства наказание лучше использовать в комплексе с вознаграждением, показывая противоположность последствий хорошей и плохой работы. Такая контрастность усиливает привлекательность эффективного труда и непривлекательность плохой работы, а также повышает ясность понимания желательного и нежелательного поведения.

3. Деловой авторитет руководителя. Власть, основанная на деловом авторитете, т.е. экспертная власть, означает, что руководитель, по мнению сотрудников, обладает компетентностью, знаниями, опытом и умением, необходимыми для решения определенных задач в условиях отсутствия таких способностей у других членов группы. По оценке специалистов, использование экспертной власти в современных условиях является ведущим фактором эффективного руководства. Хотя, конечно же, это не отрицает первостепенной значимости власти через вознаграждение, выступающей как бы фундаментом всей системы отношений руководства - подчинения в организации. Именно на этом фундаменте строится экспертная власть. Иногда она может существовать в латентной, скрытой форме, когда руководитель во всем слушается своих советников, в роли которых могут выступать и близкие родственники, например жена владельца фирмы.

4. Информация. Нередко экспертную власть отождествляют с властью информационной (властью через информацию), основанной на контроле за знаниями, информацией и средствами их распространения. Безусловно, эти два вида власти тесно взаимосвязаны, особенно на личностном уровне, поскольку носитель экспертной власти отличается в первую очередь большей информированностью, необходимой для решения определенных задач. Однако экспертная власть предполагает превосходство не только в знаниях и информации, но и в навыках, умении использовать их. Информационная же власть может иметь не только личный, но и позиционный характер, т.е. может быть связана как с индивидуальным обладанием определенными сведениями, так и с контролем над средствами их получения и передачи, над информационными потоками в целом в силу занимаемых позиций (должности). В случае информационной власти основанием подчинения служат не только деловой авторитет, но и убеждения и ценностные ориентации сотрудников, формирующиеся на базе получаемой ими информации, а также их собственные решения, детерминированные объемом и характером имеющихся у них знаний. Информационная власть способна служить не только распространению объективных сведений, но и манипулированию, т.е. управлению сознанием и поведением людей вопреки их актуальным интересам, а нередко и воле, путем использования специальных методов обмана.

5. Легитимация. Власть через легитимацию основывается на должностном авторитете, признании норм и ценностей данной организации, а также права руководителей приказывать и обязанности нижестоящих в должностной иерархии сотрудников подчиняться. Власть через легитимацию предполагает интернализацию, т.е. усвоение сотрудниками норм и требований организационного порядка, понимание необходимости распределения статусов и ролей для успеха коллективной деятельности. Командование и подчинение прямо связываются здесь с занимаемыми позициями. Легитимность организационной власти переносится на ее представителей. Власть через легитимацию не всегда закрепляется жестко институционально. Руководитель может делегировать ее сотрудникам для выполнения определенных задач.

6. Убеждение. Власть через убеждения частично совпадает с властью через легитимацию, а также с информационной властью. Однако в целом эта разновидность власти имеет более широкие основания. Подчинение по убеждению связано с мотивационным воздействием достаточно глубоких слоев сознания: менталитета, ценностей и установок, составляющих «вторую природу» личности (напомним: ее «первая природа» образуется под влиянием первичных, преимущественно биологических, потребностей и повседневных интересов индивида). Убежденность подчиняться руководителю не обязательно вытекает из его легитимности. Она может быть результатом разъяснительно-воспитательной работы или осознания организационной и(или) общественной пользы, может вытекать из религиозных, нравственных и(или) патриотических убеждений. Власть через убеждения чаще используется в экстремальных ситуациях, когда от сотрудников требуется большое напряжение сил, порою выходящее за рамки закона.

7. Идентификация. Власть через идентификацию сотрудников с руководителем, группой или организацией нередко вырастает из власти, основанной на интересах (интересы лежат также в основе власти через вознаграждение и наказание), убежденности и авторитете. Идентификация - это преимущественно эмоциональная связь субъекта и объекта власти. Она проявляется в формировании у них чувства единства, в стремлении сотрудников понравиться руководителю, брать с него пример, копировать поведение. В этом случае достигается максимальная сила власти, руководитель воспринимается подчиненными как их представитель и защитник, а его распоряжения -- как общее, важное для всех дело.

Субъективная идентификация исполнителей с руководителем может объясняться несколькими причинами:

1) реальной двойственностью положения людей в отношении власти, как это имеет место в демократических организациях, где индивиды выступают и субъектом власти (выбирают и контролируют руководство),

и ее объектом (исполняют его решения). В этом случае оба агента власти совпадают, хотя и не полностью;

2) общностью интересов и ценностей руководителя и исполнителя и возникновением у последнего чувства единения с первым и(или) со всей организацией;

3) харизмой руководителя, его необычно высокими, по мнению подчиненных, личными качествами;

4) воспитательным (в том числе манипулятивным) воздействием и влиянием культуры, характерной для организации и ориентированной на формирование у ее членов преданности организации и корпоративного самосознания, чувства коллективного «мы». Культура организации как фактор коллективной идентификации широко используется в практике японского менеджмента, рассматривающего преданность организации, усвоение ее символов и ценностей в качестве одного из важнейших условий успеха.

8. Привычка к подчинению. На власть через привычку опираются многие виды власти (власть через легитимность, власть через идентификацию и др.). Привычка была одним из ведущих мотивов организационного подчинения в традиционных обществах, где руководитель уподоблялся главе семейства, а подчиненные -- беспрекословно повинующимся ему детям. Более всего власть через привычку проявляется в стабильных коллективах с длительным стажем работы руководителя и сотрудников. Здесь распоряжения руководителя, часто даже выходящие за рамки его прав и компетенции, могут длительное время выполняться по привычке, без каких-либо рассуждений и сомнений. Привычка -- надежный фактор стабильности власти до тех пор, пока она не приходит в противоречие с новыми требованиями. Власть, основанная лишь на привычке к повиновению, быстро разрушается, как только люди замечают, что «король-то -- голый», т.е. что власть изжила себя и руководитель недостоин повиновения. В современном обществе сфера власти через привычку постепенно сокращается.

9. Организационная экология. Некоторые авторы, например М. Ирле [112. С. 587], выделяют в качестве особой разновидности экологическую власть, или власть через изменение рабочей среды. Основанием этой власти служат интересы людей. Ее суть состоит в сознательном формировании руководителем условий труда и организации рабочего места сотрудника с целью исключить нежелательные формы его поведения, а также повлиять на него в целом. Экологическая власть проявляется в форме контроля над рабочей ситуацией и влияния, благодаря этому, на сознание и поведение сотрудников. Ей присущ косвенный, опосредованный условиями труда характер воздействия. В известной степени ее можно трактовать и как власть через вознаграждение в форме улучшения условий труда и обогащения его содержания, и как власть через наказание, т.е. ухудшение условий и обеднение содержания труда. Однако в отличие от этих видов власти, предполагающих знание работниками позитивных или негативных санкций за соответствующие виды поведения, экологическая власть может проявляться и в форме не ожидаемых работниками превентивных действий руководителя с целью соответствующим образом воздействовать на них. Например, руководитель может существенно повысить степень лояльности сотрудника и добиться послушания с его стороны, создав ему лучшие, чем у других, условия труда и отдыха, не говоря ему об этом.

Рассмотренные основания и виды власти тесно взаимосвязаны, а некоторые даже частично совпадают. Их знание помогает руководителю выбрать оптимальные из них для конкретной ситуации и точно наметить варианты их использования.

6.4 Централизация, децентрализация и делегирование власти

Взаимодействие агентов власти осуществляется в рамках специального институционального механизма, стабилизирующего и регулирующего процесс властвования, т.е. механизма власти. Он включает в себя организационные структуры и нормы, в том числе должностные инструкции работников, канализирующие процесс руководства персоналом, упорядочивающие взаимодействие руководителей и подчиненных.

Классификация власти в организации возможна не только в зависимости от ее ресурсов и мотивов подчинения, но и на основе особенностей ее субъектов, выступающих центрами принятия решений. В зависимости от количества центров принятия решений власть делится на централизованную, предельным выражением которой является принятие всех решений одним субъектом (человеком или властным органом), и децентрализованную, предполагающую распределение властных компетенций между многими субъектами и наличие различных центров принятия решений (полная децентрализация означает равномерное распределение власти между всеми членами организации). Реальная власть в организации обычно находится между этими двумя ее полюсами.

Широко распространенным средством децентрализации власти и руководства является ее делегирование, необходимость которого обычно обусловливается:

¦ ограниченностью интеллектуальных возможностей любого руководителя и его способности восприятия и переработки многообразной информации;

¦ необходимостью быстрого и компетентного решения локальных задач, ибо центру подчас бывает трудно разобраться в ситуации на местах, а тем более оперативно и правильно отреагировать на нее;

¦ потребностью с помощью передачи компетенций улучшать мотивацию сотрудников, формировать у них чувство сопричастности к общему делу и ответственность.

Делегирование имеет не только сильные, но и слабые стороны, в частности:

¦ ослабление власти и возможностей влияния руководства;

¦ усиление потребности в координации решений различных лиц;

¦ необходимость создания дополнительных координационных органов и рост соответствующих временных и материальных затрат.

Эти и некоторые другие проблемы, связанные с делегированием, вполне могут быть устранены путем укрепления коммуникаций и сотрудничества между различными носителями власти. Однако целесообразность и объем делегирования власти непосредственно зависят от конкретной ситуации и характера решаемых организацией задач.

Модификация власти В зависимости от количества носителей власти она подразделяется на единоличную (решения принимает один человек) и коллегиальную, или коллективную (решения принимаются совместно). В большинстве организаций существуют смешанные формы власти, сочетающие единоличие и коллегиальность. К смешанным формам власти относятся прежде всего:

1) соучастие в принятии решений через формы производственной демократии: производственные советы, профсоюзы, собрания трудовых коллективов и т.п.;

2) социальное партнерство -- устойчивая форма сотрудничества между работниками, руководством и собственниками предприятия, предполагающая участие сотрудников во всех результатах его деятельности, в том числе прибыли (кроме дохода на капитал), взамен на отказ от забастовок и других форм классовой борьбы;

3) коллективное предпринимательство ~- работники с помощью акций или других форм являются одновременно и собственниками предприятия, участвуют в получении прибыли и доходов на капитал, в принятии важнейших решений, неся при этом ответственность не только за результаты своей непосредственной деятельности, но и за предпринимательский риск.

Каждая из указанных модификаций (форм) власти, имея свои сильные и слабые стороны, которые требуют отдельного рассмотрения, накладывает существенный отпечаток на управление сотрудниками в рамках организации.

Руководство персоналом, будучи специфической разновидностью власти, неразрывно связано с политикой, обладает целым рядом присущих ей качеств. Политика, как писал М. Вебер, это «стремление к участию во власти или к оказанию влияния на распределение власти» [5. С. 646].

6.5 Роли руководителя

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием. В литературе по руководству персоналом выделяется разное количество таких ролей. Например, американский ученый И. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя [1. С. 301-307]:

1) роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность организации. Как отмечают Г. Кунц и С. О'Доннел, «если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 ил. 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство» [32. С. 306]. От лидерства на 30-35% зависит отдача персонала;

2) роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений;

3) ролъ планировщика. Главные задачи этой роли -- оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее;

4) роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Более детальную и, вероятно, более близкую к российским условиям классификацию ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы» [39]. Они так называют эти роли, одновременно раскрывая их содержание:

1) «мыслитель» -- общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

2) «штабной работник» -- обработка управленческой информации и составление документации;

3) «организатор» -- координация работы сотрудников;

4) «кадровик» -- отбор, расстановка, оценка персонала;

5) «воспитатель» -- обучение и мотивация персонала;

6) «снабженец» -- обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7) «общественник» -- участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8) «инноватор» -- внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

9) «контролер» -- контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

10) «дипломат» -- налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.

6.6 Функции руководителя

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. В литературе существуют достаточно разнообразные классификации функций руководителя. Основываясь на соответствующих разработках П. Шеттгена [45], Й. Хентце и др. [107], Е. П. Голланде-ра [108], можно выделить следующие функции руководителя:

¦ оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели) и постановка целей;

¦ определение и подготовка мероприятий по достижению целей;

¦ координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями;

¦ контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам;

¦ организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью;

¦ информирование сотрудников;

¦ интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) -- деловое общение с целью получения информации, консультирования, оказания помощи и т.п.;

¦ формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;

¦ делегирование задач, компетенций и ответственности;

¦ предотвращение и разрешение конфликтов;

¦ распространение специфических для организации ценностей и норм;

¦ забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;

¦ формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности;

¦ ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Как видно из приведенного перечня функций руководителя, они значительно различаются по своей сложности и объему деятельности, а частично пересекаются. Некоторые авторы объединяют названные и другие функции в две основные общие функции [107. С. 461]: достижение групповой цели; сплочение группы и забота о ее сохранении. Рассмотрим эти функции несколько подробнее.

1. Достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию:

¦ постановка целей и определение ролей отдельных членов команды;

¦ выявление проблем, возникающих при реализации заданий;

¦ координация действий группы;

¦ планирование и организационная подготовка групповых собраний, включая определение их состава;

¦ формирование «нормальных» групповых коммуникаций (например, беседы со специалистами, получение разносторонней информации о состоянии дел у каждого члена группы и т.п.);

¦ выявление и прояснение неясных вопросов;

¦ контроль за соблюдением временных планов и обобщение промежуточных результатов;

¦ проверка правильности восприятия и интерпретации информации, получаемой членами группы;

¦ методическая помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативы и творческого подхода при решении задач;

¦ обеспечение сотрудников будущей работой с учетом их возможностей и желаний;

¦ развитие взаимопомощи при выполнении трудных заданий и в непредвиденных ситуациях;

¦ регулярное подведение индивидуальных трудовых итогов;

¦ забота о повышении квалификации и овладении смежными профессиями;

¦ развитие внешних связей группы и подготовка соответствующей информации;

¦ приобретение финансовых и всех других необходимых для работы ресурсов.

2. Сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем. К числу таких задач относятся:

¦ обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях;

¦ оповещение о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напоминание о них;

¦ защита и ободрение «тихих» членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных;

¦ разрешение конфликтов;

¦ защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;

¦ развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;

¦ всяческая поддержка групповых собраний;

¦ внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильного понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.);

¦ мотивация сотрудников;

¦ инициирование конструктивной критики.

Функции руководителя выступают основой и мерой оценки его индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполняемым функциям, тем эффективнее руководство.

В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы: 1) биологические и социально-экономические характеристики и 2) личностные качества.

6.8 Характерные черты классических стилей руководства (по К.Левину)

Критерий	Авторитарный	Демократический	Попустительский
1. Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели -- результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2. Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3. Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует участвовать в работе группы	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4. Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5. Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6. Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7. Интенсивность (качество) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	-
8. Готовность к работе	При отсутствии руководителя	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы в работе по желанию
9. Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

6.9 Современные интерпретации стилей руководства

Авторитарный стиль

В современной литературе получили дальнейшее развитие представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стилях руководства. Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации и прежде всего денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

¦ высокой ответственности;

¦ строгого самоконтроля;

¦ широкого предвидения;

¦ развитой способности принятия решений;

¦ хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что подчиненные, которые рассматриваются как исполнители приказов, должны быть послушными. К ним подходят характеристики концепции «X» теории «XY» МакГрегора (подробнее эта теория рассматривается в главе 11, § 2), согласно которым средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

¦ признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

¦ правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

¦ отказывались от реализации контрольных прав по отношению к руководителю.

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликтных группах. Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.

Недостатки авторитарного стиля -- ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.

Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, указывают на упрощенность деления всего многообразия поведения руководителей на три стиля: авторитарный, демократический и попустительский, а применительно к практике -- даже на два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознательно. Исследователи отмечают крайнюю сложность или даже практическую невозможность операционализации данных стилей, они подчеркивают их идеально-типический характер и оторванность от реальности.

Идеально-типический характер рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей. Вот почему для характеристики практики руководства необходимы более точные теоретические конструкты и инструменты исследования.

Одной из весьма успешных попыток более дифференцированно отразить по существу главный параметр стилей руководства -- принятие решений, а также приблизить их к практике является выделение Р. Танненбаумом и В. X. Шмидтом семи образцов поведения, характеризующих пространство между авторитарным и демократическим стилями руководства и постепенное движение от первого стиля ко второму. Континуум стилей руководства, находящихся между авторитарным и демократическим (кооперативным) стилями в зависимости от особенностей принятия решений, они представили в виде схемы (рис. 10)

Модификации авторитарного стиля

В схеме Танненбаума--Шмидта, отражающей промежуточные формы между авторитарным и демократическим поведением, по существу выделены несколько приближающихся к авторитарному типу стилей руководства. Еще более отчетливо различные модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, согласно которой они, в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных, делятся на патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства [150. С. 315].

Рис. 10. Континуум стилей поведения, находящихся между авторитарным и демократическим стилями руководства

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. От них же в ответ на «отеческую заботу» ожидается благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и концентрируется у начальника -- «бати», который должен быть «строг, но справедлив». Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространен и сегодня, в том числе в России.

2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный») характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.

3. Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах. В современной России он нередко встречается в системе государственной службы, а также в крупных компаниях.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностъю отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих, кто, что и как должен делать. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных формальных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства--подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.

...