Управление персоналом: теория и практика

7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру, повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т. п.

8. Создание необходимых условий для выполнения плана. Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.

9. Максимальное раскрытие способностей работников.

10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений.

Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения организационных целей.

Кадровое планирование осуществляется с помощью различных методов, к рассмотрению которых мы переходим.

Методы планирования в работе с персоналом

Наиболее простым из методов планирования является бюджетный.

Бюджет представляет собой одностороннюю таблицу, отражающую либо поступление, либо распределение каких-то ресурсов.

В планировании персонала используются прежде всего бюджеты рабочего времени, бюджеты источников и распределения людских ресурсов.

Другим распространенным методом планирования является балансовый.

В буквальном переводе с французского слово "баланс" означает "весы"; в планировании - система показателей, которые характеризуют состояние равновесия в каком-либо постоянно изменяющемся явлении.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация в рамках планового периода, и потребности в них.

Если ресурсов по сравнению с потребностью недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников (привлечение со стороны или внутренняя экономия), позволяющих покрыть дефицит. Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита приводит к необходимости идти на снижение потребления на основе либо его рационализации, либо механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов по сравнению с предполагавшимся уровнем.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную задачу - расширять их применение или избавляться от излишков. В отношении персонала последнее может быть целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов - материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по назначению - аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение:

В основе таблицы лежит балансовое уравнение: сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления должна быть равна сумме расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.

В то же время как таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение оптимальной структуры ресурсов и их использования. Это и обеспечивает наибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется так, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать те или иные программы.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени (о них подробно речь пойдет в соответствующих разделах).

Так, баланс потребности в кадрах определяет на конкретный период общую потребность в них как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой потребности; источники привлечения, формы и методы необходимой профессиональной подготовки.

На практике баланс разрабатывается следующим образом:

технические службы намечают перспективные направления совершенствования производства и развития организации;

плановая служба (организации труда) определяет в связи с этим потребность в кадрах, вплоть до каждого рабочего места;

служба персонала рассчитывает баланс общей потребности в кадрах с учетом сменяемости, дополнительного высвобождения, совершенствования организации и технологии; намечает основные и дополнительные источники удовлетворения этой потребности; совместно с экономической службой оценивает затраты на набор персонала, оплату посреднических услуг, обучение, переподготовку, повышение квалификации; корректирует баланс в случае изменения ситуации.

Нормативный метод планирования состоит в том, что в основу расчета заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае - рабочего времени, фонда заработной платы и т. п.) на единицу продукции. Например, плановую численность персонала можно получить, сопоставляя намеченный объем производства и трудоемкость единицы продукции.

Чтобы нагляднее представить суть этого метода, достаточно взять любой рецепт кулинарной книги. В нем содержится информация о том, сколько нужно взять тех или иных продуктов (нормы затрат ресурсов) для получения желаемого блюда (запланированного объема продукции).

К нормам труда, используемым при планировании персонала, относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда.

В условиях коллективных форм организации и оплаты труда такие нормы могут быть укрупненными или комплексными. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, проведения организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обновлению.

Норма времени - это величина его затрат на выполнение единицы работы одним или группой лиц определенной квалификации в данных организационно-технических условиях. Она устанавливается в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях и включает:

нормы подготовительно-заключительного времени;

нормы основного и вспомогательного времени;

нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов;

нормы времени на перерывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.

Суммирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную норму времени, характеризующую его совокупные затраты на выполнение задания.

При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся нормативы времени. Это регламентируемые затраты времени на выполнение отдельных производственных операций в обычных условиях. При этом предполагается применение передовых приемов и методов труда, современного оборудования и труда исполнителей необходимой квалификации.

Большинство норм времени устанавливается для рабочих, деятельность которых задается особенностями работы оборудования и характером организации технологических процессов (массовым, поточным, крупносерийным, единичным). Нормироваться может и работа служащих, не содержащая творческих функций (например, оператора ЭВМ).

Норма выработки - это объем работы в натуральных единицах (штуках, мерах и проч.), который должен быть выполнен за единицу времени - смену, месяц и т. п. одним или группой работников определенной квалификации.

Норма обслуживания - это объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение того или иного времени при данных организационно-технических условиях.

Норма численности - это количество работников соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенного объема производственных и управленческих работ. С помощью таких норм определяется число исполнителей, требуемых для обслуживания оборудования, рабочих мест. Разновидностью нормы численности является норма управляемости (оптимальное число подчиненных у одного руководителя).

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок до пересмотра или временно.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому.

Чаще всего нормы в организации бывают индивидуализированными (применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам), однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

Нормирование осуществляется отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным способом.

При отчетно-статистическом результаты сопоставляют с затратами времени на их получение и на основе этого определяют его усредненные нормы, что является недостатком такого метода, ибо не полностью учитываются реальные возможности людей, фактически узакониваются любые потери.

Опытно-производственный способ нормирования основан на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, на обобщении и оценке полученных данных. Это создает необходимую основу для расчета норм.

Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит из физиологических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.

Третью группу методов планирования составляют математико-статистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе разного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее, можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. С их помощью, например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления; например, обеспечить распределение работников, которое позволяет, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой - сделать это при минимальных затратах. Однако возможности применения такого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Четвертая группа методов, применяемых в планировании персонала, - графические. С их помощью, например, составляются такие документы планового характера, как карта функциональных обязанностей, процедурограмма, технологическая карта, график работы руководителей, функциограмма и проч.

Планирование потребности в персонале

Процесс планирования находит свое логичное завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае - персонала);

промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней;

механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

программы действий на случай чрезвычайных обстоятельств.

Планы по персоналу:

дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ;

обеспечивают их реализацию кадрами нужной численности и квалификации по приемлемым затратам;

позволяют эффективно организовать наем и продвижение, профессиональное обучение и развитие работников;

способствуют сокращению общих издержек и т. п.

По срокам выполнения планы принято делить:

на долгосрочные (свыше 5 лет), представляющие собой набор целей;

среднесрочные (от года до 5 лет), существующие в виде разного рода программ;

краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 25 лет) плана потребности в кадрах.

Его основой являются инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и т. п. Задача кадрового планирования состоит здесь в том, чтобы обеспечить реализацию таких планов необходимыми исполнителями.

Первым этапом планирования человеческих ресурсов является анализ информации о них за предыдущие 5 лет, которая касается:

объективных характеристик персонала (возраст, пол и т. п.);

его структуры (распределение по уровню квалификации, стажу работы в организации);

перечня задач, выполняемых в процессе работы (что, когда, почему, где и как делается; кто несет ответственность за людей, материальные и финансовые ресурсы; с кем осуществляется взаимодействие);

требований, предъявляемых к исполнителям (опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные);

потерь времени (по причинам);

задач, выполняемых в процессе работы;

характера занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

продолжительности рабочего времени и отдыха;

степени мобильности;

плана замещения должностей;

режима работы (односменный или многосменный);

величины основной и дополнительной заработной платы, премий;

социальных выплат;

рабочих мест (виды, количество, технические характеристики);

физических, экономических, социальных условий труда и проч.

Требованиями к информации о персонале являются:

простота (необходимый минимум данных);

наглядность (использование таблиц, графиков);

однозначность (нет неясностей);

внутренняя, внешняя и временная сопоставимость;

аккуратность, оперативность предоставления.

Вторым этапом цикла планирования персонала является прогнозирование различных вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождения, дополнительной потребности, структуры, а также предложения на рынке труда). Оно основывается на результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации, проведенных на первом этапе.

Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже - качественных показателей, а также оценок вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

На практике применяют несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них - экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении на него существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его численности и структуры. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом периоде меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие. Если условия деятельности организации ожидаются нестабильными, но причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлого, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее бывает настолько неопределенным, что использование генетического подхода может не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Он основывается на сопоставлении мнений специалистов о перспективах развития персонала и его основных характеристиках. Это позволяет нарисовать ориентировочную картину ситуации.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию. В отличие от генетического подхода, в рамках которого будущее шаг за шагом выводится из прошлого, нормативный подход позволяет сразу нарисовать его готовую картину, отталкиваясь от которой, можно найти путь, по которому необходимо к нему двигаться.

Приведем в качестве примера возможности прогнозирования фирмой отдельных аспектов своей кадровой ситуации:



Прогнозы дополняются определенными допущениями, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе, а допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. Когда материала для выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента кадрового планирования.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (оптимистичного - в надежде на благоприятные условия; реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий; пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсем плохо). Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в стратегии, основывающиеся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

Собственно планирование потребности в персонале включает определение:

1. Места и времени возникновения дефицита кадров (для его выявления по подразделениям служба персонала может направлять туда специальные вопросники).

2. Величины потребности (валовой и чистой) в трудовых ресурсах:

нормативной (при создании предприятия или осуществлении организационных изменений);

текущей (для компенсации отклонений от нормы);

перспективной.

При этом потребность рассматривается в трех аспектах:

количественном (где, сколько);

качественном (в ком - специальности, квалификационные группы);

временньм (когда).

При определении потребности в кадрах прежде всего выясняется:

нужна ли данная работа вообще;

требуются ли на самом деле для ее выполнения дополнительные сотрудники;

нельзя ли потребность в них удовлетворить с помощью перераспределения работников, их внутреннего перемещения, временного перевода, объединения функций и т. п.

3. Возможных вариантов удовлетворения этой потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации).

4. Наилучшей альтернативы.

5. Перечня дополнительных мероприятий.

Потребность в персонале делится на общую (суммарную) и дополнительную. Общая потребность равна количеству работников, необходимых для решения задач, заложенных в планах и программах фирмы, и прогнозируется на основе их анализа.

Суммарная потребность определяется по следующей схеме:

1. Штатные должности, всего:

занятые должности;

вновь привлекаемые кадры (после обучения, после армии и т. п.).

Текущая потребность или избыток рабочей силы.

2. Необходимость замены работников в связи:

с уходом на пенсию;

призывом в армию;

среднестатистической текучестью;

среднестатистической смертностью.

Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин.

3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.

4. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.

5. Высвобождение кадров в связи сокращением должностей.

Общая потребность или избыток кадров.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущей прогнозной численностью персонала на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и проч. Она учитывает развитие организации под воздействием НТР, увеличение масштабов ее деятельности, необходимость замены практиков, заполнения вакансий, естественное выбытие. Расчет происходит как на плановый период в целом, так и поквартально, поскольку перечисленные процессы осуществляются неравномерно.

Отдельно необходимо учитывать потребность в работниках нового профиля.

Кроме того, определяется оперативная потребность в персонале, которая исходит:

из производственной программы;

норм выработки;

планируемого роста производительности труда;

структуры работ.

Выделяют следующие общие методы определения потребности в персонале:



Потребность в специалистах рассчитывается в разрезе:

общей величины;

уровня образования;

определенных специальностей.

Это дает возможность:

определить нормативную потребность в специалистах;

оценить уровень обеспеченности ими;

рассчитать дополнительную потребность в них;

определить уровень использования специалистов;

решить вопросы, связанные с подбором, расстановкой и переподготовкой кадров;

рассчитать минимальный фонд оплаты труда;

рассчитать необходимую численность специалистов для новых предприятий и подразделений.

При расчете численности сдельщиков учитываются:

трудоемкость;

фонд рабочего времени;

уровень выполнения норм.

При расчете численности повременщиков учитываются:

нормы обслуживания;

нормы численности;

трудность заданий;

фонд рабочего времени.

Потребность в служащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалистов, которые должны занимать эти должности согласно штатному расписанию.

В штатном расписании представлены общая структура и численность должностей служащих, необходимых для выполнения запланированных управленческих работ. Штатное расписание является специфической разновидностью плана по персоналу.

Оно подписывается заместителем руководителя организации (руководителем структурного подразделения) и утверждается первым лицом; содержит сведения о наименованиях должностей, численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой из них, о должностных окладах и надбавках к ним.

Таким образом, последнее задает количественные характеристики персонала, а номенклатура - качественную. На этой основе можно определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период.

На первом этапе составления штатного расписания обычно исходят из имеющихся занятых и вакантных должностей, а на следующем проанализируют их необходимость и оптимизируют состав и структуру кадров.

Штатное расписание может выглядеть следующим образом:



Изменения в штатное расписание вносятся приказом руководителя организации.

Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит о правильности штатного расписания и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть устаревшими.

При отсутствии детальной информации о персонале (отдельно по разным категориям работников) потребность в специалистах определяется на основе коэффициента насыщенности, показывающего определенное экспертами их нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т. п.:

Потребность в специалистах - Средняя численность работающих - Нормативная потребность насыщения специалистами.

Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.

Дополнительная потребность в специалистах рассчитывается по следующим формулам:



где Т - период времени расчета (в годах);

У - естественная убыль специалистов в год (%);

Д - количество должностей специалистов, подлежащих замещению в начале периода;

Н - ежегодный прирост числа должностей специалистов.

3. Общая потребность - Коэффициент выбытия персонала.

При расчете дополнительной потребности принимается во внимание коэффициент невыхода на работу:

Исходя из дополнительной потребности в персонале, планируются мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению. При невозможности их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвестиционные и иные планы.

Помимо недостатка, может обнаружиться избыток кадров - отрицательная чистая потребность. Избыток персонала ведет к снижению заинтересованности в труде, ухудшению перспектив служебного роста, перерасходу фонда заработной платы. В связи с этим возникает задача сокращения персонала. Оно проводится с учетом изменения валовой потребности - оттока (выход на пенсию, переход на инвалидность, призыв в армию, нахождение в отпуске по беременности, уход на учебу) и прироста (возвращение людей на места).

При определении потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программа технических преобразований, план замещения штатных должностей, соответствие численности и структуры персонала реальным потребностям организации (оно может быть количественным, качественным, организационно-правовым).

При планировании персонала целесообразно определять его относительную экономию.

1. За счет снижения трудоемкости:

2. За счет снижения потерь рабочего времени:

3. За счет внедрения мероприятий по совершенствованию производства:

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ:

привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей;

введения в должность, адаптации, карьеры и развития; обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда;

организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации;

улучшения условий труда;

развития систем вознаграждения, социальных выплат, льгот;

повышения заработной платы и иных выплат;

финансирования соответствующих мероприятий и проч.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу

1.5 Службы персонала (человеческих ресурсов) и их функции

История и значение служб персонала

Кадровые вопросы - вопросы жизни и смерти предприятия, ибо от них зависит все, поэтому необходимо интегрировать их решение в общую систему управления фирмой. За это отвечают службы персонала (человеческих ресурсов), которые имеются на всех предприятиях и оказывают активное влияние на их деятельность, обеспечивая общие условия реализации потенциала работников, их заинтересованности в достижении целей организации.

До начала ХХ в. решением кадровых вопросов (наймом и увольнением работников) занимались хозяева предприятия или мастера. В 1900-е гг. американец Б. Гудрен организовал для этих целей в своей фирме специальное бюро. В 1910 г. компания "Плимптон-Пресс" создала отдел кадров, осуществлявший учет фактического использования работающих и выполнения ими конкретных задач.

В 1912 г. в США появились специальные подразделения, на которые возлагались функции посредничества между администрацией и персоналом для обеспечения социального мира, ставшие прообразом служб персонала в современном смысле этого слова.

В годы Первой мировой войны на заводах Франции появились сотрудники, отвечающие за организацию питания.

В 1920-е гг. отделы кадров стали распространяться в Европе.

В 1930-х гг. им были предоставлены полномочия по разработке единой политики по отношению к персоналу, заключению трудовых соглашений и контролю их исполнения. Но вплоть до 1960-х гг. деятельность этих структур считалась вспомогательной, кадровая работа находилась на периферии внимания руководства, рассматривалась как второстепенная. И это было не случайно.

Индустриальный труд с его узкой специализацией, жесткой регламентацией, примитивизмом, однообразием, монотонностью требовал исполнителей с невысоким уровнем образования и примитивными интересами. Работа с ними могла ограничиваться формальными моментами, поэтому считалось, что специальная профессиональная подготовка здесь не нужна, в ней достаточно довольствоваться соображениями здравого смысла, и опытный руководитель может справляться с обязанностями менеджера по персоналу.

Постепенно система управления персоналом трансформировалась из элемента линейной (менеджер - попечитель) в чисто штабную (менеджер - специалист по трудовым контрактам), а затем в интегрированную систему управления человеческими ресурсами (менеджер - архитектор кадрового потенциала).

В США кадровиков готовят по 20 специальностям: рекрутер, интервьюер, плановик карьеры, специалист по обучению, специалист по характеру, специалист по семейным отношениям, специалист по связи с администрацией, специалист по планированию заработной платы и проч.

Сегодня же в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала, или человеческих ресурсов. Эти подразделения возглавляются вторыми лицами, обладают широкими полномочиями. Им выделяют лучшие помещения, ибо они - "визитная карточка" организации.

В нашей стране в советский период также практически на всех предприятиях и учреждениях создавались отделы кадров прообразы современных служб персонала. Они занимались вопросами найма, увольнения, перемещения, обучения, переобучения и повышения квалификации; ведением трудовых книжек, личных дел, книги приказов, распределением льгот, составлением распорядка рабочего времени, его учетом, организацией сельскохозяйственных и иных шефских работ.

Многие вопросы решались в тесном взаимодействии с отделами труда и заработной платы, техники безопасности, партийными органами и проч.

Основная, повседневная, работа с персоналом возлагалась на линейных руководителей.

Функции, присущие службам персонала в условиях рыночной экономики (например, участие в переговорах об условиях и оплате труда, поиск и вербовка сотрудников, кадровое планирование, составление штатного расписания и т. п.), советские отделы кадров не выполняли. Их работники (чаще всего бывшие офицеры) обычно не имели специальной профессиональной подготовки. Другие службы, работающие с персоналом, были укомплектованы значительно лучше.

В современной России единая система работы с кадрами находится в процессе формирования: не хватает необходимых специалистов, наработанных методик, учитывающих национальную специфику, практического опыта.

Практика показывает, что число работников кадровых служб в среднем должно быть 12% персонала (норма - один кадровик на 60120 работников - для фирм с числом занятых до 1000 человек; один на 120150 человек - для фирм с персоналом 10005000 человек и один на 150300 человек для фирм, где работают более 5000 человек (в английской фирме "Маркс и Спенсер" кадровая служба состоит из 800 человек).

Кроме того, штат кадровой службы зависит от сложности и разнообразия работы, а также от сферы деятельности (в обслуживании доля кадровиков выше).

В США в службах персонала занято около полумиллиона сотрудников (в среднем 1015 человек на 1000 работающих), причем в крупнейших компаниях 30% кадровиков - магистры и доктора наук. В России один кадровик приходится на 50100 человек в Германии - на 130150, во Франции - на 130, в Японии - на 40 человек.

В работе кадровых служб сегодня можно выделить три направления:

1. Стратегическое состоит:

в анализе внутренней и внешней кадровой ситуации;

формировании основ кадровой политики и политики в области заработной платы;

развитии системы управления человеческими ресурсами;

определении потребности в кадрах (прежде всего в качественном отношении) в связи с реализацией тех или иных стратегий бизнеса;

подготовке персонала к организационным изменениям;

разработке методов оценки кадров;

развитии персонала, его подготовке и переподготовке, определении их рациональных форм, сроков, периодичности.

2. Среднесрочное направление реализуется:

через планирование поведения на рынках труда;

разработку критериев отбора и оценки кадров, продвижения по службе;

подготовку планов в области привлечения персонала, заработной платы и социальных выплат;

внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров.

3. Кадровая работа в краткосрочном периоде предполагает:

создание штатных расписаний, текущих планов набора, повышения квалификации персонала и т.п.;

подбор и расстановку кадров;

планирование ближайших кадровых перемещений;

проведение мероприятий по закреплению персонала.

Качество работы кадровых служб косвенно можно определить по изменению производительности труда, текучести кадров, числа прогулов, несчастных случаев, уровня брака, количества жалоб, заявок о переводе на другую работу и т. п.

Эффективность работы кадровых служб обусловлена экономией, возникающей в результате их деятельности, которая, в частности, связана с такими моментами, как:

укрепление трудовой дисциплины и устранение потерь времени;

оптимизация расходов на персонал;

поддержание благоприятных условий труда и здоровья работников;

прием на работу лучших специалистов;

разработка прогрессивных систем материального и морального поощрения.

Она определяется как соотношение темпа роста прибыли до уплаты налогов и темпа роста затрат на одного работника.

Основные функции служб персонала

Сегодня главными задачами служб персонала являются:

1. Помощь администрации в формировании стратегии фирмы и организационных изменений, создании благоприятного морально-психологического климата, предотвращении или улаживании конфликтов и проч.

2. Участие в реализации политики социального партнерства.

3. Организация развития, переобучения и повышения квалификации персонала, стимулирование профессионального роста и творческой активности, обеспечение необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников.

4. Создание благоприятных условий труда для всех категорий персонала, поиск путей снижения травматизма, укрепления технологической и трудовой дисциплины.

5. Управление расходами на персонал (заработная плата, льготы и выплаты, программы социального развития), совершенствование механизма оплаты труда персонала, разработка программ его стимулирования.

6. Формирование и поддержание организационной культуры.

7. Сбор и обработка информации о рынках труда, определение наиболее эффективного способа комплектования персонала.

8. Анализ кадрового состава, прогнозирование и планирование потребности в персонале, составление штатных расписаний.

9. Организация набора, отбора, перемещения, увольнения работников, комплектование трудовых коллективов с учетом психофизиологической совместимости людей.

10. Изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление администрации рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами с учетом их совместимости с окружающими.

11. Формирование оптимального управленческого аппарата, определение перспективной и текущей потребности в менеджерах; создание кадрового резерва и работа с ним по специальным программам.

12. Ведение делопроизводства и работа с кадровыми документами (карточки, анкеты, характеристики, справки, аттестационные материалы и проч.).

13. Участие в аттестации персонала и проведение мероприятий по ее итогам.

14. Организация помощи в решении личных проблем работников.

15. Заключение трудовых договоров, контроль за их исполнением, участие в ведении тарифных переговоров.

16. Помощь в планировании карьеры, контроль служебного продвижения работников.

17. Обеспечение оптимального распорядка дня, графиков работы, отпусков.

18. Изучение опыта работы с кадрами других организаций.

19. Контроллинг персонала, задачами которого являются:

создание и анализ информационной базы по персоналу;

изучение влияния распределения сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации;

оценка социальной и экономической эффективности применения различных методов управления;

обеспечение условий для координации планирования персонала и других направлений деятельности организации и проч.

20. Кадровый консалтинг - консультационные услуги, оказываемые руководителям по вопросам содержания, методов работы с персоналом, формирования философии, стратегии управления трудовыми ресурсами; определения потребности в кадрах, осуществления программ их поиска, отбора, подготовки и использования.

Консалтинг помогает также выявлять потребности разных категорий персонала в повышении квалификации, выгоды от обучения руководителей и специалистов на курсах, в школах бизнеса, возможности мотивации сотрудников, повышающих квалификацию; устранении препятствий повышения квалификации.

С помощью специалистов по консалтингу выясняются профессионально важные качества, которыми должны обладать лица, осуществляющие те или иные управленческие функции.

21. Кадровый маркетинг - совокупность мероприятий:

по оценке потребностей в персонале;

изучению внутреннего и внешнего рынка труда и их сегментации (выделение различных категорий работников и реализация в отношении них специальных кадровых подходов), выбору источников покрытия потребностей;

анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений;

распространению в рамках организации информации о вакансиях, возможностях повысить или изменить свою квалификацию.

22. Работа с посредническими фирмами по подбору кадров или лизингу персонала. Такие фирмы предоставляют временных и постоянных работников без установления отношений прямого найма.

При пользовании их услугами предприятия уменьшают численность штатов, сокращают налоги и административные расходы, что особенно выгодно для малых фирм. Если работники находятся в составе более крупной компании, то получают многие льготы, предоставляемые их персоналу.

На Западе для новых организаций целиком комплектуется готовый административный аппарат, что обеспечивает экономию на подготовке персонала, причем посредническая фирма гарантирует заказчику его качество.

23. Мониторинг - постоянное специальное наблюдение в системе управления персоналом:

за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью;

наличием трудовых ресурсов;

состоянием трудовой дисциплины, травматизма и проч.;

процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения, стимулирования;

удовлетворенностью работой.

24. Реализация программ по укреплению связи с работниками. Например, американская программа "Говори!" предусматривает, что каждый сотрудник имеет право написать анонимное заявление и направить его через координатора тому руководителю, который занимается решением соответствующей проблемы, и в течение 10 дней получить ответ.

В рамках "политики открытых дверей" работники могут лично обращаться к администрации до тех пор, пока не получат удовлетворительного ответа на свои заявления.

"Собеседование через голову руководителя" предусматривает возможность беседы один раз в год с его начальником.

25. Внедрение автоматизированных систем управления (в России это "АСУ-кадры" и "Подготовка кадров") с целью максимально упростить процесс накопления и обработки информации о персонале (в том числе бухгалтерской и экономической), собираемой службами предприятия (для этого программные комплексы снабжены необходимыми типовыми документами).

Автоматизированные системы управления кадрами используются также для хранения необходимой личной информации о работниках, перемещениях, увольнениях. Они обеспечивают возможность получить достоверные сведения о каждом сотруднике, его качествах, отраженных в отдельных документах, облегчают оценку персонала.

26. Организационно-кадровый аудит, т.е. оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии.

Объектами кадрового аудита являются следующие процессы:

планирование персонала;

набор и отбор;

оценка и аттестация;

адаптация;

обучение и развитие;

подготовка резерва;

социально-психологическая ситуация и проч.;

структуры:

миссия;

культура;

стадия жизненного цикла;

управляемость;

вовлеченность исполнителей в управление;

кадровый потенциал:

укомплектованность в целом и по подразделениям;

соответствие уровня подготовки существующим требованиям;

структура;

организованность;

инновационность;

способность к обучению;

решение межличностных проблем;

работа с резервом.

По результатам кадрового аудита можно выявить:

обеспеченность организации кадрами, их качество;

степень управляемости персонала, связанные с ним проблемы;

адекватность механизмов принятия решений по персоналу;

тип организационной культуры;

причины конфликтов;

потребность в обучении;

социально-психологический климат и т. п.

По данным обследований, в 95% российских фирм кадровые службы осуществляют отбор и наем персонала, в 90 - определение заработной платы и прочих видов вознаграждений, в 75 - контроль соблюдения техники безопасности, в 70 - контроль социальных мероприятий, в 75% - прогнозирование трудовых ресурсов.

Подводя итог, можно отметить, что основными группами функций современных кадровых служб являются: аналитическая, связанная с диагностикой кадрового состава, плановая, посредническая, развивающая, консультативная и социально-психологическая.

Понятно, что на разных стадиях жизненного цикла организации функции отдела кадров неодинаковы.

1. На стадии формирования организации кадровой службы как таковой еще нет, не выработаны принципы работы с персоналом, образцы документации, но кадровые мероприятия необходимы. К ним относятся проектирование организационной структуры, осуществление затрат на набор, подбор, обучение, оплата труда, формирование требований к будущим работникам, источники привлечения персонала и способы его адаптации.

2. На стадии интенсивного роста в задачи кадровой службы входят привлечение нового персонала и развитие корпоративной культуры. На работу приглашаются сотрудники, способные воспринимать эту культуру; правила и нормы поведения.

3. На стадии стабилизации главное в деятельности кадровой службы - оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры, решение вопросов о том, действовать прежними методами или перестраиваться.

4. На стадии кризиса важную роль играет диагностика кадрового потенциала, при необходимости организация сокращения персонала. Это позволяет решить проблемы рассогласования фактического и требуемого уровня профессиональной подготовки, несоответствие правил внутриорганизационной жизни требованиям.

Структура службы персонала

Кадровые службы не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью работников, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, связанные с управлением.

Структура этих служб зависит прежде всего от функций, которые они выполняют, а также от числа работников в организации.

В структуре служб управления персоналом выделяют несколько блоков.

1. Подразделения по оформлению и учету движения кадров, связанные с формированием персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение).

2. Подразделения, осуществляющие распределение и перераспределение персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения).

3. Подразделения, отвечающие за вопросы техники безопасности и охраны труда, эргономику, техническую эстетику, охрану окружающей среды.

4. Подразделения, разрабатывающие нормативы по персоналу (например, производительности, затрат времени).

5. Подразделения, участвующие в разработке стратегических планов организации и формирующие стратегию кадровой работы.

6. Подразделения трудовых отношений, осуществляющие социально-психологическую диагностику, регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, контакты с профессиональными союзами и советом трудового коллектива, поддержание занятости, профориентацию.

7. Подразделения, занимающиеся планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости и кадровыми агентствами, учебными заведениями и иными "поставщиками" работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом.

8. Подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, подготовку, переподготовку и повышение квалификации, методическое руководство учебным процессом; создание методических материалов и программ по обучению, его методики; профессиональную и социально-психологическую адаптацию, работу с молодыми специалистами.

9. Подразделения, осуществляющие разработку концепции оплаты труда и тарифной политики, координацию тарифов и уровня заработной платы, организацию ее выплаты.

10. Подразделения анализа и развития, производящие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального стимулирования, участия в прибылях.

11. Подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, согласовывающие распорядительные документы по кадрам, готовящие проекты коллективных договоров.

12. Подразделения социального обслуживания, ведающие его планированием, организацией медицинского и социального обслуживания, питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, оформлением пенсий.

13. Подразделения информационного обеспечения и анализа данных о персонале.

14. Подразделения, связанные с обеспечением предприятия руководящими кадрами и работающие с их резервом.

15. Подразделения, осуществляющие совершенствование системы управления и организационной структуры.

Кадровые службы могут быть организованы по функциям и по объектам, быть иерархическими и неиерархическими, централизованными и децентрализованными. В децентрализованной организации центральная кадровая служба должна быть минимальной.

Как уже говорилось, службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной его деятельностью, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать кадровые вопросы. Во многих случаях такие службы возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают преимущественно энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, подготовкой в области экономики, права, психологии, социологии. Без их участия не принимается ни одно серьезное решение.

Функции вице-президента по кадрам:

руководство разработкой и реализацией кадровой стратегии, инициативных пилотажных проектов в кадровой сфере, организационных механизмов их обеспечения;

курирование службы управления персоналом;

консультирование высшей администрации по вопросам кадровой политики;

контроль процесса подбора кандидатов на руководящие должности;

обеспечение соблюдения условий трудовых договоров, социального партнерства;

создание благоприятных условий труда и психологического климата.

Обязанности линейных руководителей в сфере управления персоналом:

планирование и контроль совместно с кадровыми службами потребности в кадрах по отдельным профессиям, подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

подбор и расстановка руководящего состава внутри подразделений;

создание условий, снижающих текучесть кадров;

оформление документов по учету кадров и использованию рабочего времени;

обеспечение выполнения подчиненными правил внутреннего распорядка;

вынесение работникам подразделения поощрений и взысканий;

представление в кадровые службы отчетов.

Социальное партнерство

Одной из важнейших функций служб персонала сегодня становится организация социального партнерства. Социальное партнерство - это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства, нацеленные на поддержание социальной стабильности в организации.

В его рамках стороны берут на себя определенные обязательства:

коллектив увеличивать производительность труда, добиваться высокого качества работы, соблюдения сроков выполнения заданий, производственной и трудовой дисциплины, нести свою долю ответственности за конечные результаты;

администрация - поддерживать занятость и предотвращать массовые увольнения, материально стимулировать работников и своевременно индексировать заработную плату в соответствии с ростом цен, выплачивать социальные пособия при временной нетрудоспособности, потере работы и проч.;

правительство - обеспечивать предприятие госзаказами, ресурсами, осуществлять протекционизм, социальное обеспечение и переквалификацию лиц, потерявших работу.

В рамках социального партнерства коллективу предоставляется возможность участвовать в рассмотрении и оценке текущих и перспективных социальных программ, планов культурных и оздоровительных мероприятий, улучшения условий труда, работы, отдыха, питания сотрудников, внедрении прогрессивных форм организации труда, пересмотре норм выработки, утверждении систем оплаты и индексации доходов.

Работники представительствуют в совете предприятия, рассматривают проекты трудовых договоров, вопросы о забастовках.

Основным принципом развития отношений социального партнерства является обоюдная заинтересованность работодателей и персонала в эффективном функционировании организации, которое достигается путем разумного сочетания оптимальной стратегии и тактики хозяйственной деятельности с добросовестным и инициативным трудом. Успешное сотрудничество в этой области на основе заинтересованности и ответственности сторон вместо конфронтации приносит дополнительную прибыль и не только обогащает собственника, но и дает возможность повышать благосостояние работающих и их семей.

Трехстороннее партнерство, существующее в странах Запада, формировалось в течение многих лет, но в сегодняшней России оно вряд ли возможно. Здесь наиболее вероятно развитие двусторонних отношений между работодателями и трудящимися.

Организационно-нормативным воплощением таких отношений и основным звеном системы социального партнерства в России является коллективный договор - правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателями и работниками предприятий, учреждений и организаций, наделенных правами юридического лица, независимо от их формы собственности. Его функцией является регулирование трудовых отношений, ослабление социальной напряженности, разрешение возникающих противоречий в цивилизованных рамках.

Договаривающимися сторонами при этом являются непосредственно работодатель либо его представитель и уполномоченные трудового коллектива, в том числе профсоюзы. Для ведения переговоров и подготовки проекта коллективного договора создается полномочная комиссия, при необходимости привлекаются арбитры и посредники.

Работа над коллективным договором основывается на таких принципах, как равноправие и полномочность сторон, свобода выбора обсуждаемых вопросов, добровольность принятия обязательств, гарантии их реального выполнения, в том числе на основе систематического контроля и взаимной ответственности.

Проект договора подлежит обязательному обсуждению работниками организации и дорабатывается с учетом их замечаний и дополнений, а затем утверждается общим собранием (конференцией) трудового коллектива и подписывается всеми участниками объединенного представительного органа.

В коллективный договор включаются взаимные обязательства по следующим вопросам:

формы, системы, размер денежного вознаграждения, пособий, компенсаций, доплат;

механизм регулирования оплаты труда, исходя из роста цен, выполнения производственных показателей, определенных в договоре;

поддержание занятости, переобучение, условия высвобождения работников;

продолжительность рабочего времени, времени отдыха, отпусков;

улучшение условий труда работников и социальное страхование;

...