Управление персоналом: теория и практика

совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

Для руководителей главными причинами увольнения являются нанесение в результате принятых ими ошибочных решений ущерба организации и однократное грубое нарушение своих трудовых обязанностей.

Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем - физическим лицом) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске;

6) наступления чрезвычайных обстоятельств, препятствующих продолжению трудовых отношений (военные действия, катастрофа, стихийное бедствие, крупная авария, эпидемия и др.).

А теперь рассмотрим некоторые комментарии к сказанному.

Состояние здоровья может быть причиной увольнения работника, если наступило стойкое снижение трудоспособности, препятствующее надлежащему исполнению служебных обязанностей, либо ему это противопоказано или опасно для окружающих. Временная утрата трудоспособности не является основой для увольнения, а длительное отсутствие на работе в связи с болезнью служит основанием для него только в случае производственной необходимости.

Недостаточная квалификация работника как основа увольнения выражается в отсутствии у него необходимых знаний, навыков, исключающих возможность нормального исполнения служебных обязанностей.

В то же время наличие у человека необходимого образования еще не свидетельствует о его бесспорном соответствии работе, а его отсутствие (не являющееся, согласно закону, условием допуска к ней) не может служить причиной увольнения, если по деловым качествам и опыту он пригоден для ее выполнения.

Несоответствие работника выполняемой работе должно подтверждаться объективными данными (актами о выпуске недоброкачественной продукции, справками о невыполнении норм выработки, материалами аттестации и проч.) и в случае возникновения спора доказывается работодателем.

Но само увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности или выполняемой работе допускается, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу.

Увольнение с работы на основании систематического неисполнения служебных обязанностей допускается, если к работнику уже были применены меры дисциплинарного или общественного взыскания (ими не являются, например, лишение премий, предупреждения и проч.). Поскольку увольнение за трудовой проступок является мерой дисциплинарного взыскания, его нельзя уволить за тот же проступок, за который было наложено дисциплинарное взыскание, если не прошел его срок.

Прогулом как одним из оснований для увольнения считается невыход на работу или отсутствие на ней свыше 4 ч подряд без уважительных причин, независимо от того, находился он в организации или вне ее. Поскольку прогул считается грубым нарушением, то для увольнения достаточно единичного случая.

Уклонение (отказ) от деятельности, которая непосредственно не связана с трудовыми обязанностями или которой его вынуждают заниматься в нарушение закона (открытая критика, сознательное избежание или затягивание выполнения задания, приказа, распоряжения, в том числе путем оформления фиктивного больничного листа), не является прогулом, как и появление работника в нетрезвом состоянии или арест за мелкое хулиганство.

Увольнение работника за нахождение на работе в состоянии алкогольного, наркотического либо токсического опьянения может последовать при обнаружении в любом месте на территории организации, где по поручению администрации он должен был исполнять свои функции. Но все эти случаи должны быть подтверждены медицинским заключением или другими видами доказательств.

Руководители любого ранга могут быть уволены не только за однократное появление на работе в нетрезвом состоянии, но и за распитие спиртных напитков с подчиненными на основании несоблюдения правил внутреннего трудового распорядка.

Для предупреждения неоправданных увольнений администрация должна всесторонне анализировать причины нарушения трудовой дисциплины. Они могут быть:

производственно-технологическими: речь идет о плохих санитарно-гигиенических условиях труда, его чрезмерной тяжести, нерациональной планировке рабочего места, неудовлетворительной организации выполнения операций, вызывающих необходимость дополнительных усилий и приводящих к быстрому утомлению; неправильном режиме труда и отдыха, неудобном графике работы и проч.;

социальными: к ним относится неблагоприятная структура коллектива, неприемлемые традиции и стиль руководства, недостатки социального обслуживания;

психологическими: несоответствие свойств характера требованиям профессиональной деятельности, негативные мотивы к труду, социально-бытовые проблемы, здоровье, не сложившиеся отношения в коллективе.

Текучесть кадров и пути управления ею

Основная причина текучести кадров - недовольство работников своим положением.

В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

Текучесть наносит организации немалый ущерб. Так, затраты на замену рабочего составляет 720% его годовой заработной платы, специалиста - 1830%, управленца - 70100%. Другая сторона (которая в итоге также отражается на издержках) - потери времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 мес.; по месяцу - на оформление его на работу, переподготовку и адаптацию.

Поэтому менеджерам в обязательном порядке необходимо анализировать факторы текучести кадров, которые могут быть:

полностью управляемыми (условия труда и быта);

частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

неуправляемыми (природно-климатические условия).

При анализе текучести надо обращать внимание:

на качество источников найма и методов отбора персонала;

надежность процедур введения в должность;

уровень начальной подготовки работника;

перспективы его должностного продвижения;

размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

содержание работы и условия труда;

положение человека в коллективе;

уровень производительности в сравнении с коллегами.

Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

Для этого применяются разного рода мероприятия:

технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);

организационные (нахождение каждому работнику наиболее подходящего ему места, ибо при ощущении невостребованности и перегрузках текучесть увеличивается);

социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);

культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж и чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы, снижает текучесть кадров.

Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения этапов задания, возможности внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров, как уже говорилось, огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, женщинах; лицах в возрастных категориях (до 18 лет, 1930 лет, старше 50 лет), о работниках с низкой и высокой квалификацией, со стажем работы менее 3 и более 10 лет, с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 2425 лет. Чаще меняют работу работники низкой квалификации, а также не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

Сведения об уволившихся обычно заносятся в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки.

Последние могут содержать такие позиции, как дата рождения, пол, образование, квалификация, профессия, год окончания учебного заведения, место работы, должность, стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, причины увольнения.

Обстоятельное изучение текучести кадров проводится с помощью специальных обследований, основанных на анкетировании, в двух направлениях:

1. Для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев).

Вопросы анкеты для увольняющихся:

причины поступления на работу в организацию;

ее "порядковый номер" в трудовой биографии;

место приобретения специальности;

число раз повышения квалификации за время работы;

причины ухода;

факты обращения с предложениями об устранении недостатков;

реакция руководства; согласие остаться, если бы она была положительной;

причины неперехода в другое подразделение;

место будущей работы;

причины его привлекательности;

будет ли переход сопряжен со сменой профессии;

семейное положение;

жилищные условия на момент заполнения анкеты.

2. Для изучения причин ухода, в качестве которых может выступать неудовлетворенность:

своим положением;

использованием не по специальности;

содержанием, условиями и режимом труда;

заработком;

плохой организацией и чрезмерной интенсивностью работы;

невозможностью учиться;

неблагоприятными отношениями с администрацией и коллегами;

отсутствием мест в детских учреждениях;

решением личных проблем;

потерей работоспособности;

общей социальной неудовлетворенностью и т. п.

Содержание анкеты для исследования удовлетворенности трудом:

1. Объект неудовлетворенности (режим, несоответствие квалификации выполняемой работе, уровень ответственности, возможность раскрытия способностей, плохие отношения с руководством и коллегами, удаленность от дома, низкая заработная плата, отсутствие перспектив, чрезмерная загрузка).

2. Куда хотелось бы уйти (другой участок, подразделение, организация).

3. Причина решения.

Можно рассчитать коэффициент удовлетворенности трудом:

Иногда целесообразно также исчислять коэффициент интенсивности текучести:

При анализе текучести особое внимание необходимо обращать на "потенциальную" текучесть, характеризуемую скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высока, а реальная низка, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.

Поскольку люди часто сами не всегда осознают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Информация, полученная из анкет, дополняется изучением ситуации на месте, где выявилось больше всего недовольных (заработной платой, ее формами и системами, морально-психологическим климатом, условиями труда, состоянием рабочей среды, обеспеченностью людей жильем).

В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать отдельно по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся.

Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно проводить мероприятия по закреплению кадров.

С помощью анкетирования работников можно определять потенциальный коэффициент текучести кадров:

Способы рационализации персонала

Вопрос о рационализации персонала обычно возникает тогда, когда организация сокращает либо перестраивает свою деятельность. Опыт показывает, что всегда имеются подразделения и руководители, деятельность которых никак не влияет на общие результаты или воздействует отрицательно, поэтому от них надо избавляться.

Рационализация ведет к устранению излишней численности персонала, случаев несоответствия работников предъявляемым к ним требованиям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности и качества труда.

Принципы рационализации:

привязка к конкретным рабочим местам;

минимизация общих затрат (как текущих, так и будущих) и получение по возможности экономии;

соблюдение трудового законодательства;

наличие четких, максимально объективных критериев отбора увольняемых;

открытость, полное информирование;

компенсация и помощь в трудоустройстве.

Рационализация персонала опирается на гибкую политику занятости, элементами которой являются:

1. Прекращение найма, когда на высвобождающееся по тем или иным причинам место не нанимается новый сотрудник.

При этом сокращается лишь общая численность персонала, а не конкретные рабочие места. Если же необходимо добиться именно последнего, то происходит перемещение на свободное место работника с той должности, которую необходимо упразднить, при соответствующем его согласии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить персонал на 5%, но такие маневры требуют от администрации и людей большой гибкости и сопряжены с необходимостью адаптации и психологическими перегрузками.

В то же время прекращение найма ведет к ухудшению качественного состава персонала, так как уход высококвалифицированных сотрудников не компенсируется притоком новых.

2. Частичный наем (разделение должностей, использование временных работников, пенсионеров, учащихся или создание специального резерва лиц, которым такой режим работы удобен), сокращение продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели (при этом заработная плата сохраняется, но уменьшаются премии и выплаты), отмена или ограничение масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ и проч. В результате снижаются затраты на оплату труда, но растут расходы на управление, что допустимо в критических ситуациях.

3. Прекращение выдачи заказов на сторону.

4. Направление на учебу с отрывом от основных занятий и предоставление неоплачиваемых отпусков.

5. Использование внутренних венчуров групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих их разрабатывать при финансовой поддержке фирмы. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав фирмы в качестве ее подразделения.

6. Стимулирование ухода по собственному желанию (добровольное увольнение). Здесь существуют следующие варианты:

денежные компенсации, которые могут сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть их возвращается). Суммы должны быть ощутимыми по размерам, хотя и меньшими, чем при массовых увольнениях, ибо здесь нет принудительности. Величина таких компенсаций в западных фирмах доходит до 2,5 годовых окладов;

Но это весьма неоднозначная по результатам мера, ибо малоквалифицированные сотрудники, которые могут не найти новую работу, на компенсации не "клюнут", а те, кто хочет уйти, уйдут и так, зато уволиться могут квалифицированные лица, которым легко устроиться.

досрочный выход на пенсию, за счет чего можно сократить персонал на 1015% (но отток наиболее опытных, квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия).

Сегодня западными фирмами широко используются новые модели выхода на пенсию, в частности досрочный уход (принцип "зеленых окон"), в том числе за дополнительное вознаграждение ("золотое рукопожатие"). В нашей стране принцип "зеленых окон" применялся в конце 1980-х гг. Часто в этих случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем надо, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет.

6. Аутплейсмент, представляющий собой совокупность методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничивающих факторов, положения на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, т.е. срока, считающегося достаточным для решения проблемы.

7. Увольнение отдельных работников за различные нарушения ("балласт" обычно составляет 12% персонала). Но при этом нельзя допускать излишнюю жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.

На Западе определенное распространение получило временное увольнение за нарушение норм и инструкций (оно может использоваться также при плохой конъюнктуре и сродни неоплачиваемым отпускам).

Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести перечисленными способами, а также за счет повышения мобильности, обучения новым профессиям, создания дополнительных рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов.

Неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают падение интереса к работе ("внутреннее увольнение"), абсентеизм (отсутствие во время работы на месте), текучесть (добровольное увольнение), вызывают дополнительные расходы (например, на наем нового сотрудника). Поэтому при любой возможности увольнений следует избегать.

В зависимости от ситуации увольнения могут быть массовыми и индивидуальными.

Согласно действующему в Российской Федерации Положению об организации работ по содействию занятости в условиях массового высвобождения к последнему относятся:

ликвидация организации любой организационно-правовой формы с числом занятых свыше 15 человек;

сокращение численности или штата работников организации в количестве 50 и более человек в течение 30 календарных дней; 200 и более человек - в течение 60 календарных дней; 500 и более человек - в течение 90 календарных дней;

увольнение работников в количестве 1% общего числа работающих в связи с ликвидацией организации либо сокращения численности или штата в течение 30 календарных дней в регионе с общей численностью занятых свыше 5000 человек.

Руководство обязано объяснить масштаб, причины, ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений, предложить работнику другую имеющуюся работу в той же организации, соответствующую его квалификации. Информация должна быть всеобъемлющей, правдивой и своевременной. Обо всех изменениях в своем положении, в соответствии с требованиями Трудового кодекса Российской Федерации, работник ставится в известность не позднее чем за 2 мес., и если он при этом будет возражать против продолжения работы в новых условиях, трудовой договор прекращается. В течение всего срока предупреждения работник должен выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать правила трудового распорядка.

Поскольку сокращение численности или штатов используется для укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами, администрация может в пределах однородных профессий и должностей проводить перегруппировку работников и переводить более квалифицированных из них, должность которых сокращается, на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного работника.

Отбор работников, подлежащих сокращению, происходит по критериям, которые могут формулироваться законодательством или трудовым договором. К их выбору необходимо подходить особенно тщательно, ибо последствия неудачно проведенного сокращения штатов могут ощущаться много лет в виде демотивации оставшихся сотрудников и их недоверия руководителям.

В соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации при увольнении по сокращению численности или штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

При равной производительности труда и квалификации предпочтение в оставлении на работе отдается:

семейным - при наличии двух или более иждивенцев;

лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;

работникам, получившим в данной организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;

инвалидам;

работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Коллективным договором могут предусматриваться другие категории работников организации, пользующиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации.

Конкретную последовательность можно определять, например, с помощью балльной системы оценок, учитывающей стаж, возраст, состав семьи, здоровье, возможности найти работу.

Не составляет проблемы процесс увольнения временных сотрудников или работников, предоставленных лизинговыми фирмами.

Во всем мире существует практика сохранения рабочих мест за неэффективными работниками, причинами которого являются их связи, заслуги, авторитет, опасность возникновения недовольства персонала, необходимость для организации по каким-то причинам.

Организация высвобождения персонала

Высвобождение персонала - это работа с увольняемыми сотрудниками с целью смягчения у них шока от перехода в новую ситуацию. Увольнение обязано быть справедливым, т.е. для него должно существовать веские причины. В соответствии с ними высвобождаемые работники делятся на две части:

не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину. С такими нельзя мириться. Они подлежат увольнению независимо от заслуг, если не могут улучшить свою работу (при этом надо иметь письменное подтверждение последнего предупреждения). Но такое увольнение есть поражение менеджера;

Действия здесь могут быть такими:

посоветовать улучшить работу;

сказать, что работа не подходит и человек с ней не справляется;

предложить подыскать новое место.

не вписывающиеся в организацию по причине того, что функции, выполнявшиеся ими прежде, стали ненужными. Они могут быть оставлены, но уже в ином качестве. Увольнение происходит только в том случае, если человеку нельзя подобрать новое место внутри организации, переквалифицировать или предложить другой режим работы.

Работу таким сотрудникам целесообразно предлагать в письменном виде, называя все имеющиеся вакансии.

В первый раз это делается в день объявления о предстоящем увольнении, поскольку работник имеет право быть переведенным на вакантное место; во второй раз - в день увольнения, так как судебные органы проверяют законность расторжения трудового договора именно на этот момент. Кроме того, мнение человека о той или иной работе может измениться или в организации могут открыться новые вакансии.

Отказ от предложенной работы также необходимо получать в письменном виде; в противном случае составить акт о том, что подлежащий увольнению работник ознакомлен с предложенными вакансиями, но не воспользовался ими.

В условиях рынка каждый человек должен быть готов к такому изменению судьбы и иметь на примете новое место работы. Если оно хорошее, увольнение не становится трагедией (а психологи считают его второй, по тяжести, жизненной травмой, после потери близких родственников).

Но в большинстве случаев это действительно трагедия, и поэтому надо делать все, чтобы оно было связано с наименьшими потерями для обеих сторон.

Увольнение должно быть всесторонне обоснованным. Работник не может быть уволен, если не была дана полная информация о его оценке, если с ним предварительно не беседовали, он не получал предупреждений и рекомендаций.

Когда решение будет официально принято и все необходимые документы готовы, в соответствии с ними работнику делают наедине краткое, тактичное, однозначное сообщение с объяснением причины и дают понять, что решение окончательное. Причем ему и коллективу излагается только официальная причина увольнения.

Сообщение об увольнении недопустимо делать перед выходными, праздниками или отпусками, чтобы человек в самые тяжелые первые дни не оставался наедине со своими мыслями.

Надо учитывать возможные психологические состояния увольняемых: шок, нежелание признать случившееся, жалость к себе, враждебность к руководителю, непонимание, что случившееся объективно и проч. От человека нельзя ожидать в этот момент разумного поведения.

При увольнении по инициативе работодателя работнику должны быть гарантированы:

юридическая консультация;

помощь в поиске новой работы;

психологическая поддержка;

пакет выходных пособий;

содействие в формировании новых схем профессионального продвижения.

После объявления об увольнении нельзя требовать "немедленно покинуть помещение", тем более что необходимо решить многие организационные проблемы - сдать дела, ключи, оформить обязательства о неразглашении конфиденциальных сведений, сменить пароли в компьютерах, к которым сотрудник имел доступ.

Утром последнего дня работы с человеком на нейтральной территории по возможности в непринужденной обстановке проводится прощальная беседа, которая продолжается около 20 мин. В ней руководитель еще раз успокаивает и подбадривает бывшего сотрудника, объясняет необходимые действия, обещает всяческую помощь и содействие, вплоть до устройства на новую работу. Надо быть доброжелательным и постараться закончить беседу на спокойной, оптимистичной ноте.

При увольнении по собственному желанию, помимо решения организационно-правовых вопросов, во время заключительного собеседования руководитель и сотрудники кадровых служб пытаются выяснить его причины (личные мотивы, желание сделать карьеру в другом месте, ошибки, которые были допущены администрацией, которые толкнули работника на этот шаг, чтобы избежать их в будущем).

Понятно, что описанная процедура не касается ухода человека на пенсию. Эта дата заранее известна, и к ней тщательно готовятся.

В известной фирме IBM, где возраст ухода на пенсию составляет 60 лет, для сотрудников с 45-летнего возраста организуются специальные двухдневные курсы, на которых обучают социальной, экономической и психологической адаптации к будущим изменениям в жизни. В возрасте 59 лет такие курсы посещают 94% работников.

Тем лицам, которые не желают окончательно прерывать своих отношений с организацией, предоставляется возможность перевода на частичную занятость, привлечения к консультированию, работе на дому.

Если работник увольняется по собственному желанию, следует дать хорошую характеристику и выяснить (прямо или косвенно) причины. При увольнении за нарушения в характеристике указываются только сроки работы и занимаемые должности.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу

3.7 Управление деловой карьерой

Виды, цели и этапы деловой карьеры

Деловая карьера - это любое изменение положения работника в организации:

продвижение по ступенькам служебной иерархии (вертикальная карьера); пирамидальный характер управленческой структуры не позволяет осуществлять всем непрерывную вертикальную карьеру, поэтому возникает проблема работников, для которых она прекращается;

последовательная смена занятий (горизонтальная карьера) как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни;

приближение к "ядру" организации, допуск в узкий круг общения, включение в элиту (центростремительная карьера).

Полноценная карьера - это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. Внутреннее развитие включает профессиональный рост (приумножение его знаний и навыков, изменение его влияния, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение сопровождается, например, движением по должностным позициям, разрядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения.

С точки зрения содержания карьера может быть административной или профессиональной.

Подвижность, рост, перспективы карьеры - условия стабилизации кадрового состава. Поэтому многие фирмы, особенно в наукоемких сферах, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать их творческий потенциал ставят в соответствие служебной лестнице лестницу научных степеней и званий (параллельная служебная лестница, высшие ранги на которой соответствуют должностям вице-президентов). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на более оплачиваемую административную работу, хотя на низших "этажах" он еще возможен.

С точки зрения организации, продвижения можно выделить следующие виды карьеры:

"ступени" - горизонтальная и вертикальная попеременно;

"трамплин" - сначала постепенное продвижение до высокой должности, а затем пребывание на ней длительный срок до пенсии;

"стремянка" - сначала постепенное продвижение вверх, затем такой же спуск вниз;

"перепутье" - неизвестность после повышения квалификации - вверх, вниз или по горизонтали;

"змея" - горизонтальная карьера на одном уровне, затем переход на высший.

На отечественных предприятиях имеет место нарастающий темп продвижения работников. Примерно такая же практика существует в США. Здесь, чтобы иметь возможность занять ведущую должность в главной конторе фирмы, надо быть к 3944 годам управляющим крупного отделения. Предпочтение отдается тем, кто проработал по меньшей мере 2 года в качестве рядового инженера на производстве или служащего в отделе сбыта, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности; в течение 24 лет, руководителем группы инженеров, в течение 36 лет - подразделения с несколькими отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управление зарубежными отделениями.

В Японии карьера начинается примерно через 10 лет работы в организации.

С точки зрения возможностей дальнейшего продвижения карьера может быть перспективной и тупиковой. Последнее может иметь место, например, даже если человек хорошо изучил свой участок работы, но все его способности и знания не подойдут для более высоких уровней управления, где необходимы черты, которые нельзя было приобрести прежде. Поэтому имеющийся опыт и навыки надо учитывать только в контексте будущей деятельности.

Основные характеристики карьеры:

увысшая точка ("плато");

длина - количество позиций от нижней до высшей точки;

уровень позиции, т. е. отношение числа лиц, занятых на высшем уровне, к числу лиц на данном уровне;

потенциальная мобильность, определяемая отношением числа вакансий на высшем уровне к числу работников на данном.

Поскольку решения о тех или иных шагах в области карьеры принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они не всегда бывают рациональными и оправданными. В результате карьера может оказаться тупиковой.

Факторы успешной карьеры:

случай, предоставляющий человеку шанс;

реалистичный подход к выбору направления движения;

возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи);

хорошее знание своих сильных и слабых сторон;

четкое планирование.

Внутренняя оценка успешности и неуспешности карьеры происходит путем сопоставления человеком реального положения вещей с личными целями и притязаниями, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности, уровне оплаты. Эти оценки могут не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутреннего конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои цели, которые с годами меняются. Администрация и сотрудники кадровых служб должны ясно себе представлять эти цели:

независимость в решении проблем, возможность делать все по-своему. В рамках организации их дают высокая должность, авторитет, заслуги, с которыми окружающие вынуждены считаться;

высокая компетентность. В этом случае ориентируются на профессиональный рост, признание администрации и коллег, а не на должностное продвижение и материальную сторону дела;

сохранение и упрочение своего положение в организации. Здесь стремятся к занятию должности, дающей такие гарантии;

власть, лидерство, успех, которые ассоциируются с руководящим постом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства;

возможность занятия творчеством;

потребность в первенстве всегда и везде;

интеграция интересов личности и семьи. Это своего рода компромисс, который обеспечивает разнообразная и высокооплачиваемая работа (но не на первых должностях), предоставляющая свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п.;

высокая заработная плата, льготы, социальные гарантии или иные формы вознаграждения;

благоприятные условия труда и жизни.

В целом женщины меньше мужчин ориентированы на карьеру, но руководители-женщины - чаще в 2,5 раза.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

1. Подготовительный (1822 года) связан с получением высшего или среднего? профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет.

2. Адаптационный (2330 лет) происходит овладение молодым специалистом новой профессией, поиск своего места в жизни. Требуется информация со стороны для оценки своей деятельности, значимости, возможностей, укреплении уверенности в себе, специализации, углублении знаний, в получении практического опыта.

Середина этого этапа может совпасть с началом административной карьеры.

Считается, что идеальной стартовой площадкой карьеры менеджера является трудная, но находящаяся "на виду" должность низового линейного руководителя, а не "теплое место" в аппарате. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы, но в то же время не является ключевой, в результате чего возможные неудачи новичка не нанесут организации большого ущерба, а у него не отобьют желания к продвижению вперед. Здесь быстро выясняется, имеет данное лицо способность к руководству и его надо как можно быстрее продвигать вперед или, наоборот, вернуть к исполнению обязанностей специалиста.

3. Стабилизационный (3040 лет). Сотрудники окончательно разделяются на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Но все же к концу этого периода все становятся профессионалами.

В среднем отечественные руководители пребывают в одной должности 7,5 лет, но те, кто добрался до высших эшелонов власти, пребывали в каждой должности 23 года и сменили до 10 должностей. Для управляющих высшего звена срок пребывания в одной должности может быть увеличен до 810 лет.

Практика показывает, что наибольшего успеха добиваются руководители, последовательно продвигающиеся в должности.

4. Консолидационный (4050 лет). Перспективные руководители продолжают свою карьеру. Неперспективные руководители низового уровня осваивают новые сферы деятельности и переходят к горизонтальной карьере.

Отсутствие перспективы продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к кризису середины жизни - расхождению между жизненными целями личности и реальной ситуацией. В результате люди начинают подводить итоги сделанного, переосмысливать избранный путь, освобождаться от иллюзий и, понимая, что дальнейший карьерный рост невозможен, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше.

5. Этап зрелости (5060 лет). Люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.

6. Этап подготовки к уходу на пенсию и определения, что делать дальше (старше 60 лет), сугубо индивидуален. Для одних лиц его желательно осуществлять как можно раньше (с момента возникновения у них законного права); для других, полных физических и духовных сил, как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Управление карьерой

Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека.

Успешная карьера обеспечивает материальное благополучие, удовлетворение высших психологических потребностей человека (в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти).

Желание человека оптимизировать карьеру с помощью управления связано с возможностью его самоопределения, самостоятельного выбора им путей движения в социальном пространстве общества.

Грамотно построенное управление карьерой является фактором повышения эффективности деятельности организации, условием ее устойчивости и жизнеспособности в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом развития.

Оно обеспечивает бесперебойное и рациональное замещение ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений содержания труда.

Конкретные цели управления карьерой:

формирование, развитие и рациональное использование трудового потенциала каждого работника и организации в целом;

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры;

достижение взаимопонимания между фирмой и менеджером по вопросам развития и продвижения;

создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (в том числе с помощью консультантов), позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.

Для этого необходим постоянный анализ возможностей для развития карьеры сотрудников и регулярное заполнение формы, отражающей (где возможно, в баллах) результативность их труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы; перспективы роста потенциала на 35 лет и предположительный максимально достижимый уровень должности.

Работников не знакомят с конкретным содержанием этой формы, хотя мнение о них в общих чертах сообщается; сама же форма передается вышестоящим руководителям, и без ее наличия продвижение по службе непосредственного начальника несмотря ни на что может быть задержано.

Основой управления карьерой сотрудников в рамках фирмы является соответствующая программа сотрудника, создаваемая на основе анализа требований к должностям и связям между ними. Программа содержит:

оценку потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и их продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, характера мотивации;

схемы замещения должностей;

стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;

способы увязки карьеры с результатами аттестации;

пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей, разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

организацию эффективной системы повышения квалификации;

возможных направлений ротации;

формы ответственности руководителей.

Необходимость управления индивидуальной карьерой связана с тем, что большинство людей, как показывают исследования, обычно относится к ней пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители.

В России в 7075% случаев карьеру определяет руководитель, причем 72% опрошенных указали на приоритетную роль протекции с его стороны; 58% - на то, что для этого ему надо понравиться.

Управление карьерой включает:

помощь в познании сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и проч.) и потенциальных возможностей, на основе чего и с учетом перспектив организации формулируются основные цели карьеры;

самостоятельное (или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом) определение вариантов продвижения как в данной фирме, так и за ее пределами, а также необходимые для этого меры;

планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.) и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров;

организацию обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

активизацию карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы);

регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появление карьеризма;

координацию и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей.

План карьеры - это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника.

Образец плана карьеры:

1. Фамилия, имя, отчество, стаж работы

2. Должность

3. Возраст

4. Образование

5. Заключение последней аттестационной комиссии

6. Переподготовка и повышение квалификации

7. Нахождение в составе резерва

8. Оценка заинтересованности субъекта

9. Интегральная оценка в баллах:

анкетных данных;

личностных качеств;

профессиональной подготовки

10. Срок последнего назначения на должность

11. Другие сведения

12. Долгосрочные цели и краткосрочные задачи на следующий этап профессионального роста

13. Наиболее важные потребности в совершенствовании

14. Задания, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной цели

15. Обязательства организации

Формой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 510 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному или вертикальному перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны - его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Планирование карьеры обеспечивает:

учет и увязку целей и потребностей организации и сотрудника;

ознакомление людей с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволят им достичь желаемого, избежать при этом карьерных тупиков;

трудовую мотивацию;

выявление потенциала продвижения и определение мероприятий, обеспечивающих его реализацию в виде серии перемещений в должности;

индивидуальное развитие, профессиональный рост, увеличение значимости для фирмы, соответствие квалификации персонала новым требованиям.

В то же время планирование карьеры не создает новых вакансий и не является гарантией продвижения.

В результате управления карьерой у сотрудников появляется:

бьльшая удовлетворенность работой и организацией;

более благоприятные возможности достижения цели в сфере профессиональной деятельности;

отношение к работе не только как к повседневной обязанности, но и как к условию продвижения;

видение перспектив и возможность планировать другие аспекты своей жизни;

заинтересованность в целенаправленном повышении квалификации и подготовке к будущей работе;

лояльность по отношению к фирме.

Условия успешной карьеры:

постоянное обучение и повышение квалификации, саморазвитие;

знание организации и положения дел в ней и подразделениях;

высокий профессионализм;

активное участие в осуществлении внутренних проектов;

знакомство с новинками литературы и расширение своего кругозора;

создание и поддержание имиджа;

участие в обучении других, распространении передового опыта;

сотрудничество с непосредственным руководителем.



Успешная карьера в США вчера и сегодня

Организация перемещения кадров

Средством реализации плана карьеры и продвижения по службе являются подбор персонала, служебные перемещения, т.е. движение относительно той или иной должности, пребывание в которой более 5 лет нецелесообразно из-за консерватизма, потери стратегического видения, обрастания неформальными связями, отсутствия критичности по отношению к себе.

Совокупность подбора и перемещений называется расстановкой кадров, т.е. их распределением по структурным подразделениям, должностям в соответствии с требованиями, опытом и деловыми качествами, особенностями трудового коллектива для получения максимального интегрального эффекта.

Расстановка обеспечивает назначение на должность наиболее подходящих работников и нахождение людям наиболее подходящего места.

Принципы расстановки кадров:

максимальное соответствие квалификационного потенциала должностным требованиям;

обеспечение наиболее подходящего места приложения сил работника;

предоставление возможности развития;

индивидуализация вознаграждения и стимулирования.

Функции служебных перемещений:

наиболее полное использование потенциала работников;

подготовка к назначению на более высокую должность;

улучшение работы на главных направлениях деятельности фирмы;

заполнение вакансий;

назначение нужного кандидата на нужное место;

стимулирование деловой активности;

предоставление работы, более интересной данному лицу;

освоение работником новой специальности; расширение опыта и проч.

Служебные перемещения улучшают морально-психологический климат, ибо длительное общение руководителей и подчиненных приводит к потере официальности отношений между ними, панибратству, ослаблению дисциплины, а следовательно, к снижению эффективности работы.

Особенно важно рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их готовность к решению более ответственных задач, проводить поэтапный отбор кадров в резерв.

Перемещения могут быть межпрофессиональными и междолжностными.

Формы междолжностного перемещения кадров:

1. Назначение на должность при приеме на работу.

2. Перестановка - движение в пределах должностного ранга или эквивалентного уровня.

3. Продвижение - повышение в должности с расширением прав и обязанностей.

Служебное продвижение осуществляется в соответствии со следующими принципами:

результативность работы;

предпочтительность по сравнению с другими (общие способности, потенциальные возможности, соответствие стереотипу, симпатии, имидж);

компетентность, уровень образования, общего развития;

усердие, аккуратность, бесконфликтность;

способность хорошо организовать формальную сторону дела;

старшинство (вознаграждается умение дождаться своего "звездного часа");

умение угодить руководству, преданность ему;

необходимость избавиться от мешающего сотрудника;

знакомство, протекция.

Но в целом надо повышать в должности самого подходящего человека, что снижает конфликты.

Продвижение по службе должно увязываться с переподготовкой и повышением квалификации, которые в свете требований НТП и общественного развития должны быть непрерывными.

Интенсивность продвижения определяется следующими обстоятельствами:

максимально возможная в данной организации точка карьеры и число промежуточных ступеней до нее;

соотношение числа сотрудников высшего уровня к числу сотрудников данного уровня;

потенциальная мобильность работников (отношение числа вакансий на вышестоящем уровне в среднем за период к числу лиц на данном уровне);

заинтересованность, настойчивость, умение подать себя;

способность работать на стыке различных специальностей и с разными людьми;

необходимость прохождения работником всех должностных ступеней.

Есть должности, прохождение которых практически обязательно перед назначением на высокий пост. Они непременно фигурируют в схеме замещения с учетом того, что перемещения открывают новые вакансии (эффект "домино"). Но в полном объеме такая работа выполняется лишь по высшему звену управления.

4. Понижение в должности (смещение) и перевод на более низкую с сужением круга обязанностей, прав и ответственности (не рекомендуется, даже временно, делать это в отношении опытного руководителя, направляя его в качестве "пожарного" спасать положение дел; для этого лучше привлечь молодого специалиста).

Перед принятием решения о понижении не справляющегося со своими обязанностями работника в должности рекомендуется, например:

проверить, чем вызваны трудности в работе (перегрузкой, независимыми факторами, личными свойствами);

дать ему полностью войти в курс дела;

учесть мнение коллег о его достоинствах и недостатках;

предложить должность, соответствующую способностям и деловым качествам.

5. Увольнение с должности и уход из организации.

Формы межпрофессионального перемещения:

повышение уровня квалификации, сопровождающееся решением задач повышенной сложности, более высокой заработной платой, но при прежней должности;

смена круга задач и обязанностей без повышения в должности и увеличения заработной платы.

Перемещения являются важным объектом управления, которое обеспечивает целевую ориентацию и рациональное регулирование этого процесса для нахождения оптимального места работнику в структуре организации и формирования у него удовлетворенности ею в целом и конкретным рабочим местом.

В организации целесообразно иметь единые правила перемещения кадров, а каждое решение в этой области тщательно взвешивать.

Состояние процессов внутриорганизационного перемещения кадров характеризует коэффициент внутренней мобильности персонала:



Во всех крупных фирмах существуют матрицы перемещений руководителей, в которых отражается их существующее положение и возможности продвижения. Считается целесообразным составлять их на 5 лет вперед с учетом ожидаемых вакансий.

Динамику этих перемещений в принципе определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущего профессионализма. Их сочетания можно отразить на матрице, в квадрантах которой представлено следующее:

учащиеся, новички: потенциал продвижения высокий, но профессионализм низкий;

звезды: то и другое - высокие;

твердые середняки: профессионализм высокий, но потенциал продвижения - низкий (либо из-за личных качеств, либо из-за организационной ситуации);

"сухостой": то и другое - низкие.

Руководители низового уровня выдвигаются на управленческую должность благодаря сноровке на исполнительской работе, преданности и проч. При этом есть опасность потерять хорошего исполнителя и приобрести плохого руководителя, усилить конфликт между бывшими коллегами из-за зависти.

Необходимо рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их готовность к решению более ответственных задач, проводить поэтапный отбор кадров в резерв.

На промышленном предприятии схема их перемещения может выглядеть следующим образом:

специалист может быть назначен на должности мастера, ведущего инженера, научного сотрудника;

старший мастер и ведущий инженер - на должности зав. лабораторией;

старший мастер и зав. лабораторией - на должность начальника цеха;

зав. лабораторией - на должность зав. отделом;

начальник цеха - на должность начальника производства;

начальник цеха, начальник производства, зав. отделом - на должности главных специалистов;

...