Управление персоналом: теория и практика

Аналогичная динамика имеет место по дням недели. Понедельник соответствует периоду врабатывания; наилучшие показатели наблюдаются во вторник, среду и четверг; в пятницу и субботу работоспособность падает. Это обусловлено утомлением и переутомлением, которые характеризуются не только ее временным снижением, но и расстройством ранее сформированных навыков.

Утомление, возникающее в конце работы (общее и относящееся к отдельным частям организма), является нормальным, до определенных границ полезным, но его желательно отодвинуть на последние минуты трудового дня.

На утомление работников сферы управления влияет прежде всего информационная нагрузка (характер и количество информации), нерезультативная работа, однообразие выполняемых обязанностей, повышенная ответственность, дефицит времени, чрезмерные психические усилия.

Утомление вызывает усталость, которая проявляется в раздражительности, снижении настроения, неоптимальных решениях, ошибках. Пытаясь их избежать, работник усилием воли концентрирует силы и внимание на выполнении задачи и определенное время поддерживает работоспособность на необходимом уровне. Однако это требует дополнительных энергетических затрат, влекущих еще большую усталость и более серьезные ошибки.

Усталость сигнализирует о необходимости прекратить работу или снизить ее интенсивность. Однако она не всегда соответствует степени утомления, поскольку, если работа выполняется с удовольствием, человек меньше устает, даже несмотря на ее тяжесть и неприятный характер.

Существуют следующие способы борьбы с утомлением:

1. Переключение на другой род занятий (так, если оно имеет нервно-психический характер, то единственный способ его преодоления утомление физическое, причем чем оно больше, тем быстрее и полнее происходит восстановительный процесс).

2. Обязательные перерывы, учитывающие как общую работоспособность человека, так и время, прошедшее с начала трудового дня (чем его больше прошло, тем стремительнее нарастает усталость).

3. Положительные эмоции, способствующие быстрому преодолению утомления и вхождению в нормальный рабочий ритм; отрицательные эмоции ускоряют его наступление, вызывают чувство неуверенности в себе.

4. Учет индивидуальных биоритмов.

Работу необходимо планировать с таким расчетом, чтобы наиболее трудные задачи попадали на пик работоспособности. У так называемых "жаворонков" (2030% людей) он приходится на утренние часы; "голуби" (3040%) обычно активны в середине рабочего дня; а "совы" (2030%) - под вечер. Не следует путать биоритмику с процессом нарастания физической усталости, которая, естественно, минимальна в утренние часы и после продолжительного перерыва.

5. Ночной сон. Если чувство усталости сохраняется после ночного сна или усталость наступает быстрее обычного, это свидетельствует о переутомлении, которое сопровождается повышенной тревогой, страхом, возбудимостью, сонливостью днем, плохим сном ночью, общей слабостью, головной болью, ухудшением памяти и аппетита, отсутствием настроения, депрессией, нерезультативной работой. Для его преодоления нужен длительный полноценный отдых, а порой - специальное лечение.

Знание всех обстоятельств позволяет наиболее рационально распределять трудные и легкие, простые и сложные, ответственные и неответственные дела в рамках рабочего дня и чередовать их необходимым образом в соответствии с колебаниями трудоспособности.

Стресс и пути его преодоления

Процесс адаптации часто бывает сопряжен со стрессом. Стресс представляет собой особое нервное состояние индивида, порожденное тем, что окружающая действительность в его восприятии существенно отличается от ожиданий. Такое расхождение вызывает неприятные ощущения, затянувшееся переживание которых (воспоминание и переосмысление, продолженное в воображении) становится причиной нервно-психических расстройств.

Стресс - это психологический процесс приспособления организма к такому состоянию, направленный на его самосохранение.

Различают несколько видов стресса:

физиологический, вызываемый излишними физическими нагрузками;

психологический, связанный со сложными отношениями с окружающими;

информационный, порожденный избытком, недостатком или бессистемностью жизненно важной информации;

управленческий, обусловленный высокой ответственностью за последствия принимаемых (особенно в условиях недостатка времени) решений;

эмоциональный, проявляющийся при опасности, неожиданной радости.

Основные источники стрессовых ситуаций:

1. Особенности трудового процесса: "рваный" ритм, повышенная ответственность, однообразие, монотонность, недогрузки и перегрузки, плохая организация деятельности, отсутствие необходимых перерывов, дефицит времени и проч.

2. Положение индивида в организации: высокое обычно связано со значительными нервными нагрузками, низкое - с непрестижностью, плохими условиями труда, отсутствием должного уважения со стороны окружающих, поддержки, обратной связи, неудовлетворительной заработной платой и невозможностью реализовать себя.

3. Неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, отсутствие взаимной поддержки и помощи, плохие отношения с руководством (например, индивид не получает от последнего того, что необходимо, по его мнению, для работы), служебные конфликты и проч.

4. Трудности согласования служебных и семейных обязанностей.

5. Неумение сотрудника самостоятельно справиться с возникающими проблемами, нравственные дефекты личности.

6. Личные качества работника: отсутствие необходимых знаний, навыков, низкая способность контролировать себя, свои эмоции.

7. Неблагоприятные социальные и бытовые условия.

Во многих случаях имеет место одновременное действие нескольких этих факторов. Толчок стрессу обычно дает какое-то из ряда вон выходящее событие, которое субъект начинает внутренне оценивать, и если последствия предполагаются негативными, возникает стресс. В своем развитии он проходит следующие стадии:

напряжение характеризуется ощущением опасности, осознанием травмирующих факторов, чувством безысходности при невозможности их устранения, тревогой и депрессией;

сопротивление нарастающему стрессу связано с неадекватным эмоциональным реагированием (черствость, равнодушие, экономия эмоций не только на работе, но и дома, упрощение способов исполнения профессиональных обязанностей);

истощение: появляется ощущение эмоционального дефицита, отстраненности (исключение эмоций из профессиональной деятельности), невозможности сопереживать, помогать другим, безразличие ко всему, в том числе к работе, утрата интереса к людям, ненависть, презрение к ним, болезненные ощущения в организме, в сердце, бессонница, страх.

Здесь организм находится в состоянии мобилизации всех своих сил для сопротивления, которое продолжается, пока воздействие стрессора не превышает его возможностей сопротивляться. В противном случае происходит истощение сил.

Чтобы этого избежать, человек начинает искать пути изменения хода событий или внутреннего отношения к ним. Обычно используется комбинация этих подходов.

Как правило, люди, уверенные в своих силах и способности изменить положение дел, пользуются внутренними ресурсами и успешно справляются с проблемами.

Для управления стрессом необходимо прежде всего тщательно проанализировать ситуацию, выявить факторы, его порождающие, и определить, какие из них поддаются целенаправленному воздействию, а какие - нет. Затем намечается план действий, на выбор которых влияют личные качества субъекта, особенности ситуации, имеющиеся ресурсы, поддержка со стороны.

В краткосрочном периоде более эффективно дать выход эмоциям (гневу, тревоге, слезам) - в одиночестве или с сочувствующими лицами; в долгосрочном - решать проблему кардинально. Для этого сначала осуществляют мероприятия организационного характера в виде, например, снижения нагрузки, обогащения труда, улучшения его условий, должностной ротации или наращивания ресурсов, необходимых для преодоления стресса (так называемое первичное вмешательство).

Если результат не достигается, возникает вторичное вмешательство - повышение способностей индивида самостоятельно справиться с причинами и симптомами стресса. Для этого используются следующие способы:

1. Волевой контроль за состоянием своего организма на основе соответствующих методов, например последовательной мышечной релаксации (упражнениям по расслаблению и напряжению мышц), аутотренингу, самовнушению и т. п.

2. Сознательное изменение восприятия и оценки проблемы:

отрицание (игнорирование негативной информации, уход от реальности);

принятие обстоятельств такими, каковы они есть (но остаются тревога, страх);

вытеснение неприятных переживаний (забывание или переключение на другое);

замещение недосягаемой цели досягаемой, более доступной, перенос чувств на другой объект, поиск "козла отпущения";

рационализация (выгодное для себя толкование ситуации, в том числе противоречащее реальности, например внушение себе мысли о малой значимости проблемы (девальвация), незаинтересованности в ней, нежелании либо невозможности что-то сделать в силу сложившихся обстоятельств; снижение требований к себе и другим);

подавление (блокировка) внутренних процессов;

компенсация (отвлечение от основных проблем успехами в других областях);

оправдание себя и обвинение во всех проблемах окружающих;

показная подмена поведения противоположным внутреннему настрою;

регрессия (переход к более простому способу действий с целью избежать решения проблем с позиций зрелого человека (курение, пьянство, грызение ногтей, возвращение к детскому состоянию);

эмоциональное выгорание - полное или частичное исключение эмоций.

3. Полноценный отдых.

Наконец, в острых случаях или когда вмешательства оказались безуспешными, наступает необходимость третичного вмешательства - помощи врачей, консультантов-психологов, священника.

Руководитель должен бороться с источниками стресса у подчиненных: неблагоприятным графиком работы, интеллектуальными или физическими перегрузками, гарантировать им надлежащий уровень вознаграждения, помогать в реализации способностей, предоставлять самостоятельную и интересную работу, поддерживать благоприятный морально-психологический климат, справедливо вознаграждать, обеспечивать информацией.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу

3.4 Аттестация персонала

Понятие и виды аттестационной оценки работников

Аттестационная оценка персонала организации (подразделения) - наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые или периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.

Аттестационная оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставление со стандартом работы (сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует требованиям, чем другой).

Аттестационная оценка персонала является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управленческого труда, оптимизации структуры и численности аппарата.

Упоминание о подобного рода мероприятиях можно встретить в истории таких государств, как Египет, Вавилон, Китай.

С системой аттестационной оценки персонала связаны три группы проблем:

что оценивается (результаты, поведение, успехи);

как оценивается (процедуры);

с помощью чего оценивается (методы).

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки персонала, позволяющие решить проблему выбора существенных и несущественных качеств, рамок их приемлемости и неприемлемости, основные процедуры и методы, нормативные и методические материалы, обрабатывают информацию.

Алгоритм оценки, в частности, предполагает:

выявление достижений и проблем работников в истекшем периоде;

определение их сильных и слабых сторон, а также качеств (знаний, навыков, способностей, типа поведения и проч.), влияющих на выполнение служебных обязанностей, и степени их соответствия требованиям должности (рабочего места);

выдачу рекомендаций о преодолении имеющихся расхождений, способах поощрения (наказания), должностных перемещениях, повышении квалификации и развитии.

Задачи оценки могут быть явными и неявными.

К явным относится:

установление в официальном порядке пригодности данного сотрудника к выполнению той или иной работы;

определение его места в организационной структуре, уточнение служебных обязанностей и взаимосвязей;

контроль над успешностью выполнения поставленной задачи;

поиск имеющихся резервов повышения эффективности труда;

выявление недостатков и потенциальных возможностей работников, его ценностей и ожиданий;

конкретизация вознаграждения;

планирование должностных перемещений и карьеры сотрудников;

получение необходимой информации о персонале и проведение его диагностики;

внедрение новых моделей стимулирования;

создание благоприятных условий для развития персонала, повышение квалификации и профессионального обучения, творчества;

совершенствование структуры аппарата, организации труда, культуры управления и кадровой политики;

определение стандартов деятельности и критериев оценки (на подготовительном этапе);

выявление "болевых точек";

определение ценности сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

обоснованное принятие управленческих решений, особенно связанных со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений;

внедрение новых моделей оценки, стимулирования и проч.

Неявные задачи оценки:

выполнение требования вышестоящего руководства;

придание веса принятым прежде кадровым решениям;

знакомство руководителя с сотрудниками;

разрушение круговой поруки, существующей в коллективе;

активизация работы;

возложение формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и проч.

При подготовке к аттестации необходимо определить:

какие результаты надо получить;

есть ли опыт проведения аттестаций и каков он;

каково соотношение модели аттестации и организационной культуры;

существуют ли необходимые стандарты;

какие документы регламентируют деятельность работников;

могут ли сами руководители провести аттестацию;

как встретят аттестацию работники;

какими ресурсами располагает фирма для ее проведения.

К процедуре оценки предъявляются следующие требования:

объективность (независимость от частного мнения);

надежность (свобода от влияния ситуации и субъективных факторов), что зависит от четкого определения предмета, отбора параметров, качества и квалификации экспертов, справедливости подхода, отсутствия внешнего давления;

достоверность результата;

ориентированность на перспективу;

комплексность;

доступность информации о критериях и результатах, понятность;

учет особенностей проводимой кадровой политики.

У каждого человека есть психологическая потребность в положительной оценке своей деятельности (профессионализма) со стороны руководства, коллектива (социальной значимости), потребителей (результата). И по-настоящему оценка стимулирует только тогда, когда исходит от всех этих сторон.

Общая положительная оценка людей улучшает их результативность в 7090% случаев, но способствует формированию завышенного их самомнения; общая же отрицательная оценка порождает неуверенность в себе. Более обоснованна поэтому оценка конкретных поступков.

Конечно, абсолютно объективно оценить деятельность человека практически невозможно, поскольку никто не может преодолеть субъективизм (например, часто недооцениваются ветераны, завышается степень их консерватизма без учета обстоятельств и т. п.).

Принципами аттестационной оценки являются объективность, справедливость и гласность, научность, систематичность и всесторонность.

В зависимости от реальной обстановки к ней возможны три подхода:

1. Ориентация на положительную оценку. Она задабривает, но не дает толчка к совершенствованию исполнителя.

2. Ориентация на отрицательную оценку, которая может предполагать:

отказ от оценки при положительных результатах (здесь активность субъекта падает;

замалчивание достоинств и подчеркивание недостатков (вызывает озлобление);

негативное отношение к любому результату, ведущее к утрате инициативы и желания контактировать с руководителем, безразличию к своим обязанностям.

3. Сбалансированная ориентация бывает преимущественно положительной (оцениваются лишь наиболее яркие достоинства. Она годится только для тех, деятельность которых действительно положительна.) или преимущественно отрицательной.

Аттестационная оценка бывает официальной (отражается в письменном документе юридического характера) и неофициальной (совокупность личных впечатлений, высказываемых окружающими, прежде всего руководителем), помогающей официальной.

Выделяют следующие виды официальной оценки: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам). Их необходимо выбирать, исходя из ее целей и наличия квалифицированных оценщиков.

При итоговой оценке дается полная и разносторонняя характеристика трудовой деятельности и морального облика работника за весь период, помогающая лучше его понять, предвидеть поведение в сложных ситуациях. Обычно она проводится раз в 35 лет специальной комиссией, что снижает субъективизм и повышает комплексность.

Промежуточная оценка осуществляется (в США - с 1980-х гг.) непосредственным руководителем с учетом результатов предыдущей. В крупных западных фирмах для менеджеров и специалистов она проводится раз в год; для других категорий (новичков, лиц, включенных в резерв) - гораздо чаще (для рабочих и младших служащих раз в 6 мес.).

Иногда к промежуточной оценке могут привлекаться высший руководитель, представители службы персонала, коллеги и даже подчиненные.

Специальная оценка в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности и проч., проводится перед принятием соответствующего решения. Нередко для этого используются специальные оценочные центры.

Наряду с аттестационной оценкой в практике управления персоналом может иметь место самооценка путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет (бывает периодичной, по потребности, непрерывной). При этом испытуемые сами дают характеристику выполнению своих служебных обязанностей, достигнутым результатам, профессионализму, производственной дисциплине и проч. Это позволяет узнать, какие требования они сами предъявляют к себе и как собираются улучшать свою деятельность.

Источниками информации о себе могут служить:

мнение окружающих (целесообразно составить список тех, чье мнение о себе важно знать);

собственная биография, ключевые жизненные события;

специальные анкеты.

Анкета для самооценки может выглядеть следующим образом:

ключевые области деятельности или выполняемые задания;

отношение к работе (что нравится и не нравится) и оценка ее;

оценка эффективности выполнения служебных обязанностей (в том числе в отдельных сферах);

определение причин успехов или трудностей;

предложения об улучшении ситуации;

планирование карьеры.

Результаты самооценки обсуждаются с коллегами и руководителями.

Однако самооценка весьма субъективна (завышена или занижена), ибо человек не может воспринимать себя адекватно; поэтому должна обсуждаться в коллективе или с руководителем, а работник иметь возможность высказать свое мнение по любому вопросу.

Оценка (самооценка) персонала организации (подразделения) должна иметь четко сформулированные, реальные цели, исходить из временных и финансовых ресурсов, приниматься всеми сотрудниками.



Обобщенная характеристика особенностей оценки разными субъектами

Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения (прежде всего управленческие) и рабочие места. Основными ее задачами являются рационализация и улучшение условий труда, ликвидация неэффективных или излишних должностей.

Аттестация персонала комиссией

Аттестация - это институционализированная оценка субъекта (объекта), в рамках которой на основе анализа прошлого комиссия пытается сделать выводы применительно к будущему.

Требования, предъявляемые к аттестации:

систематичность, регулярность;

формализованность (использование специальных форм, официальное документирование результатов);

наличие предварительно сформированных критериев, стандартов, требований (если их нет, человеку трудно ориентироваться в том, хорошо ли он работает);

Типы критериев стандартов:

количественные показатели работы и ее результатов;

сроки выполнения заданий;

финансовые результаты;

процедуры, которые необходимо соблюдать;

допустимое количество ошибок, нарушений, сбоев и проч.

четкое определение периодичности и конкретных сроков проведения.

Положительные черты аттестации комиссией связаны с тем, что она:

является составной частью системы управления персоналом, помогает выявлять существующие проблемы;

определяет ценность сотрудников с точки зрения не только подразделения, но и организации, а поэтому позволяет более обоснованно принимать решения;

делает более прозрачными отношения в большом коллективе.

В то же время недостатками такого рода аттестации являются:

необходимость привлечения множества людей и нехватка тех, которые могут ее квалифицированно осуществить;

отсутствие отработанной методики, позволяющей проводить надежную всестороннюю оценку персонала;

неспособность зачастую членов аттестационной комиссии глубоко разобраться в специфике деятельности аттестуемых, принятие решения преимущественно на основе личных отношений и эмоций;

отсутствие материального и морального поощрения участников комиссии.

Аттестации предшествует заполнение непосредственным руководителем или сотрудником кадровой службы анкеты на аттестуемых.

Позициями такой анкеты могут быть:

самостоятельность в выполнении заданий;

требовательность к себе и другим, умение контролировать подчиненных;

настойчивость в достижении цели;

способность отстаивать точку зрения;

умение решать проблемы, координировать работу подчиненных или коллег;

поведение в критической ситуации;

аккуратность;

отношение к своим обязанностям;

принципиальность и честность;

контактность;

руководство подчиненными;

профессиональные знания и навыки;

восприятие критики;

использование рабочего времени;

качество выполнения работы;

уровень культуры;

здоровье и работоспособность;

поведение в коллективе, в том числе с лицами противоположного пола;

наличие вредных привычек;

производственный опыт;

отношение к руководству и проч.

Администрация предприятия по согласованию с выборным профсоюзным органом (если таковой существует) до начала календарного года утверждает и не менее чем за месяц до его начала доводит до сведения работников сроки, график, а также список должностей, подлежащих аттестации, составы комиссий, правила и критерии оценки.

При проведении аттестации в организациях всех видов можно руководствоваться совместным постановлением Министерства труда и Министерства юстиции Российской Федерации от 23.10.1992 г. "Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании".

В соответствии с ним основными критериями при проведении аттестации служат квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей.

Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией учреждения, предприятия при участии своих профсоюзных организаций. Она включает следующие мероприятия:

составление необходимых документов на аттестуемых;

разработка графиков проведения аттестации;

определение состава аттестационных комиссий;

организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за 2 недели до дня ее проведения непосредственный руководитель подготавливает представление, содержащее всестороннюю оценку:

соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и разряду оплаты труда;

его профессиональной компетентности;

отношения к работе и выполнения должностных обязанностей;

результатов работы за прошедший период.

С этими материалами аттестуемый работник должен быть ознакомлен не менее чем за 2 недели до аттестации.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации и состав аттестационной комиссии утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за 2 недели до начала аттестации.

В графике указываются наименование подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, должность, даты проведения аттестации и представления в аттестационную комиссию необходимых документов, а также должности и фамилии работников, ответственных за их подготовку.

Организация аттестации может предполагать, что оценка всех происходит в определенный день (но в спешке можно сделать много ошибок); индивидуально или по группам в произвольные сроки; после окончания цикла работ; при существенном изменении результативности.

Как правило, в первую очередь аттестуются руководители подразделений, а затем подчиненные им работники. Аттестация членов аттестационной комиссии проводится на общих основаниях.

Первые лица проходят аттестацию в комиссиях, организуемых вышестоящими органами по подчиненности.

Аттестационная комиссия включает председателя (как правило, это заместитель первого руководителя), секретаря и членов комиссии (это руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций). Сотрудников служб персонала лучше использовать в качестве консультантов.

В необходимых случаях может быть несколько аттестационных комиссий.

Желательно, чтобы аттестационная комиссия состояла из 67 экспертов (руководителя, подчиненных, коллег), знающих аттестуемых по совместной работе, и он мог бы выбирать этот состав на 60%. При этом целесообразно, чтобы 6070% членов комиссии набирались из специалистов; 1015% - из представителей общественных организаций. Линейные руководители выступают обычно в качестве экспертов.

Председатель комиссии представляет кандидатам экспертов, объявляет порядок проведения собеседования, создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае разногласий.

В очередную аттестацию не включаются лица, проработавшие в организации менее года, молодые специалисты в течение 3 лет после окончания учебного заведения, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Обсуждение работы должно проходить в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма.

Комиссия должна ознакомить сотрудника с дополнительной информацией, дать возможность исчерпывающе ответить на вопросы и замечания. Надо обращать особое внимание на его личный вклад в достигнутые результаты, дисциплинированность, успехи в профессиональном росте, а если речь идет о руководителе - на организаторские способности.

Комиссия оценивает степень соответствия работника занимаемой должности (соответствует, не соответствует, соответствует при условии улучшения работы; в последнем случае он должен через год пройти повторную аттестацию) и дает рекомендации о продвижении, повышении оклада, переводе в другое подразделение, направлении на переобучение, увольнении.

Аттестация и голосование проводятся при участии в заседании не менее 2/3 состава аттестационной комиссии. Оценка и рекомендации принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Результаты определяются большинством голосов. При их равенстве аттестуемый работник признается соответствующим определенной должности и разряду оплаты.

Причиной расхождения в оценках членов комиссии часто бывают различия в приоритетах вследствие субъективного подхода, размытости функций, ситуации.

В случае аттестации работника, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемый в голосовании не участвует.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) сообщаются работнику сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист (его, как и цели аттестации, обнародуют заранее), который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.

В то же время есть мнение, что чем в меньшей степени сообщаются работнику результаты оценки, тем она эффективнее.

Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендацию о соответствии работника определенной должности и об отнесении к тому или иному разряду оплаты труда и в недельный срок доводит их до сведения администрации. Последняя (с их учетом) в месячный срок принимает решение об установлении работникам разрядов оплаты труда по Единой тарифной сетке (без указания ставки), о чем в трудовой книжке делается соответствующая запись.

Отдел кадров готовит справку и приказ об итогах аттестации; составляет совместно с руководством план вытекающих из них мероприятий, списки ответственных за его проведение лиц и наиболее отличившихся членов комиссий для их поощрения.

Признание работника по результатам аттестации не соответствующим должности или выполняемой работе дает право руководителю:

оставить его под свою ответственность в прежней должности;

перевести на другую работу;

уволить в течение 2 мес., если тот не согласится с понижением (в этот срок засчитывается болезнь и пребывание в отпуске). По истечении 2 мес. после аттестации увольнение работника или понижение его в должности не допускается.

Практика проведения аттестаций выявила ряд моментов, которые надо обязательно учитывать. Нарушение срока предупреждения об аттестации влечет (при подаче соответствующего заявления работником) признание ее результатов недействительными. Поэтому в данном вопросе администрация должна соблюдать предельную точность.

Извещение об аттестации, вручаемое работнику под расписку, становится фактором, активизирующим его деятельность. Если положительный результат предрешен, к аттестации относятся позитивно и стараются показать себя в лучшем свете. В противном случае ее поддерживают любители выделиться, остальные либо нервничают, либо пытаются всеми силами от нее уклониться.

В литературе отмечаются следующие способы, пригодные для этого:

выход из категории лиц, подлежащих аттестации;

отсутствие на рабочем месте в день подписания и объявления приказа об аттестации или отъезд перед аттестацией в командировку, что лишает возможности заблаговременно ознакомиться с характеристикой;

отказ ставить подпись о знакомстве с ней;

отсутствие на заседании аттестационной комиссии непосредственного руководителя или лица, его замещающего;

обвинение администрации в злоупотреблениях с целью последующего опротестования результатов аттестации;

подмена документов;

неявка на аттестацию по состоянию здоровья или душевному волнению.

При неявке аттестуемого на заседание комиссии без уважительных причин оно может проводиться и в его отсутствие (однако если причина уважительная, то аттестация переносится).

Хотя руководство не властно изменять состав аттестуемых, сроки, подменить характеристики и протоколы заседаний и решений комиссии (на них стоят подписи соответствующих лиц), оно обладает способами отстаивания своих интересов в борьбе с неугодными сотрудниками.

К этим способам относятся:

наложение на сотрудника взыскания накануне аттестации;

вывешивание официального приказа об аттестации в самый последний момент, чтобы застать работника врасплох;

отправление его перед аттестацией в командировку, чтобы он не мог принять мер в свою защиту;

исключение из комиссии благожелательно настроенных к сотруднику членов;

прямые подлоги документов, на которых не стоят подписи;

постановка на заседании комиссии вопросов, с которыми аттестуемый теоретически мог столкнуться, но не сталкивался;

усыпление бдительности благоприятной характеристикой и полный устный разгром;

предложение перейти на другую должность или уволиться, требование других уступок в обмен на положительную аттестацию.

Основные ошибки при проведении аттестации:

разные требования к выполняющим одинаковую работу;

подверженность влиянию стереотипов;

предубежденность;

оценка по одной характеристике;

изменение требований в ходе аттестации;

придание большого значения поведению, предшествующему аттестации;

узкий диапазон оценок;

сравнивание людей друг с другом, а не с ситуацией.

Оценка подчиненных руководителем

Практика оценки подчиненных руководителем (в том числе с участием менеджера более высокого ранга, выступающего в качестве гаранта справедливости) в настоящее время весьма распространена в западных фирмах. Обычно оценку приурочивают к завершению какой-то крупной работы, ее важного этапа, существенному изменению результатов и осуществляют не реже раза в год, перемежая ее с текущими проверками.

Для лиц со стажем работы в организации до 3 лет целесообразно проводить лишь частичную оценку их работы раз в полгода или в любой момент в соответствии с изменением ситуации с целью корректировки деятельности и дополнительной мотивации. В этом случае большая часть времени уделяется информированию сотрудника. Для остальных оценка может проводиться раз в год.

Постоянно общаясь с подчиненными в процессе работы, руководитель и без того лучше других знает их, но необходимость в регулярной оценке побуждает его быть особо внимательным к сотрудникам.

Процедура аттестации руководителем по сравнению с аттестацией комиссией более проста, неформальна, допускает участие заинтересованных сторон, использование личных наблюдений. Она дает возможность:

1) руководителю:

осуществлять свободное общение, устанавливать более тесные контакты, обратную связь и налаживать конструктивные рабочие отношения с подчиненными;

анализировать и оперативно оценивать их деятельность, личные качества, слабые и сильные стороны, достижения и промахи, уточнять свои ожидания;

изучать мнения исполнителей по тем или иным вопросам, причины их неудовлетворенности работой, отношение к будущим направлениям деятельности, карьере;

эффективнее стимулировать;

сообщать о новых требованиях, ставить задачи и намечать пути их решения;

вносить необходимые коррективы в процесс управления;

предотвращать развитие конфликтов (но в случае конфликтной ситуации действенность оценки руководителем невелика);

укреплять свое положение как лидера и проч.;

2) подчиненному:

в спокойной обстановке побеседовать с руководителем и улучшить взаимопонимание с ним, всесторонне обсудить свои проблемы, получить необходимую помощь и поддержку;

определить, насколько хорошо он справляется с работой, по сравнению с тем, что от него ожидают;

раскрыть и продемонстрировать свой потенциал и возможности;

выявить слабые стороны и скорректировать свое поведение, с тем чтобы добиться в будущем хороших результатов;

проверить собственные идеи, обсудить перспективные направления работы;

оценить потребности в профессиональной подготовке и наметить пути самосовершенствования, развить навыки, способности, знания;

3) организации:

определить эффективность работы персонала в целом, его творческую активность, найти пути их повышения;

улучшить морально-психологический климат, укрепить дисциплину;

создать основу оценки самих руководителей;

получить информацию для уточнения целей и стандартов работы.

Ключевыми моментами оценки подчиненных руководителями являются:

характеристика прошлых результатов и выводы;

определение будущих потребностей;

определение сроков и плана действий.

Типичная процедура оценки персонала руководителем состоит из следующих основных элементов:

1. Разъяснение ее целей и порядка проведения.

2. Предварительный сбор информации о подчиненном с помощью изучения анкеты, результатов предыдущих собеседований, опроса коллег, партнеров, личных наблюдений, тестирования, экзаменов, анализа поведения в критических ситуациях, итогов участия в деловых играх, письменных и устных самоотчетов перед коллективом.

3. Изучение представленного подчиненным за 12 недели до аттестационной беседы письменного отчета (в том числе на специальных листах самооценки) о проделанной за истекший период работе, путях повышения ее эффективности, успехах и неудачах, планах на будущее и необходимой помощи.

4. Формирование и уточнение основных, дополнительных и вспомогательных критериев оценки.

5. Подготовка к беседе.

При подготовке к аттестационному собеседованию руководителю необходимо лишний раз проверить:

известны ли подчиненному его обязанности;

есть ли не регламентируемые должностной инструкцией области деятельности;

какова величина полномочий в каждой сфере, и необходимы ли дополнительные;

каковы условия труда;

достаточна ли поступающая информация;

поставленные цели.

6. Ознакомление сотрудника с предварительными оценками его деятельности с выдачей на руки копии аттестационного листа (кроме части, содержащей рекомендации по оплате).

Форма оценочного листа сотрудника

Работник (ФИО, должность)

Руководитель (ФИО, должность)

Дата

Должностные обязанности за истекший период

Требуемый результат

Оценка исполнения

Согласие с перечнем обязанностей

Деятельность за отчетный период:

достижения (соотношение обязанностей и достигнутых результатов);

оцениваемые качества (3033);

области возможных улучшений;

потребность в специальном обучении;

потребность в наставничестве;

ожидания специалиста.

Итоговая оценка по 5-балльной шкале

Рекомендации руководителя

Подписи сторон

Комментарии менеджера по персоналу

Оценка может формулироваться следующим образом:

Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится к ним

Не имеет достаточных профессиональных знаний

Имеет минимальные профессиональные знания

Имеет достаточные профессиональные знания

Обладает хорошими профессиональными знаниями

Обладает большими профессиональными знаниями и по ряду вопросов может давать консультации

7. Беседа с подчиненным, в рамках которой обсуждаются и оцениваются общие результаты деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справлялся с каждой из них), рассматриваются пути ее улучшения, определяется необходимость дополнительного образования и повышения квалификации, обсуждаются планы на будущее.

8. По итогам беседы руководитель выставляет подчиненному оценку (при этом он может пользоваться как собственными критериями, так и официальными нормативами, принимать во внимание результат прежних аттестаций, участие в конкурсах и проч.) и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист (индивидуальные планы и оценочные формы должны утверждаться руководителями высшего уровня).

Сложнее всего оценивать середняков: можно перехвалить или упустить. Поэтому следует помнить, что можно оценивать не всю деятельность, а конкретную работу.

Собеседование всегда должно заканчиваться на оптимистической ноте.

9. Постановка целей и задач на предстоящий период и разработка плана профессионального развития.

10. Дача заключения и заполнение оценочного листа (на основе этого листа служба персонала может контролировать деятельность самого руководителя, а работник - обжаловать полученную оценку).

Кроме того, руководитель заполняет отчет, в котором отражаются:

обсуждавшиеся темы (профессиональные качества и их изменение за период, направления совершенствования, предпринимаемые в этой области шаги, препятствия, необходимая помощь со стороны организации и руководства, личные цели и проч.);

отношение сотрудника к высказанным критическим замечаниям;

новая информация, полученная о сотруднике, и изменение в связи с этим взглядов на него;

его перспективы;

общие выводы и конкретные, аргументированные, реалистичные, без эмоций комментарии к оценке.

Руководитель должен подробно обосновать мнение по каждому параметру и подкрепить соответствующими примерами. Это несложно при постоянном мониторинге исполнителей, фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей.

В то же время не все руководители готовы дать конструктивную реальную оценку, особенно если она негативная, а у подчиненного трудный характер.

11. Осуществление практических мероприятий.

По итогам аттестации в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками на основе следующих подходов:

1. "Расскажипродай". Работнику сообщаются результаты и конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что надо делать.

2. "Расскажипослушай". Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается сопротивление переменам, улучшается отношение к руководителю, увеличивается вероятность изменить взгляды работника.

3. "Решение проблемы". Работника в процессе беседы убеждают в необходимости больше внимания уделять своему росту и развитию.

Руководителей оценивают непосредственные начальники, коллеги (последние обычно оценку завышают), комитеты (оценивают объективно). Самооценка, как правило, завышается.

Условиями эффективности оценочных бесед руководителя с подчиненными являются:

хорошая подготовка;

владение руководителя необходимым материалом;

комфортная, расслабляющая обстановка наедине;

поощрение сотрудника к активности (он должен говорить не менее половины времени) и самооценке;

ведение записей (но это инструмент, а не самоцель), которые должны быть доступными для аттестуемых;

аккуратность в формулировке недостатков (цель беседы не их фиксация, а поиск путей решения проблемы);

обсуждение плана личного развития, конкретизирующего задачи сотрудника на предстоящий период в тесной связи с целями организации, ориентированность на развитие.

Оценочные центры

Изучение и оценка работников (в основном руководителей или претендентов на занятие этой должности) может осуществляться также в специальных центрах.

Их основные задачи:

выявление перспективных для дальнейшего продвижения работников и оценка управленческого потенциала;

Потенциал сотрудников рассматривается с точки зрения уровня их профессиональной подготовки, способности к тем или иным видам деятельности, соответствия требованиям должности, духу организации, адаптивности, способности к обучению, управлению и проч.

отбор будущих руководителей;

определение потребности в индивидуальной программе обучения.

Для этого люди пропускаются через систему специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности. Упражнения строятся так, чтобы обеспечить всем равные возможности для проявления профессиональных знаний и навыков, исключить предвзятость, дать объективную всестороннюю характеристику.

С организационной точки зрения центры оценки персонала специальные независимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм, проводимые на коммерческой основе кадровыми службами.

Для работы они привлекают руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние.

Первый оценочный центр был создан в 1954 г. компанией АТТ в рамках своей исследовательской программы. С 1958 г. полученный опыт систематически использовался для оценки готовности персонала к управленческой деятельности. Сейчас в США таких центров более 2000. В России сеть центров, обслуживающих предпринимателей, стала складываться в 1990-е гг.

Суть работы центров в том, что предварительно отобранная группа из 1012 человек проходит в течение 23 дней обучение по специальной программе, в которую входят:

1. Индивидуальные упражнения, моделирующие наиболее типичные для оцениваемой деятельности деловые ситуации и позволяющие оценить профессионализм, мыслительные и организационные способности.

2. Интервью для получения информации о личных целях, ценностях, организационных и коммуникативных способностях, личностных качествах.

3. Групповые упражнения, моделирующие коллективную деятельность. Они дают информацию о типичных способах поведения человека в ее рамках, особенностях взаимодействия людей в группах, позволяют оценивать коллективизм и организационные навыки, умение отстаивать свою точку зрения.

4. Организационно-управленческие игры моделируют управленческие ситуации, требующие выработки решений по стратегии развития, основываются на проблемах конкретных организаций.

5. Тесты, приближенные к реальности и составляемые так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один правильный.

В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими экспертами, затем они совместно обсуждают личные впечатления и выносят общую оценку.

Проверка кандидатов в западных оценочных центрах выглядит примерно следующим образом:

1. Игра по распределению ограниченных материальных и финансовых ресурсов со сменой условий.

2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работника, в рамках которой каждый защищает "своего подопечного" (показывает способность убеждать других).

3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входящим в компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.

4. 30-минутное интервью с лицами, поступающими на работу в фирму.

5. Анализ ситуаций в группах (4 человека) по различным проблемам управления персоналом: разрешение конфликтов, продвижение по службе, поощрение.

6. Анализ управленческой информации и выполнение роли консультанта направившей их фирмы.

7. Групповой анализ. Участники группы представляют информацию о своих взаимных ожиданиях, затем обсуждают расхождения и их причины. Требует времени, конфликтно.

8. Интервью-консультация (обсуждение возможных последствий тех или иных решений). Требует высокой квалификации.

9. Изучение "полярных профилей" - представлений человека о себе в настоящем и будущем; о том, что о нем думают окружающие. Исследуемый должен признать у себя положительные (без заносчивости и самодовольства) и отрицательные качества (последним нельзя дать властвовать над собой, ибо в этом случае происходит искажение или игнорирование информации о себе) и составить их список. Все это впоследствии позволит легче бороться с негативом и совершенствоваться в позитиве.

Результаты оценки представляются в виде заключения, предназначенного для администрации. Оно строится развернуто, с подробным перечислением деловых качеств каждого лица, характера, способностей к руководству, навыков, квалификации, сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей, готовности к принятию искомой должности, пригодности для последующего продвижения, необходимости дополнительного обучения.

Иногда может даваться закрытая оценка (отчет секретный), которая позволяет более откровенно излагать мнение о субъекте.

Заключение может выглядеть следующим образом:

1. Общее заключение. Впечатление о субъекте до оценки; как он зарекомендовал себя на практике; итоговое впечатление: способности, достоинства и недостатки.

2. Детальное перечисление сильных и слабых сторон (личностных и организаторских) навыки, квалификация, потенциальные возможности (способности к лидерству, общение, поведение в группе, возможный стиль руководства и проч.).

3. Предложения. Пути устранения недостатков и рекомендации по использованию сотрудника в дальнейшем.

К преимуществам оценочных центров относят:

исключение влияния на оценку администрации и условий труда на рабочем месте;

объективность процедур, одинаковый ко всем подход, независимо от занимаемой должности;

возможность узнать индивидуальные мотивы, сильные и слабые стороны вне привычного рабочего окружения;

облегчение выбрать людей с высоким потенциалом;

предоставление испытуемому возможности узнать о сильных и слабых сторонах, общем потенциале, лучше выразить свои интересы, цели, ожидания, понять специфику управленческой работы, принимать о себе более обоснованные решения;

концентрация внимания кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест;

снижение числа ошибок при принятии кадровых решений (надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 8590%).

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу

3.5 Развитие персонала

Понятие, цели и формы развития персонала

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т. п. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится.

Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачей освоения дополнительных видов деятельности. Сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий - 45%, а продвижение на новые рынки - около 20%. И это не случайно, ибо фирмы, осуществляющие развитие сотрудников, имеют в целом вдвое более высокие показатели, чем остальные.

Развитие способствует:

раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления;

предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения;

снижению текучести кадров;

повышению качества трудовой деятельности;

формированию и закреплению организационных ценностей;

облегчению делегирования полномочий и преобразований;

улучшению морально-психологического климата и т. п.

Поэтому, осуществляя развитие персонала, надо определить:

чего хочет компания и какой персонал для этого необходим;

какова ситуация сейчас;

насколько персонал подвержен обучению;

поможет ли обучение улучшить результаты деятельности работников;

способна ли фирма наладить обучение и развитие персонала.

Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 510% фонда заработной платы.

В крупных западных фирмах деятельность по развитию персонала включает:

выработку его стратегии;

прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, карьеры и профессионального роста;

профессиональную ориентацию;

организацию адаптации;

обучение, тренинги, повышение квалификации, самообразование;

работу с кадровым резервом;

изобретательство и рационализаторство;

совершенствование личностных качеств работников;

формирование организационной культуры.

Ответственность за развитие несет администрация, линейные руководители (их обязанность - быть, с одной стороны, образцами для подчиненных в этой области, а с другой - грамотно направлять их усилия), а также сами работники.

...