Управление персоналом: теория и практика

соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья;

экологическая безопасность и охрана здоровья персонала на производстве;

льготы для лиц, совмещающих работу с учебой;

отказ от забастовок по условиям, включенным в договор, в случае их своевременного и полного выполнения;

порядок контроля выполнения договора, ответственность сторон, обеспечение нормальных условий функционирования профсоюзов и иных уполномоченных работниками представительных органов.

С учетом экономических возможностей организации коллективный договор может включать другие статьи, в том числе о льготных социальных условиях для работников данной организации по сравнению с нормами, предусмотренными законодательством и отраслевыми соглашениями.

Речь идет о дополнительных отпусках, прибавках к пенсии и снижении пенсионного возраста, компенсации транспортных расходов, бесплатном или частично оплачиваемом питании на производстве, в школах и дошкольных учреждениях, иных дополнительных льготах и компенсациях.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу



Раздел 2. Инструменты кадровой работы

Перед изучением данного раздела внимательно прослушайте введение к разделу. Затем изучите последовательно материалы глав разделов, обращаясь по мере необходимости к объектам "Видеоматериалы", "Глоссарий", "Персоналии", "Правовые акты", "Документы по учету кадров", "Документы по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда". После изучения каждой главы рекомендуется выполнить тренировочные задания.

Особое внимание при изучении раздела обратите на содержание видеолекций "Определение величины оценки персонала", "Документы по учету кадров", "Документы по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда". После изучения всех глав прослушайте основные выводы по разделу. Затем проверьте свои знания по разделу, выполнив контрольные задания и ответив на вопросы и задания, приведенные ниже.

Вопросы и задания

1. Расскажите о существующих направлениях оценки кадров.

2. Перечислите существующие методы выполнения оценочных процедур, раскройте их достоинства и недостатки, выберите 23 наиболее надежных, по своему мнению, и обоснуйте этот выбор.

3. Попробуйте оценить друг друга с помощью нескольких методов, сформулировав предварительно критерии оценки, и обсудите полученные результаты.

4. Перечислите виды кадровых собеседований.

5. Разработайте вопросы к кадровому собеседованию и обсудите их в группе.

6. Объясните, для чего нужны анкеты, автобиографии, резюме, заявления.

7. Проведите в учебной группе конкурс на составление анкеты для какой-нибудь реальной или вымышленной фирмы.

8. Составьте собственные варианты вопросника для проверки сведений о претенденте.

9. Покажите достоинства и недостатки тестов как инструмента изучения персонала.

10. Проведите конкурс в учебной группе на создание опросника, например, на предмет интереса к будущей работе.

11. Выполните приведенный тест и составьте план работы по устранению выявленных недостатков.

12. Обсудите в группе содержание личной карточки работника. Предложите свой вариант этого документа.

2.1 Методы оценки персонала

Факторы и показатели оценки персонала

Под оценкой можно понимать деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (представителей администрации, коллектива, служб персонала, специализированных внешних организаций) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.

Правильная оценка качеств человека возможна только тогда, когда будут четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами. Но поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они также участвовали в этом процессе.

Следует помнить, что невозможно оценивать других безошибочно. Можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объективизму оценок лучше учиться у не уверенных в себе людей.

Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, общее число которых не должно превышать 30, иначе сопоставить их будет практически невозможно даже опытному специалисту.

Эти факторы должны образовывать единую систему, ибо объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода. В противном случае, при отсутствии четкости и конкретности в подходах, одни и те же качества могут трактоваться с разных, а иногда и с противоположных позиций.

Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями - пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки).

Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими.

Жесткие показатели, в отличие от мягких, должны выражаться количественно, быть легкими для расчета и не зависеть от субъективного мнения оценщика (но цифры воспринимаются хуже, чем описательные формулировки качественных показателей).

К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, соответствие цели организации и проч.

Факторы оценки бывают основными и дополнительными. К первым относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте; вторые помогают его глубже раскрыть. Дополнительные факторы бывают самостоятельными, заполняющими пробелы между основными и вспомогательными, уточняющими их.

Основными факторами оценки персонала являются:

1. Деятельность и ее результаты:

сложность, качество труда;

достижение цели;

качественные и количественные характеристики индивидуального результата;

вклад в общий итог подразделения и организации в целом;

знание работы, понимание ее проблем и возникающих ситуаций;

оперативность действий;

комплексность, масштабность, технологическая сложность выполняемых заданий;

творческий подход к делу.

При оценке важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и непланируемые, нормируемые и ненормируемые.

2. Деловые качества работников:

дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий;

готовность к дополнительной работе;

умение преодолевать трудности, доводить дело до конца;

отношение к обучению и самообучению;

инициативность;

способность принимать решения;

умение оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время;

количество ошибок;

особенности поведения в конфликтных ситуациях (ориентация на сотрудничество, компромисс, соперничество, устранение конфликта любыми способами);

организаторские способности;

потенциал профессионального и служебного роста;

общительность, коммуникабельность;

стиль руководства, подчинения, взаимодействия и проч.

3. Профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности):

уровень интеллектуального развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестов дарований);

способность к анализу и обобщениям;

обладание теоретическими и специальными знаниями, навыками, умениями;

логика, четкость мышления;

стремление к поиску.

4. Моральные качества:

трудолюбие;

принципиальность;

честность;

ответственность, добросовестность;

обязательность;

самокритичность;

мотивы побуждения к труду.

5. Потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей:

концентрация и переключаемость внимания;

агрессивность;

эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

самостоятельность, решительность;

самоконтроль, самообладание;

тревожность;

подвижность или уравновешенность нервных процессов;

быстрота реакции и проч.

У руководителей факторами оценки дополнительно являются способности:

планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели, распределять и контролировать ресурсы);

организовывать работу подчиненных;

управлять в критических ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс действий, обнаруживать отклонения в работе подчиненных, своевременно принимать решения);

лидировать;

работать с документами (разрабатывать, согласовывать проекты решений, контролировать их выполнение, поддерживать документооборот);

делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных четкими указаниями, рационально распределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь);

мотивировать (использовать материальные и нематериальные стимулы, учитывать и нейтрализовывать факторы, негативно влияющие на мотивацию; воодушевлять своим примером);

развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы, организовывать обучение и повышение квалификации);

оказывать внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие отношения в коллективе, демонстрировать внимание к личным проблемам подчиненных);

осуществлять коммуникации (участвовать в обмене деловой информацией, обеспечивать работников и высшие инстанции необходимыми сведениями, поддерживать контакты с клиентами и общественностью);

взаимодействовать с другими подразделениями (координировать деятельность, вести переговоры, налаживать хорошие отношения);

поддерживать моральные устои (преданность организации, приверженность ее целям, этические стандарты работы, готовность брать ответственность и работать с полной отдачей сил);

обладать способностью к самообучению, готовностью быть экспертом, осведомленностью о профессиональных достижениях;

осуществлять инновации (искать новые подходы к решению проблем, проявлять творческое отношение к работе, преодолевать сопротивление).

При оценке итогов работы для руководителей функциональных служб речь идет об управленческих результатах, а линейных о производственных; для оценки высшего руководства об общих (прибыль, доля фирмы на рынке, уровень конкурентоспособности продукции).

Для оценки вспомогательного персонала можно использовать такой показатель, как объем переработанной информации.

Оценка сложности труда работника управления происходит по следующим факторам: содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

Для повышения эффективности оценки необходимо:

использовать квалифицированных экспертов;

применять обоснованные методики;

не впадать в крайности (подходить слишком жестко или слишком мягко);

сближать и унифицировать (но не усреднять) критерии оценки, создавать ее типовые формы для всех сотрудников;

где возможно, применять и обсуждать письменные отчеты;

открыто информировать коллектив о результатах.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются:

использование личного опыта как ее основы;

ориентация исключительно на заданное количественное соотношение положительных и отрицательных черт;

игнорирование части основных факторов;

подход к прошлому на основе современных стандартов;

рассмотрение личных качеств вместо результатов деятельности;

использование оценки как инструмента наказания.

Принципами применения результатов оценки являются:

поддержание ее престижа;

гласность;

устранение выявленных недостатков;

учет при перемещении кадров;

вознаграждение за положительные результаты.

Методы сбора оценочной информации

Существует два подхода к сбору кадровой информации.

Традиционный сфокусирован на отдельном человеке вне организационного контекста и основан на субъективном мнении руководителя или эксперта.

Нетрадиционный предполагает оценку в рамках группового взаимодействия, где люди за счет имитации конкретной деятельности могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения новых навыков.

В рамках традиционного подхода можно назвать следующие способы сбора кадровой информации:

1. Наблюдение оцениваемого лица:

в процессе повседневного или эпизодического общения;

в рамках деловой игры, групповой дискуссии (так называемый "аквариум");

Сотрудник участвует в обсуждении проблемы и отстаивает свою точку зрения в группе. Присутствующие делятся на участников и наблюдателей. Участники ведут дискуссию, прерываясь каждые 20 мин. Наблюдатели задают вопросы, комментируют, оценивают.

Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты и вышестоящие менеджеры (считается, что они лучше понимают требования к должности и, в отличие от непосредственных руководителей, не имеют оснований давать необъективные, тенденциозные оценки).

в презентации делового проекта.

2. Собеседование (кадровое интервью), в том числе "интервью наоборот".

Метод состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими кандидатами на работу и соответственно решить вопрос. Метод ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников.

Основные моменты собеседования фиксируются письменно. Это источник информации. Полноценное оценочное интервью требует 13 ч.

Эффективность собеседования обеспечивается:

созданием его структурированной схемы;

тренингом в области техники проведения;

протоколированием;

сочетанием интервью с играми и заданиями, моделирующими работу.

3. Опрос лиц, сталкивавшихся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке (360-градусный метод оценки). Заполняются общая и особенная для каждого уровня экспертов формы. Но этот метод потенциально конфликтен.

4. Анализ документов:

автобиографии;

самоотчетов;

данных программированного контроля (ответов на специальные вопросы);

отчетов экспертов;

анкет.

Рассмотрим в качестве примера анкету, предназначенную для оценки профессиональной деятельности работника:

1. Общие сведения (фамилия, имя, должность и продолжительность работы в ней, общий стаж работы, подразделение, проверяющий, его должность).

2. Показатели (дается оценка по 5-балльной шкале):

профессиональные навыки и знания (понимание своих обязанностей, прошлые знания и опыт, степень адаптированности к новому, признание ошибок);

объем работы (выработка, соблюдение норм и стандартов, эффективность использования рабочего времени);

качество работы (точность, отсутствие ошибок, обязательность);

инициатива и творчество (внутреннее побуждение к принятию на себя ответственности, выполнение обязанностей, умение генерировать и осуществлять оригинальные идеи и замыслы);

коммуникативные навыки (способность ясно излагать идеи, обмениваться информацией, умение общаться на разных уровнях иерархии и с клиентурой);

надежность (способность четко выполнять инструкции и распоряжения, срочные задания; прочие трудовые навыки);

потенциальная способность руководить (организовывать других для успешного выполнения задания, совершенствовать деятельность подчиненных).

5 баллов - систематическое перевыполнение норм, превышение ожидаемой отдачи.

4 балла - систематическое выполнение норм с более частым перевыполнением, чем недовыполнением, ожидаемая отдача.

3 балла - средняя квалификация; выполнение норм, ожидаемая отдача, работа в заданном режиме, баланс недовыполнения и перевыполнения.

2 балла - необходимы улучшения, неполное выполнение норм, необеспечение ожидаемой отдачи, несоответствие стандартам.

1 балл - неудовлетворительно; невыполнение минимальных требований и необеспечение ожидаемой отдачи.

Все доминирующие качества должны иметь оценку 45. Наличие низких оценок среди недоминирующих качеств может не учитываться, но они должны коррелироваться с другими.

Анкеты заполняются путем:

постановки вопросов интервьюером, ответы на которые он лично фиксирует;

компьютерного опроса;

самостоятельных ответов.

5. Медицинское освидетельствование.

6. Психологическое тестирование.

Физические и умственные способности обычно оцениваются общими и специальными тестами; социальные способности (к контактам, управлению) с помощью собеседования, участия в групповых дискуссиях; мотивация - тестами, на основе документов, интервью; профессиональные способности - путем тестирования, изучения документов; опыт - на основе документов, собеседования; моральные качества оцениваются с помощью тестов и стресс-интервью; профессионализм - тестов и документов; коммуникативные способности оцениваются посредством собеседований, дискуссий, тестов.

7. Графологическая и физиогномическая экспертиза.

8. Астрологическое прогнозирование.

9. Оценка специально выполняемых работ:

изготовление материального объекта;

составление, редактирование документа;

действия в искусственно созданных, но близких к реальным условиям (ситуационное моделирование) - подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч. Критериями оценки при этом являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.

Пример технологии оценки персонала на японских предприятиях:

1. Изучение биографии (в том числе семейных отношений, характера образования, физического развития, особенностей интеллекта, общительности и проч.).

2. Знакомство с результатами ежегодной аттестации, содержащимися в личном деле.

3. Экспертная оценка способностей и личных качеств менеджеров на предмет выдвижения обычно на основе трехсторонних анкет, которые заполняет руководитель, подчиненные и сам субъект. Анкета включает блоки: способности, опыт работы, развитие и совершенствование 24 черт характера.

4. Выполнение письменных заданий (разработка проекта, подготовка делового письма, составление доклада).

5. Экзамены, собеседования, интервью.

Приведем расчетную эффективность различных способов оценки (в %). Центры оценки - 7080; тесты на профессиональную пригодность - 60; тесты на общие способности - 5060; биографическое тестирование - 40; личностное тестирование - 40; интервью - 30; графологические и астрологическе методы - 10.

Сегодня в западных фирмах кандидаты все чаще рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание их личностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т. п.

Ниже приводятся рекомендации специалистов о целесообразности применения тех или иных методов сбора кадровой информации ("" означает, что метод применим; "" - метод не применим; "/" - однозначной рекомендации нет).



Методы выполнения оценочных процедур

Познакомимся с наиболее распространенными методами выполнения оценочных процедур, используемыми в практике кадровой работы. Они могут быть качественными, количественными (баллы), описательными.

Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику (письменную или устную) достоинств и недостатков работника (претендента) по результатам повседневного наблюдения за ним. На ее основе можно строить оценочные шкалы.

Метод свободной балльной оценки применяется в случае, если соответствующая процедура происходит однократно по какому-то специальному поводу.

Метод стандартных оценок (карта оценок) состоит в том, что линейный руководитель (эксперт) заполняет специальную форму. В ней по степени соответствия требованиям должности характеризуются ключевые аспекты работы или качества сотрудника (претендента), влияющие на достижение целей. Набор этих качеств зависит от категории персонала.



5 баллов - заметно выражено.

4 балла - преобладает.

3 балла - заметно.

2 балла - заметно не выражено.

1 балл - отсутствует.

Средние баллы:

3,85 баллов - соответствует требованиям должности (можно рекомендовать).

3,23,7 баллов - условно соответствует (указать на отрицательные факторы).

13,1 балла - не соответствует (указать причины несоответствия).

Метод прост, но содержит элементы субъективизма, а также позволяет непосредственным руководителям, не желающим портить с подчиненными отношения, завышать оценки.

Чтобы этого избежать, оценочная форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, хорошо воспринимается работниками, но требует дополнительных затрат.

Оценки развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы одного из качеств претендента на работу лучше не принимать, а от работающих - избавляться. Обычно такие люди для работы непригодны. Остальные являются условно пригодными и относительно пригодными к дальнейшей деятельности (относительно - потому что все необходимые качества нельзя точно определить).

Метод стандартных оценок принадлежит к группе так называемых рейтинговых методов, суть которых состоит в том, что оценка ведется по критериям в соответствии со шкалой (да - нет, в баллах и проч.). Здесь возникает проблема надежного разграничения соседних оценок, а при нечетном числе баллов - проблема середины.

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме предполагает, что эксперт ставит галочку против оцениваемой характеристики работника (при ее присутствии) или оставляет пустое место, если та недостаточно выражена. Общий рейтинг при этом определяется числом совпадений имеющихся качеств с требуемыми.

В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от "отлично" до "плохо", а общей оценкой результативности становится сумма рейтингов.

Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют окончательную интегральную оценку.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые попарно сопоставляются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса предпочтений. Полученные индексы можно сравнивать со средним рейтингом.

Метод "классификация" предполагает, что оценщик распределяет работников поочередно - от лучшего к худшему по какому-то общему критерию. Для группы более 20 человек его применение затруднительно.

Это заставляет их строже подходить к оценке, но в то же время вносит элемент формализации, поскольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел.

Метод решающей ситуации, используемый в основном для исполнителей, основан на оценке их действий в определенных ситуациях как успешных и неуспешных (для претендентов они могут задаваться), а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними, как с эталоном, сопоставляется поведение оцениваемого работника.

На его основе можно составить план улучшения исполнения обязанностей по таким направлениям, как планирование, организация, руководство, анализ, контроль, принятие решений, отношение к персоналу, коммуникации, знание работы.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 610 важнейших характеристик трудового поведения, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 56 решающих ситуаций. Сотрудники независимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своей практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам, размещающим оценки на шкале. Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с мнением оцениваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из этих характеристик, он определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее. Метод дорогостоящ и трудоемок, но доступен и понятен.

Метод шкалы наблюдений за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее. Метод трудоемок и дорог.

Метод определения степени достижения намеченных целей (сравнивается то, что было намечено и то, что фактически достигнуто). Эффективен для управленческого персонала.

Суть метода эталона состоит в сопоставлении оцениваемых с идеалом (но его трудно определить) или реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям (но в качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных лиц), и фиксации отличий. Его положительная сторона - четкость; отрицательная - невозможность учесть многие личностные особенности людей. Обычный результат оценки хорошего сотрудника в целом - около 80% идеала.

Метод оценки по факторам результативности (пригоден в основном для управленцев) предполагает, что выбирается 1020 параметров, каждый из которых обстоятельно раскрывается с комментариями и примерами. Оценки - до 5 баллов по фактору.

Матричный метод состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров (факторам результативности), оказывающим влияние на итоги работы, - выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам.

Для каждого из параметров определяется вес в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечные результаты. Баллы умножаются на соответствующие веса и их произведения суммируются, в результате чего выводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника.

Все сказанное можно проиллюстрировать с помощью таблицы.

Определение величины оценки

Определение величины оценки основано на обобщении характеристик субъекта, полученных с помощью описанных выше методов.

Это происходит путем:

сравнения двух объектов между собой и выбора лучшего из пары (недостатки метода - многоступенчатость и субъективность);

сопоставления с эталоном и измерения степени отклонения от него;

фиксации частоты проявления каких-то качеств объекта в серии испытаний.

Окончательная оценка может быть представлена следующими способами:

1. Включение результатов изучения субъекта в те или иные эталонные группы, когда под заданную модель подбирается наиболее подходящий, например, соответствующий и не соответствующий неким установленным требованиям в соответствии со степенью выраженности тех или иных качеств, в том числе количественным лимитам (способ заданной группировки). Например, в интервале 01/3 идеальной характеристики работник не отвечает требованиям; 1/32/3 - в основном удовлетворяет им; 2/31 - справляется успешно.

В то же время здесь существует проблема "пограничных" оценок. Некоторых сотрудников приходится включать не в те группы, к которым они тяготеют, а туда, где есть свободные места, занижая или завышая таким образом их оценку.

2. Представление в определенной иерархической последовательности (ранжирование) по какому-то качеству (признаку) в соответствии со степенью его выраженности, например от лучших к худшим.

В больших группах (более 20 человек) это делать весьма непросто, особенно по комплексным показателям. Для облегчения применяется метод, когда сначала выбираются лучший и худший работники, затем - лучший и худший из оставшихся и т. п. Но ранжирование в середине группировки объектов, где степень проявления качеств близка, может оказаться затруднительным, а изменение в рейтинг можно вносить только в крайнем случае.

При обсуждении с сотрудником рейтинга его нельзя сравнивать с другими.

3. Определение суммы баллов, присвоенных соответствующим качествам сотрудника на основе мнений экспертов или иным способом.

У балльных оценок есть немало недостатков, поэтому к их результатам необходимо относиться осторожно. В частности, эксперты могут неодинаково понимать их принципы, а качества аттестуемых истолковывать по-разному; предвзято относиться к ним в личном плане. Все это в значительной мере влияет на рейтинг. Кроме того, оценки, выраженные в баллах, с трудом воспринимаются.

4. Выведение набора самостоятельных несводимых коэффициентов, характеризующих различные качества, и отражения их величины графически в виде линии (система графического профиля работника) или таблицы.

Масштабная (девятимерная) линейка - инструмент и метод количественного измерения количественно не измеримых признаков, явлений, процессов.

Оценку облегчает составление "графического профиля должности", представляющего собой комбинацию таблицы и графика. Выглядит он примерно следующим образом.



Графический профиль качеств одного лица (идеальный и реальный)

В таблице отмечается степень развитости качеств, исходя из требований, предъявляемых должностью (-), и фактическое их состояние (¦ ¦ ¦). Значки в таблице соединяются соответствующими линиями, в результате чего образуются два графика, сопоставление которых дает наглядное представление о достоинствах и недостатках субъекта. По этому же принципу можно сравнивать между собой качества отдельных лиц.

Графический профиль качеств группы лиц

5. Построение многоквадрантной матрицы рассмотрим на примере определения наиболее целесообразных функций работника, исходя из двух параметров его характера - быстроты реакции и настойчивости.



Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу

2.2 Кадровые собеседования

Кадровое собеседование и его функции

Под кадровым собеседованием (интервью) можно понимать личный или телефонный разговор одного или нескольких официальных представителей организации с лицами, желающими поступить на работу, или аттестуемыми сотрудниками.

Собеседование - в целом абсолютно незаменимый инструмент получения кадровой информации. Его высокая эффективность обеспечивается:

наличием структурированной схемы;

специальным тренингом интервьюеров;

протоколированием беседы;

сочетанием интервью с играми и заданиями, моделирующими работу.

Конкретные задачи кадрового собеседования:

1. Личное знакомство с претендентами (сотрудниками), определение их качеств, заинтересованности в работе, соответствия требованиям организации и должности; сравнение кандидатов между собой.

2. Информирование об организации и преимуществах работы в ней, содержании служебных функций, особенностях адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия, оценка соответствия претендента и должности.

4. Предоставление претенденту возможности самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу, а сотруднику степень своего соответствия ей.

5. Оценка личностных свойств, например честности, способностей, навыков.

6. Уточнение тех или иных неясных фактов, корректировка результатов других форм проверки, например, путем сопоставления письменной и устной информации о человеке.

7. Выявление способности к общению, умению жить в коллективе.

8. Оценка успехов и достижений работников в организации, информирование их о том, насколько их деятельность соответствует существующим требованиям, предоставление возможности высказать свои соображения, пожелания, обсудить перспективы карьеры.

9. Выявление трудностей и проблем, возникающих при выполнении заданий.

10. Изучение причин неудовлетворенности организацией, увольнения и проч.

По мнению большинства людей, кадровые решения, принимаемые относительно претендентов или аттестуемых по итогам собеседования (интервью), являются наиболее справедливыми, особенно если интервьюеров было несколько.

Принципы проведения интервью:

понятность целей;

заинтересованность сторон в результатах;

активное участие интервьюируемых;

доброжелательность проводящих собеседование;

конструктивная направленность;

хорошая организация;

постановка и коррекция задач по его итогам;

концентрация на тех качествах интервьюируемого, которые можно наиболее полно раскрыть;

стимулирование рассказа о себе и проч.

Собеседования могут происходить:

один на один (при аттестации - всегда);

Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка - ошибочной.

интервьюера с группой претендентов.

Претендента или группу могут интервьюировать сразу несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение, психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более крупной фирмы, менеджер по персоналу, 12 специалиста, представитель коллектива).

Групповое интервью дает возможность познакомиться с человеком многим заинтересованным лицам, осуществить более объективную и всестороннюю его оценку, хотя и порождает психологически сложные, стрессовые ситуации. Поэтому членам комиссии целесообразно заранее распределять между собой функции. В то же время они могут не иметь навыков проведения подобных собеседований, существенно расходиться в оценках, подходить к ним формально или под воздействием эмоций.

С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед:

1. По биографии (считается, что здесь лучше исследовать конкретный период или яркий эпизод). Такая беседа позволит оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе.

2. По ситуации. Претенденту (или аттестуемому работнику) предлагается одна или несколько проблем, а потом задаются вопросы о возможных действиях. Это позволяет оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных ситуаций.

Недостатки такого типа интервью состоят в сложности и больших затратах на подготовку, неуниверсальном характере ситуаций, поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новыми идеями.

3. По профессиональным и личным качествам (их изучению при проведении интервью рекомендуется отводить 30% времени).

Недостаток таких бесед - ограниченность числа оцениваемых качеств, необходимость тщательной предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

4. Критериальное интервью пытается выяснить, как человек решал бы проблемы, связанные с будущей профессиональной деятельностью. Результаты сравниваются с критериями. Может объединяться с биографическим и ситуационным собеседованием.

По форме организации выделяют следующие виды бесед:

1. Панельное интервью.

Панель - это группа, подвергаемая моментному или многократным обследованиям на один и тот же предмет, что дает возможность сравнивать результаты и выявлять закономерности изменения ее поведения или ориентации.

Панели могут быть долгосрочными (больше 5 лет) и краткосрочными; общими и специализированными; основываться также на анкетировании и заполнении дневника.

2. Серийное интервью представляет собой собеседование с несколькими независимыми друг от друга людьми, каждый из которых задает свои вопросы без оглядки на других.

3. Стрессовое интервью имеет целью определить реакцию претендента на напряженную ситуацию, создаваемую с помощью ряда откровенных и часто бестактных вопросов. Для этого интервьюер предварительно определяет его слабые стороны человека, а потом концентрируется именно на них, надеясь заставить его потерять самообладание и раскрыться.

4. Интервью по стандартной бланк-схеме (опросному листу) удобно для обработки (в том числе компьютерной), однако слишком формализованно, а поэтому ограниченно (хотя этого не должно быть заметно). Применяется при большом числе претендентов.

5. Оценочное интервью имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются определенные свойства человека.

Так, в рамках четырехфакторного интервью, практикуемого в США, исследуются интеллект (критичность, логичность, сообразительность, воображение, продуктивность), мотивация (интересы, ценности, увлечения), темперамент (настойчивость, решительность, самообладание, общительность, замкнутость, эмоциональность), опыт (образование, навыки).

6. Структурированное интервью предусматривает, что всем оцениваемым задаются стандартные, сформулированные заранее и связанные с предстоящей (выполняемой) работой вопросы, а ответы оцениваются на основе вытекающих из ее содержания критериев (например, в баллах). Слабой его стороной является неполнота и негибкость получаемой информации.

7. В полуструктурированном интервью предопределены только основные вопросы, но на них можно отвечать свободно, затрагивая другие области. Это позволяет изучать многие качества собеседника, но требует времени и может увести в сторону.

8. Неструктурированное интервью проводится в свободном режиме, когда последующие вопросы задаются в зависимости от ответа на предыдущие. Оно обеспечивает раскованную атмосферу, но требует серьезной подготовки, создает опасность отклонения от темы и непоследовательности.

9. В глубинном интервью обследуемым работникам задаются зондирующие вопросы для понимания того, почему они вели себя подобным образом. Применяется для сбора материала при подготовке изменений, улучшений.

Разновидностью такого интервью является так называемое выходное, имеющее целью выяснить обстоятельства, заставившие человека уволиться по собственному желанию. Оно является методом борьбы с текучестью кадров.

10. Интервью-консультация.

При любом способе интервью надо активно подталкивать человека к разговору, демонстрировать свою заинтересованность в нем, уточнять, давать возможность спрашивать самому.

Кадровое собеседование может быть основным и предварительным.

Основное собеседование, часто состоящее из нескольких этапов, позволяет отобрать лучших (к нему допускается 2030% кандидатов, но не более 6 человек на одно место). Его разновидностью является аттестационное.

Предварительное собеседование, обычно проводимое в рамках отборочных процедур, максимально сужает круг претендентов, выявляя тех, кто полностью не соответствует предъявляемым со стороны организации требованиям. Предварительное собеседование может быть проведено и по телефону. Оно дает сравнительно немного информации, но позволяет сэкономить время, что важно при массовом наборе кадров. Однако умение общаться по телефону - большое искусство, которым обладает не каждый, ибо здесь невозможно следить за мимикой и жестами человека.

Формуляр для телефонного интервью

Интервьюер

Дата

ФИО кандидата

Адрес

Домашний телефон

Служебный телефон

1. Работаете ли вы в настоящее время (да, нет)? Если нет, то как долго

2. Кто ваш работодатель в настоящее время? С какого времени

Должность

Заработная плата

Почему хотите поменять работу?

3. Кто был предыдущим работодателем?

До какого времени?

Должность

Заработная плата

Почему вы поменяли работу?

4. Почему вы предлагаете услуги нашей фирме? В какой должности?

5. Какое у вас образование?

6. На какую заработную плату вы претендуете?

7. Специальные вопросы о квалификации

Дополнительная информация

Другие вопросы

Прошедшим предварительную беседу дают заполнить специальную анкету, составить подробную автобиографию и проч.

Непрошедшим направляется официальное письменное уведомление об отказе с выражением уважения, надеждой на сохранение добрых отношений в дальнейшем.

Слабой стороной интервью как инструмента решения кадровых вопросов является то обстоятельство, что по его итогам большинство решений принимается, как правило, не теми, с кем данному лицу предстоит впоследствии работать, а поэтому в большей мере на основе личных симпатий или антипатий, а не объективных критериев. Еще один явный недостаток интервью состоит в том, что по его результатам трудно сравнивать претендентов.

Организация кадровых собеседований

Кадровое собеседование требует тщательной подготовки.

1. Приглашение высокопрофессиональных интервьюеров.

Лица, проводящие кадровые собеседования (интервьюеры), должны:

умело формулировать вопросы в соответствии с целями беседы и правильно их ставить (например, в начале беседы они должны быть немногочисленными, но широкими, позволяющими "разговорить" человека);

доброжелательно слушать людей, предоставлять возможность демонстрировать себя, резюмировать, выносить суждения, принимать обоснованные решения;

контролировать с помощью вопросов, знаков одобрения, смены направления разговора его ход, выявлять и обсуждать сложные проблемы, учитывать, что претендент (аттестуемый) имеет в беседе свои цели и стремится их реализовать;

изучать или угадывать психологическое состояние собеседника, приспосабливаться к особенностям его личности и конкретным обстоятельствам;

сохранять в тайне полученные сведения, защищать их от несанкционированного доступа (обсуждать их, как и любую кадровую информацию, с лицами, не принимающими решение о судьбе претендента, например социологами, можно только анонимно);

научиться таким образом отказывать, чтобы за это благодарили, и т.п.

2. Создание комфортных условий для беседы. Она может происходить в кабинете или специальной комнате, где все располагает к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения собеседника, приведению его в состояние, в котором люди бывают наиболее откровенными.

Это обеспечивается мягким, приглушенным освещением, теплой окраской стен, удобной мебелью. Лучше всего проводить беседу, сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика.

Если интервьюер находится за письменным столом, то на нем не должно быть лишних предметов, особенно крупных настольной лампы, компьютера и т.п. (они создают физический, а с ним и психологический барьер между людьми).

Нельзя заставлять людей ждать, ибо это усиливает их и без того напряженное состояние. Человека принимают с улыбкой, крепким рукопожатием, осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами (если они есть), беседуют на отвлеченные темы.

Желательно, чтобы обстановка, в которой ведется кадровое интервью, совпадала с той, в которой человек будет работать, чем обеспечивается его взаимопонимание с будущими коллегами.

3. Знание интервьюером организации, условий и характера предлагаемой работы, требований должности, что дает возможность исчерпывающе ответить на уточняющие вопросы претендента и лучше понимать аттестуемого.

4. Предварительное ознакомление с документами и биографией человека и определение:

вопросов, которые надо задать (не следует ставить вопросы, ответы на которые очевидны, и начинать сразу со сложных и трудных, особенно задавать их подряд);

способов перепроверки и оценки ответов;

общего (формального или неформального) характера беседы;

Надо иметь в виду, что чтение документов претендентов (аттестуемых) может настроить "за" или "против" еще до личной встречи с ними (во время встречи интервьюер будет искать только подтверждения своей правоте), подтолкнуть к определенному решению. Поэтому документы используются только для определения характера задаваемых вопросов.

способов полного использования всей имеющейся о людях информации.

5. Четкое понимание того:

какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения той или иной работы;

кто еще должен быть привлечен в качестве интервьюеров (один человек или несколько) и в какой форме проводить собеседование.

6. Формулировка вопросов, задаваемых всем без исключения, с помощью которых можно извлечь основную информацию, сузив до предела круг претендентов (ускорив процесс аттестации):

о сильных и слабых сторонах;

профессиональном опыте;

интеллекте, знаниях, эрудированности;

способности к творческой работе, решению новых проблем;

готовности к обучению, ориентации на развитие и достижения;

личных ценностях и мотивации;

уровне самооценки и претензий;

степени зрелости, ответственности за порученное дело;

уверенности в себе, стремлении к первенству, властности;

логичности, умении анализировать;

открытости, коммуникабельности;

активности, самостоятельности и инициативности;

умении формулировать и выражать свои мысли;

терпимости к окружающим;

способности сопереживать, ладить с другими;

умении контролировать себя и ситуацию;

наблюдательности;

точности, пунктуальности, прилежании;

дальнейших намерениях (сроки пребывания в организации; карьера);

возможности ездить в командировки, работать сверхурочно и т.п.

Беседа начинается с приветствия, взаимного представления, создания атмосферы комфорта, доверия, снятия возможного стресса.

Затем необходимо объяснить ее цели, порядок проведения, структуру, напомнить о праве задавать вопросы, возможности записей (их надо делать обязательно).

Если речь идет об интервью с претендентом, то далее следует рассказ об организации, ситуации в ней, специфике соответствующей должности.

В процессе информирования претенденту сообщают основные требования к работе, ожидания организации, возможности, направления учебы; рассказывают об истории фирмы или подразделения, о структуре, выпускаемой продукции, льготах, гарантиях и проч.

При этом отражаются как положительные, так и отрицательные моменты. Вопрос оплаты с кандидатом, который не вызывает интереса, не обсуждается. Если в нем заинтересованы, то говорится без деталей, чтобы дать общие ориентиры. Детально он рассматривается в последующих собеседованиях.

Неправильный выбор работы может оказаться катастрофой - как для субъекта, так и для организации, поэтому претендентов необходимо информировать обо всех деталях.

Интервьюер должен быть представительным, со вкусом одетым, вести себя доброжелательно (это всегда импонирует и формирует благоприятный имидж организации), скрывать свое настроение.

Считается целесообразным придерживаться следующих правил ведения интервью:

не демонстрировать занятость и не делать в присутствии собеседников других дел;

придерживаться нейтральной позиции, не показывать своего отношения к полученной от собеседника информации;

проявлять непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать его имя;

начинать с легких вопросов (имя, место жительства, настроение);

обстоятельно отвечать на заданные вопросы и реплики;

не давать авансов на будущее, но сделанные предложения рассматривать как часть будущего контракта;

особо исследовать опыт, знания, интеллект, мотивацию, личностные черты, цели, амбиции, увлечения;

соблюдать требования трудового законодательства;

заканчивать собеседование на положительной ноте.

Когда необходимая информация собрана, кандидату (аттестуемому) дают возможность сказать, что не было досказано, раскрыть что-то более подробно, задать вопросы и т.п.

Основные моменты собеседования фиксируются письменно. Это важный источник кадровой информации.

К концу интервью определяются с оценкой пригодности человека для выполнения соответствующих обязанностей, выяснить его заинтересованность в работе.

Претенденту сообщают сроки решения его вопроса и способ оповещения о результатах. Окончательные решения принимают после ознакомления со всеми кандидатурами путем систематического исключения из списка наименее подходящих из них. Здесь не следует торопиться, а тем более решать в первые минуты беседы и сразу же предлагать работу.

При первой же встрече нельзя сообщать о потенциальном положительном решении. Можно лишь намекнуть на возможность последующих контактов, обозначить дату и способ оповещения о решении. Возможно также в разумных пределах оплатить ему расходы, связанные с интервью.

После собеседования немедленно приступают к его осмыслению и обсуждению результата (если интервьюировала комиссия), ибо полученная информация быстро забывается или искажается и упорядочить ее впоследствии будет очень трудно. И только после этого начинают работу с другим кандидатом.

Документы желательно рассматривать в один день. Оптимальное их число - 6 (45 мин беседа, 15 мин подведение итогов общий перерыв).

Чтобы сформировать необходимое мнение о человеке, как считается, необходимо:

учитывать всю прежнюю его деятельность;

не относиться к нему с предубеждением, симпатией или антипатией;

не придавать большого значения случайностям;

опираться только на факты;

не считать себя всегда и во всем правым;

не судить о людях под влиянием настроения.

Выводы после собеседования должны быть зафиксированы в письменном виде.

Даже опытные специалисты при проведении кадровых собеседований допускают ошибки. К наиболее характерным из них относят следующие:

поспешность суждений и выводов (большинство людей принимает решения в первые 45 мин беседы);

принятие решения на основе первого впечатления или сиюминутного настроения;

непонимание языка жестов;

использование наводящих вопросов;

проведение собеседования в форме экзамена или допроса;

завышение требований;

критика претендента (аттестуемого);

подверженность влиянию негативной информации и стереотипов.

Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип красивости, в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

Вопросы кадровых интервью

На собеседовании могут задаваться типичные вопросы:

ограниченные (когда? какой?);

наводящие, ответ на которые уже предполагается (они призваны в завуалированной форме продемонстрировать требования организации);

узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии;

гипотетические (о предполагаемом поведении в той или иной ситуации для выяснения личных ценностей и установок);

зондирующие (о возможных способах решения той или иной проблемы).

Эти вопросы не должны быть слишком схематичными или слишком детальными.

Пример возможной трактовки ответов на те или иные вопросы:

Изменяя форму задаваемых вопросов, можно контролировать собеседника.

Открытые вопросы (как? что? почему?), зондирующие (что еще..? что вы понимаете..?) предполагают развернутые ответы и позволяют получить максимум правдивой информации.

В то же время не рекомендуется использовать марафонские вопросы (объединяют несколько вопросов в одном, которые плохо запоминаются, сбивают, путают, требуют много времени на обдумывание), гипотетические вопросы (годятся для абстрактных тем), наводящие вопросы. Лучше рассказать о ситуации и спросить об отношении к ней.

В целом вопросы должны быть такими, на которые нельзя дать стандартный ответ, но иногда они могут быть и "лобовыми": "Являетесь ли вы генератором идей?", "Хороший ли вы организатор?", "Можете ли вы много работать?", "Хорошее ли у вас здоровье?" и т. п.

В литературе встречаются "заковыристые" вопросы, которые задают в рамках кадровых интервью западные фирмы.

За что вас критиковали за последние четыре года?

Соглашаетесь вы с критикой или спорите. Почему?

Каким вы представляете себя через несколько лет. Как этого добиться?

Что следует изменить в вашей работе, чтобы она стала идеальной?

Какие должностные обязанности вы выполняете с наибольшим удовольствием?

Как бы вы или ваши подчиненные оценили вас с помощью трех прилагательных?

Считаете ли вы, что достаточно хвалите других?

Что бы вы сделали, если бы фирма, где вы начали работать, предоставила вам на расходы очень крупную сумму?

...