Управление персоналом: теория и практика

привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требуется;

превышение ожидаемого эффекта над затратами;

сохранение благоприятного психологического климата;

удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников.

Критерии отбора персонала должны быть:

валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);

полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы);

надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов);

соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности;

имеющими высокую различительную способность.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным.

Основными критериями считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, физические характеристики, тип личности, соответствие потребности организации.

Последствия ошибочного выбора претендента могут проявиться не скоро, но оказаться весьма разрушительными. При этом образуются следующие потери:

от низкой производительности и качества труда новых сотрудников;

снижения конкурентоспособности и ухудшения имиджа организации;

повышения травматизма и прогулов;

расходов, связанных с повторным отбором и дополнительным обучением.

Процесс отбора включает:

1. Первичное выявление на основе документов (резюме, анкет, заявлений) лиц, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации, и формирование резерва из кандидатов, с которыми проводится ознакомительное собеседование.

Такой способ необходимо практиковать, когда только возможно, кроме случаев, где этого явно не требуется.

2. Ознакомительное собеседование. Обычно позволяет отсеять сразу до 90% претендентов, а для оставшихся - выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств.

3. Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места работы, сноровистость и т. п.

4. Анализ анкет, резюме, характеристик, автобиографий считается полезным источником информации о кандидате, но поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, довольно приблизителен.

5. Тестирование (в том числе на основе практических тест-заданий). Его преимущества заключаются в оценке состояния кандидата в контексте особенностей организации и его будущей деятельности.

При найме тестированием определяются должности, наиболее подходящие данному кандидату; оптимально распределяются люди по рабочим местам, выбирается лучший претендент, отсеваются слабые.

Тестированию не подвергаются кандидаты либо очень низкой, либо очень высокой квалификации.

6. Графологические методы (например, экспертизу почерка) в определенной степени помогают дать целостную оценку личности, психических и психологических ее свойств, предпосылок к труду (упорства, выносливости, готовности работать в команде, эгоизма, терпения, хладнокровия, сообразительности, умения приспосабливаться, агрессивности, педантизма, небрежности, высокомерия и проч.).

Но не всякий текст может быть объектом экспертизы (требуется зрелый почерк, умение самостоятельно излагать мнение). Кроме того, ее стоимость на Западе, например, составляет несколько сотен долларов, в то же время надежность невелика.

7. Астрологические методы. Они рискованны, чрезвычайно дороги и поэтому имеют вспомогательный характер. В Японии кадры отбирают в том числе с помощью экстрасенсов и ясновидцев, вооруженных специальными компьютерными программами. Таких людей в стране до 200 тыс. человек.

8. Медосмотр может заменяться тестированием на основе специального медицинского опросника или медицинским заключением (справкой).

Медицинское заключение требуется для определения физической пригодности кандидата (показывает, не может ли работа нанести вред его здоровью, для какой деятельности он пригоден, как долго будет трудоспособен). В то же время медицинское заключение(справка) не всегда может быть решающим документом, поэтому запрашивается не от всех.

Сводная таблица способов проверки персонала

Лучшим методом отбора кадров считается последовательное исключение из списка худших кандидатов, пока не останется небольшое число наиболее подходящих по основным требованиям, с которыми проводится дальнейшая работа.

Иногда применяется ролевой способ отбора персонала, который основан на анализе ситуации и программировании будущей деятельности. Участники разбиваются на группы, решающих задачи предприятия, и экспертов. Претенденты выступают с программами в соответствующих подразделениях, а эксперты их оценивают.

Необходимо не только выбирать надежные и валидные методы отбора персонала, но и учитывать их воздействие на претендентов, поскольку наиболее подходящие из них могут обидеться и "хлопнуть дверью", поскольку по процедуре отбора будут судить об организации в целом.

Количественно процесс отбора характеризуется его коэффициентом:

Уже при Kотбора - 1/2 отбор становится трудным делом, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя кадровая служба.

В ряде случаев в организации целесообразно проводить конкурс на замещение вакантной должности, который предполагает порядок ее занятия на основе выборов (руководителем, советом организации, комиссией).

Претенденты могут конкурировать по таким позициям, как составление проекта, деловое общение, администрирование, коммерческая деятельность, по формальным признакам (конкурс документов) и т. п. Результаты конкурса должны доводиться до всеобщего сведения.

Процедуре избрания предшествует выдвижение кандидатов, а при конкурсе - самовыдвижение.

Считается целесообразным за 56 недель до официального объявления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых перемещениях. Правила избрания и инструкции должны быть четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказа - получить письменное мотивированное объяснение.

Принятие окончательного решения по итогам отбора может осуществляться:

1. Будущим руководителем (в том числе с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога) по итогам собеседования. При этом кадровая служба:

осуществляет предварительный отбор кандидатов, а руководитель принимает окончательное решение на основе итогового интервью;

проводит все этапы отбора, вплоть до окончательного решения о пригодности группы из 35 кандидатов, а линейный руководитель принимает окончательное решение без интервью.

2. Специальной конкурсной комиссией, принимающей окончательное решение, которой доверяет или которую возглавляет собственник (руководитель).

В нее, помимо администрации, могут входить представители трудового коллектива, общественных организаций, а кадровая служба проводит предварительный отбор кандидатов для собеседования.

Комиссия используется для отбора менеджеров среднего звена и специалистов на основе предварительных процедур (собеседования, тестов). Здесь обеспечивается индивидуальный подход, но возможен и субъективизм.

3. Коллективом на общем собрании путем открытых выборов. Комиссия, решения которой принимаются путем голосования, учитывает мнение большинства и не требует предварительных специальных испытаний кандидатов, что позволяет быстро принимать решения.

Наиболее приемлемые в каждом случае процедуры изучения претендентов приводятся ниже.



Мероприятия предварительного этапа конкурса

Мероприятия основного этапа конкурса

В каждой организации по-своему решаются вопросы об участии отдела кадров или соответствующих специалистов в найме и отборе персонала. В любом случае к принятию решений о приеме на работу целесообразно привлекать будущих коллег.

Надо иметь в виду, что уровень лица, принимающего решение о найме, будет в конечном счете определять и уровень нанятых, ибо люди с низкими способностями предпочитают брать тех, у кого способности еще ниже.

Для облегчения отбора можно пользоваться сводным листом, где отражены количественные оценки всех претендентов.



Лист для оценки претендентов

Прием в штат неподходящего работника приводит к падению эффективности работы, росту конфликтности, нарушениям дисциплины, текучести.

Показателями эффективности процесса отбора считаются:

уровень текучести кадров, особенно среди молодежи;

доля лиц, не прошедших испытательный срок;

величина затрат на поиск и отбор кадров;

уровень нарушения трудовой дисциплины;

уровень травматизма;

уровень брака по вине работников;

количество жалоб и т. п.

Слабые стороны в отборе кадров в российских организациях:

бессистемность, отсутствие единых научно обоснованных принципов, надежного перечня требований к претенденту;

ложная интерпретация внешности и ответов на поставленные вопросы;

форсированное принятие решений;

Процесс найма в фирме "Тойта" продолжается, например, 56 дней и занимает в общей сложности 20 ч, в том числе 6 ч - профессиональный тест с будущими коллегами.

ориентация на формальные заслуги;

невнимание к молодым или пожилым людям;

боязнь выдвижения на руководящие посты подчиненных;

суждение о человеке по одному качеству;

нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, или, наоборот, их сглаживание;

излишнее доверие к тестам.

Прием на работу и оформление трудового договора

Выбранному кандидату делается официальное предложение о найме с информацией о месте и периоде работы, дате ее начала, наименовании должности, подчиненности, величине и порядке выплаты заработной платы, льготах, отпусках, испытательном сроке. Такого рода документ уменьшает вероятность возникновения в будущем конфликтных ситуаций.

Если кандидат не подходит для одной должности, ему можно предложить другие; при несогласии - отказать, зафиксировав причину, или провести новые переговоры.

Действующее российское законодательство запрещает необоснованный отказ в приеме на работу и какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав граждан или создание преимуществ в зависимости от пола, расы, национальности, языка, социального происхождения, имущественного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника. Запрещается отказ в приеме на работу беременным женщинам и матерям, имеющим детей. Отказ по этим мотивам может быть обжалован в суде.

Не считаются дискриминацией различия, исключения, предпочтения и ограничения при приеме на работу, определяемые свойственными данному виду труда требованиями и ограничениями, например отказ заключать трудовые контракты с лицами, не достигшими определенного возраста.

Причины отказа до кандидата не доводятся, поскольку могут выглядеть со стороны необоснованными, что порождает попытку их оспорить, а с ней немало проблем. Претенденты, не принятые в данный момент на работу, но представляющие для организации интерес, заносятся в базу данных, которая регулярно уточняется и обновляется. Отвергнутым кандидатам принято направлять так называемые отказные письма, которые составляются в двух вариантах - окончательные и на данный момент.

Письма могут иметь примерно следующее содержание:

Уважаемый господин Васильев!

Благодарим Вас за то, что Вы откликнулись на объявление о найме сотрудников нашей компании. Мы искренне ценим Ваш интерес.

Ваша квалификация и возможности были сопоставлены с характеристиками других претендентов на вакансии. Их опыт и квалификация больше соответствуют нашим требованиям, поэтому мы с сожалением вынуждены сообщить Вам, что не можем рассматривать Вашу кандидатуру далее.

Еще раз благодарим Вас за интерес, проявленный к нашей фирме и работе в ней.

У Вас много достоинств, и мы желаем Вам всяческих успехов.

Уважаемая госпожа Зимина!

Было большим удовольствием побеседовать с Вами по телефону, обсудить Ваши возможности и заинтересованность работать в нашей компании.

Тщательно сопоставив Ваш опыт и квалификацию с характеристиками других претендентов, мы, к сожалению, вынуждены проинформировать Вас, что не можем с Вами вести дальнейшие переговоры.

Нам трудно было принимать это решение, и мы сожалеем, что не смогли остановиться на Вашей кандидатуре, что обусловлено не Вашими возможностями, а нашими специфическими требованиями, которым другие кандидаты соответствуют в большей степени.

Мы знаем, что у Вас много достоинств, удача будет Вам сопутствовать и Вы найдете место и должность, достойные Вас.

Спасибо Вам за проявленный интерес к нашей компании и обращение к нам в поисках работы.

Желаем Вам всяческих успехов.

Затем происходит заключение трудового договора и назначение на должность, о чем сообщается тому, с кем человек прежде вел переговоры.

Обычно вновь принятому лицу определяется оговоренный в приказе (распоряжении) о приеме на работу испытательный срок, предназначенный для проверки соответствия претендента будущим обязанностям, адаптации, овладения необходимыми знаниями и навыками.

Он не может превышать 3 мес. (в отдельных случаях - 6 мес.). По соглашению сторон может быть установлен более короткий срок. В этот период на работников полностью распространяется действие законодательства о труде.

У работающих испытательный срок предназначен для изменения своего отношения к работе и поведения (в противном случае они подлежат увольнению). Его продолжительность должна быть достаточной для этого. Она зависит во многом от стажа работы (минимум - полтора месяца, максимум - 9).

Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание. Последующее увольнение допускается только на общих основаниях.

С лицом, принятым на работу, в письменном (иногда в устном) виде заключается трудовой договор, который предполагает:

включение в деятельность организации и участие в ней личным трудом;

выполнение определенного рода работы;

подчинение внутреннему трудовому распорядку;

оплату по заранее установленным нормам в соответствии с конечным результатом.

На основании трудового договора:

1. Составляется приказ по форме №Т-1 (образец приводится в главе о кадровых документах) в одном экземпляре на всех принятых (за исключением направленных вышестоящей организацией). Приказ подписывается руководителем или заместителем, которому предоставлено такое право, и объявляется работнику под расписку до начала работы.

2. Заполняется личная карточка работника по форме №Т-2, затем делается запись в трудовой книжке, открывается лицевой счет или соответствующий документ в бухгалтерии. Независимо от того, был ли прием на работу надлежащим образом оформлен, фактическое допущение к ней считается заключением контракта.

3. В соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации трудовые договоры (контракты) могут заключаться в трех вариантах:

на неопределенный срок;

срочный (не более 5 лет);

на время выполнения определенной работы.

Договор, заключаемый на неопределенный срок (договор трудового найма) не предусматривает возникновения у работника права на имущество предприятия и участие в распределении прибыли (он может лишь присутствовать на собраниях без права голоса).

Вопрос о возможности возникновения дополнительных прав (например, участие в управлении) решается собственником; гарантии работникам содержатся в национальном трудовом законодательстве.

Срочный трудовой договор (контракт) заключается, если:

трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок (например, при замещении временно отсутствующих сотрудников или на сезонных работах);

надо учесть личные особенности работников;

требуется усилить ответственность исполнителя.

Контракт, продолжительность которого определяется соглашением сторон, имеет всегда письменную форму. Он представляет собой индивидуальное соглашение между работником и организацией, содержит положения о правах, обязанностях и ответственности сторон, конкретизирует отдельные из них применительно к конкретному случаю. В нем могут быть установлены дополнительные льготы, гарантии (при этом в процессе переговоров считается уместным и психологически оправданным торг).

Положения контракта подразделяются:

на основные, касающиеся характера, условий труда и его оплаты, вида и сроков его действия;

Место, род и срок работы; режим труда и отдыха; техническое обеспечение труда; обязательства администрации по оплате и социальным льготам; возможности переподготовки и повышения квалификации; ответственность за неисполнение; основания для расторжения; порядок рассмотрения споров; условия совмещения или выполнения обязанностей другого лица на время его отсутствия, испытательный срок, соблюдение коммерческой тайны и т. п.

дополнительные (факультативные), связанные с организацией трудового процесса и социальными гарантиями (оказание материальной помощи при уходе в отпуск, предоставление автомобиля, компенсация тех или иных расходов, помощь в обеспечении жильем и т. п.).

Они зависят от соглашения сторон, не могут ухудшать положение работника.

В соответствии с контрактом работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности, подчиняться внутреннему трудовому распорядку; организация выплачивать заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством, действующими коллективными договорами и соглашениями.

Лица, работающие по контракту, могут принимать участие в управлении предприятием, несут непосредственную ответственность перед собственником и нанимателем.

Обычно работник не имеет права уволиться по собственному желанию до истечения срока контракта, а работодатель может не возобновлять контракта без объяснения причин. В то же время в контракте могут быть оговорены условия досрочного его прекращения (например, при выплате неустойки).

В западных фирмах сегодня принято включать в контракт пункты о следующих гарантиях:

занятость при эффективной работе;

безопасные и здоровые условия труда;

справедливое отношение со стороны руководства и кадровых служб;

предоставление возможности конкурентоспособных заработков;

получение дополнительных льгот и участие в прибылях, право на высказывание личного мнения по вопросам управления организацией;

повышение квалификации и профессиональной переподготовки, развитие карьеры.

Типовой формы контракта в России пока не существует. Обычно каждая организация создает свой вариант, однако при этом стараются придерживаться общепринятой схемы, которая выглядит следующим образом:

условия приема на работу;

организация труда и рабочее время;

обязанности сотрудника и требования к его качествам;

оплата труда и его стимулирование;

социальные блага и гарантии;

расторжение контракта;

продление контракта;

дополнительные условия.

В то же время может быть использована и иная структура:

общие положения (стороны, сроки действия, условия, испытательный срок);

обязательства работника (сам предмет контракта);

обязанности фирмы (условия труда, социальное обеспечение, вознаграждение, социальное обслуживание);

ответственность сторон;

основание и порядок расторжения;

порядок разрешения трудовых споров.

Договор с временными работниками не предусматривает испытания. Он может быть расторгнут ими при предупреждении за 3 дня, а администрацией:

при остановке работ по производственным причинам более чем на неделю;

при временной нетрудоспособности более 2 недель;

при неисполнении служебных обязанностей.

Необходимо также упомянуть о коллективном договоре. Его основными моментами являются:

занятость;

формы, системы, размеры оплаты труда;

пособия, доплаты, механизм регулирования оплаты труда с учетом роста цен, выполнения показателей договора;

продолжительность рабочего времени и времени отдыха;

переобучение, льготы для обучающихся;

добровольное и обязательное медицинское страхование;

экологическая безопасность, охрана труда;

контроль за выполнением условий договора;

ответственность сторон;

обязательство воздерживаться от забастовок при выполнении статей, входящих в договор.

Привлечение кадров на основе договоров гражданско-правового характера

В случае необходимости выполнения конкретной разовой работы, если ее нельзя сделать собственными силами, исполнитель может быть привлечен на основе договора гражданско-правового характера (договора подряда), который часто называют трудовым соглашением.

Подряд - выполнение определенной работы за вознаграждение, в результате чего создается новое имущество или оказываются технические услуги.

Договоры гражданско-правового характера имеют следующие особенности:

1. Заключаются как с физическим, так и с юридическим лицом и регулируются не трудовым, а гражданским законодательством. Они основываются на принципе равенства сторон, а не подчиненности, поэтому здесь иной объем прав и обязанностей участников, порядок расторжения и его правовые последствия.

2. Имеют предметом не саму деятельность, труд "от" и "до" (выполнение работы по определенной специальности, квалификации или должности), а ее результат, определяемый заказчиком и закрепленный в самом договоре. Именно этот результат (а не труд!) и оплачивается. Каким образом он будет достигнут, для заказчика значения не имеет.

3. Не предусматривают включение исполнителя в трудовой коллектив, подчинение правилам внутреннего трудового распорядка или указаниям администрации, а также предусмотренных трудовым законодательством льгот, гарантий, имущественных обязанностей по отношению к исполнителю. Подрядчик сохраняет положение самостоятельного хозяйствующего субъекта (сам организует работу).

4. Предусматривают ответственность исполнителей не только за прямой материальный ущерб, причиненный организации в связи с исполнением обязанностей, но и за упущенную выгоду, недополученные доходы. Ущерб возмещается, как правило, в полном объеме; также могут присутствовать и штрафные санкции.

Подрядчик обязывается выполнить определенную работу по заданию заказчика из своих или его материалов, а тот - принять и оплатить ее по предъявлению. Таким образом, предмет договора - услуги по изготовлению имущества, а не оно само. Данный вид договора применяется чаще всего в строительстве.

Договор подряда может иметь следующие основные формы:

1. Договор-поручение, когда одна сторона (поверенный) обязуется совершить от имени другой стороны (доверителя) и за его счет определенные действия (например, привлечь необходимых работников).

2. Авторский договор предполагает, что автор обязан создать и передать заказанное или готовое произведение для использования, а пользователь - использовать или начать использование этого произведения предусмотренным договором способом, в обусловленном им объеме и в определенный срок уплатить автору вознаграждение.

3. Договор о выполнении НИОКР предполагает, что исполнитель обязуется провести обусловленные заданием научные исследования, разработать образцы нового изделия и проектно-конструкторскую документацию на него, новую технологию производства или иное производственное новшество, а заказчик обязуется принять и оплатить работу.

Знающие люди поступают так...

Американский предприниматель Харви Маккей считает умение принимать на работу подходящих людей одним из величайших талантов, которыми может обладать менеджер. Характеристикам, по его мнению, доверять нельзя, а претендент всегда стремится показать товар лицом. Если он это делает умело, им стоит заинтересоваться. Кандидат в фирму Маккея проходит от 5 до 30 собеседований, а сам отбор осуществляется в 10 этапов:

собеседование с кадровиком, хорошо знающим нужды фирмы и имеющим возможность сразу же некоторым отказать;

собеседование с администраторами фирмы, проверяющими способности человека;

получасовая беседа с руководителем фирмы, который рассказывает о ней и следит за реакцией претендента, его заинтересованностью;

повторная получасовая беседа с руководителем фирмы, но уже по телефону, позволяющая проверить способность претендента правильно и доходчиво заочно излагать свои мысли и убеждать людей;

наведение справок о кандидате;

беседа с кандидатом в присутствии членов его семьи;

общение с кандидатом в неформальной обстановке;

собеседование с конкурентами в соответствии с предварительной договоренностью о такого рода "взаимопомощи";

беседа со специалистом высшего класса в данной сфере деятельности;

встреча с психологом и тестирование.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу.

3.3 Адаптация персонала

Понятие и виды адаптации персонала

В общем смысле адаптацией является реакция субъекта на изменение условий его жизнедеятельности, которая противодействует действительному или возможному снижению ее эффективности. Этой реакцией можно целенаправленно управлять.

Адаптация имеет две стороны:

1. Совокупность внутренних психологических процессов, в рамках которых происходит отвыкание человека от прежней работы и привыкание к новой, полное приспособление (ассимиляция) к среде, отождествление личных интересов и целей с общими (идентификация).

2. Совокупность организационных мероприятий, протекающих под контролем службы персонала и облегчающих новому работнику овладение новыми трудовыми функциями, знаниями и навыками, усвоение правил и стандартов поведения, приспособление к условиям труда и социальной среде.

Конкретные задачи такого управления:

ускорение достижения приемлемых показателей в работе;

облегчение вхождения в коллектив;

снижение чувства тревожности, неуверенности в себе;

сокращение текучести кадров;

экономия затрат времени окружающих на помощь и консультации;

повышение удовлетворенности работой;

достижение в результате общей экономии затрат.

Обычно адаптация на "самотеке" продолжается до 1,5 лет, но при грамотном управлении ее срок сокращается до нескольких месяцев.

Процесс адаптации включает несколько этапов.

1. Ознакомительный, длящийся примерно месяц. В его рамках происходит знакомство нового сотрудника с организацией, обязанностями, правами, требованиями, возможностями (за этот период можно продемонстрировать свои возможности). Одновременно происходит оценка его подготовленности к работе.

2. Этап вхождения (продолжительностью до года), когда достигается овладение системой знаний и навыков, необходимых для выполнения профессиональных требований, освоение в новом коллективе.

3. Интеграционный, в течение которого постепенно происходит приобретение, углубление и совершенствование необходимых навыков и знаний, формирование их единого комплекса. Работник приобретает квалификацию соответствующего уровня, превращается в специалиста, способного самостоятельно и заинтересованно работать, получать удовлетворение от своего труда, стремиться к совершенствованию.

Способность человека к адаптации определяется возможностью предвидеть основные негативные факторы, с которыми он может столкнуться, и умением быстро на них реагировать.

Принято различать первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта), связанную, как правило, с бьльшими трудностями, и вторичную (для опытных работников), обычно протекающую быстрее и не требующую особой помощи со стороны руководителя.

Элементом первичной адаптации можно считать профессиональную ориентацию, представляющую собой комплекс организационно-воспитательных мероприятий, направленных на ознакомление с существующими видами деятельности, выявление интереса, склонности и пригодности к ним, показ их социального престижа, привлекательности и значимости, формирование личной предрасположенности. Это позволяет молодым людям принять соответствующее решение или повысить уровень своей трудовой мотивации.

Этапами профессиональной ориентации являются:

знакомство с профессией, дающее о ней начальное представление;

осознание своих интересов и способностей в данной области;

принятие решения.

Наиболее значимыми критериями выбора профессии являются интеллектуальный и образовательный уровень, условия труда, социальный пакет, перспективы профессионального совершенствования и карьеры, возможности творчества.

По направленности выделяют несколько видов адаптации, основными среди которых считаются организационная, профессиональная, социально-психологическая, психофизиологическая.

Организационная адаптация состоит в приспособлении к новому месту работы, действующим правилам и порядкам, организации труда, способам действий (для начала в стандартных ситуациях).

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых знаний, навыков, приемов, техники и технологии деятельности. Считается, что полный срок профессиональной адаптации составляет 58 лет.

На профессиональную адаптацию влияют следующие факторы:

рабочая среда (место, технология, окружение);

личные особенности работника (опыт, знания, умения, навыки);

мотивация (интересы, чувство долга, стремление к профессиональному росту);

индивидуально-психологические свойства (коммуникабельность, активность, доброжелательность и проч.);

помощь и контроль со стороны руководителя и коллег (обучение, консультирование), стимулирование;

особенности производственных заданий, темпы включения в работу.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и проч. особых сложностей не представляет. Она протекает быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, а также от характеристики самих этих условий. Тем не менее большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая - адаптация к коллективу и его нормам, особенностям взаимоотношений, своей новой роли и статусу; к руководству и коллегам.

Она может быть связана с немалыми трудностями (обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой препятствий; переоценка значения теоретических знаний и инструкций и недооценка важности живого человеческого общения, практического опыта и проч.).

Социально-экономическая - адаптация к уровню и способам получения доходов.

Успех адаптации обусловлен:

высоким исходным уровнем опыта, знаний и навыков;

интересом к организации и новой работе, наличием перспективы;

обладанием необходимыми волевыми и психологическими качествами (упорством, хладнокровием, терпением и т. п.);

своевременной помощью окружающих, прежде всего руководителя;

умением предвидеть трудности и своевременно реагировать на неожиданные ситуации и проч.

Признаками успешной адаптации являются:

овладение необходимыми профессиональными знаниями и навыками;

появление интереса к организации и работе, которая начинает играть все более значительную роль в жизни, и ощущения связи с профессией, удовлетворенность;

неукоснительное выполнение требований трудовой дисциплины;

стремление к совершенствованию;

хорошие взаимоотношения в коллективе, ощущение психологического комфорта.

В то же время адаптация связана с немалыми трудностями:

предубеждение и негативное отношение на первых порах окружающих (особенно руководителя);

необходимость выполнения новых обязанностей, часто в непривычных условиях (при отсутствии необходимого опыта и навыков и непригодности многих прежних), поэтому значительная подверженность стрессам;

несоответствие представлений и реальности (неудовлетворенность возможностями организации, обманутые ожидания и т. п.);

безразличное отношение нового коллектива;

сложность разрыва прежних связей и привыкания к новым нормам.

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо и обратное адаптация работы к человеку, что предполагает:

организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики;

гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени в соответствии с индивидуальными особенностями людей;

построение структуры организации (подразделения), распределение трудовых функций и конкретных заданий, исходя из личных способностей работников;

индивидуализацию системы стимулирования.

Организация процесса адаптации

Организационные мероприятия (индивидуальные и коллективные) в рамках процесса адаптации, схему которых людям желательно сообщать, можно объединить в две группы:

связанные с введением в организацию;

связанные с введением в подразделение и должность.

Введение в организацию обычно осуществляется кадровыми службами в основном в форме курса общей ориентации, который читается группе вновь принятых работников. Здесь происходит их ознакомление с организацией, ее политикой (в том числе в кадровой сфере), условиями труда, правилами поведения, основными требованиями к работе. В западных фирмах обычно сообщаются следующие сведения:

об организации в целом - история, традиции, структура, руководство, виды деятельности, продукция, потребители, приоритеты развития, проблемы;

порядках - процедуры найма, увольнения, требования к внешнему виду, поведению, внутренние отношения;

кадровой и социальной политике;

оплате труда - формы и системы вознаграждения, оплата за выходные и сверхурочные, условия премирования и проч.;

режиме труда и отдыха, порядке предоставления отпусков и отгулов;

дополнительных льготах - страхование, выходные пособия, возможности обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;

охране труда и технике безопасности - риск и опасности, связанные с выполнением работы, меры предосторожности, места оказания медицинской помощи, оздоровительные и спортивные центры, возможности занятия физической культурой, способы поведения при несчастных случаях и оповещения о них, требования к здоровью и запреты (например, курения).

вопросах, связанных с управлением персоналом - условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок, права и обязанности, отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами, оценка работы, дисциплина, поощрения и взыскания;

отношениях с профсоюзами;

о решении бытовых проблем - комната отдыха, условия парковки машин и проч.;

экономическом положении организации - стоимость оборудования, величина прибыли, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Индивидуальное введение в организацию начинается сразу же после принятия предложения о работе путем предварительного рассказа о ней, предоставлении книг, брошюр, буклетов и т. п.

Можно составить специальную памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производственном процессе, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании, требованиях к дисциплине и проч.

Введение в подразделение может быть индивидуальным и коллективным (если подразделение крупное). В последнем случае группе новичков руководством организуется курс специальной ориентации (в небольшом подразделении необходимую информацию сообщает непосредственный руководитель в личной беседе).

В процессе специальной ориентации в западных фирмах рассматриваются следующие вопросы:

цели, технологии и особенности работы подразделения; внутренние и внешние отношения и связи;

процедуры, правила, предписания, касающиеся выполнения работы, оформления документов, а также поведения при пожарах и авариях;

правила техники безопасности и гигиены;

персональные обязанности и ответственность, ожидаемые результаты, нормативы оценки;

продолжительность и распорядок рабочего дня, сверхурочные, замены;

личная информация (объяснение того, где что взять, как ремонтировать, у кого просить помощь, как действовать в случае опоздания, болезни, необходимости получить отгул; организация отдыха, перерывов, приема пищи; телефонных разговоров личного характера);

возможность обучения, повышения квалификации;

осмотр подразделения, комнат отдыха, душевых, мест для курения, различных специальных служб;

знакомство с руководством и будущими коллегами.

Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем или наставником (некоторые западные фирмы проводят специальные однодневные семинары по управлению адаптацией). Оно является длительным процессом, в том числе после того, как человек уже начинает работать (ибо за один раз новые сотрудники могут воспринять ограниченное количество информации).

Первый день оставляет самые глубокие впечатления, поэтому в этот момент к новичкам надо относиться особенно дружелюбно.

Особыми случаями введения в должность являются выпускники учебных заведений. Поскольку они еще не работали, у них надо развивать позитивное отношение к работе вообще, ощущение своей значимости в деятельности организации, своего места в общей системе. Им надо больше и подробнее объяснять и показывать перспективы. Для выпускников вузов надо еще делать акцент на взаимосвязи работ.

Введение в должность планируется в письменной форме, фиксируется после завершения каждого этапа, контролируется.

Чтобы оно было эффективным, перед приходом новичка целесообразно выяснить:

1. Подготовлено ли рабочее место (оборудование, помещение).

2. Проинформированы ли официально о нем будущие коллеги (фамилия, имя, послужной список, намечаемые функции) и будет ли он благожелательно встречен ими.

3. Кого назначить шефом, обладающим высоким статусом в коллективе, коммуникабельным, готовым прийти на помощь, оказать содействие в освоении тонкостей своей и смежных профессий и привлекать к делам коллектива.

4. Подготовлены ли документы для новичка.

Таким документом может быть памятка для новых сотрудников, в которой отражаются обязанности и ответственность, требования к работе, распорядок дня, подотчетность, контроль, основания для поощрения и наказания, критерии оценки труда и проч.

5. В какой форме будет осуществляться адаптация (наставничество, семинары, курсы, индивидуальные беседы с руководством и наставником, ролевые игры, постепенное усложнение задач и т. п.).

6. К каким задачам новичок может приступать сразу. Новому работнику нельзя давать трудных заданий, а начать для укрепления уверенности в себе и желания работать с поручений средней сложности, не забывая об инструктировании. Это позволит ему успешно справиться с ними и при этом почувствовать удовлетворение.

Трудности, с которыми сталкивается новичок, в первую очередь связаны с недостатком информации. В то же время нельзя перегружать людей ею, ибо новички особо уязвимы в данном отношении.



7. Составлен ли план-график введения в должность.

План-график введения в должность составляет непосредственный руководитель с запасом 1015% времени (но на самом деле незаметно осуществляется "досрочное" освоение работы, что повышает уверенность, самооценку нового работника, доверие руководству).

Карточку контроля адаптации руководитель должен держать в поле зрения и постоянно следить за этим процессом. Например, в течение первой недели ему желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы (как таковая, проверка по психологическим причинам должна быть минимальной).

Это позволит как можно раньше (идеально - в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, исполнительности (что является основой адаптации), складывающихся взаимоотношениях в коллективе, определить потребность в дополнительном обучении и т. п.

В процессе индивидуального введения в должность непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и о наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер (в шутливой форме), и тех, на которых всегда можно положиться, попросить совета.

В результате у человека складывается ощущение, что его ждали, к его приходу готовились. Это позволяет уменьшить психологическую боязнь провала, избежать на первых порах многих ошибок, сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению, тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода (больше всего новичков покидаюет организацию в первые 3 мес.).

Кроме того, у нового работника снижается нервозность, тревожность за свое будущее, формируется необходимое отношение к работе и к окружающим, возникают стимулы к дальнейшему развитию и совершенствованию.

Если новичок хорошо проинструктирован, испытывает доверие к руководителю, организации, усвоил предъявляемые к нему требования, комфортно себя чувствует, он будет эффективно и с желанием работать.

Проблемы социально-психологической адаптации различных категорий работников

Психологи отмечают, что непосредственно перед выходом на новую работу чувство уверенности у человека бывает высоким, но затем в связи с утратой прежнего статуса и авторитета падает до минимума.

На новом месте он весьма опасается не справиться с должностными обязанностями, показать недостаток опыта и знаний, не найти общего языка с руководителем и коллегами, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективу продвижения.

По завершении введения в должность уверенность в себе снова повышается. Таким образом, эта процедура ослабляет негативные моменты, связанные с переходным периодом.

Большинство людей в первые дни стремятся быстрее освоить работу и доказать свою ценность для организации. Но поспешность в данном случае недопустима. В период адаптации человек должен спокойно ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче и быстрее войти в нее, понять расстановку сил, формальные и неформальные взаимоотношения коллег и руководства, их личные цели, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими. Не рекомендуется проявлять оригинальность, излишнюю инициативу, самостоятельность, участвовать в конфликтах, привлекать к себе внимание. Наоборот, надо аккуратно и своевременно выполнять работу, как можно больше спрашивать и уточнять (новички из-за низкой самооценки боятся задавать вопросы, чтобы не показаться хуже).

Надо иметь в виду, что адаптация некоторых категорий работников имеет свою специфику. Сюда относятся прежде всего женщины, а также лица, занимающие руководящие должности.

На процесс адаптации женщин существенное (как положительное, так и отрицательное) влияние дополнительно оказывают особенности их психологии и социально-экономического положения.

Их адаптацию осложняют следующие моменты:

необходимость компенсировать недостаток трудового опыта, знаний и навыков, возникший вследствие перерывов, связанных с рождением и воспитанием детей, выполнением других семейных обязанностей;

небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку;

дискриминация со стороны многих коллег-мужчин (в том числе в отношении женщин - руководителей высшего уровня), сложность вхождения в мужскую среду;

излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам, вредным привычкам (у женщин, например, отсутствует пищевой фермент, разрушающий алкоголь, поэтому влияние его на организм на треть сильнее, чем на мужской);

излишняя стереотипность мышления;

недостаточная физическая сила и проч.

В то же время адаптацию женщин облегчают:

высокая социальная ориентированность (мужчина воспринимает рабочее место большей частью как поле боя или стартовую площадку);

коммуникабельность, способность легко устанавливать неформальные отношения, разрешать конфликты;

терпение;

высокая дисциплина, организованность;

фаворитизм со стороны многих мужчин и т. п.

Сложности социально-психологической адаптации руководителей:

1. Неоптимальное соотношение его собственных и новых подчиненных возраста и опыта.

Если возраст руководителя и средний возраст коллектива примерно равны, адаптация происходит сравнительно легко.

Если опытный руководитель приходит в молодой коллектив, то проблем также немного, так как работает авторитет.

Если молодой руководитель приходит в сложившийся коллектив, то он может быть встречен с недоверием и даже втянут в специально спровоцированный конфликт.

2. Несоответствие по уровню знаний.

Если менеджер будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований и руководитель окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет "стадом без пастуха".

3. Проблемы, связанные с преемственностью руководства и передачей власти.

Речь может идти:

об ограниченной "по традиции" самостоятельности нового руководителя (это зачастую происходит, если прежний начальник просто поднимается на ступеньку выше);

сопоставления с предшественником и продолжительности разрыва эмоциональной связи с последним коллектива.

Если преемник долгое время находился в тени предшественника, ему легко освоить новые обязанности, но трудно завоевать "место под солнцем" из-за привычки к роли "второго" и "своего" в собственных и чужих глазах, отсутствия на первых порах должного уважения со стороны бывших коллег.

Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее всего если тот был "звездой".

Часто уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что для организации опасно.

4. Склонность на первых порах молодых руководителей к излишнему администрированию, вызывающему сопротивление исполнителей.

5. Естественная настороженность подчиненных.

Коллектив не знает, что можно ожидать от новичков: у них хорошо видны положительные качества, и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них необходимое представление.

Подчиненные хотят многое узнать о новом руководителе: надолго ли он остается, каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не опасен ли он, каков его послужной список, как он оказался на должности и какими связями обладает, что собирается делать, имеет ли он собственную концепцию работы. По возможности всю соответствующую информацию коллективу необходимо предоставить.

6. Зависть и отчуждение бывших коллег.

7. Недостаточная ориентировка в окружении и ситуации.

Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо разбираться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например временно исполнявшего эти обязанности до него; к нему в первую очередь целесообразно обратиться за советом и обсудить возможности сотрудничества.

8. Необходимость учитывать в своей деятельности интересы окружающих.

Подчиненные и вышестоящие руководители обладают определенными ожиданиями в отношении новичка, испытывающего в связи с этим давление как сверху, так и снизу. Им сразу же надо дать понять, что их интересы будут по возможности учтены, но с практическими действиями в этом направлении спешить не надо.

В процессе социально-психологической адаптации руководитель может реализовать несколько стратегий взаимодействия с новыми подчиненными:

выжидательную: постепенное изучение общей ситуации, проблем организации (подразделения) и особенностей работы предшественника, знакомство с нереализованными проектами. Лишь после этого (обычно не ранее чем через 100 дней) начинаются активные действия.

В любом случае в течение первых дней на работе лучше "залечь на дно", сохраняя спокойствие, слушать и как можно меньше говорить, ибо легко допустить ошибку, на исправление которой уйдет время;

критическую: негативная оценка всего предшествующего и попытки сразу привести все в норму ведет к быстрому провалу;

традиционную: действия по проторенной предыдущим руководителем дороге и повторение прежних приемов;

рациональную: отбор нескольких вариантов действий с целью решить важные, насущные проблемы в течение 46 недель и улучшить тем самым положение дел.

Такая стратегия может принести новичку успех и показать его умелое руководство. Надо учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает очень большой.

Вхождение нового менеджера в коллектив облегчается:

предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей;

утверждением себя с первого дня человеком решительным, но осмотрительным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе;

внимательным отношением к мнению и предложениям подчиненных, особенно не нашедшим понимания у прежнего руководителя (но последнего не следует при этом критиковать);

пресечением попыток нечистоплотных людей использовать слабую ориентацию в обстановке для сведения его руками счетов с соперниками.

Руководителя-новичка целесообразно дважды в год контролировать на основе оценочного листа (содержит перечень обязанностей и оценку), заполняемого его непосредственным начальником.

Особенности физиологической адаптации человека к режиму работы

Важнейшим социальным и физиологическим свойством человека является работоспособность - возможность выполнять конкретную работу в течение заданного времени с определенной эффективностью. Она зависит от состояния здоровья и естественных ресурсов организма, особенностей нервной системы, тренированности, а также во многом от адаптированности к условиям и характеру труда.

Работоспособность бывает преимущественно физической, преимущественно умственной и комбинированной. Физическая работоспособность определяется силой мышц и их выносливостью (возможность поддерживать мышечную систему на заданном уровне в течение длительного времени). Мышечная сила зависит от собственно силы мышц, величины угла сгибания сустава, нервного возбуждения, скорости мышечных сокращений и проч.

По уровню работоспособность делится на высокую, нормальную и низкую.

Признаки низкой работоспособности:

затянувшаяся фаза врабатываемости и невозможность достичь оптимума;

неустойчивость трудовой деятельности, когда, достигая фазы оптимума, ее эффективность сразу начинает снижаться;

неспособность выполнить действия, предусмотренные содержанием работы, их замещение несложными стереотипными операциями;

появление ошибок и нарушений техники безопасности.

Причины низкой работоспособности:

иная, по отношению к выполняемой работе, психологическая установка (мысли о другом);

незавершенность адаптации и восстановления забытых навыков;

воздействие неблагоприятных внешних факторов;

отрицательное или безразличное отношение к работе;

специфические эмоциональные состояния (стресс, эйфория).

Работоспособность изменяется в течение дня, суток, недели, месяца, года.

В течение дня ее динамика имеет несколько стадий:

врабатываемость, характеризующаяся нарастающей работоспособностью, продолжается 11,5 ч;

оптимальный ее уровень, сохраняющийся в течение 22,5 ч, когда достигаются наилучшие результаты при минимальной затрате энергии;

снижение к середине дня в связи с обеденным перерывом.

Та же картина повторяется во второй половине рабочего дня, но уровень эффективности трудовых усилий несколько ниже, чем в первой, периоды врабатываемости и устойчивой работоспособности короче, и ее снижение начинается раньше.

...