Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты основ стратегического анализа
• 1.1 Основные понятия, категории стратегического анализа
• 1.2 Стратегический анализ, как анализ внутренних и внешних факторов
• 2. Анализ современного российского рынка регионального эфирного ТВ-вещания и описание возможных стратегий поведения ТВ-вещателей в условиях перехода на цифровое вещание
• 2.1 ФЦП «Развитие тедерадиовещания в России на 2009-2015гг.»: характеристика программы, степень ее реализации, оценка участниками отрасли
• 2.2 Региональный рынок эфирного телевизионного вещания в России: специфика и актуальное состояние
• 2.3 Возможные стратегии поведения региональных ТВ-вещателей в условиях перехода на цифровое вещание: риски и возможности
• 3.Оценка возможных стратегий поведения ТВ-вещателей в условиях цифровизации участниками отрасли
• 3.1 Стратегия «Региональный канал первого мультиплекса»
• 3.2 Стратегия «Кабельный канал»
• 3.3 Стратегия «Объединение с другими вещателями»
• 3.4 Стратегия «Переориентация бизнеса»
• 3.5 Стратегия «Дифференциация»
• 3.6 Стратегия «Переход на интернет-вещание»
• Заключение
• Список литературы
• Приложение 1. Методология исследования
• Приложение 2. Глубинные интервью с экспертами отрасли
• Приложение 3. Глубинные интервью с региональными ТВ-вещателями
• Приложение 4. Экспертный опрос

Введение

В своей книге «Во главе революции» Гэри Хэмел. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. - М. : BestBusinessBooks, 2007. С. 21. Гарри Хэмэл, председатель консалтинговой фирмы Strategos и профессор лондонской школы бизнеса, пишет, что времена постепенного эволюционирования заканчиваются и мы вступаем в эпоху революций, в условиях которой успеха добьются лишь те компании, которые пойдут по пути постоянных изменений.

Современные компании вынуждены вести двойную игру: с одной стороны они должны конкурировать в настоящем и свою текущую деятельность совершенствовать таким образом, чтобы удержаться на занятых рынках, с другой стороны, если компания работает в условиях постоянных внешних изменений, то она должна их систематически изучать и корректировать свою стратегию так, чтобы оказаться в будущем своевременно и с минимальными рисками. Те компании, которые сегодня не участвуют в создании завтрашних рынков или хотя бы не изучают их, имеют мало шансов в них оказаться.

Революционным для телевизионной отрасли можно считать переход на цифровое вещание, начатый в 2009 году в рамках Федеральной целевой программы «Развития телерадиовещания в РФ на 2009-2015гг.». Процесс перехода на цифровое вещание носит не просто технический характер, меняется вся структура российского рынка эфирного телевещания. В связи со столь кардинальными изменениями, встает вопрос о том, каких стратегий должны придерживаться компании, чтобы остаться на рынке.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что телевизионное вещание в России не имеет точных мировых аналогов, а, значит, опыт других стран по переходу на цифровое телевещание не может быть в достаточной мере применен к российским реалиям. В связи с этим, видится необходимым и своевременным рассмотрение процесса цифровизации телевидения в России, и связанных с этим стратегий поведения вещателей в данных условиях.

На данном этапе реализации Программы совершенно очевидно, что в наиболее уязвимом положении оказались именно региональные вещатели. Если ситуация с каналами, вошедшими в первые два мультиплекса, относительно ясна, то будущее регионального ТВ-вещания сложно поддается прогнозированию в силу отсутствия установленного (предусмотренного Программой) и неизменного алгоритма внедрения цифрового телевидения в регионах. То есть интересы региональных ТВ-вещателей практически остались за рамками Программы. И если для каналов, вошедших в первые два мультиплекса, речь идет о таких категориях, как изменение способа доставки сигнала, то для региональных телеканалов вопрос стоит куда острее: будут ли вообще эти телеканалы существовать в дальнейшем. Таким образом, в данной работе мы делаем акцент на исследовании возможных стратегий поведения именно региональных вещателей, исходя из того, что стратегии поведения федеральных телеканалов, вошедших в первые два мультиплекса, будут трансформироваться лишь в ключе перехода на новый способ доставки сигнала.

Объектом исследования выступает процесс перехода российского телевидения на цифровое вещание.

Предметом исследования являются стратегии поведения региональных телевизионных вещателей в условиях перехода на цифровое вещание.

Цель исследования -- выявить возможные стратегии поведения региональных телевизионных вещателей в условиях перехода на цифровое вещание.

Гипотеза - переход на цифровое вещание спровоцирует изменение стратегий поведения региональных вещателей, в то время, как стратегии поведения телеканалов, вошедших в первые два мультиплекса, претерпят незначительные изменения, связанные, в первую очередь, с изменением способа доставки телевизионного сигнала. Возможными вариантами стратегического развития региональных вещателей мы видим: попадание в региональный канал первого мультиплекса, переход в другие среды, объединение с другими вещателями, переход в смежные сферы и создание УТП (дифференциацию).

Задачи:

• Выявить необходимые для анализа критерии оценки в теории стратегического менеджмента;

• Рассмотреть положения ФЦП «Развитие цифрового телерадиовещания в РФ на 2009-2015 годы", оценить нынешнее состояние реализации программы, выявить положительные и отрицательные стороны ФЦП с точки зрения регионального ТВ-вещания;

• Рассмотреть современное состояние регионального эфирного ТВ-вещания и оценить специфику рынка.

• Определить возможные стратегии поведения вещателей в условиях перехода на цифровое вещание, рассмотреть ключевые возможности и риски данных стратегий;

• Сравнить полученные теоретические и эмпирические данные

• Выявить актуальность предложенных стратегий для региональных телевизионных вещателей.

Теоретико-методологическую базу составили структурно-функциональный и системный подходы, основы стратегического менеджмента.

Теоретическую базу, в первую очередь, составили теории стратегического анализа: теория Роберта Гранта о стратегии, как посреднике между фирмой и окружающей средой; теория «Пяти сил» Майкла Портера; теория бизнеса, теория «Профилактики и отказа» Питера Друкера, а также теория медиаменеджмента (А. Айрис и Ж. Бюген, Л. Кунг).

Для проведения данного исследования были использованы следующие эмпирические методы: метод глубинного интервью, экспертного опроса, а также анализ открытых статистических данных.

Глубинное интервью было выбрано в качестве основного метода сбора эмпирических данных, поскольку прямое наблюдение в данном случае не могло дать полной картины исследуемого объекта, в силу отсутствия необходимого для соблюдения репрезентативности числа экспертов и ясной картины происходящего. Нами было выбрано неформализованное глубинное интервью с использованием «мягкого» опросника (Приложение 1). Данный тип предполагает, что вопросы подготавливаются еще до интервью, но в ходе каждого конкретного интервью их формулировка может меняться. Может изменяться и последовательность вопросов, что дает возможность шире взглянуть на исследуемый объект. Такой подход позволяет интервьюеру самому решать, какой из вопросов в данном случае требует большей детализации и проработки. Интервью с помощью «мягкого» опросника особенно актуально, когда тема не разработана и информации крайне мало, в таком случае, разные вопросы позволят не тратить много времени на те аспекты, которые уже изучены, и сделать акцент на том, что еще не рассмотрено. В рамках данного исследования использовался метод фильтрующего опроса, т.к. число региональных вещателей на сегодняшний день настолько велико, что в рамках данной работы не представляется возможным провести глубинное интервью с представителями каждой вещательной компании, присутствующей на рынке. Для составления выборки респондентов использовался подход Белановский С.А. Глубокое интервью : Учебное пособие. - М.: Никколо-Медиа, 2001. - С. 113-114., при котором все респонденты делятся на три группы: ключевые информаторы, специальные респонденты и типичные представители. В данном исследовании используются первые два типа респондентов, то есть отраслевые эксперты и представители региональных вещательных компаний. Выборочная совокупность второго типа респондентов составлялась из региональных вещателей, что было обусловлено гипотезой. Нас интересовали топ-менеджеры телекомпаний, при этом мы рассматривали лишь эфирные телеканалы. Если говорить о региональном аспекте, то здесь мы опирались на результаты исследования Ольги Довбыш Довбыш О.С. Анализ факторов, влияющих на региональный медиарынок России : дисс. магистра журналистики ; науч. рук. И.В. Кирия ; НИУ ВШЭ. - Москва, 2011. - С. 65-67.. Таким образом, мы взяли четыре типа регионов: наиболее благополучные, умеренно благополучные, умеренно неблагополучные и наиболее неблагополучные. В каждом регионе мы выбрали по три-четыре области. Кроме того, нам было необходимо, чтобы в выборке присутствовали разные категории каналов. Так мы выделили среди важных следующие категории: городские/областные (по зоне вещания), сетевые/собственные, государственные/частные. Предполагая, что данные критерии классификации имеют ощутимое значение для результатов исследования, так как данные категории отражают потребности и возможности разных типов каналов, а, значит, это поможет рассмотреть разные стратегии поведения.

Помимо глубинного интервью, в работе используется метод экспертного опроса. От других видов социологического опроса, этот метод отличает количеством участников: оно всегда значительно меньше, чем при обычном анкетировании. Это обусловлено качеством таких респондентов: их компетентность в исследуемом вопросе всегда выше, чем у обычных опрашиваемых. Экспертный опрос, так же, как и глубинное интервью, необходим тогда, когда количество и качество информации по исследуемому вопросу не позволяет использовать другие способы исследования, то есть когда информация крайне ограничена. В таком случае, эксперты, как минимум, могут сделать прогноз относительно развития событий. И в случае с цифровизацией, такой набор методов (глубинное интервью и экспертный опрос) является единственно возможным. Назначение экспертного опроса состоит в определении существенных аспектов исследуемого вопроса, повышении достоверности и обоснованности информации и выводов, основанном на знаниях и опыте экспертов. Инструментом экспертного опроса является анкета или бланк-интервью. Для данного исследования использовалась анкета, находящаяся в приложении 1. Анкета включает шесть стратегий-гипотез, каждую из которых предлагается оценить экспертам по 10-бальной шкале, где 1 - наименее вероятная стратегия, а 10 - наиболее вероятная.

Выборочную совокупность составили эксперты, с которыми проводились глубинные интервью. В конце каждого интервью экспертам предлагалось оценить гипотетически возможные стратегии поведения ТВ-вещателей. Выбор экспертов был крайне ограничен абсолютной нелояльностью региональных вещателей. Многие эксперты отказывались от интервью, мотивируя это тем, что цифровое телевидение в их регионе - это дело далекого будущего, и говорить пока не о чем. Кто-то счел себя недостаточно компетентным. Многие эксперты просто не были готовы уделить время. Стоит отметить, что медиаменеджеров, отдающих себе отчет в том, насколько данная тема важна именно для них, региональных вещателей, очень мало. В массе своей респонденты возлагают надежду на то, что ситуация как-нибудь сама разрешится. И мало кто задумывается о том, что решать проблему нужно уже сейчас.

Эмпирическую базу составили результаты двух глубинных интервью с экспертами отрасли (Руководитель информационно-аналитического центра, советник Президента НАТ, В.Г.Лившиц и Председатель телерадиокомпании «МИР», Р.И.Батыршин) и тринадцати глубинных интервью с топ-менеджерами региональных телекомпаний (Томская и Свердловская области, Москва; Красноярский край, Липецкая, Белгородская, Иркутская, Нижегородская области; ЯНАО, Курская, Воронежская, Оренбургская области; Республика Мордовия). Данные глубинных интервью находятся в приложениях 2 и 3 соответственно. Кроме того, в данном исследовании были использованы открытые данные НАТ о региональных телекомпаниях, данные отчетов с расширенных заседаний Минкомсвязи (май 2012, май 2013гг.), а также VI Конгресса НАТ (ноябрь 2012г.). Помимо этого, в исследовании использованы данные экспертного опроса, которые находятся в приложении 4.

Новизна исследования - несмотря на то, что по теме стратегического менеджмента существует большое число работ, вопрос возможных стратегий развития телеканалов при переходе на цифровое вещание, напрямую не рассматривался.

Практическая значимость исследования заключается в том, что выявляемые критерии позволят оценить стратегии поведения телевизионных вещателей при переходе на цифровое вещание, и предположить возможные варианты развития регионального телевизионного вещания в России.

1. Теоретические аспекты основ стратегического анализа

Стратегия никогда не представляет из себя четкий план действий, это лишь общее направление, обеспечивающее, однако, успех всего предприятия. Стратегия помогает принимать решения, потому что дает четкое представление о направлении движения компании. Она объединяет людей разного уровня в компании, поскольку дает направление каждому из них. Доступ к стратегии есть у всех, что позволяет преодолеть сложности координации.

Роберт Грант выделяет четыре основных компонента успешной стратегии: простые, согласованные и долгосрочные цели; глубокое понимание конкурентной окружающей среды; объективная оценка ресурсов; эффективное выполнение Грант Р. Современный стратегический анализ [Электронный ресурс]. - 5-е изд. - СПб., 2011. С. 23. - Режим доступа : http://financepro.ru/management/4685-robert-grant-sovremennyjj-strategicheskijj-analiz.html (дата обращения: 21.02.2012)..

«На самом общем уровне стратегия - это планирование способов, с помощью которых организация или индивид могут достичь поставленных целей» Там же. С. 33.. Стратегия во многом зависит от уровня стабильности окружающей среды: чем выше стабильность, тем детальнее стратегия, чем менее стабильна среда, тем стратегия более гибкая и краткосрочная. В условиях крайнего непостоянства внешней среды, стратегия стала все больше опираться на общее направление деятельности фирмы, а не на конкретные действия. В таком ключе основополагающими понятиями стратегии стали базовые принципы бизнеса, цели деятельности и миссия. В целом стратегия - это видение того, чем компания станет в будущем. Цель формулирования видения заключается не только в том, чтобы иметь четко описанное направление движения, но и в том, чтобы создать такие устремления, которые станут хорошим мотивационным фактором для сотрудников компании. Решающим компонентом стратегии успешных компаний является «стратегическое намерение», то есть навязчивая идея добиться лидерства в своей области Грант Р. Современный стратегический анализ [Электронный ресурс]. С. 42..

Хотя любая компания стремится к максимизации собственной стоимости, это не является ее основной и единственной целью. Деннис Бакке, основатель энергетической корпорации AES, сравнивает прибыль для бизнеса с дыханием для жизни - жизнь невозможна без дыхания, но дыхание не является ее целью Там же. С. 70.. Сложно создать масштабный и долгосрочный проект, опираясь исключительно на желание заработать деньги, это не может быть достаточной мотивацией. Вот почему в бизнесе важны такие понятия, как ценности, миссия и видение. В стратегическом управлении они играют ключевую роль. Каждая компания имеет свой набор организационных ценностей. Иногда они могут идти вразрез с намерением максимизировать прибыль, однако это важно для стратегического намерения. Речь идет о таких показателях, как безопасность труда, возможности самореализации сотрудников, охрана окружающей среды и т.д. То есть то, что не приносит прибыль, но создает образ самой компании. Однако ни бизнес-цель, ни ценности компании не определяют ее стратегии сами по себе. Джим Коллинз и Джерри Поррас утверждают, что «базовые ценности должны быть дополнены базовой целью - самой основательной причиной для существования организации» Там же. С. 73.. Так, например, базовой целью компании Walt Disney было вовсе не создание мультипликационных фильмов или парков развлечений, а стремление сделать людей счастливыми. Базовая цель перекликается со стратегическим намерением. «Базовые ценности и базовая цель формируют базовую идеологию организации, которая «определяет вневременной характер организации» Грант Р. Современный стратегический анализ [Электронный ресурс]. С. 73..

Костас Маркидес, профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской бизнес-школы, стремясь к большей конкретизации, определяет стратегию посредством ответов на три вопроса:

• «Кого нужно выбрать в качестве покупателей?

• Какие товары или услуги я могу им предложить?

• Как я должен это делать?» Там же. С. 34..

Джей Барни, профессор кафедры менеджмента бизнес-школы им. Макса М. Фишера, под стратегией понимает наиболее эффективную модель размещения ресурсов. Однако не стоит путать стратегию с операционной эффективностью: в настоящий момент все показатели компании могут быть положительными, но это не значит, что стратегия верна и череда изменений в отрасли не приведет к молниеносной потере позиций компании. Отличие операционной эффективности от стратегии принципиально. Операционная эффективность - это выполнение схожих операций лучше, чем их выполняют конкуренты. Стратегия - это выбор отличных от других игроков рынка направлений деятельности, или других путей достижений схожих направлений. На основе операционной эффективности можно конкурировать, и даже довольно долго. Однако, во-первых, таковой ситуация будет не всегда, может измениться баланс сил, формирующих конкуренцию, а, во-вторых, с каждым днем конкурировать лишь на основе операционной эффективности становится все сложнее. Это связано с тем, что граница производственных возможностей, то есть совокупность лучших из имеющихся практик в каждый момент времени, постоянно сдвигается по мере развития новых технологий и подходов к менеджменту. Конкурировать только на основании операционной эффективности недостаточно хотя бы из-за конкурентной конвергенции: все большее число компаний прибегает к аутсорсингу и бенчмаркингу, а это значит, что конкуренты используют одни и те же стратегии и ресурсы, превращая конкурентную борьбу в «состязание идентичных способов, в которой не один не в состоянии выиграть» Портер, Майкл Э. Конкуренция, обновленное и расширенное издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010. С. 63..

Роберт Грант рассматривает стратегию, как формирование связей между фирмой и внешней окружающей средой. При этом фирма обладает тремя совокупностями характеристик: цели и ценности; ресурсы и способности; организационная структура и системы. Окружающая среда (отрасль) состоит из конкурентов, клиентов и поставщиков. Он ставит под сомнение рациональность SWOT-анализа, то есть выявление четырех основных факторов, влияющих на стратегию фирмы (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), поскольку данный анализ подразумевает, что два фактора относятся к внешней среде, а два - к внутренней, тогда как на практике их чаще всего сложно разделить. И предлагает деление на две категории - внешние и внутренние факторы.

Для того, чтобы стратегия стала успешной, она должна отвечать особенностям внешних и внутренних факторов, т.е. обладать стратегическим соответствием. Зачастую фирмы пытаются скопировать чью-то стратегию (возможно, даже собственную, но созданную для других проектов) и перенести ее в другие реалии, без учета особенностей данной внешней окружающей среды.

Питер Друкер, один из самых авторитетных теоретиков менеджмента ХХ века, в качестве основы любой компании выделяет теорию бизнеса Друкер, Питер Ф. О профессии менеджера.: Пер.с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. С. 23.. Под теорией бизнеса он понимает совокупность предпосылок, определяющих базу для организационного поведения компании, касательно рынков, потребителей и конкурентов. Эти предпосылки позволяют оценить верность или ошибочность решений, значимость результатов, динамику развития рынка и технологий. По сути, теория бизнеса определяет, за что компания получает деньги. Каждая организация, вне зависимости от сферы деятельности и формы финансирования, обладает своей теорией бизнеса. И если эта теория четко сформулирована и предельно ясна, она становится эффективным инструментом.

Когда условия бизнеса («реальность» по Друкеру) резко меняются, есть два варианта развития ситуации: либо не принимать всерьез происходящие сдвиги и следовать заданной стратегии (т.е. сохранять прежнюю теорию бизнеса), либо поверить в происходящее и кардинально изменить принципы управления, даже если изменения кажутся абсурдными и невозможными. Питер Друкер в своей книге «О профессии менеджера» приводит пример, подтверждающий разумность следования именно второму пути (речь идет о ситуации, когда впервые появились персональные компьютеры, выпускавшиеся двумя внезапно появившимися компаниями - Apple и Macintosh): «…IBM немедленно отказалась от всех доказавших свою жизнеспособность и проверенных временем политик, правил и директив, и сформировала даже не одну, а две конкурирующие между собой команды, которые должны были разработать еще более простую модель ПК. Через пару лет IBM стала крупнейшим мировым производителем персональных компьютеров и начала устанавливать стандарты в этой отрасли» Друкер, Питер Ф. О профессии менеджера. С. 26..

Какими бы эффективными ни были бизнес-решения, они не будут таковыми всегда. Реальность меняется и вместе с ней должна меняться теория бизнеса, так часто, как это необходимо. «Теория бизнеса - не истина, высеченная на камне, это лишь гипотеза, предположение, причем, предположение относительно переменных факторов: общества, рынков, потребителей, технологий. Следовательно, неотъемлемым элементом этой теории должна быть ее способность видоизменяться» Друкер, Питер Ф. О профессии менеджера. С. 35..

Питер Друкер выделяет три составляющих теории: предпосылки относительно окружающей среды (рынки, потребители, технологии), предпосылки относительно миссии компании, и предпосылки, касающиеся основных компетенций, необходимых для выполнения этой миссии. Первые определяют сферу деятельности организации, в которой она будет наиболее эффективна с точки зрения прибыльности. Вторые определяют способы выделиться среди конкурентов. И, наконец, третьи определяют области работы компании, в которых она должна добиваться лучших показателей, чтобы сохранять лидерские позиции.

Питер Друкер также выделяет четыре отличительные характеристики надежной и обоснованной теории бизнеса:

1. Все три типа предпосылок должны основываться на реальной действительности.

2. Все предпосылки должны согласовываться друг с другом.

3. Теория бизнеса должна быть доступна для всех членов организации.

4. Теория бизнеса должна постоянно тестироваться Там же. С. 34-35..

Обобщая все вышеописанные подходы к определению стратегии можно выделить два основных направления мысли. Первое - это подход, описанный Робертом Грантом, сводящийся к тому, что стратегия - это посредник между фирмой и внешней окружающей средой. При этом под фирмой мы понимаем совокупность внутренних факторов - цели и ценности, ресурсы и способности, организационная структура и системы. А под средой - совокупность внешних факторов - клиенты, конкуренты и поставщики, т.е. отрасль. Второе направление описано Питером Друкером. Он выделяет три составляющих стратегии - окружающая среда, миссия и компетенции, необходимые для выполнения этой миссии. Ошибочно было бы противопоставлять эти подходы. Скорее, второй вариант можно назвать более детальной версией первого, ведь и миссия, и компетенции (ресурсы и способности) по Гранту входят в категорию внутренних факторов.

1.2 Стратегический анализ, как анализ внутренних и внешних факторов

Исходя из того, что стратегия - это формирование связей между фирмой и внешней окружающей средой, логично и целесообразно проводить анализ по двум этим направлениям. Результатом такого анализа станут необходимые для формулирования стратегии данные.

Внутренние факторы

Внутренние факторы, требующие анализа, в первую очередь, включают в себя миссию, идеологию и ценности компании. Какова их роль?

В вопросе эффективности работы организации бизнес-предприятиям всегда есть, чему поучиться у некоммерческих организаций, ведь первые ставят во главу угла максимизацию прибыли, то есть все планирование концентрируется вокруг прибыли, тогда как вторые нацелены на эффективность выполнения своей миссии, что, в конечном счете, более выигрышная позиция. Как уже говорилось выше, миссия определяет вневременной характер организации, ее высшую цель. «Миссия сосредотачивает внимание организации на конкретных действиях. Благодаря ей создается дисциплинированная, организованная структура. Она одна способна предотвратить самое распространенное дегенеративное заболевание организаций, особенно крупных: распределение всегда недостающих ресурсов между множеством вещей, которые «интересны» или кажутся «прибыльными», вместо того, чтобы сконцентрировать их на очень ограниченном количестве наиболее продуктивных направлений» Друкер, Питер Ф. О профессии менеджера. С. 210.. Миссия ограничивает круг потенциальных направлений деятельности. Определяя миссию, в первую очередь, необходимо принять тот факт, что предприятие должно основываться не на том, что необходимо самой организации, а на том, что потенциально необходимо аудитории. Миссия хоть и является понятием весьма эфемерным, но в реальности выполняет важную практическую функцию ограничения направлений деятельности, в широком смысле.

«Идеология компании (идеология бизнеса) - система идей, определяющих признанные компанией способы извлечения предпринимательской прибыли, принципы управления ее деятельностью, ресурсами и отношениями с заинтересованными сторонами» Менеджмент по нотам: Технология построения эффективных компаний / под ред. Л.Ю. Григорьева. - М.: Альпина Паблишерз, 2010. С. 128.. Идеология компании находится на самой вершине пирамиды уровней управления, то есть она располагается над всем, в том числе над стратегией. Это стратегическое целеполагание высшего уровня. Идеология формируется под воздействием внутренней и внешней среды фирмы: она соответствует уровню зрелости отрасли и степени насыщенности рынка, фазе жизненного цикла самой фирмы, а также уровню амбиций руководства.

Самым рациональным подходом к формированию правильной идеологии можно считать ее построение из трех основных компонентов:

• Бизнес-идеологии (основные принципы предпринимательской деятельности)

• Идеологии управления (основные принципы управления реализацией идеи)

• Идеологии отношений (основные принципы корпоративной культуры)

Все три компонента работают только в связке: приняв один из них, необходимо принять и два других. Результатом воплощения принятой бизнес-идеологии становится бизнес-идея Там же. С.135. - ключевая идея конкретного предприятия, характеризующая способ получения доходов, баланс внешних потребностей и внутренних возможностей, которая в конечном итоге ведет к достижению стратегических финансовых ориентиров компании.

Внутренние возможности фирмы - это ресурсы и способности, на которых базируется ее стратегия. И если первая категория внутренних факторов - цели и ценности - формирует общее представление о направлениях деятельности компании, то вторая категория - ресурсы и способности - определяет возможности реализации миссии и идеологии.

«Традиционно фирмы рассуждают с точки зрения рынка, на котором они действуют: «Что представляют собой наши покупатели?» и «Какие потребности наших покупателей мы стремимся удовлетворить?». Однако в мире, где предпочтения потребителей неустойчивы, а идентичность покупателей и технологии их обслуживания постоянно меняются, стратегия, ориентированная на рынок, не в состоянии обеспечить стабильность и постоянство направления в течение хоть сколько-то длительного периода» Грант Р. Современный стратегический анализ [Электронный ресурс]. С. 142.. Зато их может обеспечить ставка на способности фирмы. В отличие от ситуации, когда формулируется миссия компании, здесь следует исходить не из того, что хотят от фирмы потребители, а из того, что она может им дать. Чем более нестабильна внешняя среда, чем более она изменчива, тем прочнее стратегия, если она основана на том, что можно контролировать, т.е. на внутренних факторах, в частности, на ресурсах и способностях. Следует, однако, разделять эти понятия. «Ресурсы - это производственные активы, принадлежащие фирме, а способности - это то, что фирма может делать» Там же. С. 147.. По отдельности ресурсы не создают конкурентного преимущества, только вместе. Для более структурированного анализа ресурсов компании, принято разделять их на три типа: материальные, нематериальные и человеческие. Материальные легче всего поддаются оценке. Получение данных о материальных ресурсах позволяет определить, каким образом можно создать добавочную стоимость. Нематериальные активы, как правило, гораздо больше влияют на общую стоимость актива, чем материальные, однако отследить их по официальным документам очень сложно. Нематериальные активы редко фигурируют в финансовых отчетах компании. Такие важные вещи, как например, имя бренда не оцениваются при подведении финансовых результатов, однако, именно бренд влияет на решение покупателя. Кроме того, в бухгалтерских балансах не отражаются человеческие ресурсы, поскольку они не являются собственностью компании. Их также сложно оценить в реальном выражении, но они имеют такое же значение, как первые два.

Решающей роли нет ни у одного из активов, они продуктивны только во взаимосвязи. Способность фирмы обеспечить согласованную работу ресурсов, осуществляя специфическую производственную деятельность, называется организационной способностью. Однако и она не самодостаточна. Наличие непосредственно ресурсов и организационной способности не дает на выходе никаких результатов, поскольку, требуется еще и генератор - способности.

Американскими гуру стратегического менеджмента Хэмэлом и Прахаладом был введен термин «ключевые компетенции», «чтобы выделить способности, основные для стратегии и эффективной деятельности фирмы. Ключевые компетенции, согласно, Хэмэлу и Прахаладу, характеризуются следующим:

• Вносят непропорционально большой вклад в окончательную потребительскую ценность или эффективность создания этой ценности;

• Обеспечивают основу для проникновения на новые рынки Грант Р. Современный стратегический анализ [Электронный ресурс]. С. 154..

Анализ способностей фирмы возможен в двух направлениях: функциональный анализ и анализ цепочки ценностей. Оба варианта предполагают анализ всей иерархии способностей. Она строится на основании того, что способности компании разного уровня (от способностей, ориентированных на выполнение одного-единственного задания, до межфункциональных способностей) формируются за счет более специализированных способностей. Суть конкурентного преимущества и заключается в том, чтобы лучше всех остальных объединить имеющиеся способности, таким образом, чтобы получить новый продукт быстрее конкурентов, и запустить его успешнее конкурентов.

Прибыль, получаемая фирмой от своих ресурсов и способностей, определяется тремя основными факторами: уровнем достигнутого конкурентного преимущества (редкая применимость, уникальность), устойчивостью конкурентного преимущества (продолжительность существования, возможность передачи и воспроизводства) и присвоением результатов (право собственности, относительная рыночная власть, запоминаемость).

Определив ключевые ресурсы и способности фирмы, необходимо заложить их в стратегию таким образом, чтобы их использование было максимальным. То есть стратегия должна опираться на уникальную сильную сторону, а не на доработку слабых сторон.

«Традиционным подходом к развитию ресурсов и способностей является Gap-анализ - определение несоответствий между текущим положением и желаемым будущим и затем выбор политики для ликвидации этих пробелов» Грант Р. Современный стратегический анализ [Электронный ресурс]. С. 172.. Устранение слабых сторон - всегда очень рискованное предприятие, поскольку, инвестиции в них часто бывают нерентабельными, а развитие слабых способностей и вовсе сложно контролируемый и сложно осуществимый процесс. Однако сила ресурсов и способностей заключается не столько в их количестве и качестве, сколько в умении объединить их таким образом, чтобы вместе они образовали мощный рычаг (концентрация, аккумулирование, взаимное дополнение).

Существует несколько подходов к развитию способностей:

• M&A-сделки: нехватка способностей в имеющейся компании быстро преодолевается за счет приобретения другой компании. Однако это чревато множеством проблем, в частности, тем, что сама покупка не является достаточным результатом, имеющиеся способности необходимо грамотно объединить.

• Стратегические альянсы: «стратегический союз - это кооперативные отношения между фирмами, включающие в себя обмен ресурсами для достижения общих целей» Грант Р. Современный стратегический анализ [Электронный ресурс]. С. 178.. По сути, это менее дорогостоящий и рискованный способ по сравнению со слияниями и поглощениями.

• Выращивание способностей: главная проблема заключается в том, что организационная структура не всегда способна отвечать новым способностям, поэтому их развитие осуществляется в специально выделенных организационных единицах.

• Последовательность производства продукции - «существует двусторонняя взаимозависимость между товарами и ресурсами: для производства товаров необходимы ресурсы, однако в процессе развития навыков производства возникают технологии и ноу-хау» Там же. С. 179..

• Управление процессом: недостаточно просто иметь ресурсы и способности, для создания прочного конкурентного преимущества, их необходимо постоянно модернизировать.

И, наконец, организационная структура. «Структуру организации можно определить просто как совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные задачи, а затем они координируются» Грант Р. Современный стратегический анализ [Электронный ресурс]. С. 197.. Для крупных организаций традиционным является построение иерархии. Несмотря на возможный негативный оттенок, который приобретает иерархия в последнее время, она выполняет важную функцию структурирования. К тому же, не всегда иерархия основана на бюрократических принципах. Это также может быть иерархия, основанная на органических принципах (когда координация базируется на взаимном согласии, а взаимодействие между членами организации не так жестко формализовано и ограничено). Тем не менее, иерархия остается на сегодняшний день основной системой, способной структурировать сложную организацию. Иерархия создает сеть специальных организационных единиц, управляемых вышестоящей организационной единицей. Таким образом, анализ организационной структуры сводится к выявлению иерархии: его следует проводить, вычленяя отдельные организационные единицы, но рассматривая их во взаимосвязи и структуре. В конечном счете, должна получиться четкая система подразделений, оценив которую, можно понять, все ли необходимые организационные единицы существуют в данной компании, есть ли лишние, необходимо ли перераспределить обязанности или каким-то способом изменить структуру, чтобы работа компании была качественной. Даже если изначально иерархия была правильно составлена, с течением времени мог появиться балласт, от которого необходимо избавиться, или же, напротив, могли появиться слабые места, которые необходимо укрепить.

Внешние факторы

Внешняя окружающая среда - это сама отрасль, которая также требует разностороннего анализа. Первый аспект - эволюция. В своем развитии отрасль проходит четыре этапа: рождение, рост, зрелость и спад. Существует два основных направления развития теорий организационной эволюции, и оба они базируются на биологических теориях эволюции. Так же как и биологические виды, организации приспосабливаются к меняющимся условиям внешней среды, посредством изменчивости, отбора и закрепления изменений. «Организационные экологи делают акцент на эволюции на уровне отрасли. Отдельные организации обладают инерцией - сопротивлением к изменениям, которое сопровождается процессами институционализации. Следовательно, эволюционные процессы работают на уровне отрасли. Процесс конкуренции - это механизм отбора, в ходе которого, организации, характеристики которых соответствуют требованиям окружающей среды, выживают, а организации, характеристики которых не соответствуют им, устраняются посредством поглощения или ликвидации. Отсюда следует, что эволюция отрасли включает в себя изменение популяции компаний» Грант Р. Современный стратегический анализ [Электронный ресурс]. С. 312.. Приверженцы второго направления - эволюционные теоретики - исходят из того, что изменения кроются в самих организациях, эволюция происходит на уровне «организационной рутины» Там же. С. 312.. Это происходит за счет того, что отдельные организации находятся в постоянном поиске новых рутинных процедур, избавляются от неэффективных и совершенствуют успешные процедуры. По сути, эти два направления представляют собой лишь два различных уровня эволюции, которые в конечном итоге приводят к существенным изменениям всей отрасли, ведь если изменяется каждая отдельная организация, то в совокупности они осуществляют изменение всей отрасли.

Каждая фаза развития отрасли требует наличия у фирм различных ключевых факторов успеха. И если фирма была успешна на одном этапе развития отрасли, не значит, что с такой же стратегией она будет успешна на другом этапе. «Решающим фактором, определяющим способность фирмы адаптироваться к внешнему изменению, является то, осуществляется ли воздействие на уровне «отдельной компоненты» или на уровне всей «архитектуры» бизнеса в целом» Грант Р. Современный стратегический анализ [Электронный ресурс]. С. 313.. Серия дискретных изменений с меньшей вероятностью приведет к успешной адаптации фирмы к изменившимся условиям, поскольку натолкнется на сопротивление сил организационной инерции. Радикальные стратегические изменения (на уровне «архитектуры») имеют больше шансов обеспечить скорость развития фирмы равную (или почти равную) скорости изменений внешней среды. Эндрю Гроув, основатель корпорации Intel, даже ввел такое понятие, как стратегическая точка перегиба - момент, когда компания должна найти в себе силы, чтобы решиться на радикальные изменения Там же. С. 314..

«Необходимость развития стратегии в только что возникшей отрасли или бизнесе, претерпевающем революционные технологические изменения, пугает. В такой ситуации менеджеры пребывают в состоянии полной неопределенности, поскольку им очень трудно решить, какие потребности потребителей, продукты и услуги пользуются самым высоким спросом и какая организация деятельности и технологии позволят лучше всего их обеспечить. В связи с этой неясностью у них возникает непреодолимое желание подражать и уклоняться от принятия однозначных решений. Боясь ошибиться или быть оставленными позади, компании стремятся обеспечить все лучшие потребительские свойства продукции, предлагают все новые виды услуг и технологии» Портер, Майкл Э. Конкуренция, обновленное и расширенное издание. С. 95.. Однако чаще всего совершенствование технологий не дает нужных результатов, не обеспечивает компании устойчивую позицию в изменившихся условиях. Переломные моменты необходимы отрасли хотя бы для того, чтобы «очистить» ее, установить базовый предел производственных возможностей. Такие периоды характеризуются высокой временной прибыльностью многих игроков отрасли. Однако действительного успеха смогут добиться лишь те, кто раньше остальных определят и обеспечат уникальную стратегию.

При адаптации к резким изменениям в отрасли, компании вынуждены конкурировать сразу в двух плоскостях: в плоскости сегодняшней эффективности и в плоскости эффективности в будущем. Одно направление должно быть ориентировано на максимально эффективное использование ресурсов в настоящее время, другое - на развитие ресурсов и способностей, которые смогут обеспечить развитие компании в будущем. Концепция приспосабливания к изменениям окружающей среды подвергается, однако, жесткой критике со стороны многих именитых практиков, предлагавших «новую стратегическую парадигму» Грант Р. Современный стратегический анализ [Электронный ресурс]. С. 316.. Суть ее сводится к тому, что сегодняшний рынок характеризуется крайней нестабильностью и переменчивостью и в таких условиях тратить силы на приспосабливание к условиям, которые очень быстро изменятся вновь, нерационально. Гораздо эффективнее не предугадывать будущее и стремиться подстроиться под него, а формировать это самое будущее, исходя из собственных сильных и слабых сторон. И если анализ сильных и слабых сторон уже был рассмотрен выше, то, что происходит в отрасли, пока не совсем понятно. Какие моменты являются значимыми для формирования будущего?

Окружающая среда включает в себя конкурентов, клиентов и поставщиков. Ключевой интерес, конечно, вызывают конкуренты, поскольку, основой при разработке стратегии всегда является адаптация к конкурентной среде. Это не означает, что клиенты и поставщики не играют никакой роли, что ясно видно из теории «пяти сил» Майкла Портера. Он выделяет пять основных компонентов, от взаимодействия которых зависит уровень конкуренции в отрасли: рыночная власть продавца, рыночная власть покупателя, угроза вторжения новых участников, угроза появления товаров-заменителей или услуг-заменителей, и, наконец, сама отрасль (стремление всеми средствами добиваться выгодного положения среди существующих конкурентов). Если бы пропорция всегда оставалась неизменной, можно было бы раз и навсегда принять одну стратегию и следовать ей вечно. Однако очевидно это невозможно. Суть заключается в том, чтобы вовремя заметить смещение в сторону одного из компонентов и постараться предугадать, какая стратегия будет эффективна в новых условиях.

«Каковы бы ни были в совокупности силы, цель разработчика корпоративной стратегии - найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния этих сил или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может остро ощущаться всеми соперничающими сторонами, но для того, чтобы справиться с ним, разработчик стратегии должен погрузиться в анализ каждой из сил» Портер, Майкл Э. Конкуренция, обновленное и расширенное издание. С. 36.. Понимание базовых факторов конкурентного давления позволяет составить прочный стратегический план, основанный на оценке слабых и сильных сторон компании, а также тех областей, где стратегические изменения дадут максимальный положительный эффект.

В каждой отрасли есть свои силы, наиболее явно влияющие на конкуренцию. Выявить наиболее влиятельные конкурентные силы (или силу) необходимо потому, что именно они определяют прибыльность отрасли, а, значит, имеют решающее значение для составления стратегии. Ведь даже ведущая компания в отрасли не застрахована от падения продаж при появлении товаров-субститутов более качественных или менее дорогостоящих.

Самый мощный удар в данном случае наносит диверсификация, поскольку, вторжение мощного, развитого в другой отрасли, бизнеса с ощутимыми ресурсами, не может не отразиться на соотношении сил в данной отрасли. Однако степень серьезности угрозы от появления новых игроков зависит, в первую очередь, от наличия барьеров входа в данной отрасли и реакции существующих игроков.

Барьеров для входа может быть несколько: экономия на масштабе («Отрасли, в которых масштаб производства имеет значительное влияние, сдерживают вторжение новых игроков, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с высоким уровнем издержек, и, соответственно, с низкой прибыльностью» Портер, Майкл Э. Конкуренция, обновленное и расширенное издание. С. 40.); дифференциация продукта (для решения вопроса узнаваемости бренда и преодоления потребительской лояльности необходимы значительные ресурсы); потребность в капитале (высокий уровень вложений ограничивает число желающих войти в отрасль, тем более, если речь идет о невозвратных затратах); высокие постоянные издержки («Компании, занимающие прочные позиции, могут иметь преимущества по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов независимо от их размеров и достижимой экономии на масштабе. Эти преимущества могут быть основаны на «кривой обучения», использовании передовых технологий, доступе к лучшим источникам сырья, активах, приобретенных еще по доинфляционным ценам, государственных субсидиях или выгодном местоположении» Там же. С. 41.); доступ к каналам распределения (чем более ограничены каналы сбыта и чем прочнее положение существующих игроков, тем сложнее проникнуть в эту отрасль); политика правительства («Правительство может лимитировать или даже закрыть возможность входа в отрасль такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе к источникам сырья» Портер, Майкл Э. Конкуренция, обновленное и расширенное издание. С. 42.).

Каждый из приведенных выше барьеров применим к медиаотрасли в целом, и к телевизионному бизнесу в частности: здесь крайне высоки первоначальные издержки, масштаб производства априори велик, что порождает, потребность в крупных капиталовложениях; здесь зарабатывают на рекламе, и высоких прибылей можно добиться только на продаваемой аудитории, которую, в свою очередь, можно сформировать лишь посредством грамотной стратегии и правильного позиционирования, т.е. необходимы значительные ресурсы для дифференциации продукта; здесь постоянные издержки настолько внушительны, что существующие игроки выигрывают, хотя бы потому, что вовремя разделили советское телевизионное «наследие», и/или получают поддержку от государства; то же самое «наследие» обеспечивает таким игрокам, как «Первый» канал, зону покрытия почти 98% по стране, тогда как у других игроков нет таких рынков сбыта; стоит ли говорить, о том, что политика правительства - не самый последний барьер, если рассуждать о российском медиарынке, ведь на вещание еще необходимо получить лицензию.

На уровень конкуренции также всегда будут влиять поставщики и покупатели. Первые - увеличивая цены или снижая качество товара. Вторые - требуя лучшего качества товаров и сервиса.

Поставщики будут влиятельны в том случае, если: уровень концентрации в отрасли поставщиков выше, чем в той отрасли, где они реализуют продукцию; если эта продукция крайне дифференцирована или уникальна; если поставщики не испытывают ощутимого конкурентного давления со стороны других продуктов внутри своей отрасли; если отрасль потребителя не является значимой для поставщиков, поскольку, в случае, когда благополучие поставщика напрямую зависит от благополучия данного потребителя, он будет всеми силами поддерживать развитие отрасли потребителя, предоставляя ей приемлемые цены.

Анализируя вопрос поставщиков и покупателей, важно обратить внимание на пару «телеканал - производитель контента», первый - покупатель, второй - поставщик. Сложно оценить, в пользу чего на сегодняшний день перевес в данном сопоставлении в телевизионной индустрии. На рынке огромное количество производителей контента и множество каналов, его реализующих. Уникален ли контент? Безусловно, контент - дифференцированный продукт, т.к. полных субститутов у него не может быть, ведь медиапродукт не имеет сопоставимых характеристик для оценки, выбор медиапродукта всегда будет делом вкуса. Однако при выборе контента, менеджер руководствуется не только показателями аудитории, но и бюджетом телеканала, а значит, кроме несопоставимых вкусовых пристрастий возникает вполне сопоставимая характеристика - цена. По стоимости контент может конкурировать между собой, а, значит, поставщики испытывают давление со стороны других продуктов. И, наконец, является ли телевидение значимой отраслью для производителей контента? Безусловно. Таким образом, в телевизионной индустрии поставщики не имеют мощного влияния на размер прибыли отрасли.

Однако ситуация меняется, когда меняется сам расклад: если телеканалов становится мало, к чему, очевидно, ведет цифровизация (да, потребитель получает доступ к большему числу каналов - первые два мультиплекса, но мы говорим о региональных вещателях и каналах, не вошедших во второй мультиплекс. То есть если говорить об общем количестве игроков на рынке, то оно сократится), а производителей остается прежнее количество или большее, то уже абсолютно точно рыночная власть продавца исчезает как одна из сил, управляющих конкуренцией в отрасли, а, значит, она выпадает из уравнения при составлении стратегии.

В чем же власть покупателя? Группа покупателей будет иметь влияние, если: покупатели сконцентрированы или они имеют большие масштабы закупок; если товары не уникальны; если закупаемая у поставщика продукция составляет ощутимую долю себестоимости продукции, которую производит покупатель; если у покупателя небольшая прибыль, что провоцирует его снижать издержки, связанные с закупками; если продукция поставщика не влияет на качество товара или услуги, предоставляемых покупателем; если закупаемые продукты не экономят средства покупателя.

Концентрация телеканалов на российском рынке достаточно высока, а масштабы закупок телевизионного контента оцениваются сотнями миллионов рублей. Закупной контент составляет значительную долю затрат телекомпании, а, значит, она будет искать поставщика с наиболее выгодными совокупными условиями. Что касается компаний с небольшими прибылями, то эта позиция актуальна для анализируемых региональных вещателей: низкие прибыли заставляют компании снижать расходы на закупку контента. Безусловно, продукция поставщика, т.е. контент, в первую очередь влияют на качество конечного товара, т.е. самого телеканала, как продукта. И, разумеется, закупаемые продукты не экономят средства покупателя: «Там, где продукт отрасли или сервис может самоокупиться многократно, покупатель редко интересуется ценой - куда больше его волнует качество». Таким образом, четыре положительных ответа против двух отрицательных по показателям влиятельности данной силы. То есть власть покупателя в телевизионной сфере высока, однако она снижается по мере уменьшения масштабов бизнеса.