И, наконец, одной из самых насущных проблем на сегодняшний день является отсутствие медиаизмерений во многих регионах России: как с точки зрения характера и особенностей телесмотрения, так и с точки зрения коммерческой привлекательности. В.Г. Лившиц, Советник Президента НАТ: «Известно, что TNS Россия не измеряет огромное количество региональных каналов и тем более муниципальных. И здесь мы подходим к одному из проектов НАТ -- возможности представить результаты медиаизмерений, которые не входят в панель TNS Россия, но которые проводятся самостоятельными силами и средствами, то есть местными университетами, лабораториями и т.д. Они могут исследовать это не с помощью пиплметра, а посредством телефонных, дневниковых опросов. Это существует во многих компаниях, но это разные выборки, разные репрезентативные модели, разные опросники, разные способы подсчета».

Для преодоления этих сложностей и, соответственно, более точного формирования стратегий развития телевизионных компаний в цифровой среде, необходима проработка всех спорных моментов, порожденных Федеральной Целевой Программой по развитию телерадиовещания в России. Первостепенными в случае с региональным вещанием, являются следующие моменты: технико-экономические параметры расчетов тарифных планов на услуги связи, территориально-временной план по вводу 1 и 2 мультиплексов (в том числе, возможность одновременного ввода), порядок распространения каналов и правила регулирования отношений каналов в мультиплексе (нормативно-правовые акты); упорядочивание техники переоформления лицензии при переходе с аналогового вещания на цифровое; разработка государственной программы по поддержке и развитию производства российского контента (в том числе, регионального); «расширение панели медиаизмерений, синхронизированной с этапами перехода регионов на цифровое вещание, целевыми индикаторами и показателями эффективности реализации ФЦП развития телерадиовещания в Российской Федерации до 2015 года» Сборник материалов НАТ представляет. Цифровое ТВ и региональное вещание / НАТ. - М.: Информационно-аналитический центр НАТ, 2010..

На сегодняшний день В.Г. Лившиц выделяет две основные тенденции, наблюдающиеся в регионах - это, во-первых, покупка сетями региональных компаний-партнеров, а, во-вторых, стремление перейти на самостоятельное программирование.

Помимо прочих не решенных вопросов, существенным фактором, затормаживающим развитие сетей, является неопределенность со сроками и порядком запуска 2 и 3 мультиплексов. Кроме того, нельзя не учитывать сложность периода параллельного вещания в аналоговом формате и цифровом, ведь и сетям, и их региональным партнерам придется платить за вещание вдвое больше.

Иными словами, ситуация такова: подавляющее большинство региональных компаний работает по принципу сетевого партнерства, имея, как правило, не более 2-3 часов собственного вещания в сутки. Практически в любом регионе есть бюджетный канал, а также несколько частных (помимо, разумеется, основных федеральных каналов). Цифровизация приведет к тому, что почти все сетевые каналы потеряют своего партнера, а, значит, встает вопрос, что будет с этими телекомпаниями. С учетом массы нерешенных вопросов по самой Программе, ситуация сложно поддается прогнозированию. Проводя глубинные интервью, мы постарались оценить состояние регионального эфирного телевизионного вещания в России.

В основном, респонденты отмечают крайне упадочное состояние регионального эфирного телевизионного вещания. Часть из них, откровенно называет состояние кризисным («Если говорить о региональном телевещании, то все последние годы оно деградирует. Сокращается количество телекомпаний, производящих собственный контент. Увеличивается количество компаний-ретрансляторов сетевого продукта. Многие из тех, кто создавал медиабизнесы в 90-е, вышли из игры. Уровень региональной журналистики снижается. Не генерируются новые телеформаты. Все это при том, что денег в медиабизнесе стало больше» - медиаменеджер из Томской области), часть придерживается менее категоричных оценок, но все же отмечает отсутствие развития эфирного ТВ-вещания в регионах в последние годы («[Контент] достаточно разнообразный, но низкого уровня по нравственным критериям, во многом заказной. Недостаточно просветительских программ, детских, обучающих. Сейчас наблюдается явный перебор с развлекательными передачами, причем, чаще всего низкого уровня» - медиаменеджер, Оренбургская область). Оптимистов и вовсе, практически, нет. Однако здесь нужно помнить о разной степени развития регионов. Так, например, респонденты из Красноярского края и Свердловской области с большей уверенностью, нежели другие опрашиваемые, говорили о нынешнем состоянии ТВ-вещания в их регионах, а также о перспективах развития. В целом, многие респонденты отмечали присутствие на рынке значительных и достойных внимания игроков, отмечая при этом, что это единичные случаи, в массе же своей региональное ТВ-вещание идет в своем развитии на спад, причем, ощутимыми темпами.

Заметна тенденция к снижению процента самостоятельного программирования и увеличению числа игроков, работающих по принципу сетевого партнерства, а также телеканалов-ретрансляторов. Респонденты объясняют эту тенденцию усилением давления со стороны сетей-партнеров. Они отмечают, что с каждым годом ситуация становится все сложнее: условия партнерства меняются в сторону уменьшения самостоятельности и прав местных каналов, и увеличения влияния сетевых партнеров.

Как правило, в регионе присутствует, максимум, один коммерческий канал, имеющий 24-часовое самостоятельное программирование. И даже им может похвастаться далеко не каждый регион России. Практически во всех регионах есть бюджетный канал, финансируемый из областного или краевого бюджета. Все респонденты отмечают низкий уровень доверия со стороны населения к информации, транслируемой таким каналом. К тому же, бюджетные каналы имеют преимущество перед коммерческими: такой канал живет не только за счет бюджетных средств, но и ведет параллельно коммерческую деятельность, то есть зарабатывает на рекламе. Таким образом, коммерческим каналам приходится поддерживать рентабельность своего канала в изначально неравных условия.

Дополнительную сложность для коммерческого канала имеет и нестабильная политическая среда в регионах. Респонденты отмечают, что этот фактор является очень важным для развития канала: когда у телеканала нет поддержки местной власти, ему вдвойне сложно, он вынужден держаться на плаву с экономической точки зрения (то есть зарабатывать на рекламе, при том, что рекламодателей забирает и мощный бюджетный канал), и бороться за свое место с точки зрения независимости редакционной политики и конкуренции с бюджетным каналом. «В общем-то наши проекты можно назвать неподконтрольными, воздух есть, никто нам редакционную политику не диктует и не навязывает, - оценивает ситуацию медиаменеджер из Липецкой области. - Когда-то, когда мы только начинали работать, у нас было лучшее оборудование, ко мне приезжали люди из других регионов и просто завидовали. Но сейчас, конечно, все сложнее и сложнее конкурировать с тем же областным телеканалом».

Респонденты также отмечают низкий уровень качества производимого контента. С одной стороны, снижается уровень журналистики, не генерируются новые форматы, как отмечал медиаменеджер из Томской области. С другой стороны, предложение зависит от спроса, а он, в свою очередь, также не демонстрирует высокий уровень: «Людям в регионах интереснее знать, где купить дёшево или со скидкой полезную в хозяйстве вещь, чем задумываться о будущем региона, его социально-экономическом развитии, о проблемах» - подчеркивает редактор из Воронежской области. С ним согласна и медиаменеджер из ЯНАО: «Что касается контента, то направленность сугубо развлекательная, мало думающего, интеллектуального кино, документалистики и т.п., практически отсутствуют образовательные программы для детей».

Снижение качества производимого контента связано не столько с отсутствием хороших специалистов, сколько с отсутствием средств. Производить качественный контент - дорого и не всегда рентабельно. Низкопробный контент, спекулирующий на человеческом любопытстве, страсти к «желтым» новостям, будет гарантировано востребован и требует меньших финансовых затрат. Качественный контент не столь гарантировано будет востребован, а средств требует больших. В таком случае, вещателям выгоднее производить некачественный, но стабильно потребляемый контент, нежели рисковать, транслируя качественный контент.

Самой распространенной схемой долгие годы было сочетание собственного производства и контента, пакетно закупаемого у синдиката. На сегодняшний день, в России два крупных игрока, объединяющих, и продающих в регионы контент, - это «СТП контент» и «НТС». Однако с каждым годом это становится все сложнее, поскольку, в основном контент производится по заказу крупных федеральных каналов, таких, как, например, «Первый» канал, таким образом, региональный вещатель может купить этот контент после двух-трех показов на федеральном канале и за внушительные деньги: «Мы были рентабельным каналом, у нас были хорошие показатели для собственного вещания, доля составляла от 6 до 8 пунктов. Но с каждым годом количество контента сокращалось. По той простой причине, что производили их в основном по заказу федеральных каналов, и они все права закрывали для регионов, потому что для них это не такие большие деньги. То есть мы могли купить эти фильмы и сериалы только после 3-4 показов на федеральных каналах, да еще и цена росла. И поэтому в какой-то момент это перестало быть интересным. Не сложился рынок программного контента» (медиаменеджер, Красноярский край). К тому же, даже если контент произведен не по заказу крупного игрока, производителю или дистрибьютору проще и выгоднее один раз, но за большую сумму продать контент крупному каналу, чем понемногу собирать с маленьких региональных компаний.

Вообще респонденты отмечают общую тенденцию к снижению качества закупаемого контента и увеличению его стоимости. То есть закупить контент высокого качества региональному телеканалу не позволит бюджет, а контент, который пройдет по бюджету, - низкого качества. Респондент из Республики Мордовия оценивает ситуацию так: «Рынок беден. Не развит совершенно. Контента хорошего нет. Вот телезрители ругают ТВ, говорят, смотреть нечего. А почему? Потому что каналу закупить нечего. То, что прилично показать стоит бешенных денег, то, что по карману - низкого качества». Его слова подтверждает и медиаменеджер из Липецкой области: «…с контентом полная беда! Контент отвратительный, цены не низкие, права продаются на короткие сроки. Много чего есть, но качество ужасное! Это даже не обсуждается…Чтобы купить что-то приличное…это не про региональные каналы».

В совокупности (отсутствие адекватных лицензионных условий между дистрибьютором и каналом; неоправданно высокие цены на контент; низкое качество контента) это приводит к той тенденции, которую мы отмечали выше - число каналов, имеющих самостоятельное программирование, стремительно сокращается.

Стоит отметить, что недовольство степенью развития рынка контента обратно пропорционально величине бюджета телекомпании: чем больше у канала средств на закупку, тем менее категоричны оценки его топ-менеджеров в данном вопросе, что, в общем-то, логично, потому что предложение, в условно премиальном сегменте есть, отстает сектор экономичного контента.

В целом, эксперты оценивают рынок контента в России, как слабый, не сформированный. «Рынок контента в регионах не развит. Местные каналы приобретают права на показ у московских партнеров» (медиаменеджер, Белгородская область), «По сравнению с некоторыми другими регионами, развит. Но если безотносительно посмотреть, то да, развитие не ахти…» (медиаменеджер, Нижегородская область). Это еще более отчетливо видно, когда речь заходит о переориентации бизнеса на производство контента, как одной из возможных стратегий развития в условиях перехода на «цифру», однако, более подробно об этом будет сказано позже.

Таким образом, основная проблема региональных вещателей в разрезе развития самостоятельного программирования - это не столько отсутствие бюджета на увеличение производства и закупку контента, сколько, недостаточная сформированность рынка контента: качественного контента мало, и цены на него завышены, а некачественный контент не решает задач, стоящих перед каналом, имеющим круглосуточное самостоятельное программирование.

Специфика российского ТВ-вещания в регионах остро ставит вопрос о дальнейшем развитии отрасли с учетом цифровизации. Такого единогласного мнения у опрошенных не было не по одному другому вопросу: количество игроков однозначно сократится. Дальше мнения уже разнились на предмет того, насколько сильно. Однако всем респондентам очевидно, что многие игроки покинут рынок в ближайшее время. Связано это именно с тем, что правила игры меняются, причем, очень быстро и почти непредсказуемо, поскольку, изменения происходят не изнутри, а под влиянием централизованных решений.

Степень сокращения числа игроков оценить сложно в силу той пресловутой неопределенности, которая есть во всей Программе. Часть респондентов считает, что число сократится не критично, другая часть придерживается более категоричного и пессимистичного мнения - число игроков сократится существенно. Кроме того, если все-таки не удастся сохранить право на сетевого партнера, респонденты уверены, что в регионах останутся только областные каналы, финансируемые из бюджета. «Если остается партнер, то все хорошо, потому что наши партнеры все вошли во второй мультиплекс… А если не будет партнеров, то будет…все… «бобик сдох». Третий-четвертый мультиплекс нам не поднять. Ну ты представь, 24 часа - это очень большие деньги. У нас 19 часов вещания в неделю на РЕН ТВ и 10 часов на СТС, из них процентов 80 - это местный контент. И даже это очень дорого. А если 24 часа чего-то более ли менее удобоваримого…да мы никогда не соберем деньги, никогда не будет бизнеса» - прогнозирует медиаменеджер из Липецкой области.

Здесь прослеживается уже упоминавшаяся выше закономерность: регионы, где медийная среда развита лучше, уверены в том, что количество игроков сократится не сильно, то есть их прогноз оптимистичен. Регионы с менее развитой медийной средой более пессимистичны и считают, что рынок покинут многие. Это связано с тем, что в слабо развитых регионах много совсем маленьких телекомпаний, которые в первую очередь подвержены риску покинуть рынок. Скорее всего ситуация таковой и будет: в развитых регионах (и в первую очередь, в городах-миллионниках) сокращение количества вещателей будет незначительным, тогда как в неразвитых регионах число уменьшится ощутимо.

Если сказать в целом о региональном рынке эфирного ТВ-вещания, то он сейчас претерпевает кардинальные изменения. Пока еще существует прежняя схема: один бюджетный канал и несколько частных, как правило, работающих с сетевым партнером. Но цифровизация должна в корне изменить структуру рынка, если, конечно, Программа не претерпит изменений. Если она останется такой же, как и сейчас, то дальнейшее развитие сотен региональных телекомпаний будет под вопросом. На данный момент тенденция такова, что уменьшается количество самостоятельных игроков и увеличивается число «сетевиков». Связано это с тем, что региональные компании не располагают достаточным бюджетом для создания круглосуточного самостоятельного программирования. К тому же, экспертами отмечается низкая степень развития рынка контента. Все это делает проблему развития регионального ТВ-вещания в свете цифровизации еще более острой. Ведь если все эти сотни «сетевиков» не найдут себе новых партнеров, или если им не разрешат сохранить старых, число игроков резко сократится. И, возможно, во многих регионах останется только один бюджетный канал.

2.3 Возможные стратегии поведения региональных ТВ-вещателей в условиях перехода на цифровое вещание: риски и возможности

«Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакой потребности в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна - каждая из них стремилась бы первой найти эту позицию и занять ее. Суть же стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов» Портер, Майкл Э. Конкуренция, обновленное и расширенное издание. С. 75..

Суть конкурентной стратегии проста - быть не таким, как остальные. Это значит, что сила компании состоит не в том, чтобы копировать чьи-то стратегии, а в том, чтобы выбирать такие виды деятельности, которые позволят создать уникальную ценность для потребителя. Однако выбрать выгодную позицию - еще не значит обеспечить своей компании стабильное конкурентное преимущество, ведь чем более выгодна будет позиция, тем чаще ее будут копировать конкуренты. Этой цели можно достичь, перепозиционируя бизнес, чтобы приблизиться к конкуренту, или, расширяя свой бизнес, при сохранении старых позиций. Однако ни одна стратегическая позиция не будет жизнеспособной без компромиссов. Во-первых, потому что все виды деятельности не могут быть совместимы: внедрение одной позиции зачастую делает невозможным существование другой. Во-вторых, разные виды деятельности подразумевают использование разных технологий, оборудования, наличие разных навыков у работников. Например, чем больше компания ориентирована на самообслуживание и невысокие цены, тем меньше она способна удовлетворить потребности категории покупателей, привыкших к высокому уровню сервиса. И, в-третьих, выбирая только один способ ведения конкуренции, менеджер обеспечивает ясность организационных приоритетов, что предоставляет персоналу четкий ориентир при принятии решений относительно текущих операций.

«Если мы вернемся к вопросу «Что такое стратегия?», то увидим, что компромиссы добавляют новые нюансы в ответ. Стратегия - это решение компромиссов в конкуренции. Суть стратегии заключается в том, что выбрать, а от чего отказаться» Портер, Майкл Э. Конкуренция, обновленное и расширенное издание. С. 79..

Майкл Портер выделяет шесть основных принципов стратегического позиционирования: правильная цель («Максимально возможная долгосрочная прибыль на вложенные инвестиции. Только когда стратегия зиждется на стабильной прибыльности, можно создать подлинную экономическую ценность» Там же. С. 141.); ценностное предложение (набор преимуществ перед конкурентами); четко сформулированная цепочка ценностей («Компания должна разработать свой метод управления производством, снабжением, обслуживанием, маркетингом, кадровой политикой и т.д., чтобы дифференцироваться на фоне конкурентов и оптимальным образом приспособить свои действия к своему уникальному ценностному предложению» Там же. С. 142.); компромиссы (именно компромиссы обеспечивают товару уникальность, если они адекватны ситуации, то уникальность товара будет достигнута); согласованность действий компании (хорошая стратегия предполагает, что все действия в цепочке ценностей усиливают друг друга); единство направления (только четкое следование ценностному предложению, даже если потребуется отказ от тех или иных возможностей, может сделать стратегию успешной).

Когда реальность меняется, первую реакцию менеджмента компании можно охарактеризовать, как ступор, затем - попытка «залатать дыры» и преодолеть кризисную ситуацию при помощи старого, проверенного инструментария, тогда как, в первую очередь, необходимо провести мониторинг, понять, насколько эффективна старая теория бизнеса. Процесс приведения организационного поведения в соответствии с новыми реалиями действительности Питер Друкер называет «профилактикой» Друкер, Питер Ф. О профессии менеджера. С. 36.. В качестве первой профилактической меры он выдвигает «отказ», суть которого заключается в том, что раз в три года организация должна задаваться вопросом, стала бы она производить этот товар сейчас, используя те методы, которые организация использовала все три года. В условиях цифровизации телевидения, принцип «отказа» очень важен: каждый вещатель должен решить, будет ли он производить свой товар по существующим принципам в новых условиях? Эффективно ли это? Иными словами, он должен снова оценить риски так, будто бы только сейчас запускает свой бизнес. Это актуально для всех вещателей, не вошедших в первый мультиплекс, но особенно актуально для тех из них, кто работает в регионах, поскольку, в большинстве своем это компании-ретрансляторы, не имеющие собственного программирования, или же объем собственного вещания у них невелик. А это значит, что цифровизация, в результате которой их услуги окажутся ненужными для сетевых компаний, спровоцирует их закрытие, или трансформацию стратегий. Таким образом, с необходимостью изменения стратегий столкнутся все вещатели, за исключением тех, кто уже вошел в первый мультиплекс.

Какие же варианты есть у остальных компаний? Направлений несколько.

Первый, и, пожалуй, самый очевидный вариант -- вхождение в тот самый единственный региональный канал первого мультиплекса. Это возможность сохранить работу компании в том же ключе, в каком она была. Если канал попадает в те десять общедоступных, то кардинально менять ему ничего не нужно. По крайней мере, в связи с переходом на цифровое вещание. Однако для этого необходимо иметь самостоятельное программирование, собственное вещание (и возможность в сжатые сроки выйти на полноценный объем вещания), четкую концепцию вещания (тематическую направленность), устойчивое финансово-экономическое положение (возможность оплаты услуг связи по распространению программ на территории субъекта РФ). То есть шансы попасть в первый мультиплекс есть у немногих региональных вещателей. Те же, кто занимается ретрансляцией сигнала и выпускает небольшие региональные вставки, а таковых большинство, вряд ли могут рассчитывать на этот сценарий. Как альтернатива такого подхода, для тех, кто на данный момент не может претендовать на 1 мультиплекс - «продолжение работы в аналоговом формате до его отключения с постепенным переходом на самостоятельное программирование и увеличением собственного вещания с целью создания полноценного канала для вхождения в 3 мультиплекс на конкурсной основе» Сборник материалов НАТ представляет. Цифровое ТВ и региональное вещание / НАТ. - М.: Информационно-аналитический центр НАТ, 2010..

Вторая возможная стратегия - переход на кабельное вещание. Данный подход, на первый взгляд, подразумевает только лишь смену технологии доставки сигнала. Однако это не так. Поскольку, в основе кабельного вещания лежит другая бизнес-модель: эфирный телеканал живет за счет рекламы, кабельный -- за счет абонентской платы. Переход на кабельную платформу приведет к потере аудитории канала, поскольку, медапотребление у нас в стране носит весьма консервативный характер, и аудитория, привыкшая получать сигнал бесплатно, вряд ли станет за него платить. Проблема еще и в том, что аудитория кабельного канала более взыскательна, и строить программирование по тем же принципам, что и на эфирном ТВ, невозможно. Переход на кабельное вещание потребует не только более тщательного анализа потребностей аудитории, но и больших возможностей для их удовлетворения.

Стоит принять во внимание и то, что не все телеканалы в России создаются для получения прибыли. Есть и проекты, не ориентированные на бизнес, а созданные для достижения других целей, например, для получения контроля над информационным пространством в регионе, или для создания медийного образа владельца телекомпании. В таком случае, потеря прибыли (если она вообще была) не является ключевым риском, а, значит, переход на кабельное вещание - приемлемый сценарий развития.

С точки зрения расширения возможностей, привлекательной выглядит стратегия объединения с другими вещателями. Небольшие компании всегда испытывают недостаток в рыночной власти, и это очень часто становится причиной создания объединений, таким образом, игроки стремятся усилить свое влияние на рынок. Действительно, стратегия объединения является целесообразной с учетом того, что большинство региональных вещателей производят не более двух-трех часов собственного контента в день. Это связано с недостатком ресурсов, не только материальных, но и человеческих. «Издержки на единицу продукции снижаются на постоянную величину (обычно 20-30%) всякий раз, когда кумулятивный объем производства возрастает в 2 раза» Грант Р. Современный стратегический анализ [Электронный ресурс]. С. 252.. Исходя из этого, можно предположить, что объединившись, небольшие вещатели смогут снизить издержки, а значит, быть более конкурентоспособными.

Причем, объединиться могут не просто несколько телеканалов. Стратегия объединения может быть расширена до масштабов создания вертикально интегрированного холдинга. Когда все элементы экономической цепочки являются частью одной компании, это позволяет управлять затратами, как единым потоком, «направляя основные усилия на участки наименьших затрат и больших доходов» Друкер, Питер Ф. О профессии менеджера. С. 148.. Таким образом, может быть достигнут синергетический эффект. Хотя, на первый взгляд, такой подход носит, скорее, теоретический характер, поскольку для создания столь масштабного производства необходимо объединение большого числа вещателей, что крайне сложно, нельзя сказать, что региональные вещатели его не рассматривают. Так, например, 14 мая 2012 года на заседании Минкомсвязи, НАТ и Цифрового альянса России, президент медиахолдинга «Южный регион» (Ростов-на-Дону) Г. Кудинов выдвинул идею об объединении областной телекомпании и почти 45 малых компаний, действующих на территории Ростовской области. Такая стратегия, по его мнению, может стать разумным выходом в складывающейся ситуации. Помимо непосредственного объединения в одну компанию, возможен вариант партнерского объединения на местном уровне, когда несколько вещателей занимают одну частоту и делят ее вещание, осуществляя самостоятельное программирование лишь по несколько часов в сутки.

Еще одна возможная стратегия -- переориентация - базируется на ресурсном подходе. «Когда компания сталкивается с неизбежным устареванием своего ведущего продукта, на чем должна сосредоточиться ее стратегия? На продолжении удовлетворения основных потребностей клиентов или на использовании своих ресурсов и способностей на других рынках?» Грант Р. Современный стратегический анализ [Электронный ресурс]. С. 144..

В качестве примера Роберт Грант приводит ситуацию, когда в 1980-х годах производители пишущих машинок столкнулись с тем, что потребители стали переходить на компьютеры. Одни из производителей отреагировали тем, что переключились на производство персональных компьютеров, и понесли крупные убытки. Другие же перенаправили свою деятельность на производство продукции, схожей по своим технологиям и набору необходимых компетенций, например, на выпуск электробритв и других приборов личного пользования. Другим показательным примером послужила компания Kodak, являвшаяся лидером на рынке фотографических продуктов, получаемых химическим путем. На появление цифровых технологий компания отреагировала многомиллиардными вливаниями в развитие этих самых технологий, однако, до сих пор лидерство в этой области остается для них далекой перспективой. Иными словами, иногда переориентация деятельности компании на смежные области, является куда более выгодной и верной стратегией. Особенно, если более крупные конкуренты ушли далеко вперед и нет объективной возможности догнать их.

Анализ отраслевой структуры делает акцент на получении прибыли посредством обретения рыночной власти. Суть заключается в том, чтобы модифицировать структуру отрасли таким образом, чтобы снизить конкуренцию. Однако такой подход на деле не всегда осуществим, поскольку небольшие компании не обладают достаточными возможностями, чтобы влиять на расстановку сил в отрасли и изменять ее структуру. В таком случае можно прибегнуть к ресурсному подходу. Он «подчеркивает уникальность каждой компании и утверждает, что секрет прибыльности заключается не в том, чтобы делать то же самое, что делают остальные компании, а в том, чтобы использовать собственные отличия. Создание конкурентного преимущества означает формулирование и реализацию стратегии, которая опиралась бы на уникальность портфеля ресурсов и способностей каждой фирмы» Грант Р. Современный стратегический анализ [Электронный ресурс]. С. 146.. Создать уникальный контент, способный конкурировать с размахом федеральных каналов, у небольшого регионального канала не получится. Но если переориентировать бизнес, отказаться от вещания и сосредоточить силы на производстве, то на своем локальном рынке компания может стать успешной. Особенно с учетом того, что цифровизация усилит потребность рынка в компаниях-производителях контента. В рамках такой стратегии можно рассматривать вариант местного партнерства, то есть стать производителем контента для регионального канала, вошедшего в первый мультиплекс.

Также гипотетически возможной мы считаем стратегию дифференциации. Она «выходит за рамки дифференцирования товара и охватывает всю сферу отношений между компанией и ее клиентами. В конечном счете, для успешной дифференциации нужно то, что Том Питерс называет «тотальной чувствительностью к покупателям»: на все виды деятельности, даже на самые мелкие и далекие от непосредственного контакта с покупателями, нужно посмотреть глазами клиента. Станет ли покупателям от этого действия легче? Будут ли его обслуживать быстрее? Лучше? Дешевле?.. Долгосрочная прибыль равна доходу от постоянно удовлетворенных покупателей за вычетом затрат» Грант Р. Современный стратегический анализ [Электронный ресурс]. С. 275.. Главное преимущество данного подхода в том, что дифференциация является менее уязвимой для изменений внешней среды, такой поход сложнее скопировать.

Дифференциация может быть материальной и нематериальной размерности. Можно дифференцировать по материальным характеристикам - цвет, размер и т.д. Можно по нематериальным - дифференциация имиджа и т.д. Для анализа дифференциации нужно проанализировать спрос на дифференциацию (за что потребитель готов заплатить) и предложение (какими ресурсами располагает фирма, чтобы осуществить эту дифференциацию). Широкая дифференциация на рынке не всегда эффективна, потому что в конечном итоге она уступит место узкой дифференциации. Как, например, происходит с телевидением - идет нишевизация. Дифференциация всегда таит в себе угрозу целостности. Однако она не критична, если компания четко понимает свои ценности и воплощает их в товаре.

Применительно к региональному телевидению, дифференциация может достигаться по-разному: за счет уникального контентного предложения или за счет нишевизации самой концепции канала.

И последняя стратегия - «Переход на Интернет-вещание». Данная стратегия перекликается со стратегией перехода на кабельное вещание, и в основе этих подходов лежит идея смены среды вещания. Учитывая скорость роста проникновения Интернета, а также стремительное развитие технологий в этой области, данная стратегия может быть рассмотрена в качестве гипотетически возможной.

3. Оценка возможных стратегий поведения ТВ-вещателей в условиях цифровизации участниками отрасли

Как уже говорилось выше, цифровизация делает актуальными множество проблем на рынке эфирного телевизионного вещания в России. И, конечно, в первую очередь, эти проблемы касаются именно региональных вещателей, в силу того, что Программа составлена практически без учета их интересов. Прежде чем перейти непосредственно к рассмотрению возможных стратегий поведения вещателей в условиях перехода на «цифру», стоит взглянуть на проблемы, которые были выявлены в результате глубинных интервью, так как они имеют прямое влияние на выбор той или иной стратегии.

Если обобщить проблемы, которые выделяли респонденты, то можно объединить их в две группы. Первая - это технический аспект: необходимость перехода на безленточные технологии (а ими сейчас могут похвастаться далеко не все телекомпании), амортизации техники (перехода на качественную цифровую технику), и в целом перестройки всего вещания на цифровой формат. Надо понимать, что это существенные затраты для федеральных каналов, что уж говорить о бюджетах региональных телекомпаний. Наряду с другими затратами, например, на передачу цифрового сигнала, это составляет довольно большие расходы. Однако путей решения этой проблемы, кроме как выделение дополнительного бюджета, нет. Переходить на цифровой формат необходимо, и это неизбежно произойдет. Если бюджет канала не предполагает таких расходов, значит, менеджерам этой компании стоит задуматься, а нужно ли вообще оставаться на рынке в прежнем качестве.

Вторая категория проблем - это контент. Если канал хочет войти в мультиплекс (и в первый, и в третий), он должен отвечать требованиям Конкурса, то есть должен иметь 24-часовое самостоятельное программирование и четкую концепцию канала. Таким образом, нужно активно работать над производством и закупкой контента. А, как мы рассмотрели выше, рынок контента в России почти не развит, нельзя сказать, что предложение на рынке сформировано, контент, как правило, низкого качества, а стоимость его при этом неоправданно высока. Собственное производство (качественное) предполагает наличие большого штата квалифицированных сотрудников, хорошую технику, и деньги на прочие затраты. Кроме того, бороться необходимо за местный контент, именно он дает конкурентное преимущество, а стоящих информационных поводов, и интересных спикеров на местах не так уж много. То есть опять необходимо увеличивать бюджет, или уходить. С другой стороны, данная ситуация порождает и гипотетическую возможность для иного развития компании, однако, это мы рассмотрим позже.

То есть, по мнению большинства респондентов, цифровизация обостряет ключевые проблемы регионального тв-вещания, решить которые поможет только плотная работа над улучшением качества производимого и закупного контента, а также освоение новых платформ и способов донесения этого самого контента.

Стоит отметить, что, в целом, региональные медиаменеджеры не готовы обсуждать тему цифровизации. Половина из тех, кто приглашался к участию в исследовании, отказывались по причине своей некомпетентности в данном вопросе. Вторая половина утверждала, что «цифры» в регионе еще нет и обсуждать нечего, а также говорила о том, что это проблема не насущная и нет необходимости решать ее в данный момент. Как отмечало большинство респондентов, принявших участие в исследовании, вещатели не готовы к решению данной проблемы, откладывают его на потом, чем лишают себя последней возможности адекватно и своевременно отреагировать на цифровизацию.

В ходе исследования респонденты сначала самостоятельно высказывались по поводу возможных, на их взгляд, стратегий поведения ТВ-вещателей в условиях перехода на цифровое вещание. А затем им предлагалось оценить стратегии, которые мы выделили в качестве гипотетически возможных. В целом, стратегии, которые респонденты предлагали, практически полностью совпадали с теми, что выдвинули мы в качестве гипотезы. Однако большинство вещателей сошлось во мнении, что нужен комплексный подход, и одна стратегия не будет самодостаточной. Рассмотрим по порядку.

3.1 Стратегия «Региональный канал первого мультиплекса»

Первый мультиплекс предполагает наличие в нем одного регионального канала. Нужно отметить, что до сих пор детали работы даже первого мультиплекса не определены и обсуждение продолжается. Сначала предполагалось, что будет только девять телеканалов, в том числе, и региональный. Затем был добавлен еще один канал - ОТВ. Конкурсные критерии отбора кандидата на попадание в первый мультиплекс вроде как определены, но опять же никто не может поручиться, что это окончательный вариант. Но самое сложное не это. И игрокам, и экспертам, очевидно, что под выдвинутые конкурсные требования попадает лишь небольшое число региональных компаний. Это связано с отсутствием у большинства региональных вещателей круглосуточного самостоятельного программирования не только на данный момент, но и с отсутствием перспектив развития такого программирования. После многочисленных споров вокруг этой темы, НАТ была выдвинута идея объединения нескольких вещателей в одном канале. Идея вызвала большой резонанс, но решение до сих пор не принято, а, значит, вопрос остается открытым. Да и может ли он быть решен таким образом? Нет абсолютно никакой возможности поделить слоты в этом канале между несколькими вещателями. Кто будет распределять слоты? Каким образом будет построено взаимодействие нескольких каналов в составе одного? Как распределится прибыль от рекламной деятельности? Подобных вопросов много, но практически применить данный подход невозможно. Об этом говорят не только респонденты, участвовавшие в данном исследовании (но об этом чуть позже), но и эксперты отрасли. Пожалуй, это не очевидно только самой НАТ. То есть попытка решить вопрос с региональными компаниями, попытка каким-то образом их сохранить и дать возможность попасть в первый мультиплекс не только мощным бюджетным каналам, но и небольшим компаниям, не только не внесла ясности и не решила проблему, напротив, породила еще больше вопросов.

Идея объединения нескольких каналов возникла, как отмечалось выше, в силу того, что требования к каналу, претендующему на вступление в первый мультиплекс, предъявляются довольно высокие: четкая редакционная политика (концепция канала), значимость канала, самостоятельное 24-часовое программирование (то есть отсутствие сетевого партнера) и др. Точных предписаний относительно того, каким образом будет отбираться канал до сих пор нет. Будет выбран или изначальный вариант (один канал), или будет предложен новый вариант. В любом случае, вступление в мультиплекс означает серьезные затраты: в первую очередь, на оплату доставки сигнала, во-вторых, на обновление техники (отказ от безленточных технологий и переход на цифровые), затраты на улучшение качества закупаемого и производимого контента (причем, затраты существенные, ведь, как показали интервью, рынок контента в России не развит, и контент хорошего качества стоит дорого), и многие другие расходы.

Позволить себе круглосуточное самостоятельное программирование может далеко не каждый региональный телеканал. Если на данный момент канал имеет «окно» в 2-3 часа в сутки, то ему необходимо будет увеличить объем производимого и закупаемого контента примерно в 10 раз, чтобы обеспечить круглосуточное самостоятельное программирование. Даже с учетом блокового программирования, когда формируется премьерный блок (обычно 4 часа) и затем по ротации распределяется в течение всего дня, это значит, что канал должен иметь минимум 4 часа качественного контента каждый день. А ведь, как правило, местный контент - это новости. Невозможно обеспечить 4-часовой слот только за счет информационных выпусков. К тому же, блоковое программирование - это практика кабельных каналов. Вряд ли, учитывая требования, телеканал может рассчитывать на попадание в первый мультиплекс при блоковом программировании. То есть данная ситуация говорит о том, что стратегия возможна только при значительном увеличении бюджета канала, необходимом на его развитие. Как правило, такие расходы может себе позволить только канал, существующий за счет областного или краевого бюджета. Такой вещатель есть практически в каждом регионе, а это значит, что конкурировать с ним не может любой другой, коммерческий, канал. Не может по причине большой разницы в бюджетах таких каналов. На данный момент, многие респонденты отмечали, что в их регионах бюджетным каналам уже выделили дополнительное финансирование на развитие канала для его последующего попадания в первый мультиплекс: «Сейчас областному каналу выделили немаленький бюджет, они делают круглосуточное самостоятельное программирование (причем, у них нет прямых эфиров!), поэтому они скорее всего займут региональный канал в первом мультиплексе. Но это не коммерческие деньги, поэтому такая стратегия возможна только каналов, существующих на государственные деньги - областной, муниципальный бюджет» (медиаменеджер, Липецкая область). И даже если коммерческий канал сделает ставку на долгосрочные перспективы развития, ему, во-первых, нужны первичные вложения, а, во-вторых, за счет чего он будет в дальнейшем окупаться? Местный рекламный рынок, как отмечалось выше, сильно пострадал от кризиса и до сих пор не достиг даже докризисных показателей, не то чтобы превысил их. Помимо этого, есть еще одна проблема, связанная с бюджетными каналами: они ведь существуют не только на бюджетные средства, но и на доходы от рекламы. Это значит, что коммерческий канал вынужден конкурировать с бюджетным, априори более развитым каналом с большим проникновением. Какой канал выберет рекламодатель? Скорее всего, бюджетный. Таким образом, получается, что бюджетный канал в данных условиях изначально находится в выигрышном положении. И, выходит, данная стратегия сама по себе является актуальной, но лишь для одного канала, преимущественно бюджетного. Респондент из Свердловской области, анализируя данную стратегию, оценил ее вероятность так: «Нет, ее вообще не существует. Это утопия. Это ведь огромные деньги, которые нужно потратить на вхождение…там же, кажется, контракт с РТРС сразу на несколько лет, такое потянут только бюджетные каналы». Утопичность идеи для большинства каналов отмечал и респондент из Москвы: «Когда только возникла идея создания этого «регионального» канала РТРС собрала информацию, где есть губернские каналы, имеющие 24-часовое вещание. Они насчитали всего 49 регионов. Ну если у кого-то есть иллюзия, что в этих регионах кто-то еще, кроме губернского канала попадет в «региональный» канал, то это всего иллюзия. В остальных регионах, если там нет губернского канала, то там нет и местного вещателя, способного круглосуточно вещать… На последнем конгрессе НАТа общался с коллегами из Красноярска, у них там есть губернский канал «Енисей», и они понимают, что выиграть у «Енисея» они не смогут, что бы они там не показывали». Не более оптимистичный прогноз давал и респондент из Красноярска: «Ну говорить о канале в 1 мультиплексе не стоит. Для частных каналов это не стратегия. Если это будет один квазигосударственный канал, то вероятность велика, это будет работающая схема. А для частных - нет». Подобные мнения можно найти практически в каждом проведенном интервью. По многим вопросам респонденты расходились и очень сильно, но в оценке актуальности данной стратегии именно для частных каналов - нет, были единогласны: для коммерческих телеканалов такой сценарий работать не будет.

Впрочем, оценки экспертного опроса имели свою специфику. Рассматривая данную стратегию по 10-бальной шкале, респонденты разошлись в оценках, причем очень сильно.

Как демонстрирует график 3, стандартное отклонение при оценке данной стратегии составило 2,5, что является максимальным результатом среди других. Это было вызвано вышеописанной спецификой, когда в регионе есть сильный бюджетный игрок и априори более слабые коммерческие вещатели, то есть имеется искусственно созданный дисбаланс сил. Именно поэтому часть респондентов оценили вероятность применения данной стратегии низко (1-2), а часть наоборот очень высоко (9-10). Однако в первом случае респонденты оценивали эту стратегию для большинства игроков (то есть, для коммерческих каналов), а во втором - для меньшинства (то есть, для бюджетного канала). Данная специфика была отмечена каждым респондентом в комментариях к оценке.

И, как мы видим на графике 1, средняя оценка вероятности данной стратегии составила 6,3 балла.

Вероятность применения данной стратегии в процентном соотношении - 23% (диаграмма 2). Однако стоит помнить о том, что всеми респондентами была отмечена высокая вероятность данной стратегии для бюджетного канала, и низкая вероятность - для коммерческого.

График 2 демонстрирует средний балл оценки стратегии среди разных категорий регионов. Сразу отметим, что последняя группа регионов - наиболее неблагополучные - не учтена в данном графике, поскольку удалось поговорить с представителем компании лишь из одного региона (Республика Мордовия), менеджеры телекомпаний в остальных регионах данной категории отказались принять участие в исследовании, мотивируя свой отказ тем, что решение проблем, вызванных цифровизацией, на данный момент не является приоритетным. Это может говорить о том, что вещатели в этих регионах вообще не принимают процесс цифровизации, как угрозу их бизнесу. Немаловажно также и то, что в этой группе регионов, в основном, присутствуют лишь филиалы ВГТРК, или же совсем небольшие местные компании, для которых столь глобальные задачи действительно не являются приоритетными. Итак, согласно графику 2, наиболее вероятной данную стратегию считают респонденты из умеренно благополучных регионов (7,6 балла), тогда как респонденты из двух других категорий регионов оценивают ее практически одинаково и существенно ниже (4 и 4,5 балла соответственно). Едва ли данные цифры отражают какую-либо существенную закономерность. Скорее, в данном случае, это может быть связано с тем, что респонденты из умеренно благополучных регионов оценивали стратегию именно с точки зрения бюджетных каналов, тогда как респонденты из двух других категорий регионов оценивали стратегию с позиции коммерческих каналов (вышеописанная специфика).

3.2 Стратегия «Кабельный канал»

Вторая стратегия - «Кабельный канал» (уход в кабельные сети). Изменение среды вещания - одна из наиболее очевидных стратегий в условиях перехода на цифровое вещание. Если канал не может остаться в эфире, значит, нужно искать и осваивать иные площадки. Стратегия хороша тем, что условия работы в кабельных сетях давно сформированы и четко ясны, в отличие от условий работы в мультиплексе. Однако есть и свои минусы: нестабильное положение (телеканал может быть в любой момент перемещен оператором), и потеря части аудитории. Хотя, надо признать, что потеря может быть и не значительной. Все зависит от того, насколько развито кабельное вещание в том или ином регионе. Собственно, это первый и, по сути, главный вопрос, который должен рассматриваться. Ведь если кабельное телесмотрение не развито, то смысла в данной стратегии будет мало, даже если вся аудитория эфирного канала перейдет в кабель вслед за своим телеканалом, это будет незначительная цифра. К тому же, неразвитый «кабель» - это отсутствие возможности зарабатывать деньги на рекламе. То есть получится, что с экономической точки зрения это невыгодно, и бизнес, конечно, сохранит старый формат, но тоже ненадолго.

Однако если кабельное вещание в регионе развито, то данная стратегия может быть актуальной. Тем более, как уже говорилось выше, кабельный канал может применять блоковое программирование, то есть вещать 3-4-часовыми блоками, которые повторяются по определенной схеме ротации в течение всего дня. Это существенно снижает расходы на закупку и производство контента.

Смена среды вещания - одна из самых актуальных, по мнению респондентов, стратегий поведения в данных условиях. Уйти в кабель, подтверждают они, - значит, уйти в среду с известными правилами игры. По сравнению с «цифрой», где нет ясности даже для тех, кто внедряет Программу, четкость правил - большое преимущество. Медиаменеджер из Иркутской области, подчеркивает это, комментируя данную стратегию: «…кабель, он уже сформирован, аудитория у каналов уже есть, плюс ко всему - сегодня уже понятны правила игры в этой среде. Это очень важно». Схема работы давно известна, вещатель точно знает, кому и сколько он будет платить за распространение сигнала, теоретически, он может увести свою аудиторию, наработанную в «эфире», он может просчитать риски и возможности, и принять взвешенное решение, опираясь не на догадки и гипотезы, как в случае с цифрой, а на многолетний опыт и четкие правила.

Есть и свой минус - нестабильность положения. Если с эфирной частотой все более ли менее ясно - она есть, и канал на ней вещает, то с «кабелем» сложнее - оператор под давлением тех или иных факторов, в любой момент может передвинуть канал туда, куда ему захочется: «Это к слову о региональных каналах. Они либо умирают, либо остаются в кабельных сетях, но это только там, где кабель хорошо развит. Опять же, если они смогут побороть политическую волю местных властей. Одно дело, когда у них своя эфирная частота, а другое, - когда их в любой момент могут исключить из пакета кабельного оператора. У них просто договор, и оператор куда захотел, туда и передвинул, и никто их не защитит» (медиаменеджер, Москва).

Помимо прочего, для «кабеля» характерна все та же проблема с контентом: если канал до этого работал с сетевым партнером и имел 2-3 часовые окна в день, то ему будет очень сложно создать конкурентоспособный продукт, который необходим для кабельных сетей. Это большие затраты на развитие компании, нужно совершить резкий скачок, перейдя от 2 часов самостоятельного программирования в день, к 24 часам. Далеко не каждому региональному вещателю хватит возможностей: «Даже при том, что у нас покрытие кабелем 80-90%, и можно собрать деньги, и это будет дешевле, чем платить ОРТПЦ за эфирное вещание, но ведь нет контента, просто невозможно собрать 24 часа вещания» (медиаменеджер, Липецкая обл.).

Но, пожалуй, решающим фактором является степень развития кабельного вещания в конкретном регионе. В тех регионах, где кабель развит хорошо, где проникновенное 80-90%, такая стратегия будет актуальной. Подтверждает медиаменеджер из Красноярского края: «Уход в кабель имеет смысл только в том случае, если кабель развит, это зависит от территории. Но как вариант, при хорошем развитии кабеля - да, где-то, где распространение процентов 90».

Там же, где нет такой степени развития, уход в кабельные сети может быть губительным для бизнеса. Именно поэтому, стратегия оценивается высоко, но также с оговорками - только там, где развито кабельное вещание и только в том случае, если канал может позволить себе качественный контент. Респонденты также отмечают, что сейчас наметилась тенденция к пробным шагам в этом направлении, в частности, - создание дублирующих каналов: «Кто-то делает просто дубль, то есть просто дублирует сигнал в кабель. Кто-то создает вариативный канал, то есть использует имеющийся контент и добавляет что-то еще для кабельной версии. Да и сами кабельные сети сами заинтересованы в том, чтобы хотя бы один местный канал у них в пакете был, потому что люди, когда включают телевизор, хотят увидеть что-то местное. И если одного оператора есть местный канал, а у другого - нет, то первый скорее будет востребован, чем второй» - рассказывает медиаменеджер из Иркутской области.