Доминирующие направления эмерджентной стратегии брендов компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Доминирующие направления эмерджентной стратегии брендов компании



Содержание

Введение

Глава 1. Эмерджентная стратегия как реакция на нестабильность ситуации

1.1 Стратегии компаний в стабильной и нестабильной ситуации

1.2 Стратегии диверсифицированных компаний

1.3 Понятие эмерджентной стратегии

1.4 Методы выделения доминирующих направлений эмерджентной стратегии

Глава 2. Стратегии игроков на современном российском рынке ритейла

2.1 Социально-политическая и экономическая ситуация в стране

2.2 Закономерности потребительского поведения в период кризиса

2.3 Анализ российского рынка ритейла и поведения его основных игроков

2.4 Компания "X5 Retail Group"

Глава 3. Выявление особенностей эмерджентной стратегии "X5 Retail Group" в период социально-экономической нестабильности

3.1 Описание методов сбора информации

3.2 Анализ эмерджентной стратегии брендов компании

3.3 Влияние изменений социально-экономической ситуации на эмерджентную стратегию компании

Заключение

Библиографический список

Приложение 1. Организационная структура компании "X5 Retail Group"

Приложение 2. Дневники наблюдения

Приложение 3. База данных для исследования цены

Приложение 4. База данных для контент-анализа



Введение

В период с 2008 по 2013 годы рынок розничной торговли в России постепенно рос, что было вызвано рядом социально-экономических показателей страны. Эта тенденция в начале 2014 г. сменилась спадом, связанным со снижением покупательной способности населения, а также уменьшением объема поставок в страну ряда продуктов питания. Эти явления, в свою очередь, были вызваны такими событиями в мире и стране, как санкции со стороны США, Канады и Евросоюза в отношении РФ, падение цен на нефть, повлиявшее на курс рубля, а также снижение инвестиционной привлекательности России. Политическая, а затем и экономическая нестабильность только за январь-сентябрь 2014г. привели к снижению темпа роста рынка food ритейла страны на 0,2% [18].

В результате ухудшения экономической обстановки в стране, а вследствие и покупательских возможностей потребителей, игроки рынка food-ритейла провели ряд мероприятий, направленных на удержание своих конкурентных позиций. Наиболее типичными являются закрытие неприбыльных торговых точек, сокращение планов по развитию сети, сокращение затрат на персонал и по другим статьям расходов.

В связи с крайней изменчивостью ситуации и необходимостью у торговых компаний оперативно реагировать на нее, с нашей точки зрения, речь не может идти о последовательно реализуемой стратегии. Это, скорее, эмерджентная стратегия, складывающаяся из отдельных управленческих решений, однако при возможности выбираемых исходя из относительно постоянных целевых установок. Исходя из особенностей рынка food-ритейла, основными направлениями подобной адаптации является политика компаний в области качества, цены и ассортимента.

Наиболее сложный характер изменения в такой политике наблюдается у тех мультиформатных компаний, бренды торговых сетей которых представлены на принципиально разных сегментах рынка и нацелены на разные потребительские группы. В частности, из-за важности имиджа компании для премиум-сегмента при разработке политики адаптации к условиям социально-экономического кризиса должна быть исключена часть решений, принимаемых для магазинов массового спроса.

Соответственно, целью магистерской диссертации является определение различий в эмерджентных стратегиях брендов диверсифицированной компании для выявления общих закономерностей в ее деятельности в период социально-экономического кризиса.

Работа носит научно-исследовательский характер. Актуальность данной работы обусловлена:

1) высочайшей конкуренцией на рынке ритейла, вызванной снижением доходов у населения, и требующей от игроков постоянной и быстрой адаптации к изменениям ситуации;

2) сложившейся экономической и социально-политической ситуацией в стране, в разной мере повлиявшей на различные группы населения, а, следовательно, на их требования и приоритеты в качестве потребителей товаров повседневного спроса и продуктов питания;

3) недостаточной изученностью поведения мультибрендовых торговых сетей на фоне кризиса.

Объект данного исследования - компания "X5 Retail Group", являющаяся одним из наиболее успешных игроков московского рынка food-ритейла.

Предмет исследования - доминирующие направления эмерджентной стратегии брендов компании "X5 Retail Group" ("Пятерочка", "Перекресток", магазины "шаговой доступности", "Карусель").

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1) На основе теоретических подходов и публикаций в области стратегического менеджмента выявить специфику стратегий компаний в период социально-экономической и политической стабильности и нестабильности;

2) Определить специфику стратегий диверсифицированных компаний на основе существующих научных подходов и теорий;

3) Выявить условия применения и специфику эмерджентной стратегий компании;

4) Исходя из особенностей ситуации и решаемой проблемы, определить методы сбора и анализа информации;

5) Определить основные факторы социально-политической и экономической обстановки в стране, влияющие на деятельность компаний рынка продуктового ритейла;

6) На базе основных научных теорий, связанных с изучением поведения потребителей, в частности, в период социально-экономического кризиса, а также аналитических отчетов и исследований определить направления изменений в системе требований и приоритетов для разных групп покупателей в период 2013-2015 гг.;

7) Определить основные направления работы компаний-ритейлеров в период кризиса для сохранения их конкурентных позиций;

8) Определить влияние экономического кризиса на основные направления деятельности компании "X5 Retail Group".

Данное диссертационное исследование базируется на следующих методах:

1) Наблюдение. В качестве объектов для исследования были отобраны магазины разных форматов компании "X5 Retail Group";

2) Контент-анализ, для проведения которого были использованы данные Интернет-источников, в частности, форумов;

3) Анализ научных и деловых публикаций в исследуемой области.

Магистерская диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и четырех приложений.

Во введении отражены актуальность исследовательской работы, ее цель и задачи, объект и предмет исследования, произведено описание методов исследования.

В главе 1 "Эмерджентная стратегия как реакция на нестабильность ситуации" представлен анализ классических научных трудов и публикаций в отношении стратегий компаний в условиях стабильной и нестабильной внешней среды, специфики стратегии диверсификации и основных аспектов эмерджентной стратегии. Данный анализ уточняет терминологическую базу исследования. Также приводится обоснование и описание методов, применяемых в данной исследовательской работе.

В главе 2 "Стратегии игроков на современном российском рынке ритейла" представлен анализ сложившейся социально-экономической и политической ситуации в стране, выявлены изменения в модели потребительского поведения россиян и, в частности, москвичей в 2013-2015гг. Далее представлены основные результаты анализа рынка продовольственного ритейла России и, в частности, Москвы, определены тенденции в модели поведения лидеров рынка. Более детально рассмотрены основные направления деятельности "X5 Retail Group", описаны тенденции, характерные для брендов компании в рассматриваемом периоде.

В главе 3 "Эмерджентная стратегия как реакция на нестабильность ситуации" определяются этапы и ограничения исследования. Далее описывается методика применения методов наблюдения и контент-анализа для данной работы. Затем дается подробное описание результатов исследования, а именно определяются основные различия в направлениях деятельности брендов диверсифицированной компании, выявляются общие закономерности в деятельности компании в период 2013-2015 гг.

В заключении коротко описаны результаты, полученные в ходе каждого этапа исследовательской работы, и формулируется общий вывод.

В теоретическую базу исследования вошли несколько областей научного знания. Во-первых, стратегический менеджмент, в частности, ресурсный подход и теория портфеля. Проанализированы теоретические разработки наиболее известных и признанных отечественных и зарубежных исследователей в области стратегии компании в различных условиях внешней среды. Во-вторых, маркетинг в области изучения потребительского поведения. В-третьих, экономика в части изучения основных характеристик страны и компаний отрасли ритейла, описывающих их экономическое положение.

Информационную базу исследования составили научно-исследовательские и деловые статьи, отчеты компаний Accenture, Deloitte, INFOLine и др.; статистические данные из открытых источников, таких как Росстат, ВЦИОМ, Левада-центр, РоМИР, ФОМ, ЦИРКОН, Ценомер и др., а также форумы для проведения контент-анализа.

Научной новизной обладает применяемая автором методика определения основных направлений эмерджентных стратегий различных брендов ритейлера, которая позволяет выявить общие закономерности в деятельности компании в период социально-экономического кризиса. Научной новизной также обладают результаты и выводы, полученные в ходе данной исследовательской работы.



Глава 1. Эмерджентная стратегия как реакция на нестабильность ситуации

1.1 Стратегии компаний в стабильной и нестабильной ситуации

Социально-экономический кризис служит основанием для корректировки стратегий многими компаниями в различных отраслях экономики. В частности, для структуры food-ритейла кризисные экономические ситуации всегда становятся проверкой на прочность и скорость реакции на изменения внешней среды [18]. В период кризиса 2009 г. оборот розничной торговли сократился на 5,7%, но больше половины ритейлеров, работающих на отечественном рынке, смогли увеличить выручку, а 29% из них добились повышения рентабельности и роста продаж [74].

Результаты этого исследования показали, что в условиях кризиса особенно важна стратегия компании. Для того чтобы определить механизмы, с помощью которых можно достичь высоких результатов даже в условиях экономической нестабильности, обратимся сначала к теории и определим такое понятие, как "стратегия компании" [18].

В классической научной литературе существует несколько подходов к определению данного понятия. Так, А. Чандлер под созданием "стратегии" компании подразумевал определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей (Chandler, 1998). С другой стороны, Томпсон и Стрикленд стратегией называют "комбинацию методов конкуренции и организации бизнеса, которая направлена на удовлетворение потребителей и достижение целей компании" [17, c. 32]. Данные определения отличны друг от друга - одно подчеркивает внутреннюю направленность деятельности компании, без учета внешних факторов, другое же включает такие факторы (в данном случае "удовлетворение потребителей"). Разница в определениях понятия связана с этапом развития стратегического менеджмента, научные течения в котором сменялись в зависимости от общих тенденций в мире. Так, с третьей четверти XX в. исследователи не могли пренебрегать усложнившимися условиями внешней среды, в которой работали компании. Однако общей чертой данных определений является цели организации, которые она должна достичь в долгосрочной перспективе. То есть основными чертами стратегии должны быть: достижение целей организации в долгосрочной перспективе и адаптация к условиям внешней среды. С учетом этих двух факторов актуальным также становится определение "стратегии" М. Портером: "создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный выбор видов деятельности" [11, c.83]. Именно исследования М. Портера подчеркивают необходимость компании адаптироваться к внешним факторам. Более того ученый разработал теорию "пяти конкурентных сил", которые непосредственно оказывают влияние на любую организацию. Работы М. Портера в конце ХХ в. сформировали новое течение в науке, названное позже "школой позиционирования". В ее рамках классическими стали три стратегии организации: стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования.

Так, компания, использующая стратегию лидерства по издержкам, должна иметь возможности для производства товаров с меньшими, чем у конкурентов затратами. В случае применения стратегии дифференциации или лидерства в продукте фирме необходимо обеспечивать производство уникального товара, отличающегося от продукции конкурентов. Третья стратегия, фокусирование, предполагает сосредоточение интересов компании на узком сегменте рынка.

Школа позиционирования концентрировала свое внимание на внешних условиях среды в то время, как и внутренние факторы также являются такими же значимыми для фирмы. Именно данное обстоятельство подчеркивается в ресурсной концепции фирмы, появившейся в 90-х гг. ХХв. Основным постулатом данной концепции является тот факт, что все компании отличаются друг от друга тем, что обладают различными ресурсами и неодинаковым доступом к ним. В таком случае каждая компания должна обладать уникальными ресурсами или компетенциями в сравнении с другими компаниями, чтобы быть конкурентоспособной.

Данное обстоятельство доказали в своей статье "Ключевые компетенции корпорации" К.К. Прахалад и Г. Хаммел. В ней авторы подчеркивают необходимость фокусирования не на подавлении конкурентов, а на развитии особых, неповторимых компетенций внутри компании, которые бы в последствии определили ее конкурентные преимущества (Прахалад, Хаммел, 2003).

К началу 2000-х годов для исследователей в области стратегического менеджмента стал неоспоримым тот факт, что внешняя среда, как и внутренняя серьезно влияют на деятельность компании и на ее успех в отрасли. Этот период, связанный с исторической тенденцией к глобализации определил современный подход к определению понятия "стратегия". Так, для всех организаций необходимо учитывать множество факторов и динамичность внешней среды. Новые реалии привели к тому, что ученые перенесли акцент своих исследований "на динамические аспекты природы и механизмы конкурентных преимуществ"[7, c.392]. Следовательно, важным является учет компаниями постоянно изменяющихся условий и адаптация к ним.

Однако, следует учитывать тот факт, что даже в условиях постоянных изменений во внешней среде ситуация на рынке может быть и стабильной, и нестабильной. Существует множество исследований, которые определяют факторы, при которых среда может считаться стабильной и нестабильной. Так, в статье Дж. Дэя факторы, которые могут спровоцировать ситуацию нестабильности и в последствии оказать прямое влияние на деятельность компании, можно подразделить на следующие:

1) Изменения в макросреде (в социальной, экономической, политической и др. сферах);

2) Изменения в технологиях;

3) Изменения, связанные с государственным регулированием;

4) Изменения модели потребительского поведения или предпочтений потребителей (Day, 1997).

Так, при слабом воздействии данных факторов среда может быть достаточно стабильной для компании и ее деятельности. В тоже время, вследствие постоянных изменений во внешней среде организации, ситуация для компаний может стать неопределенной или трудной для прогнозирования. В 2002г. появилась статья консультантов Х. Кортни, Д. Керкленда, П. Вигери о ситуации неопределенности и ее влиянии на стратегию компании (Кортни и др., 2002). Они выделяют 4 уровня неопределенности.

1) Будущее отличающееся достаточной ясностью. Этот уровень предполагает, что руководство компании для составления стратегии может воспользоваться такими инструментами, как анализ конкурентных сил и анализ цепочки создания ценности. Этот уровень предполагает, что события или внешние условия среды могут быть с высокой или средней точностью спрогнозированы. Следует отметить, что данный уровень неопределенности встречается в реальном мире очень редко.

2) Возможна пара альтернативных вариантов развития событий в будущем. В период этого уровня неопределенности руководство может воспользоваться методом сценарного планирования, в частности, это могут быть модели оценки возможных результатов работы с последующим определением вероятности их достижения. Так, использование данный инструментов предполагает, что руководству трудно предсказать, по какому из сценариев будут развиваться события.

3) Уровень неопределенности, в котором существует множество сценариев развития будущего. При этом количество сценариев увеличивается, что сокращает вероятность наступления каждого из них. Более того неопределенность на данном уровне может включать в себя бесконечное число сценариев, что в корне отличает его от второго уровня.

4) Полная неопределенность. Авторы полагают, что данный уровень зачастую является переходным и не долгосрочным, то есть в течение некоторого времени он может перейти на третий или второй уровень неопределенности (Кортни и др., 2002).

Как мы видим, неопределенность, вызванная нестабильностью факторов внешней среды, может по-разному отразиться на действиях компании и на ее стратегии. При достаточно большом количестве классификаций стратегий, разработанных различными исследователями, И.Б. Гурков разделил их на три большие группы:

1. Стратегии роста. По Анософфу существуют следующие стратегии роста: стратегии проникновения, развития рынка, развития товара, стратегия диверсификации и интеграции(Ansoff, 1979);

2. Стратегии стабильности. К ним относятся такие стратегии, как стратегии паузы, осторожного продвижения, оставления без изменений, снятия прибыли;

3. Стратегии отхода (стратегии сброса жира, частичного отказа от операционной независимости, частичной распродажи активов фирмы или ее долей, банкротства и ликвидации) (Гурков, 2006).

Исходя из того, что существует достаточно много подходов к классификациям стратегий компаний, можно сделать вывод - универсальных стратегий не существует, компания должна адаптироваться и изучать условия внешней среды, а также свои внутренние ресурсы. Более того условия выбора конкретной стратегии зависят от стадии жизненного цикла организации и специфики отрасли, в рамках которой она работает. Так, для отрасли розничной торговли Оливер Вайман выделил несколько этапов, в рамках которых может работать организация[18]..

Первым этап называется "дизайн и инновации". Он характерен, прежде всего, для молодой фирмы, которая отличается активной деятельностью по привлечению клиентов и развитием брендов магазинов. Цель данного этапа - создание нового, отличного чем-либо от других бизнеса[18]..

Следующим этапом становится рост. При этом целью является быстрое увеличение масштабов деятельности. Происходит инвести-рование в новые форматы магазинов, потребителю предлагаются новые услуги, ритейлер работает с различными каналами сбыта[18].

Наконец, розничная сеть достигает того этапа, когда активная деятельность, характерная для второго этапа затухает, так как уже предприняты все возможные меры для роста (Wyman, 2014).

Идея О. Ваймана заключается в том, что важно определить "точку перегиба", которая определила бы переход организации от одного этапа к другому. Данный момент всегда связан с некоторыми серьезными изменениями, нестабильностью и кризисными ситуациями в организации. Исследователь предполагает, что для ритейлера крайне важно инвестировать, для того, чтобы получать новые возможности роста и переходить на новые этапы[18].

Так, О. Вайман предполагает, что наилучшая стратегия для ритейлера в период кризиса - стратегия роста (Wyman, 2014). Однако, с другой стороны, существует исследования, показавшие, что наилучшей стратегий для данного периода является сокращение издержек или стратегия лидерства компании по издержкам. К такому выводы пришли М. Кунц и Р. Бхандари, которые в своей статье о стратегической деятельности в период кризиса доказывают, что нефинансовые цели компании в период кризиса направлены на модернизацию производства и, следовательно, сокращение издержек (Kunc, Bhandari, 2011).Эти цели могут быть достигнуты с помощью реинжиринга бизнес-процессов, более эффективного управления человеческими ресурсами, внедрения новых технологий и др. В то же время исследователи подчеркивают, что в период кризиса компании могут отходить от такого рода стратегии, фокусируясь в большей степени на финансовых показателях, что в итоге пагубно влияет на всю компанию в целом.

Таким образом, существует множество стратегий, которые может использовать компания в стабильных условиях внешней среды. Выбор стратегии зависит от ее внутренних ресурсов, специфики отрасли и общих факторов внешнего окружения. В то же время в период нестабильности, которая может характеризоваться различными уровнями неопределенности, число подходов к выбору стратегии сокращается. И в этом случае, компания может выбрать стратегию роста с помощью инвестирования в наиболее перспективные направления, или стратегию лидерства по издержкам с помощью модернизации производства. Такой выбор также зависит от условий, в которых компания осуществляет свою деятельность и ресурсов, которыми она располагает.

1.2 Стратегии диверсифицированных компаний

Диверсификация в современных условиях представляет собой одну из самых распространённых стратегия развития бизнеса во множестве стран мира. В тоже время учеными она трактуется неоднозначно. Существует множество публикаций, в которых доказывается, что такая стратегия зачастую становится невыгодной для компании. С другой стороны, в экономической теории данная стратегия описывается как наиболее эффективная и конкурентоспособная, если правильно подойти к ее внедрению. Рассмотрим более подробно такие вопросы, как понятие диверсификации в современной науке, формы развития и особенности стратегии диверсификации, а также по результатам анализа выделим ее достоинства и недостатки для компании.

Подходы к определению диверсификации компании в научной теории на протяжении нескольких десятилетий сменяли друг друга. В публикациях таких исследователей, как Питс и Хопкинс диверсификация представлена как процесс одновременного ведения нескольких видов бизнеса (Pitts and Hopkins, 1982). С другой стороны, А. Томпсон-мл. и А. Стрикленд основной упор делают на то, что диверсификация связана с проникновением фирмы в другие отрасли производства (Thompson and Strickland, 2003). Классическим можно считать трактовку данного термина И. Ансоффым, а именно диверсификация представляет собой процесс перераспределения ресурсов фирмы в различные сферы и отрасли с учетом анализа матрицы "продукт-рынок" (Ансофф, 2009).

Современный подход к определению диверсификации отечественными исследователями также по-разному распределяет акценты. Так, Виханский и Фатхутдинов в различных работах определяют диверсификацию, как расширение номенклатуры товаров или услуг в деятельности конкретных предприятий. При этом данные компании должны использовать свои конкурентные преимущества для развития новых бизнесов и проникновения в новые для компании отрасли. В тоже время Рудык в своих работах подчеркивает, что диверсификация представляет собой именно "процесс проникновения корпорации в новые отрасли производства и географические сегменты рынка с целью снижения риска ее операций и стабилизации потоков денежных средств, поступающих от этих операций"[12, c.177].

Наиболее распространенным и авторитетным подходом в науке к определению явления стратегии диверсификации компаний и объяснения его сущности является ресурсная теория. Это объясняется тем, что именно в рамках данного научного течения были разработаны "самые значимые достижения в выработке для менеджеров нормативных рецептов … в области стратегий диверсификации" [20, c.58].

Родоначальником данного подхода, по мнению многих ученых, является работа Эдит Пенроуз в 1959 г. "Теория роста фирмы". В ней автор представляет компанию, как некий единый фонд материальных и нематериальных ресурсов. При этом неоднородность данных ресурсов, проистекающая из деятельности компании, приводит к неоднородным результатам (Penrose, 1959). Работы Э. Пенроуз также являются теоретической основой для изучения диверсификации. Исследователь утверждает, что диверсификация предполагает рост фирмы, который возможен при учете ее ресурсов.

На данный момент ресурсный подход, базирующийся на исследованиях множества ученых, изучает и обосновывает феномен диверсификации, отвечает на вопросы о том, с чем связан выбор направлений стратегий диверсификации фирм, и каким образом компания развивается в рамках связанной или несвязанной диверсификации (Бухвалов, Катькало, 2008). Сторонники ресурсного подхода, в большинстве своем, доказывают, что диверсификация имеет больше достоинств, чем недостатков для компании при условии наличия у организации соответствующих ресурсов и учете специфики среды, в которой она работает.

С другой стороны, существует подход, в рамках которого зачастую доказывается отсутствие выгоды для компании, использующей стратегию диверсификации. Он носит название теории портфеля и применяется к различным сферам деятельности компании. Так, в данной теории направления деятельности организации трактуются в качестве отдельных активов, которые впоследствии приносят дополнительные издержки для компании. Однако сторонники этого подхода, критикуя стратегию диверсификации, не предлагают аналитического инструментария. В примерах, доказывающих разрушительность использования диверсификации, исследователи приводят фирму "Xerox", неудачно применившую непрофильную стратегию диверсификации. Следует отметить, что исследователи не отрицают возможность появления синергетического эффекта при использовании диверсификации, но в крайне редких, исключительных случаях.

Так, диверсификация может по-разному отразиться на деятельности компании. Что, в свою очередь, зависит от того, какими ресурсами обладает организация и специфики условий, в которых она работает.

Для того чтобы внести ясность о том, что представляет собой стратегия диверсификации, обратимся к признакам, свойственным диверсифицированным компаниям. Диверсифицированная компания обладает следующими организационно-управленческими признаками (Liebeskind, 2000):

1) Наличие нескольких направлений деятельности компании или бизнес-единиц в различных как связанных, так и несвязанных отраслях экономики.

2) Существование головной компании или центра, который осуществляет деятельность по формированию корпоративной стратегии, портфеля бизнес-единиц, принимает инвестиционные решения и занимается финансированием всей организации, т.е. ведет деятельность по перераспределению капитала, проводит анализ факторов внешней среды.

3) Наличие многоступенчатой организационной структуры.

4) Наличие компетенций, позволяющих организации быть конкурентоспособной на разных рынках (данными компетенциями должен обладать руководящее звено организации).

5) Наличие высоких издержек по контролю и координации деятельности всей компании.

Таким образом, диверсифицированная компания, изначально осуществляющая свою деятельность в какой-либо отрасли, должна обладать большим запасом ресурсов и опыта, которые позволили бы ей быть успешной на нескольких рынках.

Перед тем, как принимать решения о диверсификации компании, руководство должно определиться, какой вид диверсификации необходимо использовать: связанный или несвязанный.

Связанная диверсификация представляет собой увеличение количества видов деятельности при условии сохранения ее связи с основным бизнесом организации (Гохан, 2004). Данный вид диверсификации предполагает, что у головной компании и нового бизнеса должно происходить совпадение звеньев цепочки создания стоимости, что в дальнейшем даст компании возможность обмена между бизнес-единицами технологиями, опытом, маркетинговыми каналами и др. В итоге это создаст значимые конкурентные преимущества для всей организации (Thompson and Strickland, 2003). Этот вид диверсификации зачастую используют компании отрасли ритейла, что связано с конкурентными преимуществами, которые организация получает в процессе ее применения.

Основой долгосрочности конкурентных преимуществ согласно исследованию Маркиадеса и Уильямсона является именно близость или связанность стратегических активов двух и более бизнес-единиц. При этом под стратегическими активами исследователи подразумевают такие активы, которые невозможно повторить другим компаниям (Маркидес, Уильямс, 2008). В случае отсутствия возможности создания стратегических активов возможно снижение стоимости компании. Помимо этого к снижению стоимости могут привести такие факторы, как краткосрочность действия конкурентных преимуществ, которые получила компания при диверсификации, сложность в осуществлении контроля, координации и коммуникации во всей компании, а также высокие издержки по реорганизации компании.

Следует отметить, что получение конкурентных преимуществ диверсифицированной компании возможно только в том случае, если компания обладает такими человеческими ресурсами в руководящем звене, которые обладают навыками и знаниями в области управления такой компанией.

При использовании несвязанной диверсификации предполагается увеличение количества видов деятельности, при котором между ними не будет связи. При этом несвязанная диверсификация или конгломеративное расширение представляет собой наиболее противоречивый тип стратегии по отношению ее влияния на стоимость организации.

Несвязанная диверсификация может быть целесообразной точки зрения эффективного использования ресурсов компании. Сторонник ресурсной теории Монтгомери при этом отмечает, что чем менее специфичными являются ресурсы организации, тем более она может быть диверсифицированной (Montgomery, 1994). Из этого может следовать и то, что ресурсы определяют степень диверсификации компании.

Существуют и другие классификации стратегий диверсификации. Так, Федеральная комиссия по торговле США предлагает классификацию, связанную с видом деятельности (Pahomova, 2009):

1) Продуктовая диверсификация, которая предполагает расширение деятельности компании с помощью проникновения в новые продуктовые области, которые были бы в какой-то степени связаны с существующим бизнесом.

2) Расширение рынка. Диверсификация, которая предполагает увеличение географического охвата, выход на новые географические рынки. Именно этот вид диверсификации наиболее характерен для отрасли ритейла в условиях глобализации.

3) Конгломерация, что предполагает освоение компанией совершенно новых для нее видов деятельности, не связанных с основным бизнесом.

Решение о диверсификации компании принимается лишь в том случае, если организация в перспективе получит от нее выгоды. Зачастую они рассматриваются, как рост стоимости компании. Из научных трудов следует, что такой результат возможен при условии достижения эффекта синергии. Синергия - это взаимодействие двух или более факторов, которые дают вместе гораздо больший эффект, чем сумма их составляющих (Гохан, 2004). Такие ученые, как Гринблат и Титман, Гохан и др. выделяют два вида синергии (Гохан,2004; Grinblatt, Titman, 2002):

1) Операционная синергия, которая основана на комбинировании ресурсов, управленческих функций и стратегических способностей как общего типа, связанных с осуществлением функций стратегического и оперативного планирования и контроля, так и специфических функций, связанных с отраслевыми особенностями. Этот вид синергии характерен, прежде всего, для связанной диверсификации. Примерами такой синергии могут быть экономия на масштабе или на разнообразии, консолидация функциональных возможностей, преимущества в ценообразовании при условии увеличения доли рынка и сокращении конкуренции, создании новых товаров и технологий.

2) Финансовая синергия, для которой характерно снижение инвестиционного риска и сокращение затрат на капитал всей компании в целом.

С учетом сказанного ранее, стратегия диверсификации обладает множеством преимуществ, связанных с расширением доступа для отдельных бизнес-единиц к общим нематериальным активам, опыту и технологиям, а также с появлением возможности создания новых технологий и продуктов, расширяющих возможности в конкурентной борьбе. При выборе данной стратегии компании необходимо учитывать ресурсы, которыми она обладает, и специфику условий внешней среды, что может позволить достичь эффекта синергии.

1.3 Понятие эмерджентной стратегии

Стратегический менеджмент, как область научного знания, всегда характеризовался противоречивостью, выраженной во множестве подходов к пониманию различных явлений и процессов. Как говорилось ранее, трактовка самого понятия "стратегия" изменялась с течением времени и с появлением новых теоретических течений. Изучение бизнес-процессов компаний, влияния на них условий внешней среды привело к пониманию того, каким образом необходимо подходить к вопросам создания стратегии для конкретной компании. Однако, как показывает практика, несмотря на существование множества научных подходов и методик, реализация стратегии зачастую противоречит некоторым теоретическим выводам.

Изменение условий внешней среды, как упоминалось в параграфе 1.1, зачастую создает необходимость адаптации и корректировки стратегии компаниями. Такая нестабильность в различных сферах деятельности, косвенно или прямо влияющая на организацию, может привести к перестройке даже базовой методики ведения бизнеса. Следовательно, стратегия должна учитывать возможность изменения требований внешнего окружения в противном случае компания может потерпеть неудачу на рынке.

Поэтому очень важен процесс создания стратегии, который, в свою очередь, сильно зависит от множества обстоятельств, в которых компания работает. В тоже время, само понятие "создание" предполагает как разработку стратегии, так и внедрение или ввод ее в действие. При этом следует учитывать, что именно внедрение готовой стратегии не всегда в точности отражает изначально задуманное. Новая стратегия в какой-то мере может осуществляться различными путями, которые не учитывались ранее. Так, подходы к созданию стратегии, согласно Парнеллу и Лестеру, условно можно подразделить на две большие группы (Parnell and Lester, 2003):

· Формализованные подходы к разработке стратегии;

· Подходы, согласно которым создание стратегии - результат постоянной адаптации компании, метода проб и ошибок.

Данные подходы (стратегия, с одной стороны, создаваемая по плану и, с другой стороны, возникающая в ходе адаптации) необходимо рассматривать как две противоположности одного целого, в котором помимо этого существует множество других элементов. (Parnell and Lester, 2003). При этом в реальном мире компании могут придерживаться какого-либо одного из противоположных друг другу подходов или сочетать оба.

Такое разделение научных подходов к созданию стратегии отражает только крайние, полярные точки зрения к данному процессу. Однако на практике создание стратегии может принимать одну из трех следующих форм:

· Формальные стратегии - четко формулируются, но могут быть не реализованы;

· Плановые стратегии (реальные) - реализуются в полной мере;

· Эмерджентные стратегии - это реализуемые на практике стратегии, которые создавались не целенаправленно. Они могут быть не формализованы (М. Преториус, Р. Маритц, 2015 г.).

При этом Д. Кемпбел, Дж. Стоунхаус и Б. Хьюстон в своих работах подчеркивают важность конкурентных преимуществ, которые могут определить успех организаций на рынке. В этой связи исследователи делают вывод, что подход компании к тому, что может дать такие конкурентные преимущества определяет выбор типа стратегии. В данном случае предлагается следующая классификация стратегий: преднамеренные (плановые), конкурентного позиционирования, стержневых компетенций и спонтанные (эмерджентные) (Кэмпбел и др., 2003).

Все научные подходы к созданию и выбору стратегии объединяет признание того факта, что стратегия компании может быть как максимально формализованной, так и созданной спонтанно, то есть быть эмерджентной. При этом на данный момент многие исследователи отмечают необходимость в постоянной разработке стратегии, что связано с частыми изменениями во внешнем окружении компаний. Следует также отметить, что диверсифицированным компаниям в своей деятельности приходится учитывать гораздо большее число факторов, так как они работают на нескольких рынках. Модель их поведения в условиях нестабильности может по-разному сказываться на различных бизнес-единицах компании.

Данное обстоятельство приводит к тому, что итоговая стратегия становится результатом взаимодействия и взаимовлияния условий внешней среды и поведения заинтересованных сторон. Так, в случае с рынком ритейла взаимовлияние факторов внешней среды, поведения потребителей и компаний-ритейлеров приводят к появлению эмерджентной стратегии.

В свою очередь, эмерджентная стратегия определяется результатами работы сотрудников руководящего состава организации, осуществляющих свою работу в реальных условиях среды, и действующих исходя из своих внутренних представлений и убеждений о сложившейся ситуации.

Этот тип стратегии позволяет организациям быть особенно гибкими и подвижными в ситуации ухудшающихся условий внешней среды. Он определяет необходимость в особой организационной культуре внутри компании, в которой руководящий состав организации активно действует и принимает нестандартные, творческие решения. Именно эти факторы определяют главное достоинство эмерджентной стратегии - гибкость.

В своих работах Г. Минцберг подчеркивает, что обратный подход - четкая формализация программирование, возможен лишь постфактум, а сама стратегия может возникнуть сама собой (Mintzberg, 1994). В тоже время О.С. Виханский отмечает тот факт, что "организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении" (Виханский, 1998). Это обстоятельство также подчеркивает необходимость постоянной адаптации стратегии к условиям внешней среды.

С другой стороны, эмерджентная стратегия обладает рядом недостатков, к которым относятся:

· Отсутствие уверенности в правильности предпринимаемых действий, так как данные стратегии основаны, в том числе, на интуитивном подходе, методе проб и ошибок;

· Отсутствие четкой стратегической цели, что может отразиться на результатах деятельности компании.

Данные недостатки попытались нивелировать в своих работах Квин и Войер (Quinn and Voyer, 1994). Исследователи полагают, что при использовании некоторых элементов планирования, эмерджентная стратегия становится наиболее результативной.

Таким образом, эмерджентные стратегии, возникающие, в целом, спонтанно, незапланированно, могут привести к появлению успешной модели действий различных организации в условиях нестабильности. Особенно это актуально для крупных диверсифицированных компаний, которые сталкиваются с большим числом факторов, влияющих на их деятельность, в сравнении с другими фирмами.

1.4 Методы выделения доминирующих направлений эмерджентной стратегии

В условиях социально-экономической и политической нестабильности, как говорилось ранее, компании зачастую применяют эмерджентный подход к созданию стратегии. По результатам такого выбора стратегия компании может представлять собой достаточно успешную модель адаптации и корректировки основных направлений деятельности организации в период кризиса. Следовательно, мониторинг таких стратегий с учетом сложившейся социально-экономической и политической ситуации в России является очень важным процессом.

В статье И.Б. Гуркова "Кризис стратегии и стратегия кризиса - поведение российских компаний накануне и в ходе экономической рецессии" выявление черт, свойственных компаниям в условиях кризиса производился с помощью количественного и качественного анализа. Основными источниками информации для этого послужили опросы руководителей организаций, проведенных в конце 2007- начале 2008 г. (в опросе участвовали 250 организаций), в 2004г. (в опросе участвовали 1402 организации) и в 2002 г. (в опросе участвовали 1418организации). Так, И.Б. Гурков в статье приходит к выводу о том, что накануне и в первые месяцы финансового кризиса российские компании усилили внимание к процессу стратегического планирования, сократили шаблонность в своих стратегических действиях. (Гурков, 2009) Это также подтверждает то, что компаниям приходится быстро адаптироваться и действовать нестандартно, часто применяя эмерджентные стратегии.

Итак, отследить данные стратегии можно при помощи методов количественного и качественного анализа, в частности, опросов руководителей компаний. Однако данный метод (опрос) может обладать существенными недостатками, к которым относится субъективизм полученной информации, большие временные затраты, связанные с поиском достаточного для исследования числа респондентов.

При этом для данного диссертационного исследования данный метод не сможет обеспечить полноту необходимой информации, связанной с исследуемым промежутком времени и с охватом интересующих объектов. Это приводит к необходимости поиска других методов, позволяющих отследить изменения в направлениях стратегии компаний.

Следует отметить, что при достаточно большом внимании к процессу разработки и определению стратегий, мониторинг стратегии в реальных условиях практически не осуществляется. Так, в своей статье Н.Л. Титовой "Мониторинг стратегий хозяйственных объектов в условиях кризиса" причина этого определяется "не в том, что не совсем ясно, как его проводить, а на основании какой информации это можно сделать" [70, c.109]. Более того, процесс мониторинга стратегии компании становится тем сложнее, чем меньшей стабильностью характеризуются условия внешней среды.

Н.Л. Титова предлагает использовать двухуровневую модель мониторинга стратегий компаний. Первый уровень предполагает построение типологии большого числа исследуемых объектов, сформированной на результатах их развития. Что может быть достигнуто с использованием статистической информации, в том числе, из открытых источников.

Второй уровень мониторинга должен обеспечить выявление основных управленческих решений, создающих условия для развития компании в сложившихся условиях внешней среды, с помощью детального исследования отобранных объектов. При этом информация для данного анализа должна обладать полнотой и достоверностью, при учете специфики исследуемых объектов (Титова, 2010).

В случае с определением основных направлений эмерджентной стратегии диверсифицированной компании рынка ритейла следует учитывать взаимовлияние таких факторов, как модель потребительского поведения, социально-экономические и политические условия и модель поведения компаний-ритейлеров. Оно (взаимовлияние), в свою очередь, отражается на важнейших управленческих решениях компании в области цены, качества и ассортимента товаров. Их выявление возможно осуществить, применяя методы качественного и количественного анализа.

Поэтому в данном параграфе особое внимание будет уделено основным характеристики методов "наблюдение" и "контент-анализ", которые отвечают запросам данной исследовательской работы (причины их выбора будут более подробно описаны в третьей главе).

Наблюдение - один из самых популярных методов сбора информации для получения точных знаний о конкретном рынке. В научной литературе часто дается следующее определение понятию "наблюдение": "единовременный или систематический научно организованный сбор и использование данных, характеризующих какой-либо рыночный процесс или явление и предназначенных для удовлетворения информационно-аналитических потребностей" [4, с.52].

Проведение наблюдения для исследования рыночных процессов чаще всего предполагает использование сочетания различных форм данного метода. С учетом области применения данного метода можно выделить три его формы:

· маркетинговое наблюдение - предполагает исследование процессов, связанных с маркетинговой деятельностью, а именно, процесса принятия управленческих решений;

· статистическое наблюдение - предполагает изучение большого массива данных, результатом которого является характеристика массовых рыночных явлений или процессов, отраженных в количественной форме на основе закона больших чисел. Данная форма считается наиболее информативной;

· социологическое наблюдение - заключается в сборе количественных данных о социальных процессах и явлениях (Беляевский, 2004).

При проведении наблюдения исследователями выбирается также форма его осуществления. Наиболее обобщенно, на наш взгляд, их можно разделить на две формы:

· непосредственное или прямое наблюдение, которое предполагает слежку за объектом исследования. Такой тип наблюдения может проходить в открытой форме (объект исследования знает о том, что за ним следят) и скрытой форме (обратный случай). При этом более информативным и достоверным источником информации является скрытая форма наблюдения, так как объект исследования не старается показать себя "в лучшем свете" и скрыть что-либо.

· непрямое наблюдение, предполагает изучение и анализ результатов конкретной деятельности (самый распространенный способ непрямого наблюдения - документальный).

Существует множество других классификаций наблюдений. Это обусловлено тем, что для различных ситуаций требуются специфические формы проведения наблюдения, которые будут наиболее репрезентативны в данных условиях. К самым популярным, на наш взгляд, классификациям наблюдения также можно отнести наблюдения по времени регистрации исследуемых фактов (непрерывное, периодическое, единовременное) и по охвату изучаемых единиц (сплошное, частичное, выборочное).

Популярность данного метода для сбора информации обусловлена следующими его достоинствами:

· собранная информация характеризуется высокой степенью объективности (фиксируются факты какой-либо деятельности);

· возможность получения первичной информации, при отсутствии других источников;

· возможность учета окружающей обстановки.

К недостаткам данного метода, при учете определенных обстоятельств, следует отнести:

· неправильный выбор объектов наблюдения может привести к абсолютно неверным выводам;

· возможная субъективность при составлении выводов по результатам наблюдения;

· невозможность выявления некоторых факторов, влияющих на объект.

· высокие трудозатраты и часто большая длительность.

Научное наблюдение отличается от обычного. Так, В.А. Ядов выделил следующие составляющие в научном наблюдении: подчиненность целям и задачам исследования; продуманность и четкость процедуры проведения наблюдения; фиксация полученных данных в специальных формах (протоколы или дневники наблюдения) с использованием определенной системы; контролируемость полученной информации на обоснованность и устойчивость (Ядов, 2000).

Для обеспечения репрезентативности собранной информации при наблюдении стоит следовать следующим принципам:

1) Выбрать небольшой промежуток времени для наблюдения, чтобы изменения в окружающей обстановке не повлияли на изучаемое явление, если только такое явление не проявляется в течение длительного периода.

2) Фиксировать и учитывать при составлении выводов условия, при которых происходит наблюдение.

3) Наблюдению подвергается такое поведение, которое люди не имеют желания запоминать.

Контент-анализ

Основной смысл контент-анализа заключается в систематизации качественной информации с помощью интуитивного определения исследователем его реального значения. При этом данное значение должно быть наглядным и проверяемым с помощью текстовых категорий, на которых эти ощущения были основаны. Наиболее точное определение данному методу дается в работе Мангейма и Рича: "Контент-анализ - это систематическая числовая обработка, оценка и интерпретация формы и содержания информационного источника" [9, с.154].

Основателями данного метода считаются американский социолог Г. Лассуэл и французский журналист Ж. Кайзера. Первоначально Г. Лассуэл в начале 1950-х годов стал использовать для анализа различных журналистских статей статистический учет абстрактных языковых единиц (слов) (Lasswell, 1941). Далее, в начале 1960-х годов Ж. Кайзер создал систему, позволяющую изучать большие текстовые массивы, которая была основана на анализе статистических данных. Основной смысл метода, созданного Ж. Кайзером, заключался в учете следующих аспектов текстовой информации:

· расположение информации,

· оглавление,

· оформление и др.

Метод позволял проанализировать достаточно полно различные текстовые источники с помощью универсальных эмпирических процедур. Далее метод был доработан последовательницей Ж. Крайзера Э.Морен. Исследователь ввела понятия "единицы информации" (элементы счета в контент-анализе, заключающие в себе смысл текста), "смысловые группы" (совокупности "единиц информации"), "эмоциональный тон" повествования, который определяется по шкале с соответствующими значениями "положительная", "отрицательная" и "нейтральная" информация.

После данных разработок и применения метода различными исследователями, контент-анализ был стандартизован ЮНЕСКО, что стало отправной точкой к его широкому распространению.

В современном мире контент-анализ применяется чаще для исследования массовой коммуникации, содержащей большой массив информации, так как это позволяет:

· выявить изменение взглядов и позиций одного исследователя путем сопоставления его разработок, которые относятся к различным периодам профессиональной деятельности;

· выявлять различия, характеризующие содержание текстов, принадлежащих разным авторам (или авторам - последователям различных школ) путем сопоставления этих текстов (Пашинян, 2012).

Общая последовательность проведения контент-анализа выглядит следующим образом:

1) Определение задач контент-анализа.

2) Определение массивов данных, источников для исследования, которые содержали бы достоверную информацию.

3) Определение системы категорий анализа. При этом под категориями понимаются слова, словосочетания или предложения, заключающие в себе основную мысль. Для исследователя также важно осознавать, что категории анализа не должны содержать в себе слишком обобщенный смысл, так как это не позволит решить поставленные задачи. Следовательно, категории контент-анализа должны быть уместными, исчерпывающими и взаимно исключающими.

4) Разработка таблиц для сбора данных на каждую категорию анализа.

5) Сбор информации.

6) Обработка результатов и их интерпретация.

Также следует учитывать то, что в зависимости от поставленных задач и области исследуемой проблематики, контент-анализ может изменяться.

...