Специфика высвобождения персонала

Таким образом, в рамках настоящего исследования была проанализирована общая схема реализации высвобождения персонала на примере трёхэтапной модели в интерпретации С. Шапиро. Представленная схема является широко распространённой ввиду сравнительной точности отражения ключевых шагов необходимых для осуществления описываемого процесса.

С точки зрения технологии, наиболее распространённая в российской действительности модель высвобождения, представленная ранее, в значительной степени соответствует категории "сокращение сотрудников". В случае реализации "жёсткого подхода" к процессу высвобождения персонала, с содержательной точки зрения, представленные категории во многом совпадают. Вместе с тем, понятие высвобождение является более широким и рассматривает сокращение сотрудников в качестве одного из методов реализованного в конкретной ситуации. Обращение к процессу высвобождения персонала в контексте "мягкого" подхода делает описанную взаимосвязь более явной, дополняя метод сокращения применением инструмента аутплейсмента, позволяющего реализовать намеченные действия с минимальными издержками для организации и существенными перспективами получения выгоды в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Основным ограничением поэтапного метода описания высвобождения персонала может считаться акцент на отражении общей логики рассматриваемого процесса, при котором особенности и различия методов, используемых на практике, оказываются представленными не в полной мере.

Настоящее ограничение нивелируется в научных исследованиях, реализованных в векторе классификационного подхода. В рамках данной работы настоящий подход будет рассмотрен на примере классификаций представленных в работах Р.М. Томаско и О.Н. Мироненко как наиболее распространённые в контексте современных научных исследований.

С точки зрения Р.М. Томаско существует два основных типа концепций высвобождения: стратегия подталкивания (push strategy) и стратегия притяжения (pull-strategy) [Tamasko, 2002].

Стратегия подталкивания интерпретируется как прямая и предполагает реализацию увольнения по инициативе работодателя. В рамках настоящей стратегии выделяется две группы методов: методы индивидуальных увольнений и методы массовых сокращений. Индивидуальное высвобождение работников должно основываться на всесторонней оценке деятельности каждого сотрудника в рамках позиций, среди которых планируется сокращения. По итогам последующего сопоставления работников относительно их полезности для организации принимается решение, формируются итоговые списки увольняемых.

Методы массовых сокращений предполагают высвобождение групп работников численность которых определяется руководством компании. В этом случае включение сотрудника в список сокращаемых может быть не связано с оценкой его деятельности. Ещё одна группа методов предполагает ликвидацию целых отделов и подразделений компании.

В целом стратегия подталкивания ориентирована на быстрое достижение значительного результата в краткосрочном периоде без учёта возможных долгосрочных последствий.

Стратегия притяжения, в отличие от ранее представленной, не предполагает быстрого достижения значительных результатов в краткосрочном периоде, однако является более мягкой по своей природе и учитывает возможные последствия реализации процесса высвобождения персонала в долгосрочной перспективе. Данная группа методов включает применение в течение ограниченного периода времени концепции стимулирования добровольных увольнений (золотое рукопожатие), предоставлении возможности раннего выхода на пенсию, введение неполного рабочего дня (недели) и т.д. В современных компаниях возможно одновременное применение двух описанных стратегий. Примером подобной комбинации может служить информационное письмо руководителю среднего звена, в котором предлагается возможность раннего выхода на пенсию. Соответствующее решение должно быть принято в рамках установленного срока. В этом же письме может содержаться информация о планируемом сокращении персонала проведение которого намечено на период, следующий за временным промежутком, предоставленным для принятия решения о возможном раннем выходе на пенсию [Tamasko, 2002].

Подход О.Н. Мироненко предполагает построение двухуровневой классификации. Первоначально все методы высвобождения делятся на основе критерия отбора кандидатов на две группы: "создание условий для добровольного увольнения" и "принудительное увольнение". Далее в рамках каждой из групп выделяются классификационные элементы более низкого порядка дифференцируемые на основе характера управленческого воздействия.

В этой связи группа "создание условий для добровольного увольнения" включает следующие методы: "сокращение посредствам естественной текучести". В рамках данного метода организация останавливает найм по отдельным позициям, должностям или подразделениям. Возобновление найма возможно в случае приведения численности персонала к плановым показателям. Второй метод: "стимулирование увольнений по собственному желанию" включает действия направленные на предложение значительной компенсации тем, кто согласится уволится в определённый временной промежуток. Третий метод: "стимулирование досрочного выхода на пенсию" с технической точки зрения полностью соответствует ранее представленному. Данный метод применяется в отношении сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста, обладающих соответствующим стажем (часто учитывается стаж работы в конкретной организации).

Группа "принудительное увольнение" включает четыре ключевых метода. Метод "увольнение временных сотрудников" основывается на снижении численности за счёт непродления трудовых контрактов внештатного персонала. Метод "качественная чистка" предполагает проведение аттестации или (и) повышение контроля качества выполнения должностных обязанностей с целью сокращения персонала. Данный метод позволяет сохранить ведущих и наиболее квалифицированных специалистов при достижении целей высвобождения за счёт остальных. Метод "сокращение численности или штата" предполагает внесение соответствующих изменений в штатное расписание с целью упразднения определённых должностей или позиций. Метод "выдавливание сотрудников" основывается на планомерном ухудшении условий деятельности и целенаправленном давлении со стороны руководства, целью которого является стимулирование увольнений по инициативе сотрудника [Мироненко, 2007]. Одновременно в рамках представленной классификации проводится градация методов по субъекту принимающему окончательное решение об увольнении.

Исходя из рассмотренных классификаций, можно заключить, что модель процесса высвобождения персонала актуальная для российской действительности (представлена ранее) может быть отнесена к стратегии подталкивания (в терминах Р.М. Томаско) и группе методов принудительного увольнения сотрудников (с точки зрения О.Н. Мироненко). Настоящая тенденция, очевидно, связана с различием в интерпретации категории "высвобождения персонала", как явления. В рамках представленного в первой части теоретической главы анализа подходов к рассматриваемому процессу было установлено: исторически высвобождение ассоциировалось с увольнением. Более того, значительная часть современных интерпретаций так же рассматривает настоящие понятия как идентичные. Отсюда, существующая тенденция описания увольнения как доминирующей техники высвобождения в рамках российской действительности может быть инициирована преобладанием интерпретаций отождествляющих увольнение и высвобождение. В этой связи авторы, опирающиеся на подобную трактовку, будут сознательно исключать из области исследования процессы описываемые категорией "стратегия притяжения" в терминах Р.М. Томаско. Отсюда обоснованность рассмотрения увольнения, как основной стратегии высвобождения на российских предприятиях, не представляется абсолютной.

Несмотря на описанные различия в классификациях Р.М. Томаско и О.Н. Мироненко, настоящие системы не противоречат друг-другу а скорее носят взаимодополняющий характер. Так, классификация Р.М. Томаско в большей степени позволяет посмотреть на методы высвобождения с позиции работника, в то время как система О.Н. Мироненко акцентирует внимание на параметрах значимых для организации. Одновременное использование представленных классификаций делает возможной реализацию комплексного подхода, направленного на более полное изучение сути высвобождения сотрудников как процесса. Наконец, для описания процесса высвобождения связанного с увольнением сотрудников может использоваться трёхэтапная модель С. Шапиро позволяющая отследить взаимосвязи между ключевыми элементами настоящего.

Таким образом, в рамках теоретической главы была рассмотрена история введения категории высвобождение персонала в научный оборот и последующее изменение интерпретации настоящей. На начальном этапе с конца 1970 до конца 1990х-начала 2000х, анализируемая категория рассматривалась как понятие синонимичное процессу увольнения. В период с 1997 по 2000 год происходит переосмысление концепции высвобождения сотрудников, вследствие чего, настоящий процесс получает новую интерпретацию близкую к понятию даунсайзинг в интерпретации В.Ф. Кассио. В исследовании детально проанализирован комплекс категорий описывающих процессы родственные высвобождению персонала (даунсайзинг, реинжинеринг организации, оптимизация численности персонала, выбытие сотрудников), определены отличия и взаимосвязи между настоящими. Далее были описаны современные интерпретации категории высвобождение сотрудников и предложена авторская классификация существующих подходов, основанная на признаке "объект исследования, в котором приведена интерпретация категории высвобождение персонала". На основе предложенной классификации сформирована авторская интерпретация понятия высвобождение персонала, определено место настоящей в рамках ранее сформированной системы.

Следующая часть теоретической главы была посвящена содержанию высвобождения сотрудников как процессу. Определены два ключевых подхода к описанию методов и действий, предпринимаемых в рамках высвобождения (поэтапный подход, подход классификаций). Анализ работ авторов придерживающихся поэтапному подходу показал доминирование представления о высвобождении персонала как об увольнении. В качестве причин настоящей тенденции было отмечено доминирование соответствующей интерпретации в академической среде. В этой связи было высказано сомнение о характеристике увольнения как доминирующего метода высвобождения в рамках российской действительности.

В контексте классификационного подхода рассмотрены классификации О.Н. Мироненко и Р.М. Томаско. Установлено различие позиций с точки зрения которых построены настоящие модели. Так, система О.Н. Мироненко рассматривает процесс высвобождения в большей степени с позиции организации, в то время как подход Р.М. Томаско тяготеет к позиции персонала. В этой связи можно говорить о взаимодополняющем характере настоящих концепций, позволяющем сформировать комплексное представление о рассматриваемом явлении.

По итогам теоретической главы выстроена система: "категория-интерпретация-содержание категории как процесса", которая в дальнейшем была использована для изучения процесса высвобождения персонала в практике пермских компаний в рамках эмпирической главы.

• Глава 2.Методология исследования
• 2.1 Постановка исследовательской проблемы
• В контексте теоретической части настоящего исследования разработана система "категория-интерпретация-содержание категории как процесса", дополненная авторской классификацией подходов к высвобождению сотрудников и теоретической моделью-описанием высвобождения персонала, составляющая методологический базис эмпирической части данной работы. Предлагаемая в исследовании интерпретация сформирована на основе анализа существующих подходов и представляет синтез значимых характеристик исследуемого явления соответствующий цели и теме настоящей работы. Для изучения особенностей протекания высвобождения персонала как процесса выбрана трёхэтапная модель С. Шапиро, получившая широкое распространение в контексте академических исследований. С целью идентификации и описания методов высвобождении применяемых в управленческой практике выбраны классификации О.Н. Мироненко и Р.М. Томаско в значительной степени дополняющие друг друга.
• В процессе построения описанного теоретического базиса углублено понимание проблемной области находящейся в центре внимания настоящего исследования. Генезис проблемы специфики высвобождения персонала как процесса определяется противоречивым характером влияния настоящего на организации. С одной стороны высвобождение оценивается как метод способствующий сокращению издержек и достижению стратегического преимущества (Мироненко, 2007). С другой, отмечается наличие негативных эффектов определяемых природой высвобождения [Koster, 2016], способных нивелировать ожидаемый положительный эффект [Осадчий, 2014]. Переход национальной экономики в стадию рецессии [Агабегян, 2015] стимулировал значительное число российских предприятий обратиться к практикам сокращения издержек, в том числе посредствам высвобождения персонала [Кризис диктует…, 2015]. Существующие оценки влияния условий экономического кризиса на последствия реализации высвобождения, рассматривают рецессию в качестве фактора внешней среды повышающего вероятность негативных эффектов [Farber, 2015]. В этой связи на данном этапе развития научного знания, технология высвобождения персонала может быть рассмотрена как сопряжённая с определённой степенью риска. В исследованиях А.В. Скавитина, О.Н. Мироненко, В.И. Лаптева, И.С. Осадчево успех реализации высвобождения определяется как производная внешних условий и внутренней составляющей рассматриваемого процесса. Вместе с тем большинство исследований (включая упомянутых авторов) акцентируют внимание на разработке механизмов снижающих существующие риски в контексте взаимосвязи между высвобождением персонала и текущим состоянием внешней среды. Отсюда, факторы, способные нивелировать положительный эффект высвобождения сотрудников исходящие из природы указанного процесса остаются недостаточно исследованными.
• Анализ существующих подходов к высвобождению показал отсутствие единой интерпретации рассматриваемого явления и определённую полярность точек зрения различных авторов. Так, на сегодняшний день различаются воззрения на содержание категории высвобождение персонала. Ряд исследователей включая С. Блэк, П. Дж. Деверо, Дж. Шалер, А. Стивенс рассматривают высвобождение сотрудников в качестве категории синонимичной понятию массовое сокращение [Black et al., 2015; Schaller, Stevens, 2015]. Дж. Е. Бранд, Дж. С. Томас, А. Уландорф, К. Хатен понимают высвобождение в качестве любого увольнения инициированного экономическими причинами [Brand, Thomas, 2014; Uhlendorff et al., 2015; Huttunen , Kellokumpu, 2012]. Наконец О.Н. Мироненко, А.В. Скавитин, Ю.В. Долженкова, Л.Г. Клетзер полагают, что категория высвобождение сотрудников значительно шире понятия увольнения и может включать применение более широкого спектра технологий [Мироненко, 2007; Скавитин, 2003; Долженкова 2011; Kletzer, 1998]. С целью систематизации всех точек зрения на содержание процесса высвобождения в контексте настоящего исследования разработана классификация, основанная на взаимосвязи интерпретации и предмета исследования в котором фигурирует тот или иной подход.
• В связи с различием позиций авторов, относительно содержания категории высвобождение персонала, существующие описания настоящего процесса так же в значительной степени различаются. Представленная полярность в теоретическом осмыслении высвобождения сотрудников затрудняет исследование природы рассматриваемого процесса, и, как следствие определение внутренних факторов способных нивелировать ожидаемый позитивный эффект от снижения затрат на персонал. Указанные сложности в определении агентов негативного влияния не позволяют выработать эффективные механизмы защиты, способствующие минимизации рисков, связанных с реализацией высвобождения персонала. Наличие механизмов снижающих риски представляется критичным в периоды кризисных явлений в экономике, поскольку может рассматриваться в качестве одного из критериев выживания. Вместе с тем, следуя представленной здесь логике, разработка мер снижения вероятности негативных эффектов невозможна без идентификации специфических черт высвобождения персонала составляющих сущность настоящего процесса. В этой связи специфика высвобождения сотрудников в контексте системы управления персоналом, как ключевой аспект описанной здесь проблемной области, находится в центре внимания настоящей работы.
• Исходя из представленного теоретического материала, в рамках настоящего исследования под спецификой процесса высвобождения будем понимать структурные элементы, особенности протекания, используемые методы, производимые эффекты, а так же восприятие и условия реализации настоящего процесса. Отсюда исследовательская проблема может быть сформулирована следующим образом: что из себя представляет процесс высвобождения персонала, какими специфическими чертами он обладает, и какие эффекты может оказывать исходя из своих особенностей.
• Уточнённые границы проблемной области, сформулированный исследовательский вопрос, а так же материал, проанализированный в контексте теоретической главы, позволяют выдвинуть следующие гипотезы:
• 1) Содержание процесса и его положение в контексте системы управления персоналом определяется спецификой ситуации, в которой оказалась компания. В этом контексте идентифицированная полярность взглядов на высвобождение может быть объяснена реализацией портфельного подхода. Отсюда высвобождение персонала может быть представлено как процесс, не имеющий чёткой структуры. 2) Следует предположить, что подготовительный и основной этап существуют в виде перечня методов, из которых менеджер может выбирать те, которые соответствуют сложившейся ситуации. Методы, вошедшие в итоговый пакет, определяют дальнейший алгоритм реализации высвобождения.
• Представленные гипотезы №1 и №2 исходят с одной стороны из значительной противоречивости трактовок содержания и соответствующих интерпретаций процесса высвобождения, идентифицированных в контексте теоретической главы. С другой стороны, реализованные в исследованиях попытки построения универсального алгоритма, значительно различаются в разрезе содержания выделяемых этапов. Так в работах И.С. Осадчего, В.В. Щебетун, В.И. Лаптева этапы высвобождения номинально соответствуют стандартным этапам реализации увольнения. Вместе с тем модель предложенная Лаптевым включает этап "Поиск пути решения" допускающий принятие альтернативных методик (при этом сами альтернативные пути в схему включены не были) [Лаптев, 2013]. Модели И.С. Осадчего и В.В. Щебетун рассматривают увольнение, как единственный метод высвобождения, при этом в модели И.С. Осадчего отсутствует этап проведения оценки работников [Осадчий, 2014]. Названные исследования основываются на анализе различных предприятий в контексте различных экономических условий. Отсюда было сделано предположение о том, специфика организаций и специфика условий инициировавших высвобождения персонала оказывают значительное влияние на состав ключевых этапов процесса высвобождения.
• Значительный пласт исследований, посвящённый процессу высвобождения персонала, раскрывает юридический взгляд на обозначенную проблему. К подобному сегменту относятся работы В.О. Краевской, А.Ю. Даванкова, А. Иванова и др. [Краевская, 2011; Даванков, 2009; Иванов, 2008] . Особенность юридического подхода состоит в том, что единый алгоритм либо не выделяется вообще [Краевская, 2011; Иванов 2008], либо выделяется пласт альтернативных методик имеющих различное юридическое основание [Иванов, 2008]. В этом контексте показательна работа А.Ю. Даванкова, в которой вместо подготовительного и основного этапа высвобождения персонала представлены различные варианты высвобождения, за которыми следует структурированный алгоритм реализации практик аутплейсмента [Даванков, 2009]. Отсюда следует предположение о портфельном характере высвобождения персонала, что позволяет считать выдвижение гипотезы №2 теоретически обоснованным.
• На основании представленного исследовательского вопроса, приведённых гипотез и теоретической базы сформированной в контексте одноимённой части, определим перечень методов релевантных цели настоящей работы. Первоначально проанализируем исследования, соответствующие выбранной проблемной области с целью идентификации полного спектра ключевых методов применяемых для изучения различных аспектов процесса высвобождения персонала.
• Настоящий анализ показал наличие шести групп исследований объединённых общностью ключевых методов, номинально соответствующих классификационным сегментам "классификации подходов к категории высвобождение персонала" (разработанной автором настоящего исследования). Представленная закономерность определяет необходимость дополнения разработанной ранее системы.

"Социально - психологический подход" рассматривает высвобождение персонала в контексте влияния настоящего процесса на психо-эмоциональное состояние сотрудников и членов их семей. Ключевыми методами исследований реализованных в контексте данного подхода являются глубинное интервью и различные психологические тесты. "Психолого-медицинский подход" акцентирует внимание на влиянии рассматриваемого процесса на здоровье сотрудников затронутых высвобождением непосредственно или опосредственно. Перечень методов настоящих работ включает различные виды медицинской диагностики в сочетании с психологическими тестами, специфика которых определяется перечнем заболеваний, органом или системой организма, находящейся в центре внимания исследователя. "Экономический подход" объединяет исследования устанавливающие взаимосвязь между реализацией процесса высвобождения персонала и благосостоянием домохозяйств. Методология данных исследований определяется использованием статистических баз в качестве одного из основных источников информации. В этой связи ключевые методы подобных работ лежат в сфере различных вариаций статистического анализа, значительно реже дополняемых анкетированием, которое проводит сам автор. "Практико-управленческий подход" включает исследования направленные на разработку практических схем реализации высвобождения сотрудников для конкретных предприятий. Основной метод данного подхода: анализ ключевых экономических показателей, который может дополнятся интервьюированием менеджеров по персоналу и высшего руководства компании. "Технологический подход" рассматривает высвобождение сотрудников как управленческий процесс и объединяет исследования направленные на идентификацию ключевых параметров настоящего. Основные методы данного подхода: анкетирование, интервью, анализ документов. Наконец исследования классификационного сегмента "макрообъекты" основываются на различных видах статистического анализа, позволяющего обобщить информацию, извлекаемую из статистических баз как основного источника. Дополненная классификация представлена на рис. 2.

Рис. 2. Классификация подходов к интерпретации категории "высвобождение персонала" по объекту исследований дополненная ключевыми методами

Основываясь на специфике объекта и интерпретации, настоящее исследование было определено как часть классификационного сегмента "технологический подход". Следовательно, с точки зрения представленной классификации в перечень ключевых методов могут быть включены анкетирование, интервью и анализ документов. Рассмотрим данные методы с точки зрения релевантности цели настоящей работы. Исходя из интерпретации, разработанной в контексте теоретической главы, в рамках данного исследования высвобождение персонала понимается как организационный процесс. Конечная цель работы состоит в определении специфики настоящего процесса в контексте системы управления персоналом. Отсюда представляется необходимым рассмотреть анкетирование, интервью и анализ документов с позиции применимости в контексте анализа бизнес процессов.

В работе В. Репина и В. Елиферова представлена классификация устанавливающая соответствие между методами и целями исследования в рассматриваемой области, позволяющая выбрать инструменты релевантные для отдельных исследовательских проектов. Авторы подразделяют все методы на относящиеся к сфере качественного и количественного анализа. Исходя из цели и исследовательского вопроса, связанных с определением сущности высвобождения персонала как процесса, представляется необходимым сделать акцент на сегменте качественных методов. В рассматриваемой классификации к настоящей категории отнесены следующие группы "SWOT анализ", "Анализ проблем процесса", "Ранжирование процессов" [Репин, Елиферов, 2013]. Исходя из описания типовых проблем, решаемых каждой группой методов, и исследовательского вопроса настоящей работы представляется необходимым обратиться к сегменту "Анализ проблем процесса". В рамках настоящего, ключевыми методами являются интервьюирование и анкетирование, позволяющие выстроить агрегированную схему процесса для реализации последующих более детальных исследований.

В работе К.К. Чупрова рассмотренный набор методов дополняется инструментом "наблюдение процесса" [Чупров, 2012]. Однако принимая во внимание специфику высвобождения персонала как исключительной меры, использование данного метода представляется затруднительным ввиду сравнительной редкости условий позволяющих наблюдать описанный бизнес-процесс воочию. Позиции К.К. Чупрова, В. Репина и В. Елиферова совпадают относительно метода анализа внутренний документации. Настоящие авторы описывают данный метод как вспомогательный.

Таким образом, в контексте настоящего исследования (исходя из поставленного исследовательского вопроса и цели) в качестве ключевых методов могут быть применены интервью и анкетирование с использованием анализа внутренней документации как вспомогательного. Настоящие инструменты соответствуют логике исследования бизнес процессов, отвечают цели данной работы и использовались ранее авторами исследований схожей проблемной области в качестве основополагающих (в данном контексте речь идёт о работах, включённых в сегмент "технологический подход", разработанной ранее классификации).

• 2.2 Применимость методов "технологического подхода" для анализа высвобождения персонала и разработка инструментов исследования

Далее рассмотрим возможность использования описанных методов в контексте настоящего исследования (с существующими финансовыми и временными ограничениями). Применение метода анализа внутренней документации в контексте российской действительности сравнительно затруднено. Это связано с тем, что в национальном законодательстве нет отдельного раздела, посвящённого высвобождению персонала как процессу, а различные методы высвобождения регулируются разными статьями гражданского, трудового и гражданского процессуального кодексов Российской Федерации [Семёнова, 2012]. В этой связи спектр документов связанных с выбором метода высвобождения и его основаниями остаётся вне рамок регулирования законодательства и в большинстве случаев может включаться в состав корпоративной тайны. Отсюда, в связи с высокой вероятностью отказа Пермских организаций предоставить соответствующую документацию для целей исследования, решено исключить настоящий метод из инструментария данной работы.

Для определения базового метода исследования сопоставим анкетирование и интервьюирование в контексте специфики применения и особенностях решаемых задач. Метод интервьюирования сопряжён со значительными временными, а в отдельных случаях финансовых затратами. В этой связи, в контексте исследований бизнес процессов реализуемых на предприятиях, применение метода может считаться оправданным для получения информации от высших руководителей [Долгопятова, 2008]. Ключевым достоинством интервьюирования может считаться развёрнутый характер ответов и возможность уточняющих вопросов, углубляющих степень анализа интересующей проблемы. Вместе с тем, представленная специфика ответов определяет основные методические ограничения, связанные с областью компетентности (человек может рассуждать о вещах, в которых не компетентен) и подменой официальной позиции организации личным мнением [Белановский, 1994]. Настоящие проблемы в меньшей степени характерны для метода анкетирования, что объясняется более высокой степенью формализации процедуры исследования. Последний параметр определяет сущность ещё одного ограничения метода интервью исходящего из его природы: ограниченные возможности применения квантификации для анализа результатов [Долгопятова, 2008]. В этом контексте анкетирование представляется более выигрышным ввиду наличия широких возможностей для определения ключевых статистических показателей. Вместе с тем, высокая формализация метода определяет основное ограничение, связанное со стандартизацией ответов и меньшей глубиной анализа в сравнении с методом интервью.

Применительно к изучению бизнес процессов интервьюирование рассматривается в качестве ключевого инструмента анализа скрытых для исследователя действий, известных только непосредственному разработчику или исполнителю [Чупров, 2012]. В контексте настоящего исследования под такими процессами можно понимать процедуру выбора метода высвобождения персонала и существующие алгоритмы подготовки настоящего. Вместе с тем, представленная возможность сталкивается с двумя значимыми ограничениями: вероятность отказа руководителей от обсуждения скрытых процессов ввиду включения последних в область корпоративной тайны и получение социально ожидаемых ответов с целью представления желательной ситуации как действительной [Чупров, 2012].

Использование метода анкетирования для анализа бизнес процессов позволяет реализовать опрос значительного количества людей при более низких затратах в сравнении с методом интервью. Выявленные сильные и слабые стороны интервьюирования и анкетирования представлены в таблице 1. Исходя из приведённой сопоставительной таблицы, методы анкетирования и интервью могут рассматриваться как взаимодополняющие. Отсюда одновременное использование двух инструментов представляется необходимым.

Специфика анкетирования как метода позволяющего провести опрос значительного числа респондентов при сравнительно низких затратах определяет возможность использования настоящего для получения данных от сотрудников организаций, применявших практику высвобождения персонала. Возможности интервью, как метода получения глубокой первичной информации при сравнительно высоких издержках на реализацию каждой отдельной сессии, позволяют использовать данный инструмент для опроса руководителей. Вместе с тем одна из гипотез настоящего исследования "о различии в восприятии высвобождения персонала менеджерами и сотрудниками, как причине снижения производительности", требует реализации критерия сопоставимости в контексте данных получаемых от рассматриваемых групп агентов

Таблица 1

Сильные и слабые стороны методов анкетирования и интервьюирования в контексте специфики настоящего исследования

В этой связи представляется необходимым дополнить интервьюирование менеджеров заполнением стандартизированной анкеты.

Таким образом, настоящее исследование будет основываться на двух методах сбора первичной информации: интервью и анкетировании. Менеджерам компании будет предложено заполнить стандартизированную анкету, после чего на основе анализа полученных данных с каждым из них будет проведено интервью с целью уточнения тех или иных аспектов реализации процесса высвобождения. Сотрудники организации примут участие в анкетировании, данные которого дополнят общую картину процесса высвобождения.

Привлечение к исследованию менеджеров и персонала соответствует критерию всестороннего анализа проблемы и способствует проверке выдвинутых гипотез.

Далее определим формат проведения интервью и анкетирования. Ключевая особенность темы настоящего исследования состоит в необходимости опроса персонала относительно процессов, комментирование которых может быть сопряжено с опасениями порицаний со стороны руководства компании. В этой связи, необходимо обеспечить анонимность опроса и снижение степени беспокойства респондентов. С точки зрения В. Л. Рихмана подобный эффект может быть достигнут посредствам использования электронной формы заполнения анкеты с привидением соответствующей гарантии анонимности [Richman, 1999]. Согласно исследованию Л. Петерса использование анкет настоящего вида снижает степень застенчивости, повышая откровенность ответов вследствие более комфортных для респондентов условий опроса [Peters, 1998]. Отсюда, учитывая специфику темы настоящего исследования, проведение опроса посредством электронных форм представляется желательным.

Интервьюирование менеджеров, помимо обозначенных ранее проблем исходящих из специфики метода, связано с проблемой личностного восприятия и непредвзятости со стороны исследователя. Информация, поступающая от управленцев, не должна получать эмоциональную окраску вследствие оценок продиктованным восприятием интервьюера. Принимая во внимание общественную значимость проблемы, возрастающую в контексте рецессии, нивелирование собственного эмоционального компонента представляется критичным. Настоящее может быть достигнуто посредствам использования опосредованного канала взаимодействия с респондентами. При этом необходимо сохранить возможность задания уточняющих вопросов, способность быстрой реализации двусторонней обратной связи и личный подход к респонденту. Представленные характеристики соответствуют параметрам ёмкости коммуникативных каналов. В этой связи следует обратиться к формату интервью, ёмкость которого с точки зрения коммуникаций будет приближаться к личному взаимодействию. Исходя из схемы, предложенной В. Спиваком, к данной категории относятся "интегративные каналы" включающие телефон и современные электронные средства связи [Спивак, 2015]. Отсюда в контексте данного исследования предполагается использование формата телефонного интервью, как дополнения к методу опроса.

Далее разработаем алгоритм реализации эмпирической части настоящей работы. Последний включает 7 ключевых этапов:

1) Подготовительный этап. Предполагает формирование методологии исследования, разработку анкет для сотрудников и руководителей. По итогам реализации этапа предполагается подготовить отдельные электронные анкеты для сотрудников и менеджеров в системе "Google forms". Следуя цели и исследовательскому вопросу, обе анкеты будут иметь общую часть (для реализации критерия сопоставимости результатов оценки восприятии процесса высвобождения), и часть, включающую специфицированные вопросы для каждой категории респондентов.

2) Работа с базой данных, анкетирование. Получение от пермской HR ассоциации базы данных компаний использовавших процесс высвобождения персонала в своей управленческой практике. Установление связи с руководителями организаций предложение принять участие в исследовании. На адреса руководителей, выразивших готовность участвовать в опросах, высылаются электронные письма, включающие ссылки на анкеты в системе "Google forms". Руководитель отвечает на вопросы анкеты для менеджеров, анкета для персонала распространяется по личным или корпоративным адресам сотрудников согласно предварительным договорённостям с руководителем.

3) Интервью. После того как руководитель прошёл опрос в системе "Google forms", результаты его анкетирования анализируются, формируются уточняющие и дополнительные вопросы, направленные на выявление всех аспектов процесса высвобождения персонала в компании. Дополнительный сегмент вопросов может быть сформирован на основе данных полученных вследствие анкетирования сотрудников соответствующей организации. Представленные вопросы служат основой построения опросного листа интервью. После этого, выполняется звонок руководителю конкретной компании, проводится структурированное интервью, ответы фиксируются на диктофон и от руки.

4) Сопоставительный анализ. Данные полученные в рамках анкетирования руководителей и сотрудников (общая часть анкет) кодируются и подвергаются корреляционному анализу с целью выявления степени общности восприятия высвобождения в среде руководителей и менеджеров. систематизация высвобождение исследование персонал

5) Обобщение. Данные двух опросных сессий и интервью сводятся вместе. Идентифицируется структура процесса высвобождения персонала, разрабатывается графическая модель реализации настоящего. Определяется место процесса высвобождения сотрудников в системе управления персоналом исходя из его структурных элементов.

6) Определение специфики. На основе собранного материала делается вывод об особенностях процесса высвобождения, определяются эффекты, исходящие из структуры рассматриваемого явления.

7) Академическая апробация результатов исследования.

Представленный здесь алгоритм включает общее описание ключевых этапов эмпирической части настоящей работы. Более детальные описания и обоснования каждого из них представлены в параграфе "методология исследования".

Таким образом, в рамках параграфа 2.1 - и первой части параграфа 2.2 произведено описание проблемной области, сформированы исследовательский вопрос и гипотезы настоящего исследования. Для каждой гипотезы дано подробное обоснование, вытекающее из закономерностей, идентифицированных в контексте теоретической части. Далее приведено обоснование выбора ключевых методов изучения высвобождения. Первоначально были проанализированы исследования других авторов выполненные в контексте аналогичной проблемной области. В каждом из этих исследований были выделены основополагающие методы, на основе которых произведена группировка. Выделенные сегменты исследований номинально соответствовали ранее разработанной классификации подходов к высвобождению персонала на основе взаимосвязи интерпретации и объекта исследования, в котором приведена соответствующая трактовка. В этой связи, указанная классификация была дополнена перечнем методов являющихся основополагающими для каждой группы работ. На основании выявленного ранее соответствия настоящего исследования сегменту "технологический подход", было определено: методы анкетирование, интервью и анализ документов могут быть использованы в качестве ключевых для настоящей работы. Далее представленные методы проанализированы с точки зрения их применимости для анализа бизнес процессов. Необходимость подобного шага продиктована разработанной ранее интерпретацией и общей логикой работы рассматривающей высвобождение в указанном качестве. После этого названные методы проанализированы с точки зрения возможности применения в контексте данной работы с учётом финансовых, временных и технических ограничений связанных со спецификой внешней среды.

В связи с высокой вероятностью отказа компаний в предоставлении внутрикорпоративных документов для целей анализа, одноимённый метод исключён из корзины основополагающих для исследования высвобождения персонала. Следующим шагом стало сопоставление интервьюирования и анкетирования с целью выбора одного из них в качестве ключевого. Сопоставительный анализ показал взаимодополняющий характер указанных методов. Отсюда было принято решение об одновременном использовании анкетирования и интервьюирования с целью получения максимально полной информации об особенностях высвобождения персонала. Наконец, исходя из специфики работы, был определён формат анкетирования и интервью (заполнение интерактивной анкеты представленной в системе "Google forms" и телефонное интервью соответственно). После этого приведён обобщенный алгоритм эмпирического исследования, включающий основные этапы. Детализация каждого из них носит характер методологической задачи и будет решена далее.

Ранее было установлено, настоящее исследование относится к сегменту "технологический подход". Исходя из анализа других работ, включённых в данную группу, определён набор базовых методов для реализации настоящего исследования (комбинация анкетирования и интервью). Академический опыт применения названных методов может оцениваться как положительный, исходя из критерия достижения целей и признания результатов исследований научным сообществом. Так, методика одновременного применения анкетирования и интервьюирования реализована в диссертационных исследованиях О.Н. Мироненко и Ю.Ю. Соловьёвой [Мироненко, 2007; Соловьёва 2009]. Решение поставленных исследовательских вопросов, а так же успешная защита названных диссертаций говорят о релевантности методов рассматриваемой проблемной области.

В параграфах 2.1-2.2 приведено обоснование соответствия выбранных методов общей логике исследования процессов в организациях и специфике темы настоящей работы. Вместе с тем роль интервьюирования и анкетирования в контексте данного исследования представляется различной.

Анкетирование используется как основной метод сбора первичной информации в среде сотрудников и руководителей. Включение в сферу опроса двух групп респондентов позволяет углубить получаемую теоретическую информацию и верифицировать поступающие данные посредствам сопоставления. Выявленные расхождения и неполнота собранной информации по отдельным вопросам составляют основу построения опросных листов для проведения интервью руководителей включённых в выборку кампаний. В этом контексте роль интервьюирования определяется дополнением, уточнением, углублением и верификацией данных полученных в рамках двух сессий опроса.

В связи с тем, что обоснование ключевых методов исследования было приведено ранее, в данном параграфе акцент будет сделан на разработке инструментов каждого метода в спектре соответствия исследовательской проблеме.

Основным инструментом осуществления анкетирования является анкета. Разработку настоящей рекомендуется начать с составления перечня задач, определяющих спектр данных, которые предполагается собрать в рамках опросных сессий [Васильева, Васильев 2015]. Исходя из ранее поставленного исследовательского вопроса, анкета должна показать: 1) Какие элементы включает процесс высвобождения персонала. 2) Какие черты отличают настоящий от остальных бизнес процессов в организации 3) Какие эффекты следуют из структуры высвобождения сотрудников как процесса.

Кроме того в рамках настоящего исследования необходимо проверить 3 выдвинутые гипотезы. Исходя из их содержания, исследование должно показать 1) Как менеджеры и сотрудники воспринимают высвобождение персонала. 2) В каких условиях менеджеры прибегают к реализации названного процесса. 3) Какого содержание подготовительного и основного этапа высвобождения.

С точки зрения структуры анкета начинается с информационной преамбулы, представляющей собой краткую характеристику исследования цель которой - введение респондента в суть опроса [Васильева, Васильев 2015]. Учитывая специфику настоящей работы и возможные опасения сотрудников связанные с ожиданием негативных действий руководства, как реакции на предоставленные ответы, необходимо включить в преамбулу данные об анонимном характере опроса. Ранее было указанно, что в контексте настоящего исследования предполагается разработка двух анкет: для руководителей и сотрудников организаций. Каждая из этих анкет будет включать два блока вопросов: общий и специфицированный в свете особенностей группы респондентов. Первоначально разработаем общий блок вопросов. В названной части анкеты, структуру вопросов предполагается подчинить правилу воронки. Подобный принцип построения способствует снижению волнение респондента связанное с процедурой прохождения исследования [61].

Исходя из представленной логики, первый вопрос анкеты носит максимально общий характер. Менеджерам и сотрудникам предлагается написать первые ассоциации, которые у них возникают, когда они слышат сочетание "высвобождение персонала". Данный вопрос ориентирован на анализ специфики восприятия анализируемого явления в среде менеджеров и сотрудников. Необходимость получения подобных данных определяется потребностью в проверке гипотезы о различие восприятия высвобождения персонала, как одного из базовых условий снижения производительности. Этой же цели служит второй вопрос, предлагающий респондентам выбрать наиболее удачную интерпретацию категории высвобождения сотрудников с точки зрения личного восприятия. Варианты ответа сформированы на основе толкований определённых как ключевые для каждого сегмента классификации подходов к высвобождению персонала, разработанной в контексте настоящего исследования. Представленная логика основывается на выявленной ранее закономерности: подходы, входящие в группу "объект-человек", стремятся посмотреть на анализируемый процесс с позиции сотрудников. Отсюда следует ожидать, что работники будут выбирать именно эти интерпретации. В тоже время подходы, входящие в группу "Объект-процесс", реализуют попытку рассмотрения высвобождения с позиции организации. Ожидается, что интерпретации данной категории будут выбраны преимущественно руководителями.

Ответы на данный вопрос и последующий корреляционный анализ покажут различия в понимании высвобождения сотрудников в контексте двух анализируемых групп респондентов. Сопоставление результатов по вопросам №1 и №2 покажет эмоциональный аспект восприятия каждой интерпретации. Так, например, следует предположить, что если сотрудники понимают высвобождение персонала как увольнение, то ассоциации связанные с ним будут носить негативный характер. Анализ вопросов посвящённых восприятию и его связью с производительностью будет дополнен в контексте блока специализированных вопросов.

Вопрос №3 предлагает респондентам указать основные позиции, на которых в их организации производятся сокращения. Настоящие данные необходимы для определения специфики процесса высвобождения. Вопрос №4 связан с идентификацией основных методов реализации высвобождения персонала в контексте организации. Основу спектра предложенных вариантов ответа составили классификации Р.М. Томаско и О.Н. Мироненко как взаимодополняющие. Пятый вопрос предлагает респондентам указать основную причину увольнения сотрудников в их организации. Цель получения настоящих данных имеет бинарный характер. С одной стороны указанная информация позволит определить организации, где увольнение в качестве метода высвобождения персонала применяется сравнительно часто, с другой настоящий вопрос покажет: различают ли сотрудники категории увольнение и высвобождение. Перечень возможных ответов на данный вопрос построен на основе исследования компании "Head hunter", анализировавшей основные причины смены места работы [Исследование HeadHunter…,2013]. В этой связи варианты ответа включают как увольнения по инициативе работника, так и случаи разрыва трудового контракта по инициативе работодателя.

Шестой вопрос позволит выявить организации, в которых руководство привлекает персонал к обсуждению мер высвобождения и необходимости их реализации. Седьмой вопрос определит наличие в системе высвобождения такого элемента как оценка персонала. Далее перейдём к разработке специфицированной части анкеты для руководителей. Построение данного блока с целью облегчения восприятия так же предполагается подчинить принципу воронки.

Первый и второй вопросы блока подчинены цели определения частоты применения высвобождения относительно стажа управленца в должности руководителя данной организации.

В рамках данной анкеты выделяется три блока вопросов направленные на идентификацию содержания трёх основных этапов высвобождения в контексте модели С. Шапиро. Применение указанной модели в рамках анкеты носит технически характер и направлено на симплификацию проведения опроса и выявления содержания анализируемого процесса. В случае выявления иного композиционного принципа в процессе обработки собранных данных возможно построение новой модели включающей отличное от трёх количество этапов.

Вопросы с пятого по девятый реализуют функцию всестороннего анализа подготовки высвобождения персонала. В этом контексте ключевым представляется вопрос №5 предлагающий менеджерам описать свои действия в рамках рассматриваемого этапа в хронологически правильном порядке. В процессе анализа анкет респондентов, алгоритм, полученный в качестве ответа на данный вопрос, составит основу схемы стадии подготовки процесса высвобождения. Ответы на вопросы с шестого по девятый служат детализации настоящей.

Вопросы с десятого по тринадцатый, а так же № 16 и вопросы с восемнадцатого по девятнадцатый, посвящены анализу содержания этапа реализации высвобождения. Ключевым является вопрос №10, ориентированный на идентификацию алгоритма действий высшего руководителя при осуществлении рассматриваемого процесса. Вопросы №15 и №17 анализируют содержание третьего этапа высвобождения, предполагающего консультирование сотрудников включённых в названный процесс.