Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Таблица с ответами респондентов относительно восприятия процесса высвобождения приведена в приложении 19. С точки зрения восприятия, данная компания - единственная где руководитель компании и подчинённые выбрали одну и ту же интерпретацию категории высвобождения персонала. Кроме того, среди первичных ассоциаций руководитель данной организации назвала "увольнение", что соответствует наиболее распространённому ответу среди сотрудников не только данной компании, но и всех проанализированных. Кроме того, в рамках корреляционного анализа с целью сопоставления восприятия было выявлено: данная организация- имеет один из наибольших показателей корреляции между восприятием руководителя и сотрудников. Отсюда можно сделать вывод о наличии некого особого взаимопонимания между менеджером и сотрудниками данной компании. Схема реализации высвобождения персонала для компании "Ж" представлена на рис. 9
Рис. 9. Общая схема процесса высвобождения персонала в организации "Ж"
Обратимся к процессу высвобождения в компании "З". Таблица с ответами относительно структуры приведена в приложении 21. Таблица с ответами относительно восприятия приведена в приложении 22. К сожалению, настоящий руководитель отказался от участия в интервью. В этой связи описание процесса высвобождения персонала строится на основе данных, собранных в контексте анкетирования. Высвобождения подвергаются главным образом сотрудники на низших должностях в организации. Список кандидатов на высвобождение определяется результатами последней аттестации. Методы высвобождения включают: увольнение отдельных штатных сотрудников, стимулирование добровольного выхода на пенсию сотрудников преклонного возраста, повышение контроля за сотрудниками с целью увольнения нарушителей, не продление контрактов со временными сотрудниками, сокращение отдельных должностей или позиций в организации. Для высвобожденых сотрудников доступны консультация по состоянию рынка труда, рекомендательные письма.
Таблица с ответами респондентов относительно восприятия процесса высвобождения приведена в приложении 22. Восприятие описывается теми же закономерностями что и в компаниях "А" - "Е". Схема реализации высвобождения персонала для компании "З" представлена на рис. 10
Рис. 10. Общая схема процесса высвобождения персонала в организации "З".
Рассмотрим процесс высвобождения персонала в компании "И". Данный руководитель, аналогично руководителю компании "З", пройдя анкетирование, так же отказался от дополнительного интервью. Исходя из этого, настоящее описание высвобождения строится только на анализе анкет. Ответы респондентов относительно структуры процесса высвобождения приведены в приложении 23. Условием для начала реализации процесса высвобождения служит приказ вышестоящего руководства, который часто совпадает с периодом рецессии. Чаще всего под высвобождение попадают менеджеры по обслуживанию. Основные методы высвобождения: увольнение отдельных штатных сотрудников, приостановление найма новых сотрудников, повышение контроля за сотрудниками с целью увольнения нарушителей. Отбор кандидатов часто осуществляется на основе корпоративной системы оценки, включающей как, показатели деятельности, так и результаты последней аттестации. Основной негативный эффект от высвобождения, который отмечался руководителями - ухудшение имиджа организации, снижение производительности сотрудников. Таблица с ответами респондентов относительно восприятия процесса высвобождения приведена в приложении 24. В отношении восприятия сохраняются упомянутые ранее общие тенденции. Схема реализации высвобождения персонала для компании "И" представлена на рис. 11.
Рис. 11. Общая схема процесса высвобождения персонала в организации "И".
Рассмотрим процесс высвобождения персонала в компании "К". Таблица с ответами относительно структуры приведена в приложении 26.
В данной организации процесс высвобождения персонала активизируется в случае снижения показателей деятельности. Основная цель высвобождения - обновление персонала. Методы высвобождения определяются исходя из распоряжений вышестоящего руководства. Подготовительный этап отсутствует, в организации существует корпоративная система оценки соответствия должности, на основе данных которой формируется список кандидатов на высвобождение. Основные методы высвобождения: увольнение отдельных штатных сотрудников, приостановление найма новых сотрудников, сокращение отдельных должностей или позиций в организации, повышение контроля за сотрудниками с целью увольнения нарушителей. Основной инструмент поддержки высвобожденых работников - рекомендательные письма. Таблица с ответами респондентов относительно восприятия процесса высвобождения приведена в приложении 27. В области восприятия сохраняются тенденции, отмеченные для ранее рассмотренных компаний. Схема реализации высвобождения персонала для компании "К" представлена на рис. 12.
Рис. 12. Общая схема процесса высвобождения персонала в организации "К"
Наконец обратимся к процессу высвобождения в компании "Л" Таблица с ответами относительно структуры приведена в приложении 28
В данной организации процесс высвобождения запускается в случае идентификации несоответствия персонала требуемым показателям. Основная цель процесса высвобождения - обновление персонала. Список кандидатов на высвобождение составляется на основе отслеживания текущих показателей работы. Основные методы высвобождения : увольнение отдельных штатных сотрудников, приостановление найма новых сотрудников, повышение контроля за сотрудниками с целью увольнения нарушителей. Высвобожденый персонал может получить рекомендательные письма. Таблица с ответами респондентов относительно восприятия процесса высвобождения приведена в приложении 29. Тенденции в сфере восприятия соответствуют всем остальным проанализированным компаниям. Схема реализации высвобождения персонала для компании "Л" представлена на рис. 13.
Рис. 13. Общая схема процесса высвобождения персонала в организации "Л".
Проведённый анализ структуры, восприятия и условий активации процесса высвобождения персонала каждой из 11 организаций демонстрирует ряд важных закономерностей.
Во-первых, условия реализации процесса высвобождения персонала могут быть разделены на две группы: условия связанные с кризисными явлениями в генеральной среде и условия имеющие отношения к проблемами во внутренней среде и среде задач. В первом случае цель высвобождения будет связана со снижением издержек, во втором с обновлением персонала. Вместе с тем, обе группы высвобождений опираются на одни и те же методы. Отсюда гипотеза №1 о взаимосвязи ситуации, в которой оказалась компания, и процесса высвобождения подтверждается лишь частично: каждая ситуация по-своему уникальна и руководитель старается подобрать наиболее релевантный набор методов высвобождения. Вместе с тем, состав набора определяется не только ситуацией, но и личным опытом руководителя. Сама специфика проблемной ситуации в контексте её источника не является детерминантой так как отбор методов реализации высвобождения персонала осуществляется из идентичной совокупности.
Включение критерия отбора методов высвобождения в каждую из рассмотренных схем показывает неоднородность основного этапа. Фактически в данной временной точке, в контексте реализации процесса высвобождения, руководитель определяет порядок дальнейших действий, выбирая тот или иной метод как набор необходимых процедур. Понимание методов как основополагающих элементов второго этапа придаёт настоящим характер детерминант. Отсюда можно сделать вывод о подтверждении гипотезы № 2 об отсутствии чёткой алгоритмической структуры основного этапа. Настоящий этап существует в виде универсального набора методов, из которого менеджер имеет возможность выбирать, реализуя портфельный подход.
Ещё одна интересная закономерность касается подготовительного этапа. В компаниях "В", "Г", "Д", "З", "И", "К", "Л" (64% организаций принявших участие в исследовании) подготовительный этап либо совсем не выделяется, либо носит урезанный характер. Как правило, в таких организациях разработана сложная корпоративная рейтинговая система, позволяющая автоматически выдвинуть кандидатов на высвобождение из числа аутсайдеров, выявленных на основе комплексной оценки. Последнее исключает необходимость реализации дополнительной оценки или наблюдения, делая высвобождение персонала более экономичным. Интересным представляется тот факт, что в модели С. Шапиро представленной в 2008 году подготовительный этап присутствует. Более того, наличие подготовительного этапа обязательно отмечается в российских исследованиях высвобождения персонала проведённых до 2010 года, например в работах таких авторов как: О.Н. Мироненко, Ю.Ю. Соловьёва, Ф.Н. Филина, А.В. Скавитин и др. [Мироненко, 2007; Соловьёва, 2009; Филина 2007;Скавитин, 2003]. В исследованиях в рамках российской действительности проведённых после 2010 года наблюдается бинарная тенденция. С одной стороны, в ряде работ подготовительный этап так же продолжает выделяться [Осадчий, 2014; Щебетун и др., 2013; Долженкова, 2011]. С другой появляются работы, в которых отмечается изменение содержания этапа высвобождения персонала путём вывода оценки сотрудников за границы подготовительного этапа [Лаптев, 2013;Чуланова и др., 2016]. Отсюда можно заключить, что на современном этапе происходит размытие подготовительной стадии процесса высвобождения.
Ещё одна тенденция в изменении реализации процесса высвобождения - повышение степени автоматизации. Указанная тенденция во многом связана с размытием подготовительного этапа. Как уже было отмечено, в 64% рассмотренных организаций высвобождение осуществляется на основе результатов аттестации или иных форм оценок проводимых в течение года. Результаты настоящего оценивания составляют основу построения рейтинга сотрудников, сохраняемого в электронной форме. В случае возникновения необходимости высвобождения персонала кандидаты на высвобождения определяются автоматически: достаточно посмотреть на нижние позиции рейтинга и отобрать нужное количество сотрудников. В крупных организациях, где есть корпоративная электронная система кадрового учёта, определение списков кандидатов на высвобождение производится автоматически. В 6 из 11 рассмотренных организаций, выбор методов высвобождении осуществляется на основе корпоративных стандартов или распоряжений вышестоящего руководства (которые так же основаны на внутриорганизационных стандартах). Фактически процедура выбора метода высвобождения так же автоматизирована: руководителю достаточно сопоставить кандидатов на высвобождения с требуемым методом, чтобы запустить процесс.
Относительно категорий персонала, которые наиболее часто попадают под процессы высвобождения, выявлена следующая закономерность: организации чаще всего используют данный процесс в отношении сотрудников занимающих низшие должности в компании (подобная тенденция прослеживается в 10 из 11 исследованных компаний).
Далее на основе проведённых исследований разработаем агрегированную схему процесса высвобождения. Итоговый вариант настоящей системы представлен в приложении 31. Каждый элемент схемы будет выстраиваться на основе выявления наиболее характерных элементов для всех 11 организаций. В контексте настоящего исследования было установлено: мотивом для высвобождения персонала могут служить негативные тенденции во внутренней среде или в среде задач и генеральной среде. Из 11 проанализированных компаний высвобождение персонала, инициированное негативными тенденциями во внутренней среде, было отмечено в пяти (компании "Ж", "Е", "Д", "К", "Л"). Во всех пяти компаниях в качестве ключевого условия обращения к процессу высвобождения были отмечены причины связанные с низкими показателями деятельности или невыполнением плана. Цель высвобождения сотрудников в этом случае связана с необходимостью обновления штата. В этом случае в качестве основного метода выступает увольнение. Последнее может быть реализовано в следующих формах: не продление контрактов с временными сотрудниками, стимулирование добровольного выхода на пенсию сотрудников преклонного возраста, стимулирование добровольного увольнения, повышение контроля за сотрудниками с целью увольнения нарушителей сокращение отдельных должностей или позиций в организации. Система выбора кандидатов на увольнение зависит от того есть ли в организации корпоративная система оценки кадров и общеорганизационный рейтинг. Если рейтинговая система используется (как в компаниях "Д" и "К"), то определение кандидатов на высвобождение происходит автоматически на основе определения наименее эффективных сотрудников по тем должностям, которые заявлены для реализации рассматриваемого процесса. Если рейтинговая система отсутствует (как в компаниях "Е", "Л" и "Ж"), определение кандидатов производится вручную на основе последней оценки и отслеживания показателей текущей деятельности. Дальнейшая процедура соответствует увольнению, порядок последнего закреплён в ТК РФ. Третий этап высвобождения, предполагающий использование методик аутплейсмента, в содержательном аспекте не отличается от аналогичного этапа при инициировании рассматриваемого процесса негативными тенденциями во внешней среде и будет описан несколько позже.
Теперь обратимся к процессу высвобождения персонала, причина которого лежит в генеральной среде или среде задач. Последняя может быть определена как кризисные явления, рецессия. Основным стимулом к реализации процесса высвобождения персонала является повышение издержек, негативные экономические показатели деятельности предприятия. Подобный тип высвобождения имел место в компаниях "А", "Б", "В", "Г", "З", "И". Во всех 6 компаниях цель высвобождения была определена как снижение издержек. Процесс выбора метода в таких организациях зависит от того является ли компания самостоятельной или имеет статус структурного подразделения крупной фирмы. В первом случае выбирая метод высвобождения, менеджер руководствуется опытом и экономической ситуацией, во втором - корпоративными документами и распоряжениями вышестоящего руководства. Основные Методы которые применяются: перевод на неполный рабочий день, неоплачиваемый отпуск, приостановление найма, увольнение. Последнее может быть реализовано следующими путями: повышение контроля с целью уволить нарушителей, не продление контракта с временными сотрудниками, сокращение должностей или позиций, стимулирование добровольно выхода на пенсию. Дальнейшая реализация настоящих процессов регламентирована ТК. РФ. Выбор кандидатов на высвобождение, как и в первом случае, определяется наличием в организации рейтинговой системы. При её наличии определение высвобождаемых носит автоматический характер, если её нет, то менеджер проводит дополнительную оценку, использует результаты последней аттестации или выбирает кандидатов на основе результатов деятельности за последний отчётный период. Реализация процесса высвобождения во многом определяется ТК РФ. В этой связи, для построения модели настоящего этапа высвобождения персонала в контексте схемы использованы данные соответствующего нормативного акта с процессуальными дополнениями, выявленными в рамках исследования. Особый интерес представляет использование в организации "Б" метода "отправление сотрудников в неоплачиваемый отпуск", который так же был внесён в общую схему. Применение настоящей практики противоречит трудовому кодексу. Отсюда следует предположить, что компания "Б" либо прямо нарушает законодательство, используя указанный метод, либо нарушение носит скрытый характер: когда руководство вынуждает сотрудников брать отпуска за свой счёт. В этом случае формальное нарушение отсутствует, а доказательство факта принуждения представляется затруднительным. Получить комментарии руководителя об особенностях применения настоящего метода не удалось. Реализация второго этапа завершается выдачей сотруднику документов в последний день работы под роспись.
Теперь рассмотрим третий этап высвобождения связанный с применением методик аутплейсмента. Наиболее распространённым методом среди 11 исследованных организаций оказалось предоставление рекомендательных писем (отмечено в 9 компаниях), консультирование по состоянию рынка труда отмечено в 3х компаниях, направление в кадровое агентство (отмечено в двух компаниях). Среди других вариантов были приведены: предоставление одного свободного дня после объявления об увольнении в неделю для поиска работы, предоставление орг. техники для поиска работы, помощь в составлении резюме, прямая помощь в трудоустройстве. Описанная здесь агрегированная схема процесса высвобождения персонала представлена в приложении 31.
Далее обратимся к анализу восприятия процесса высвобождения. В исследования общего представления о процессе высвобождения персонала было установлено: 82% (244 ч.) из всех опрошенных сотрудников ассоциируют высвобождение с категорией увольнение, 18% (51ч.) с понятием сокращение (при условии, что каждый респондент мог привести более 1 ассоциации). Среди руководителей были приведены следующие основные ассоциации: сокращение издержек 36% (4ч.), кризис 27% (3ч.), снижение показателей 18% (2ч) и вынужденная мера 18% (2ч.). В процессе анализа высвобождения персонала в контексте каждой из 11 компаний выявлено: во всех организациях кроме "Ж", руководители отдавали предпочтения интерпретации высвобождения персонала, относящейся к классификационному сегменту "объект-процесс", реализующему попытку посмотреть на высвобождение с позиции организации. В то же время выбирали интерпретации классификационного сегмента "объект-человек", объединяющего исследования стремящиеся рассмотреть высвобождение с позиции персонала. Исходя из этого, можно заключить: в общем случае менеджеры рассматривают высвобождение как процесс позволяющий снизить издержки. С позиции сотрудников настоящий понимается как стрессор, оказывающий негативное влияние на семейный бюджет, психологическое состояние и (или) физическое здоровье высвобождаемого сотрудника и его окружения. Для подтверждения данных качественного анализа для каждой из 11 организаций выявлены наиболее часто встречающиеся ответы в вопросе об интерпретациях высвобождения персонала. Рассчитан коэффициент корреляции между ответами руководителей и данным рядом. Значение коэффициента составило 0,06.Отсюда следует вывод о том, что руководители и сотрудники как классы, по-разному воспринимают высвобождение персонала.
Наконец следует уделить внимание выявленным негативным эффектам. В рамках двух сессий анкетирования и интервьюирования были выявлены следующие. Ухудшение имиджа организации как работодателя, инициированное распространением негативных слухов, распространяемых недовольными высвобожденными сотрудниками. Сложность в поиске узких специалистов когда в них вновь возникнет потребность, а так же негативный эффект связанный снижением производительности сотрудников в отделах или организациях которых было реализовано высвобождение. Представленные эффекты исходят из специфики высвобождения как процесса и могут быть решены посредствам изучения лучших практик. В частности в компании "Ж" проблема снижения эффективности была решена посредствам использования прогулочного управления и профилактических бесед. Проблема узких специалистов решена в организации "А" посредствам изменения структуры трудового договора. Наконец, проблема изменений имиджа может быть решена посредствам расширения применения практики золотого рукопожатия в российской действительности.
Таким образом, в рамках проведённого исследования проанализировано 11 пермских компаний имеющих опыт реализации процесса высвобождения персонала. Для каждой компании построена модель, отражающая существующие в ней практики в рассматриваемой области. На основе сопоставлении полученных моделей, а так же данных интервью и анкетирования, не получивших графической интерпретации, разработана общая схема реализации процесса высвобождения. Исследование показало наличие ряда изменений в высвобождении персонала относительно модели Шапиро, разработанной в 2008 году и используемой в данном исследовании в качестве основополагающих, а так же научных работ по соответствующей тематике подготовленных до 2010 года. В частности в выявленной модели подготовительный этап носит размытый характер и не имеет чётких временных границ, ввиду тенденции к автоматизации подбора кандидатов на высвобождение за счёт использования внутрикорпоративных рейтингов. Вторая важная тенденция - стандартизация и децентрализация управления в контексте передачи функции высвобождения персонала на уровень бизнес единиц. При этом руководители последних обязаны руководствоваться корпоративными актами, регламентирующими настоящую процедуру. Отсюда в крупных организациях процесс высвобождения персонала в значительной степени автоматизирован: руководителю структурного подразделения достаточно сопоставить список кандидатов на высвобождение, предоставленный рейтинговой системой, с существующим алгоритмом, чтобы запустить процесс.
В исследовании выявлены основные методы высвобождения и система их выбора. Было установлено: определение конкретного метода зависит от среды, в которой появилась причина, определившая необходимость активизации рассматриваемого процесса и того, является ли организация самостоятельной компанией или структурным подразделением более крупной организации. Далее было выявлено четыре ключевых метода высвобождения: перевод на неполный рабочий день, неоплачиваемый отпуск, приостановление найма, увольнение. Был исследован механизм формирования списка кандидатов на высвобождение, содержание которого определялось двумя параметрами: есть ли в организации рейтинг, и является ли компания самостоятельной организацией или структурным подразделением. Далее произведено описание реализации выбранных методов высвобождения персонала. Ввиду того, что настоящие в значительной степени определяются ТК РФ, для построения алгоритма действий в контексте второго этапа настоящей модели были использованы данные соответствующего нормативного акта и процессуальные комментарии, собранные в контексте анкетирования и интервью. Наконец, в ходе исследования произведено описание третьего этапа высвобождения персонала, включающего применение различных техник аутплейсмента. В рамках анкетирования и интервью выявлены различия в восприятии высвобождения персонала в среде руководителей и их подчинённых. Настоящие явились одним из факторов, определивших существование таких негативных эффектов как "ухудшение имиджа организации" и "снижение эффективности труда сотрудников, в подразделении которых реализован процесс высвобождения". Помимо представленных, выявлен негативный эффект связанный со сложностью поиска узких специалистов, когда в них вновь появляется потребность. В рамках исследования выявлены организации, руководителям которых удалось нивелировать описанные негативные эффекты, на основе опыта настоящих формируются рекомендации по совершенствованию процесса высвобождения персонала актуальные в современных условиях.
3.3 Ключевые положения по совершенствованию процесса высвобождения персонала в организациях
Одной из наиболее часто встречающихся проблем, вытекающих из специфики процесса высвобождения, выявленных в рамках настоящего исследования является снижение показателей работы в отделах, где реализован процесс высвобождения персонала. Настоящая проблема идентифицирована в 10 из 11 организаций. Причём, в последней компании подобная сложность отсутствует исходя из специфики содержания процесса высвобождения, не предполагающего увольнения и фиксирующего возможность изменения режима труда в договоре (компания "А"). Из 10 оставшихся компаний только руководителем организации "Ж" отмечено, что факт высвобождения коллеги имеет не только отрицательное, но и положительное влияние на оставшийся в компании персонал. Дополнительный комментарий, полученный от менеджера данной компании в контексте интервью, показал, что снижение показателей труда, инициированное высвобождением коллеги, имеет место, однако период его существования незначителен. После прохождения данного периода стресс трансформируется в некоторую форму стимула заставляющего сотрудников лучше работать. Дальнейший анализ практики настоящей компании позволил выявить методики, способствующие достижению подобного результата. После каждой сессии высвобождения руководитель организации проводит со своими сотрудниками беседу, объясняя причины произошедшего, делая акцент на том, почему был высвобождении тот или иной сотрудник. В конце беседы оставшийся персонал заверяется в том, что им не грозит подобный сценарий даже в условиях кризиса, если они будут выполнять поставленные задачи руководства и ответственно относиться к делу. С точки зрения руководителя настоящей компании именно данные беседы позволяют минимизировать период снижения показателей труда и обратить негативный эффект высвобождения в стимул к более высоким показателям работы. Вместе с тем, описанное изменение восприятия персоналом ситуации возможно только при наличии высокой степени доверия подчинённых своему руководителю. Необходимость идентификации источников настоящего доверия инициировала дополнительный анализ собранной информации о данной компании. В начале эмпирического исследования было установлено: в компании "Ж" самый высокий показатель корреляции между общим представлением о высвобождении персонала у сотрудников и руководителя. Более того данная компания единственная где сотрудники и руководитель одинаково воспринимают процесс высвобождения ассоциируя настоящий с увольнением причиняющим стресс имеющим негативные последствия для здоровья и психологического состояния человека. Менеджеры остальных компаний видят в высвобождении преимущественно способ сокращения издержек, в то время как их сотрудники воспринимают настоящую категорию аналогично работникам компании "Ж". Отсюда следует вывод о близости понимания категории высвобождения у сотрудников и руководителя названной компании.
Исходя из этого, следует предположить, что менеджер организации "Ж" имея идентичное с сотрудниками восприятие высвобождения и представление о его содержании, может взглянуть на рассматриваемый процесс с позиции своего персонала. В этой связи руководитель осознает переживания и страхи сотрудников относительно высвобождения как элемента реальности организации и имеет возможность говорить с сотрудниками на понятном им языке (в контексте реализованных процессов). Отсюда, при проведении бесед после реализации высвобождения, менеджер понимает, на какие моменты следует сделать акцент, чтобы развенчать страхи оставшихся сотрудников и стимулировать их на достижение более высоких показателей труда. Следовательно, в основе доверия персонала своему руководителю лежит понимание последним страхов, потребностей и восприятия процессов в организации своими подчинёнными. Источники настоящего понимания кроются в одной из бизнес-практик, которая отличает настоящую организацию от остальных десяти рассмотренных в контексте настоящего исследования. Руководитель периодически проводит неформальные беседы со своими сотрудниками, чтобы с целью повышения осведомлённости об их проблемах и потребностях, которые могут быть использованы с целью повышения эффективности работы. Подобная практика известна как "прогулочное управление". Вместе с тем интерес представляет тот факт, что настоящая применяется, как правило, в больших компаниях, где руководители выходят к рядовым сотрудникам, которые в обычных условиях могут их не видеть вовсе (например, в связи с тем, что руководитель работает в офисе и не посещает производственные цеха). Личный состав компании "Ж" включает 10 человек, следовательно, её нельзя рассматривать как крупную. Принято считать, что в небольших компаниях отношения между сотрудниками и подчинёнными носят более тесный характер и прогулочное управление, как таковое, лишено смысла. Использование элементов данной практики в компании "Ж" показывает: прогулочное управление в сочетании с тесным взаимодействием позволяет руководителю лучше понять сотрудников, посмотреть на ситуацию их глазами, и выстроить взаимодействие с подчинёнными так, что свести к минимуму период снижение работоспособности вызванный применением высвобождения персонала.
На основе выявленной закономерности можно рекомендовать внести следующие изменения в процесс высвобождения персонала. В крупных компаниях имеет смысл провести стандартизацию процесса путём введения общеорганизационного рейтинга и детализированных стандартов определяющих порядок высвобождения. Часть функций по высвобождению сотрудников следует передать руководителям подразделений (или даже линейным менеджерам при наличии соответствующей квалификации). Так, например, руководители организации в связи со сложившимися условиями могут принять решение о необходимости снижения расходов на персонал в конкретном подразделении. Руководитель подразделения определяет конкретный метод высвобождения персонала, а так же составляет список кандидатов на высвобождения на основе рейтинга. Инструкция и список передаются линейному менеджеру, который осуществляет все основные действия для реализации процесса. После высвобождения руководитель обязательно проводит беседу с подчинёнными объясняя причину высвобождения, обязательно прибегая к рационализации аргументов. В этом контексте он может сослаться на корпоративный рейтинг, который обязательно должен строиться на основе комплексной оценки персонала. Во время беседы важно сделать акцент не на том, что высвобожденный работал недостаточно эффективно, упомянув внешние экономические условия в качестве причины лишь вскользь. Сочетание представленных практик позволит добиться следующего эффекта: с одной стороны высвобождение персонала будет максимально упрощено и автоматизировано, с другой - наличие общекорпоративного рейтинга и отсылка к нему при объяснении причины высвобождения создаст у подчинённых ощущение обоснованности подобного шага. Беседа, следующая за высвобождением, построенная в данном ключе позволит снизить страх и стресс у оставшихся сотрудников, а так же стимулировать стремление к повышению эффективности труда. Однако, как было замечено раньше, подобный эффект достижим только в случае высокого доверия руководителю со стороны подчинённых. В этой связи для линейных менеджеров и менеджеров среднего звена, несмотря на возможное наличие постоянного контакта с подчинёнными имеет смысл рекомендовать периодическое применение прогулочного управления, выражающегося в регулярных беседах в рабочее время, а по возможности и неформального общения в свободные часы. Всё это позволит руководителям лучше понять сотрудников и минимизировать негативный эффект связанный со стрессом после реализации рассматриваемого процесса в том или ином подразделении.
Далее обратимся к проблеме негативных слухов, возникающих как следствие высвобождения персонала, которые могут ухудшить имидж организации как работодателя. Ранее было отмечено, что основным источником слухов подобного рода являются сами высвобожденные работники. В процессе исследования организаций, которые смогли наиболее эффективно решить настоящую проблему, выявлено не было. Вместе с тем, было установлено, что основным методом реализации высвобождения является увольнение, более того, наиболее распространены формы настоящего сопряжённые с наибольшим проявлением негативных эмоций, включая сокращение и повышение контроля с целью уволить нарушителей. Как показало исследование, последняя форма высвобождения наиболее остро воспринимается работниками и интерпретируется, как намеренное ухудшение условий труда с целью выдавить сотрудника из организации. В этой связи представляется необходимым использовать иные методы высвобождения. В случае если увольнение неизбежно, в качестве эффективной практики может рассматриваться метод золотого рукопожатия. Настоящий был рассмотрен в контексте теоретической части. Суть метода сводится к тому, что руководитель прибегает к стимулированию добровольного увольнения сотрудника посредствам предоставления значительных бонусов. Специфика данного метода высвобождения заключается в том, что его применение очень сложно идентифицировать, если организация сама не заявляет об этом. Согласно документам реализация настоящей практики отражается как увольнение по собственному желанию. Её осуществление не сопровождается слухами, поскольку высвобожденный сотрудник зачастую удовлетворён и считает, что организация поступила справедливо. Сочетание данной практики с методиками аутплейсмента позволит наиболее эффективно нивелировать представленный негативный эффект, поскольку работник оказывается в выигрыше. Вместе с тем, использование настоящего метода может быть сопряжено со значительными материальными издержками. В этой связи, представляется необходимым проводить сопоставительный анализ затрат на реализацию золотого рукопожатия и репутационных рисков, после чего принимать экономически обоснованное решение.
Наконец, последний идентифицированный негативный эффект связан с возможностью потери в процессе высвобождения дефицитных узких специалистов, которых в дальнейшем сложно найти. Подобная проблема решена в компании "А". В рамках настоящих с сотрудниками определённых должностей заключаются трудовые договора на неполный рабочий день с возможностью перевода на полную смену, или контракты на удалённую работу с возможностью перевода на работу в офис. Подобная практика позволяет гибко реагировать на изменения спроса на услуги компании, варьируя численность персонала в соответствии с объёмами заказов и экономическими условиями. В этой связи высвобождение в большинстве случаев связано с переводом на неполный рабочий день или на удалённую работу и не вызывает негативных эмоций, поскольку предусмотрено трудовым контрактом. Вместе с тем, настоящая практика применима не для всех организаций ввиду специфики деятельности. Там где невозможно реализовать применение гибких форм занятости необходимо проводить оценку выгод и возможных рисков связанных с высвобождением каждого отдельного сотрудника относящегося к категории узких специалистов и принимать решение на основе комплексного анализа. Ещё одним решением может стать создание партнёрств с компаниями, использующими труд настоящих специалистов. В рамках партнерств возможно создание общих структур в которые включаются данные специалисты и которые будут обслуживать обе компании. Подобная практика позволит разделить риски и издержки. Ещё одним вариантом может стать вынесение функций связанных с узкими специалистами на аутсорсинг (при наличии соответствующих услуг на рынке). Вместе с тем, следует указать, что окончательный выбор возможного варианта решения представленной проблемы должен опираться на тщательный анализ затрат и оценку рисков.
Таким образом, основные предложения приведённые в настоящем исследовании лежат в области дополнения выявленной структуры процесса высвобождения персонала дополнительными практиками. На этапе выбора метода, если возникает необходимость увольнения, необходимо провести дополнительные анализ ситуации с целью определения возможных альтернатив (относительно методов или даже самой процедуры высвобождения). Если принято решение необходимости увольнения лучше всего, когда список кандидатов составляется на основании внутрикорпоративного рейтинга. Далее выделенных кандидатов следует оценить с точки зрения полезности для организации и сопоставить возможные издержки и выгоды высвобождения. В частности следует проверить, является ли сотрудник узким или дефицитным специалистом, если на данный вопрос следует положительный ответ, представляется необходимым вернуться на этап рассмотрения альтернатив высвобождению или увольнению как одному из методов последнего. Если окончательно принимается решение об увольнении, следует рассмотреть возможность реализации практики золотого рукопожатия и определить компоненты дополнительных бонусов и социальных гарантий. После этого необходимо сопоставить возможные издержки, связанные с репутационными рисками и издержки на применение практики золотого рукопожатия, исходя из этого принять решение о полном использовании последнего, исключения части его компонентов или отказа от данной практики. После реализации процесса высвобождения, в качестве дополнительного этапа следует добавить разъяснительную беседу с персоналом подразделения, в котором произошло высвобождение. Во время беседы следует объяснить причины увольнения того или иного сотрудника. При этом лучшей стратегией объяснения будет рационализация аргументов. Акцент лучше всего сделать на показателях работы и заверить, что остальных сотрудников подобный сценарий не коснется даже в условиях кризиса, если они будут эффективно выполнять возложенные на них обязанности. Подобное замечание будет обладать значительным стимулирующим эффектом если руководитель пользуется доверием подчинённых, понимает их и способен посмотреть на ситуацию их глазами. Подобное положение вещей достижимо, если речь идёт о руководителе небольшого подразделения, который, несмотря на постоянное взаимодействие с подчинёнными, реализует практики прогулочного управления виде личных неформальных бесед помогающих лучше понять сотрудников.
Заключение
Таким образом, в контексте данного исследования проведён комплексный анализ специфики высвобождения персонала на примере 11 пермских компаний. В теоретической части настоящей работы проведён анализ категории высвобождение персонала в историческом разрезе, определены связи настоящей со смежными понятиями, описаны ключевые различия. Вторая часть теоретической главы посвящена анализу интерпретаций высвобождения работников. Значительное количество подходов к настоящей категории, во многом противоречащих друг другу, определило необходимость введения соответствующей классификации. В рамках исследования рассмотрены классификационные системы А.В. Скавитина, О.Н. Мироненко и В. Дж. Каррингтона. Значительное количество междисциплинарных исследований в области высвобождения персонала, появившихся в последние годы, и неполнота охвата подобных подходов представленными классификациями определили необходимость построения собственной классификационной системы. В основу настоящей положена связь между интерпретацией высвобождения персонала и объектом исследования, в котором приведено соответствующее толкование.
Далее проведён обзор литературы в соответствии с разработанной системой. В авторскую классификацию не были включены исследования рассматривающие процесс высвобождения в юридическом контексте. Причина данного шага кроется в различии представления содержания исследуемой категории в национальных законодательствах. В связи с исследованием процесса высвобождения в контексте российской действительности проведён анализ данной категории согласно российскому законодательству. По итогам последнего было установлено, что в национальной системе права отсутствует категория высвобождение персонала как комплексное понятие, и как следствие, различные методы реализации настоящего процесса регламентируются разными статьями нескольких отдельных нормативных актов.
На основе анализа источников разработана авторская интерпретация исследуемой категории, и приведена характеристика настоящей в соответствии с ранее созданной классификацией.
Третья часть теоретической главы посвящена анализу технологии высвобождения персонала. В контексте данной работы было описано два подхода: поэтапный и классификационный. Специфика поэтапного подхода определяется описанием алгоритма действий направленного на реализацию процесса высвобождения, классификационный акцентирует внимание на многообразии методов высвобождения. Для целей эмпирического исследования было принято решение использовать оба подхода. Для описания основных этапов высвобождения выбрана концепция Шапиро, как наиболее распространённая, для анализа содержательно аспекта процесса высвобождения использованы подходы Мироненко и Томаско, которые были определены как взаимодополняющие.
В контексте методологической главы произведено уточнение проблемной области, сформулирован исследовательский вопрос, выдвинуты гипотезы, определена методология эмпирического исследования. На основе анализа научных работ соответствующей тематики, проведена группировка исследований в соответствии с основополагающими методами. Выявленные группы, были определены как соответствующие сегментам ранее созданной классификации, отсюда было принято решение о дополнении последней.
Конечный вариант классификационной системы устанавливает соответствие между объектом исследования и требуемыми методами, позволяя выбрать наиболее релевантные. Обоснованная в контексте теоретической главы принадлежность настоящей работы технологическому подходу приводит в соответствие исследованию методы анализа документов, интервью и анкетирования как ключевые. Верификация выбранных методов с точки зрения применимости в контексте специфики исследования осуществлена на основе системы Репина и Елиферова. Последняя показала применение описанного набора методов для исследования высвобождения персонала, как возможное.
Анализ возможности применимости методов в контексте национальной специфики в области законодательства и традиций ведения бизнес практик, обосновал необходимость отказа от анализа документов в связи с высокой вероятностью не предоставления руководителями пермских компаний настоящих. Сопоставительный анализ методов анкетирования и интервью показал и взаимодополняющий характер, и необходимость комплексного использования. В этом контексте принято решение сделать акцент на методе анкетирования (для сотрудников и руководителей), используя интервью как вспомогательный метод с целью заполнения белых пятен и устранения несоответствий (интервьюирование руководителей).
На основе проанализированного ранее теоретического материала реализована разработка анкет для сотрудников и руководителей, включающих специализированные блоки вопросов позволяющих решить исследовательскую проблему и реализовать проверку выдвинутых гипотез. В связи с наличием специфических требований к гарантии анонимности и снижения стресса при прохождении интервью, определён формат опроса, как заполнение электронных анкет и интервью, как общения при помощи телефона.
В контексте эмпирического исследования по итогам опроса и интервью для каждой организации выстроена графическая схема процесса высвобождения, описаны особенности восприятия настоящего руководителями и сотрудниками, выявлены основные негативные эффекты, обусловленные природой высвобождения как процесса.
В ходе исследования идентифицирован ряд закономерностей составляющих суть специфики высвобождения. Условия, формирующие стимулы к реализации рассматриваемого процесса могут быть связаны как кризисными явлениями в генеральной среде, так и проблемами во внутренней среде и среде задач. В первом случае цель высвобождения будет связана со снижением издержек, во втором с обновлением персонала. Вместе с тем, исследование содержания высвобождения в данных ситуациях показала идентичность набора методов, на которые опирается руководитель. Отсюда сделан вывод о частичном подтверждении гипотезы №1 о взаимосвязи ситуации, в которой оказалась компания, и процесса высвобождения. Анализ этапа реализации высвобождения подтвердил гипотезу о его структуре как наборе методов, из которого руководитель осуществляет выбор, фактически методы являются своеобразными детерминантами, которые определяют содержание настоящей стадии.
Ещё одна тенденция связана с размытием подготовительного этапа. В 64% исследованных компаний, настоящий носит формальный характер. Сопоставление данной тенденции, с более ранними исследованиями показало, в работах подготовленных раньше 2010 года, подготовительный этап выделялся достаточно чётко. Среди исследований подготовленных позднее указанного года, подчёркивается выведение оценки персонала за границы процесса высвобождения. Дополнительный анализ информации полученной от организаций позволил выявить тенденцию к автоматизации. В ряде современных компаний существуют электронные системы рейтинга, позволяющие автоматически сформировать список кандидатов на высвобождение исходя из комплексной оценки. В ряде компаний данный механизм дополняется детализированными инструкциями по подбору методов высвобождения. Отсюда задача менеджера ограничивается соотнесением настоящих элементов.
Ещё одна выявленная закономерность связана с категориями персонала, попадающими под процесс высвобождения. В 10 из 11 организаций, перечень настоящих включил низко квалифицированный персонал или сотрудников работающих на начальных должностях.
На основе сопоставительного анализа моделей реализации высвобождения в каждой из 11 организаций выстроена общая модель. В контексте последней, идентифицирована природа механизма определения метода высвобождения, а так же параметры определяющие процесс формирования список кандидатов. В первом случае процедура выбора метода определяется средой, в которой возникла причина потребовавшая обращение к процессу высвобождения (генеральная, среда задач, внутренняя среда), и фактом того, является ли организация самостоятельной компанией или структурным подразделением более крупной организации. В качестве параметров определяющих процесс выбора кандидатов были идентифицированы наличие внутриорганизационного рейтинга и статус организации как самостоятельной компании или подразделения. Выделено четыре ключевых метода высвобождения включающих перевод на неполный рабочий день, неоплачиваемый отпуск, приостановление найма, увольнение. На основе ТК РФ и информации полученной от руководителей организаций выстроены пошаговые алгоритмы реализации каждого из них. Наконец, проведено описание заключительного этапа связанного с импликацией методик аутплейсмента.
Разработанная графическая схема высвобождения персонала позволяет составить общее представление о настоящем процессе и предлагает пошаговые алгоритмы реализации его методов, характерных для 11 рассмотренных компаний.
Анализ восприятия высвобождения сотрудников показал кардинальное различие в спектре ответов руководителей и их подчинённых (за исключением компании "Ж"). Для управленцев - высвобождение прежде всего способ сокращения издержек, в то время как для подчинённых - увольнение. Наличие данного расхождения было определено как один из факторов формирующих негативный эффект связанный со снижением производительности сотрудников в отделах которых было реализовано высвобождение. Так же были идентифицированы негативные эффекты, исходящие из структуры высвобождения персонала как процесса, связанные с ухудшением имиджа как работодателя в связи с распространением слухов и со сложностью в поиске дефицитных сотрудников которые ранее попали под процесс сокращения.
В рамках исследования выявлены две компании, в которых две из представленных проблем были нивелированы. В последнем параграфе эмпирической главы проведён анализ бизнес-практик данных компаний, установлены факторы, позволившие нивелировать или снизить влияние отмеченных негативных факторов. Методы решения третьей проблемы определены исходя из ранее проанализированной литературы. На основании идентифицированных методов разработаны дополнения к существующей агрегированной модели высвобождения персонала, которые позволят сделать настоящий процесс более эффективным и снизить связанные с ним риски.
В этой связи, в контексте данной работы, произведена систематизация подходов к высвобождению персонала. Разработана интерпретация настоящего процесса, создана система позволяющая выбрать ключевые методы исследований в рамках настоящей проблемной области. Также построены схемы процесса высвобождения для каждой из 11 организаций, описаны особенности восприятия высвобождения, выявлены негативные эффекты, происходящие из структуры процесса. Далее построена общая схема высвобождения сотрудников, отражены ключевые особенности настоящего процесса. В завершении исследования разработаны рекомендации по снижению влияния выявленных негативных эффектов, на основании чего разработаны дополнения к общей схеме высвобождения персонала.
Список использованной литературы
Нормативные правовые акты
1. Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: от 30.12. 2001 г. № 197-ФЗ URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_law_34683/
Специальная литература
2. Агафонова Г. А. Прекращение трудового договора по инициативе работодателя по основаниям, не связанным с виной работника. Монография. -- "Проспект" - М., 2014. - 126 с.
3. Белозеров М.В. Отражение в лексике современного английского языка реформаторских подходов в организации и управлении бизнесом в 80-90-е годы XX века // Вестник ЗНУ. - 2000. - № 1. - С. 101-119.
4. Васильева Е. А., Васильев А. А. Анкетирование как метод оценки эффективности работы в сфере гостиничного бизнеса и туризма //Проблемы современной экономики. - 2015. - №. 28-2. - С. 29-33
5. Воробьёва Н. В. и др. Прогнозирование потребности рынка региона в работниках с профессиональным образованием //Известия Уральского государственного экономического университета. - 2010. - Т. 32. - №. 6. - С. 140-146
6. Даванков А. Ю. и др. Административные методы оптимизации затрат на персонал в условиях кризиса //Вестник Челябинского государственного университета- 2009. - №. 14. - С. 24-27.
7. Долгопятова Т. Г. Эмпирические обследования предприятий: методы и практика //Экономический журнал Высшей школы экономики. - 2008. - Т. 12. - №. 2. - С. 543-572
8. Долженкова Ю. В. Аутплейсмент как инструмент антикризисного управления //Вестник Омского университета. Серия "Экономика". - 2011. - №. 3. - С. 112-118.
9. Дорофеев В.Д и др. Организационное поведение: Учеб. пособие. - Пенза: Изд-во ун-та, 2004. - 142 с
10. Зайцева О. В. Аутплейсмент: необходимость или роскошь? // Тезисы докладов межвузовской научной конференции молодых ученых (23 апр. 2009 г., Минск) / редкол.: Э. И. Зборовский [и др.]. - Минск : ГИУСТ БГУ, 2009. - С. 80 - 81
11. Золотарева Ю. Инновационные оптимизации методы оптимизации трудовых ресурсов на предприятии //Общество: политика, экономика, право - 2014. - №. 4. - С. 23-24.
12. Иванов А. Сокращение штата и численности работников как правовое явление //Бухгалтерский учёт в бюджетных и некоммерческих организациях. - 2008. - №. 1. - С. 18-21.
13. Иванова В. С. Функции управления: высвобождение персонала // Стратегии устойчивого развития мировой и национальной экономики. - 2015. - №. 1. - С. 44-46.
...
Мероприятия по высвобождению персонала. Влияние высвобождения на показатели деятельности организации. Методы и формы высвобождения персонала. Работа с увольняющимися сотрудниками, виды увольнений. Этапы высвобождения персонала, оповещение об увольнении.
реферат [399,2 K], добавлен 26.07.2010
Понятие высвобождения персонала и факторы, с ним связанные, разновидности и направления данного процесса, методы и приемы управления им. Анализ деятельности цеха "W-ЭХЗ" ОАО ПО "Электрохимический завод", разработка программы высвобождения персонала.
дипломная работа [451,4 K], добавлен 12.07.2011
Понятие высвобождения персонала, его значение для деятельности предприятия. Планирование сокращения сотрудников, его роль и место в процессе кадрового планирования. Аутплейсмент как метод увольнения персонала, его применения на отечественных предприятиях.
курсовая работа [62,5 K], добавлен 24.11.2013
Анализ системы высвобождения персонала организации. Характеристика деятельности ООО "Дамми", модель организационной структуры. Мероприятия, направленные на совершенствование системы управления персоналом. Расчет потерь, вызванных перерывами в работе.
курсовая работа [159,5 K], добавлен 08.06.2014
Сущность и виды высвобождения персонала, управление данным процессом. Выход на пенсию как социальная проблема. Анализ процесса управления высвобождением персонала в филиале ОАО "Сетевая компания" Нефтекамские электрические сети, его совершенствование.
дипломная работа [1,5 M], добавлен 21.12.2014
Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Зарубежный опыт высвобождения персонала.
реферат [16,5 K], добавлен 04.06.2008
Изучение теоретических аспектов проблемы высвобождения персонала. Выявление особенностей управления высвобождением работников на предприятии на примере ЗАО "Профилактика"; предложение программы аутплейсмента, направленной на повышение его эффективности.
курсовая работа [53,3 K], добавлен 05.10.2014
Планирование — одна из главных функций менеджмента. Анализ системы планирования персонала на предприятии. Классификация кадровых планов. Планирование обучения, сокращения или высвобождения персонала. Методы прогнозирования потребностей в персонале.
курсовая работа [54,9 K], добавлен 24.02.2009
Рассмотрение сущности, видов (увольнение по инициативе работника, работодателя, выход на пенсию), процесса стратегического планирования и причин ухода работника из организации. Анализ массового высвобождения в аспекте социальных и экономических проблем.
реферат [46,8 K], добавлен 04.03.2010
Сущность, цели и задачи планирования кадров на предприятии, методы и принципы реализации данного процесса, требования к нему и значение. Анализ состава, оценка будущих потребностей. Планирование потребности в персонале, обеспечения им и высвобождения.
курсовая работа [41,9 K], добавлен 27.09.2013
Исследование особенностей управления высвобождением работников цеха. Описания ухода работников из организации в связи с расторжением трудового договора. Анализ программы аутплейсмента, цивилизованного увольнения сотрудников, попавших под сокращение.
презентация [833,7 K], добавлен 12.07.2011
Современные технологии подбора и отбора персонала. Понятие и сущность высвобождения кадров. Системы управления человеческими ресурсами, используемые российскими предприятиями. Анализ управления персоналом гостиницы ООО "Русская тройка", его обучение.
курсовая работа [51,1 K], добавлен 06.03.2014
Сущность и виды высвобождения персонала. Общая характеристика и исследование нормативно-правовой базы Администрации Красногородского района по проблеме увольнения сотрудников. Существующие в данной области проблемы, пути и перспективы их разрешения.
курсовая работа [548,7 K], добавлен 15.09.2014
Теоретико-методологические основы исследования адаптации персонала. Эмпирическое исследование адаптации новых сотрудников в ООО "Петрос". Краткая характеристика особенностей управления адаптацией. Анкета для персонала. Интервью с менеджером предприятия.
курсовая работа [764,4 K], добавлен 27.11.2017
Теоретические основы мотивации персонала в управлении организацией. Теоретико-методологические подходы к изучению мотивов работников. Исследование трудовой мотивации персонала на примере розничного магазина "Victoria's Secret Beauty & Accessories".
дипломная работа [563,5 K], добавлен 18.06.2017
Теоретико-методологические основы стимулирования и мотивации труда персонала. Мероприятия по созданию эффективной системы мотивации персонала организации. Разработка рекомендаций по усилению роли моральных стимулов мотивации персонала компании.
дипломная работа [1,9 M], добавлен 13.05.2021
Теоретико-методологические основы управления качеством труда персонала медицинской организации. Совершенствование организации работы сестринского персонала в отделениях высокотехнологичной кардиологической помощи. Деятельность сестринского персонала.
курсовая работа [57,4 K], добавлен 22.02.2017
Основные направления современных подходов к подбору и отбору персонала. Источники привлечения кадров. Общие правила проведения центра оценки при отборе персонала. Исследование системы отбора и подбора персонала на примере охраной организации ООО "Юстас".
курсовая работа [32,5 K], добавлен 17.01.2014
Раскрытие сущности аттестации персонала и определение её роли в современных трудовых отношениях. Описание этапов проведения обязательной и необязательной аттестации. Анализ процедуры аттестации персонала предприятия на примере ОАО "Лебединский ГОК".
курсовая работа [55,5 K], добавлен 03.08.2014
Характеристика современных подходов к развитию персонала. Требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Возникновение тренингов как особой формы делового обучения. Изучение роли тренинга как формы развития персонала компании.
курсовая работа [179,9 K], добавлен 13.06.2017
