Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

Содержание работы, состоящей из обязанностей, роли и функций, которые выполняет менеджер, представляет суть управленческой деятельности менеджера и сущность менеджмента.

Менеджер выполняет две специфические обязанности, которых в процессе управления нет ни у кого из других работников предприятия.

Первая состоит в том, чтобы создать из имеющихся ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) “производственное единство”. В этом отношении менеджер подобен дирижеру. Но дирижер имеет перед собой партитуру, написанную композитором. Менеджер же является одновременно и композитором и дирижером.

Задача создания “производственного единства” требует от менеджера усилий по устранению всех слабых мест и обеспечению максимального развития и использования резервов предприятия, и прежде всего людских ресурсов. Менеджер должен всегда иметь в поле зрения повседневную деятельность предприятия и достигнутые результаты, его рынок, для того чтобы добиться синхронности в деятельности предприятия. Для этого необходимо постоянно обозревать предприятие как в целом, так и по частям.

Вторая обязанность менеджера состоит в том, чтобы в каждом решении и действии помнить о будущем, о перспективах функционирования предприятия; укреплять рынок, создавать новый рынок товаров и услуг.

Каждому менеджеру приходится выполнять различные функции, которые не являются собственно управлением. Однако для всех менеджеров существуют общие обязательные функции.

Во-первых, менеджер определяет цели предприятия, решает, что необходимо сделать для их достижения, и обеспечивает их реализацию путем постановки конкретных задач перед людьми.

Во-вторых, менеджер организует производственный процесс. Он классифицирует работу, распределяет ее по исполнителям, создает организационную структуру предприятия и комплектует трудовой коллектив.

В-третьих, менеджер обеспечивает побудительные мотивации и связи. Он создает коллектив из лиц, отвечающих за результаты работы, достигает необходимой согласованности в работе всего коллектива предприятия.

В-четвертых, менеджер обеспечивает профессиональный и деловой рост людей; он или способствует росту людей, либо задерживает его, либо укрепляет единство, либо его разрушает.

В-пятых, менеджер анализирует результаты работы предприятия и прогнозирует его развитие, оценивает деятельность всех работающих на предприятии.

В-шестых, менеджер выполняет функцию маркетинга - разрабатывает маркетинговую концепцию развития предприятия. Он выполняет функцию инновации - разработку новых товаров и услуг. Главное действующее лицо здесь - клиенты предприятия: потребитель и рынок.

Менеджеры делают очень много: они планируют, управляют и контролируют, выявляют проблемы, решают их, находят удачные возможности.

Таким образом, работа менеджера представляет собой сложный комплекс, и выполнение каждой категории функций требует различных качеств, квалификации, специальных навыков и умений. Функции предопределяют роли менеджера в управлении предприятием.

Роль руководителя заключается в наборе им определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному предприятию или конкретной должности. Точно также как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений, и именно это определяет их служебное поведение.

Принято выделять следующие роли, которые принимают на себя менеджеры в процессе управленческой деятельности. Они классифицируются в рамках трех крупных групп: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.

Межличностная роль. Так как основной задачей менеджеров является организация совместной деятельности людей по поводу производства (или обмена), поэтому менеджеры проводят большую часть времени в межличностных контактах. Менеджеры наделены властью и ответственностью для организации работы и достижения высокой трудовой, производственной и технологической дисциплины. Выделяются три основных задачи менеджера в работе с людьми и среди людей: представительскую, направляющую и неформального общения.

1. Представительская роль: каждый менеджер выполняет представительские функции в вышестоящем органе управления или в трудовом коллективе возглавляемого им предприятия.

2. Направляющая роль: эта роль проявляется через такую деятельность, как убеждение, показ примера, воодушевление, выражение удовлетворения действиями подчиненных.

3. Неформальное общение: контакты с подчиненными и другими коллективами, с потребителями и поставщиками.

Информационная роль. Из-за своих широких контактов менеджеры являются наиболее информированными людьми в своей деятельности. Они служат своеобразными информационными центрами. Информационная роль менеджеров подразделяется на следующие три вида.

1. Поиск информации: менеджеры изучают деловой мир в поисках информации всех типов; подчиненные питают их информацией типа коммерческих показателей.

2. Распространение информации: внешняя и внутренняя информация направляется в экономические службы предприятия или в отдел маркетинга для быстрого реагирования.

3. Выступления: речи, интервью, беседы в трудовом коллективе предприятия и вне его.

Принятие решений. Менеджеры затрачивают большое количество времени и усилий на принятие решений, и при этом они выступают в самых различных ролях: предпринимателя, распределителя ресурсов, участника переговоров.

Все роли менеджера взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя на предприятии и охватывают сферу его взаимодействия с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для расширения объемов хозяйственной деятельности предприятия, ведение переговоров от имени предприятия.

1.4 Организация (предприятие) как объект управления и его среда

ПРИЗНАКИ СЛАБОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

1. Всегда сталкивается с неопределенными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним.

2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать сам.

3. Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой, подписывая телеграмму, и, в то же время, консультируя стоящего у письменного стола сотрудника - вот принцип его работы.

4. Письменный стол всегда загружен бумагами. Причем совершенно не понятно, какие из них важные, какие срочные, а какие и вовсе не нужны.

5. Работает по 10-14 часов. Засиживается на работе допоздна. Работает даже по ночам.

6. Решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам собой или его решит кто-то другой.

7. Никогда ничего не решает до конца. Бремя нерешенных вопросов ложится на его плечи, давит на психику.

8. Склонен из мухи делать слона. Случайным, второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать главное от второстепенного.

9. Старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы принять выполнимое.

10. Фамильярен с подчиненными: похлопывает по плечу, старается приобрести репутацию хорошего руководителя.

11. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других.

12. Работает по принципу “открытых дверей”, к нему в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому поводу.

ПРИЗНАКИ УМЕЛОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

1. Руководитель не должен быть погонщиком. Погонщик погоняет, а руководитель ведет за собой. Погонщик полагается на свою власть, руководитель - на содействие и помощь тех, кого он ведет. Погонщик заставляет своих подчиненных жить в мире слухов, догадок и толков. Руководитель держит в курсе дела, привлекает к решению различных проблем.

2. Руководитель должен верить в свое дело, быть смелым, целеустремленным, решительным и уметь эти качества показать своим подчиненным. Прямая походка, поднятая голова, четкий шаг сразу помогут выработать привычку уверенности в себе.

3. Руководитель должен знать науку об организации и управлении.

4. Он должен научиться ценить время подчиненных.

5. Руководитель должен быть строгим и требовательным. Но строгость и требовательность никогда не должны переходить в придирчивость и жестокость.

6. Уметь критически принимать критику и критиковать.

7. Уметь наказывать и прощать. При этом первый выговор подчиненному нужно делать наедине.

8. Руководитель должен быть приветливым и тактичным.

9. Обладать чувством юмора. Юмор обычно связан с хорошим настроением, а хорошее настроение способствует производительности труда.

10. Уметь говорить и слушать.

11. Уметь молчать. Эйнштейна однажды спросили: “Вы умеете все изображать формулами, даже самые сложные проблемы; могли бы вы написать формулу вашего жизненного успеха? Эйнштейн написал: “Х + У = успех. X - умение работать. У - умение молчать”.

12. Руководитель должен знать своих подчиненных. Это очень важный психологический момент, особенно в больших коллективах, где всегда есть опасность, что человек может “потеряться”.

ПРОВЕРЬ, КАКОЙ ТЫ РУКОВОДИТЕЛЬ

Существует много пособий, которые призваны помочь руководителю найти ответы на волнующие его вопросы, чтобы избежать наиболее типичных ошибок в работе. Но не все советы и рекомендации смогут вам реально помочь. Вначале нужно решить вопрос - способны ли вы быть руководителем? “Да разве не каждый квалифицированный работник способен стать руководителем?” - спросите вы. К сожалению, нет. Руководитель - это не просто разновидность обязанностей, а профессия. И как в любой профессии, к ней нужно иметь определенную предрасположенность, особые черты характера.

Забвение этой простой истины дорого обходится и организациям, и рядовым сотрудникам, и самим руководителям-неудачникам. Но бывает и так, что, в принципе, специалист обладает всеми нужными данными для занятия руководящей должности, но не знает, как правильно взяться за дело. Он может избрать ложный путь, который приведет его к провалу, либо к необходимости долго выбираться из неудач, действуя методом проб и ошибок. Поэтому, начинающему руководителю важно знать:

- а гожусь ли я в начальники? - с чего следует начать свою деятельность руководителя?

Как правило, силой никого руководителем не делают. Обычно предлагают подумать. Совет полезный, но неконкретный, поскольку не очень ясно, как именно и о чем надо подумать.

Идеальным решением был бы, конечно, специализированный консультативный центр, где специалисты, тщательно ознакомившись с вашими данными и с задачами, которые вам предстоит решить на новой должности, однозначно сказали бы, стоит вам за эту должность браться, или нет.

Неплохо было бы попробовать свои силы, не отрезая пути назад и не рискуя репутацией, например, поработать дублером руководителя аналогичного подразделения. К сожалению, пока об этом чаще всего можно только мечтать.

Наиболее доступным средством в этой ситуации становится тест, составленный психологами. С такого теста мы предлагаем вам начать. Ответьте “да” или “нет” на приведенные ниже вопросы:

1. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?

2. Трудно ли было вам отказаться от тех приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности?

3. Долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавляемому вами подразделению, уйдя на повышение?

4. Стремитесь ли вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?

5. Умеете ли вы (в основном, безошибочно) дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицируя их как сильных, слабых или средних руководителей?

6. Легко ли вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий, решая кадровые вопросы?

7. Считаете ли вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?

8. Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?

9. Хочется ли вам сломать стереотипы, сложившиеся в возглавляемом вами подразделении?

10. Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека как руководителя?

11. Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, перебоями в материально-техническом снабжении и т.п.)?

12. Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам не хватает времени?

13. Считаете ли вы, что если бы имели возможность чаще бывать на объектах, то эффективность вашего руководства значительно повысилась?

14. Предоставляете ли вы подчиненным вам сильным руководителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя те и другие имеют один и тот же должностной статус?

Определите количество набранных вами баллов по следующей таблице:

Максимально возможное количество баллов - 20.

От 0 до 5 баллов. Вы больше специалист, чем руководитель, и если представится возможность перейти на такую должность, как например, главный специалист, главный инженер и т.п., не надо колебаться!

От 6 до 10 баллов. Нельзя сказать, что вы сильный руководитель, но если в возглавляемом вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не принимать конкретных реорганизаций. Не нужно также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и к мнению коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.

От 11 до 15 баллов. Вы относитесь к типу “руководитель-организатор”, умеете сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляете проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки и согласования оптимального (реально выполнимого) плана, проблему материально-технического снабжения. Ваша сила в том, что вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во чтобы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и высказываниями. Дела в возглавляемом вами подразделении, как правило, идут успешно. Вам можно дать один совет: не запускайте текущие дела. Перепоручая их заместителям, время от времени контролируйте исполнение.

От 16 до 20 баллов. Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но вам трудно работать в «текучке». Вы ищете острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, не всегда успешно адаптируетесь, так как вам мешают излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

ТЕМА 2. РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА

Исторический путь эволюции менеджмента насчитывает немногим свыше ста лет, хотя первые попытки организации производственного процесса на научных основах были отмечены в Англии уже в первые десятилетия XIX в. В те годы из наиболее настоятельных проблем развития индустриального производства была проблема контроля качества товарной продукции. Что касается методов производственного управления, то они находились еще в зачаточном состоянии, хотя истинность некоторых из них уже тогда казалась очевидной многим промышленникам, как, например, идея о том, что рабочий, получающий сдельную оплату за свой труд, будет более продуктивен, чем его сотоварищ, состоящий на повременном окладе.

Уже в первой половине XIX в. экономисты стали осознавать ключевую роль фигуры управляющего в налаживании эффективной организации производства, стали задумываться и над качеством менеджеров, характеризовавших их как организаторов производственного процесса. В этот период начала формироваться дисциплина “менеджмент”.

В период становления фабричной системы производства функции менеджмента часто смешивались с задачами инженерных служб, а сами менеджеры концентрировали свое внимание, главным образом, на решении чисто технологических или экономических вопросов, вследствие чего организационные и социальные аспекты деятельности предприятий фактически выходили за пределы их компетенции.

Первые менеджеры широко использовали методы армейской дисциплины и устрашения строгими наказаниями для обеспечения безусловного повиновения работников, когда на месте вольнонаемных рабочих были рабы или крепостные. Но с наступлением индустриальной революции множество работников оказались втянутыми в сферу производства на основе иных принципов дисциплины и организации. Природа фабричного труда требовала своевременного и точного выполнения работниками всех производственных операций, что оказалось невозможным без определенного вовлечения их в сам процесс организации производства, в конце концов, побудившая менеджмент постепенно изменить характер своих функций от тоталитарного надзора за процессом труда к его организации, на основе самостоятельной ответственности персонала.

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Именно тогда У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”, традиционно считающейся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.

Появление и оформление управления как науки, как области научных исследований, частично было ответом на потребности большого бизнеса, а частично - попыткой воспользоваться преимуществами техники, созданной в период промышленной революции, а частично достижением ученых, имеющих желание открыть самые эффективные способы выполнения работы.

В настоящее время известны четыре основных подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.

1. Подход с позиций выделения различных школ в управлении. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки количественных методов.

2. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

3. В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию (предприятие) как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

4. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует большое количество факторов как в самой организации (предприятии), так и в окружающей среде, не существует единого “лучшего” способа управлять организацией (предприятием). Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Таблица 1

В настоящее время сформировалось два направления теории и практики управления.

Первое - количественное, ориентировано на расчеты, оно видит в количественных методах управления предприятиями, направленных на получение оптимальных объемов проблемы, задачи каждого умелого руководителя. Компьютеризация укрепила это направление. Управляющие информационные системы могут обрабатывать большой объем информации.

Второе видит истоки решения проблемы эффективности (доходности) не в цифрах, а в людях, труд которых лежит в основе всех результатов. Ее представители считают важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках предприятия и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно, или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию. Здесь центральным понятием стала мотивация. Это “поведенческая школа''.

Авторы теории “научного менеджмента” полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь и более эффективного их выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

Научное управление учитывало человеческий фактор. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность необходимого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Это давало руководству возможность устанавливать нормы выработки и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Кто производил больше и соответственно вознаграждался больше.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций, обдумывания и планирования от физического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко отличался от старой системы, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации (предприятия).

Административная (классическая) школа управления. Приверженцы этой школы управления старались взглянуть на организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организации. Цель этой школы - создание универсальных принципов управления, которые, несомненно, приведут организацию (предприятие) к успеху.

Основоположник административной школы управления А.Файол разработал следующие принципы управления.

Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

Полномочия и ответственность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между предприятием и его работниками.

Единогласие. Работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника.

Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или коллектива предприятия в целом не должны превалировать над интересами предприятия.

Вознаграждение персонала. Все работники должны получать справедливую зарплату за свою работу.

Порядок. Место - для всего и все на своем месте.

Справедливость. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия.

Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность. Посредственный руководитель, который держится за место, предпочтительнее талантливого, который быстро уходит и не держится за место.