Регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации, - все это вносит ощутимый вклад в поддержание дисциплины. Дисциплина - является становым хребтом кооперативного духа.

Большое внимание фирменное руководство уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответную реакцию - доверие: подчиненный доверяет руководителю и наоборот, работники доверяют друг другу. Администрация японских фирм побуждает своих работников к самостоятельным действиям, чем вызывает у них положительные поведенческие реакции.

Японцы удивительно умеют обходить острые углы, хорошо разбираются в психологии людей. Психология на предприятиях играет не последнюю роль в управлении персоналом. Японские менеджеры, будучи хорошо осведомленными в области психологии, прекрасно умеют использовать такие качества японских тружеников, как трудолюбие, любовь к природе, приверженность к традициям, дисциплинированность, чувство долга, вежливость к другим.

Черты японского менеджера. “Вы должны верить в невозможное” - такие наставления получают японские менеджеры. Критерий при подборе менеджеров - их способность вызывать вдохновение. Цель менеджера - получить как можно более высокий уровень отдачи со среднего человека.

Иерархичность построения организаций в Японии, огромный груз межличностных отношений, традиционное почитание старших, закрепившееся в такой черте национального характера, как повышенная чувствительность к авторитету, а также высокое осознание каждым японцем своего места в организации - далеко не полный перечень моментов, имеющих для японского менеджера первостепенное значение.

Какими чертами при этом должен обладать японский менеджер? К таким чертам относятся: стиль мышления, предприимчивость, вежливость, грамотность, обладание видением будущего, самокритичность и скромность. Рассмотрим все это подробно.

У японских менеджеров стиль мышления ярко выражается в порядке принятия ими решений. Порядок этот ничем не отличается от традиционного - он включает в себя всю классическую процедуру, состоящую из следующих логических шагов: постановка проблемы, ее анализ, определение возможных путей решения, выбор конкретного пути, постановка задач исполнителям. Но за этим сходством скрываются весьма существенные различия. Суть их в том, что порядок принятия решения в японской фирме опирается на национальный принцип. Это касается, прежде всего, группизма, который ставится в Японии на первое место при принятии решения.

Группы имеют место в любой этической общности, но Япония выделяется исключительно высокой степенью групповой сплоченности. Господство группизма уже само по себе предопределяет характер принимаемых решений - очевидно, что в них должен быть по возможности приглушен налет индивидуальности, что нейтральность в отношении частных интересов им следует сочетать с максимально точным и полным воплощением интересов коллективных. Группизм обеспечивает и рассредоточение ответственности за принятое решение: ни лица, готовящие его проект, ни лица, утверждающие этот проект, не выделяются в качестве ожидающих лавров или наказаний. Но здесь отсутствует и обезличка - всю полноту ответственности за принятое решение несет группа.

Принцип группизма в принятии решения дополняет принцип достижения всеобщего согласия. Этот принцип также культивировался на протяжении веков. Постоянная нацеленность на учет мыслей других членов группы, на взаимодействие с ними, воплощается и в установке, предусматривающей участие в принятии решений всех заинтересованных лиц, с непременным сведением воедино их точек зрения.

Предприимчивость и изобретательность - вторая черта японского менеджера. Развитию этой черты способствовали географическое положение страны, специфика ее истории, практицизм японского общества превратили врожденную предприимчивость в модель поведения, определяемую принципом: “Делай то, что окупается” - не обязательно деньгами, а и символами престижа и душевным довольством.

Отдавая должное искусству японских менеджеров, зарубежные специалисты акцентируют внимание на самых разнообразных сторонах их деятельности. Многие подчеркивают динамизм их поведения. Английские социологи считают, что у японских менеджеров ярко проявляются гибкость, ловкость, скрытность. По мнению американских исследователей, им свойственна в первую очередь, тяга к авторитарности. Данная черта, как полагают эти исследователи, обусловлена такими факторами, как иерархичность структуры японского общества, групповая ориентация, почитание старших. “Нам кажется, что главной их чертой является предприимчивость. Именно предприимчивость, понимаемая нами, как организованность, находчивость, изобретательность, умение быстро ориентироваться в меняющейся ситуации в нужный момент находить оптимальный выход из затруднительных положений”.

Японская вежливость имеет глубочайшие корни в истории народа, она - неотъемлемая сторона японского характера. Эта черта присуща и японскому менеджеру.

Японский менеджер грамотен. Он умеет, например, принимать решение с учетом международных различий.

Этот принцип, как один из основополагающих, также провозглашается сейчас западными менеджерами. Глобализация становится реальностью. В новых экономических и технологических условиях становится реальностью вопрос, каким должен быть менеджер нового типа.

Менеджеры нового типа должны обладать более широким взглядом на жизнь, не испытывать многих традиционных страхов и не чураться рискованных нововведений. От них потребуется не столько умение отдавать приказы, сколько способность отказаться от излишнего администрирования, умение вести переговоры и осуществлять управление в ситуациях, которые вышли из-под контроля. Однако главное для будущих руководителей - это обладание “видением”, ориентация на перспективу.

Бездефектное производство. В Японии чрезвычайно бережно относятся ко всему, что хотя бы в малейшей степени помогает улучшить качество. Опыт по крупицам накапливается, сохраняется и распространяется. Здесь не наблюдается такого положения, когда с появлением новых методов улучшения качества отрицается ранее накопленный опыт, ранее использованные методы - идет процесс восходящего развития управления качеством.

В Японии управление качеством является обязанностью всех работников и всех подразделений предприятий фирмы - в этом состоит комплексное управление качеством продукции.

Комплексной системе управления качеством продукции присущи следующие особенности.

Первое - это то, что высокое качество продукции в Японии достигается за счет иного отношения к проблемам пересмотра приоритетов в целях производственно-хозяйственной деятельности. “Качество - прежде всего!” - не просто лозунг, который можно встретить на стенах японских заводов, а стратегия организации производства. “Руководство предприятия должно попросту довести до производственных подразделений, что на первом месте стоит задача обеспечения качества, а объем производства - только на втором, и настоять на этом принципе… Главными приоритетами в деятельности большинства промышленных фирм Запада по-прежнему остаются выполнение производственной программы и сокращение издержек, а не улучшение качества продукции”. Во имя обеспечения качества в Японии рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, так, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, останавливают производство на предыдущих участках, с тем, чтобы избежать выпуска больших партий бракованных изделий. Надо сказать, что на некоторых фирмах США сейчас происходит перестройка стратегии организации производства именно в этом направлении. В частности, в таких корпорациях, как “Дженерал моторс”, “Тексас инструментс”, “Вестингауз”, руководство предоставило рабочим право останавливать конвейер.

Второе - отказ от выпуска ненужной, излишней продукции, которая ведет к росту незавершенного производства только во имя выполнения плана. “Фундаментальный принцип системы “точно вовремя” звучит так: “Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать”.

Третье - стремление к дебюрократизации, к устранению излишнего бумаготворчества там, где нужно обойтись устным распоряжением по телефону, отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет и удлиняет процедуру принятия решений. “… Простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты”.

Четвертое - фундаментальное положение - обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка. Отсюда - выпуск смешанных моделей и гибкое использование высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что рабочие в Японии, как правило, владеют смежными профессиями, выпуск небольших «самодельных» дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного универсального. До 40 % оборудования, установленного на японских предприятиях, является оборудование улучшенное, оно спроектировано или модифицировано непосредственно на фирме; в этом процессе принимают участие не только инженеры-конструкторы и технологи, но и операторы-рабочие, которым предстоит работать на этом оборудовании.

К наиболее характерным чертам японского опыта организации работ по улучшению качества продукции относятся:

Многолетнее, последовательное и целеустремленное решение проблемы качества на основе всего передового, что накопила теория и практика.

Постоянное изучение вопросов потребителя. Уважительное отношение к потребителям, его требованиям. Можно сказать, создавался культ потребителя, культ заказчика.

Стремление ко всеобщему участию: от национального законодательства до углубленной оценки ошибок, допущенных изготовителями продукции.

Понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со временем будет терять свою эффективность.

Организация работ по обеспечению высокого качества непосредственно мастерами и бригадирами. Для этой категории работников проводятся специальные учебные мероприятия.

Особое внимание уделяется мобилизации физического и интеллектуального потенциала рабочих. Формой, получившей очень широкое распространение в Японии, стали так называемые кружки качества. Менеджеры обратили на это внимание видимо потому, что “кружки контроля качества” легко вписываются в японское понятие общинных отношений, в которых главное - это групповое мышление, стимулирующее групповое действие. В ряду главных причин, позволяющих добиться высокой производительности и отличного качества продукции, являются «кружки контроля качества». Они стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы рабочих.

Широко развитая и постоянно действующая система пропаганды значения высокого качества продукции для обеспечения устойчивого темпа экономического роста.

Обязательная государственная сертификация продукции, предназначенная для продажи на внешнем рынке. Если продукция не прошла сертификацию и тем не менее предпринимается попытка ее реализации за рубежом, то такие действия рассматриваются как контрабанда со всеми вытекающими последствиями.

Кружок качества считается официально признанным после регистрации в Японском Союзе ученых и инженеров и оповещении об этом в журнале “Мастер и контроль качества”. Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков. Дважды в году конференции устраиваются прямо на фирме, а дальше - всеяпонские съезды. В стране более миллиона кружков и каждый пятый рабочий состоит их членом. Кругом можно увидеть лозунги: «Качество определяет судьбу предприятия», “Что сегодня кажется прекрасным, завтра устаревает”, “Думай о качестве ежеминутно”.

У японцев не принято ходить в гости, но людей тянет к общению, тем более, что волею кадровиков и их усилиями в бригадах собраны сходные по характеру люди. А менеджеры представляют им возможность неформального общения в кружках контроля качества.

Другая японская национальная особенность, которая превращает кружки качества в сильное средство выявления способностей и вдохновения рабочих, - это необыкновенная забота японцев о собственной репутации, о производимом на окружающих впечатлении. Стыд в Японии есть глаза, но не в любой ситуации. Мнением случайных попутчиков пренебречь не страшно, но оценки членов своей общины - совсем иное дело: чувство принадлежности к группе, отрицательное суждение которой ужаснее, чем гнев далеких и, по японскому поверию, не слишком строгих богов, и заставляет рабочего с жаром участвовать в работе кружков качества. А чтобы пыл не ослабевал, предприниматели учитывают кружковую активность персонала при начислении бонусов, при выплате выходного пособия, при сдаче экзамена на разряд.

Американские и западноевропейские делегации менеджеров, постоянно посещающие Японию, возвращаются на родину не только с ощущением страха перед конкурентами, делающимися все более грозными, и с чувством зависти к размеру их прибыли, - они вывозят из Японии и полезные советы. Сейчас кружки качества получают распространение в американской и западноевропейской космической, ракетной и авиационной промышленности, где особенно требуется точность и аккуратность в работе.

Кружки качества - это японский феномен. Одна из целей кружков качества: углубление человеческих контактов через коллективную работу и совместное решение производственных проблем. Три принципа в основе деятельности кружков качества:

а) вносить свой вклад в совершенствование производства;

б) создавать благоприятную, радостную обстановку на рабочих местах;

в) обеспечивать возможности для реализации безграничных способностей человека.

Тот, кто не хочет участвовать в работе кружков качества, является лентяем, антисоциальной личностью. Таким людям следует терпеливо разъяснять цели и задачи кружков качества, призывать их к работе в таких кружках.

На производстве создается такая атмосфера, чтобы любой человек сам захотел участвовать в работе кружков качества.

Здесь большое значение имеет выбор проблемы для решения. Тема работы кружков качества должна быть понятна и интересна всем. На заседаниях кружков качества создается дружественная, непринужденная обстановка; заседания проводятся даже за чашкой чая. Используется, в частности, такой метод, как мозговая атака.

Регулярные заседания проводятся еженедельно или раз в две недели - от 45 минут до 1,5 часа. Работа кружков качества планируется: планы составляются обычно на год, с помесячной (недельной) разбивкой. Контроль за выполнением планов осуществляют сами члены кружка качества.

Одна из важнейших целей кружков качества - воспитание творческого отношения к труду. Творческий рабочий должен обладать следующими качествами: любить работу, находить в ней интерес, радость, гордость, уметь сосредоточиться на работе, обладать чувством нового, не бояться ошибок.

Японские предприниматели вообще считают, что важнее всего пробудить творческие силы человека, а проблемы качества и производительности уже решатся сами собой. Решению этой глобальной проблемы и служит на японских предприятиях менеджмент, его менеджеры.

ТЕМА 3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Сущность и состав методов управления. Экономические методы управления

Методы управления - это способы осуществления функций управления, обеспечивающих достижение поставленных целей. С их помощью орган управления воздействует на отдельных работников и предприятие в целом.

Значение методов управления определяет их направленность на достижение целей в наиболее короткие сроки при рациональном использовании ресурсов.

Методы управления классифицируются по различным признакам. Наиболее распространена их классификация по содержанию, направленности и организационной форме действия.

По содержанию методы управления идентифицируются с функциями управления: планированием, организацией, мотивацией и контролем. Соответственно выделяются четыре основные группы методов управления: экономические, организационно-распорядительные, социальные и психологические. Между ними существует тесная связь и взаимообусловленность, в каждом методе имеются элементы поощрения и наказания.

В основу классификации методов по направленности действия положен характер их воздействия на мотивы деятельности отдельных работников и трудового коллектива предприятия. Мотивы деятельности базируются на реальных материальных и духовных потребностях. Направленность методов характеризуется, на какие именно мотивы они воздействуют. С этой точки зрения выделяют также четыре группы методов: материальной мотивации, социальной, психологической и властной мотивации.

По организационной форме действия выделяют методы: прямого (непосредственного) воздействия, постановки цели, создания стимулирующих условий.

Сущность и соотношение методов управления находится под влиянием форм собственности и соответственно модели хозяйственного механизма в обществе. В условиях общественной собственности и плановой модели хозяйствования на первый план выступает действие организационно-распорядительных методов управления. В условиях же разнообразных форм собственности и рыночной модели хозяйствования на первый план выдвигаются экономические и социально-психологические методы управления.

Рассмотрим сущность и содержание важнейших методов управления.

Экономические методы управления основываются на действиях экономических факторов рыночной экономики и занимают ведущее место в системе методов управления. Эти методы управления способствуют выполнению такой функции управления как планирование, а также связаны с функциями мотивации и контроля.

В состав экономических методов управления входят стратегическое и текущее планирование хозяйственной деятельности предприятий, планирование реализации стратегии, а также хозяйственный расчет и материальное стимулирование труда.

Планирование - текущее и стратегическое - основной метод и функция управления экономическими процессами. При помощи планирования обеспечиваются и конкретизируются в виде определенных показателей основные цели развития предприятия и разрабатываются планы реализации стратегии функционирования предприятия. Стратегическое планирование обеспечивает основу для осуществления всех функций управления.

Следует отметить, что текущее и стратегическое планирование неразрывно связано с оперативным управлением предприятием. Обоснованный, сбалансированный план и оптимально разработанная стратегия развития предприятия значительно облегчает текущее управление.

Стратегическое планирование приобретает смысл, когда оно реализуется. Реализация преобразует стратегический план в действие. Реализация и контроль стратегического плана имеет решающее значение в процедуре управления. Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, процедур и правил. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуре предприятия через бюджет и управление его целями.

Хозяйственный расчет, выступая в качестве экономической категории, является одновременно основным методом управления. Основными признаками хозяйственного расчета являются самоокупаемость затрат и самофинансирование хозяйственной деятельности. Только на этой основе могут развивать хозяйственную деятельность предприятия в условиях рыночных отношений.

Материальное стимулирование имеет целью создание в трудовых коллективах предприятий и работников заинтересованности в повышении эффективности труда. Материальное стимулирование реализуется главным образом через заработную плату и премирование.

Возможные формы применения экономических методов управления очень широки и разнообразны. Эффективность их использования в управлении зависит от умения менеджеров и аппарата управления предприятий применять их на практике.

3.2 Организационно-распорядительные методы управления

В управлении хозяйственной деятельностью предприятий наряду с экономическими методами важную роль играют методы организационно-распорядительного воздействия. На их основе обеспечивается четкое распределение обязанностей в аппарате управления, соблюдение правовых норм и полномочий в решении вопросов хозяйственной деятельности, а также применение мер принуждения и дисциплинарной ответственности. Так, с помощью организационно-распорядительных методов достигается поддержание организованности в работе и высокой дисциплины труда, осуществляется координирование трудовых усилий работников путем прямого (административного) побуждения их к действию, а также контроль за работой предприятий, организаций и отдельных работников.

Применение организационно-распорядительных воздействий должно исключать субъективизм и увлечение администрированием. Иначе говоря, руководитель, работники аппарата управления, решая разнообразные вопросы хозяйственной и иной деятельности, не должны полагаться только на силу распоряжений и приказов.

Организационно-распорядительные методы находят широкое применение в управлении текущими делами. Они тесно связаны с другими методами. Так, выполнение плановых заданий обеспечивается в результате организационно-распорядительного воздействия аппарата управления на коллективы людей. Структура данной группы методов показана на рис. 4.

Методы организационного воздействия базируются

Методы организационного воздействия отражают статику управления, т.е. организационные аспекты системы. Действенность этих методов проявляется в наибольшей степени в период создания новых организаций и предприятий, а также в ходе их реорганизации.

В процессе текущего управления методы организационного воздействия используются и как организационное стимулирование, которое включает: перемещение в должности, наделение работников дополнительными правами, предоставление им большей самостоятельности в работе и другие виды стимулирования.

Повышение в должности является одним из эффективных средств воздействия на работников, налагающих на них ответственность хорошо трудиться и вызывающих чувство долга за оказанное доверие. Понижение в должности работника также во многих случаях служит действенным стимулятором, обязывающим его улучшить работу.

Расширение прав и самостоятельности оказывает организующее воздействие на работников, если оно вызвано объективной необходимостью.

Таким образом, методы организационного воздействия обеспечивают, прежде всего, регламентирование организационных основ управления. На предприятиях оно заключается в соблюдении различных правовых и других административных актов и требований уставов. Методы организационного воздействия представляют собой и форму организационного нормирования, предполагающую разработку различных нормативов, используемых в системе управления, - правил внутреннего распорядка предприятий, организаций, нормативов времени на выполнение отдельных управленческих работ и т.д.

Совокупность организационных регламентов вносит порядок в деятельность предприятия, который в значительной мере зависит от того, насколько эффективно осуществляется распорядительное воздействие, дополняющее организационное регламентирование.

Методы распорядительного воздействия отражают динамику процесса управления и представляют собой текущее распорядительство. Оно направлено на решение многообразных вопросов оперативного характера, возникающих в процессе управления.

Распорядительное воздействие совершается путем отдачи приказов и распоряжений, постановки задач, установления ответственности, инструктажа подчиненных, координации работ и контроля за их исполнением.

Приказы и распоряжения могут быть устными или письменными. Это зависит от важности задачи, условий деятельности и других факторов. Но существуют общие рекомендации этой формы распорядительства. Приказы необходимо отдавать в четкой краткой форме. Во многих случаях приказ целесообразно излагать в виде просьбы. Следует стремиться больше учить, чем приказывать. Основные требования, предъявляемые к распоряжениям, состоят в следующем: распоряжения должны быть понятными и объективными; они не должны наносить ущерб авторитету руководителя среди подчиненных; распоряжения следует отдавать с учетом индивидуальных качеств работников; распоряжения приносят большую пользу, если они развивают инициативу и самостоятельность у подчиненных; степень детализации распоряжения зависит от сложившихся условий и способностей работников.

Прежде чем ставить задачу подчиненным, руководитель сам должен хорошо усвоить суть и цель этой задачи. Если ее выполняют многие работники, каждый из них также должен знать основную цель задания.

Возложение ответственности - один из компонентов распорядительства. Возлагая ответственность на работника, руководитель должен точно сформулировать порученное ему дело, указать, за что он отвечает и кому подчинен по данному вопросу.

Инструктаж подчиненных должен включать подробное разъяснение порядка выполнения работы, разделение ее между участниками, назначение ответственного за выполнение работы.

Координация и контроль работы предполагают непрерывный учет, сравнение результатов и правильную расстановку работников. Последнее особенно важно, так как зачастую работник оказывается плохим только потому, что ему поручили не его дело.

3.3 Социальные и психологические методы управления

Переход к рыночной экономике и на этой основе усиление самоуправленческих начал требует перестройки методов руководства трудовыми коллективами предприятий. Требуется активизировать социальную активность личности каждого работника: инициативность, творческую целеустремленность, самодисциплину путем перехода управления интересами и через интересы, к всемерной активизации человеческого фактора.

Успешному осуществлению этой глобальной задачи служат социальные и психологические методы управления. Широкое их использование создает реальные условия для перехода на практике от преимущественно административных к экономическим методам управления.

Теоретической основой социальных и психологических методов управления являются социальная психология и психология личности как наука о законах психической деятельности индивида, различных общественных групп, коллективов и масс населения. Цель этих методов управления - познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности. В этом состоит единство, тесная связь и взаимообусловленность социальных и психологических методов управления. Однако между ними имеется различие: при помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в коллективах и между коллективами; при помощи психологических - управление поведением индивида и межличностными отношениями в коллективе.

Объектом социальных методов управления на уровне организации и предприятия является группа работников и трудовой коллектив в целом, а целью - управление формированием и развитием коллектива для оптимальной сплоченности его членов в достижении общей цели путем обеспечения единства интересов, социальной справедливости, развития инициативы и чувства ответственности каждого работника за результаты индивидуального и коллективного труда.

Социальные методы управления на уровне организации и предприятия по содержанию и целевой направленности есть выражение объективных социальных связей и отношений, возникающих в трудовых коллективах и между коллективами. Они направлены на формирование и развитие высокопроизводительных трудовых коллективов путем управления сознанием и поведением людей через формы их деятельности. Такими факторами являются потребности, интересы, мотивы, идеалы, цели, склонности и т.п. В зависимости от этого социальные методы управления подразделяются на следующие группы: 1) методы управления отдельными групповыми явлениями и процессами; 2) методы управления индивидуально-личностным поведением.

Среди методов управления отдельными групповыми явлениями и процессами выделяются методы: а) повышения социальной активности; б) социального регулирования; в) управления нормативным поведением.

Методы повышения социальной активности призваны повышать инициативу и творческое отношение членов коллектива к исполнению служебных и общественных обязанностей. Это достигается путем обмена передовым опытом, морального поощрения, развития социальных потребностей и интересов, постановки социальных проблем и перспективных целей, критики и самокритики.

Эффективным средством стимулирования трудовой активности является моральное поощрение работников по результатам труда.

В целях повышения социальной активности работников и создания высокопроизводительных трудовых коллективов необходимо широко использовать критику и самокритику; она должна быть объективной. В целях критики используются личные беседы, собрания, заседания, пресса и другие средства общественно-массовой информации.

Для упорядочения общественных отношений в трудовых коллективах организаций и предприятий на основе выявления их общих целей и интересов используются методы социального регулирования - коллективные договоры, соглашения, взаимные обязательства, распределение и очередность удовлетворения заявок на социальное обслуживание с учетом приоритета в трудовом стаже, состояния здоровья, возраста, производственной активности работников.

Цель методов управления нормативным поведением - упорядочение и гармонизация социальных отношений путем введения норм, управляющих развитием отдельных лиц, групп и коллективов в различных ситуациях. К ним относятся правила внутреннего распорядка, уставы, правила этикета, ритуалы.

Для защиты трудовых коллективов от антиобщественных проступков, нарушения общественного порядка и трудовой дисциплины, а также случаев игнорирования интересов коллектива в практике управления следует использовать методы: социальной профилактики, общественное наблюдение за членами коллектива с социально опасными тенденциями поведения, различные формы предупреждений, поручительства: переключение интересов в сферу общеполезной деятельности, дисциплинарной помощи - осуждение коллективом антиобщественных проступков и наложение общественных санкций защиты социальных интересов коллектива - критические выступления на собраниях и принятие по ним соответствующих решений; организация конфликтных комиссий.

Среди методов управления индивидуально-личностным поведением выделяются методы внушения, личного примера, ориентирующих условий.

Во многих производственных ситуациях аварийного характера, или социально-психологических ситуациях конфликтного характера необходимо использовать метод внушения, позволяющий непосредственно воздействовать на волю подчиненного. Эффективным методом воздействия на индивидуальное поведение является личный пример, рассчитанный на эффект подражания. Менеджер кооперативного предприятия (организации) сам должен быть образцом в работе, поведении, отношении к членам коллектива.

Метод ориентирующих условий - это создание обстановки или ситуации, ориентирующей личность в нужном направлении. Для улучшения отношения к труду целесообразно проводить комплекс следующих мероприятий: информация о ходе выполнения заданий о доходности и рентабельности, о заработной плате.

Объектом психологических методов управления на уровне организации и предприятия является индивид, а целью - управление психической деятельностью личности каждого работника для рационального регулирования его поведением и межличностными отношениями в трудовом коллективе и на этой основе создания в коллективе оптимального морально-психологического климата, способствующего активизации человеческого фактора.

Субъектом психологических методов управления является руководитель предприятия (организации), опирающийся на мнение членов трудового коллектива. При помощи психологических методов управления регулируются межличностные отношения как между работниками и руководителем, так и между членами трудового коллектива предприятия. При этом то и другое должно решаться во взаимосвязи и взаимообусловленности.

Психологические методы управления подразделяются на следующие основные группы: а) методы формирования и развития трудового коллектива; б) методы гуманизации отношений в трудовом коллективе; в) методы психологического побуждения к деятельности (мотивации); г) методы профессионального отбора и обучения.

Методы формирования и развития трудового коллектива дают возможность поддерживать на оптимальном уровне количественное соотношение между работниками с учетом их психологической совместимости для регулирования внутриколлективных групповых отношений и предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе. Выделяются два вида психологической совместимости: психологическая и социально-психологическая. Психологическая совместимость подразумевает соответствие психологических реакций людей в процессе деятельности. Социально-психологическая совместимость складывается в результате оптимального сочетания типов поведения людей и основывается на интересах, потребностях, ценностных ориентациях.

К методам гуманизации отношений в трудовом коллективе относятся: стиль руководства трудовым коллективом, культура управления, этика руководящей деятельности. Задача методов гуманизации отношений в трудовом коллективе - создание оптимальных взаимоотношений между работниками и руководителем, соответствующих принципам социальной справедливости.

Задача методов психологического побуждения (мотивации) состоит в формировании у работников мотивов к высокопроизводительному труду путем развития инициативы, предприимчивости. Достижению необходимого уровня активности работников помогает использование данных теории мотивации. В зависимости от того, относятся ли мотивы деятельности к отдаленному будущему либо к ближайшему будущему, оно говорит о далекой и короткой мотивации труда. Наличие далекой мотивации помогает работнику преодолевать трудности в работе и активизировать свою трудовую и общественную деятельность. Если же у работника короткая мотивация труда, то неудачи могут снизить его активность или даже вызвать желание изменить место работы.

Методы профессионального отбора и обучения направлены на то, чтобы психологические характеристики человека соответствовали выполняемой работе.

Использование социально-психологических методов управления вызывает необходимость изучения состояния формирования и развития трудовых коллективов организаций и предприятий. Такое изучение осуществляется при помощи специальных приемов. К их числу относятся: наблюдение, эксперимент, психологическое изучение личности работников и профессии, опрос и анкетирование, тестирование. Цель этих методов изучения - сбор социально-психологической информации о межличностных и групповых отношениях в трудовых коллективах, об уровне способностей и психологических свойствах личности каждого работника, о групповой психологической совместимости членов коллектива, их симпатии и антипатии, о влиянии стиля руководства на морально-психологический климат в трудовых коллективах. Познание социально-психологических и индивидуальных особенностей исполнителей дает руководителю возможность сформировать и применять оптимальный стиль работы и руководства трудовым коллективом кооперативного предприятия.

ТЕМА 4. ПРОЦЕСС МЕНЕДЖМЕНТА

4.1 Содержание и структура процесса менеджмента

Процесс управления - это функционирование принятой организационной структуры, которая отражает ход выполнения функций управления и характеризует его динамику. Этот процесс имеет свое особенное (специфическое) содержание, обусловленное его сущностью; свои стадии и внутренние этапы осуществления, предполагающие определенную последовательность действий в пространстве и его времени.

На схематичном изображении процесса управления (рис.5) нетрудно заметить, что этот процесс базируется на достижении и постановке цели.

Содержимое процесса управления проявляется в деятельности руководителя и подчиненных ему работников. Оно включает распоряжения руководителя и выполнение их исполнителями. На основе действующих регламентов и нормативов обеспечивает выполнение закрепленных за каждым руководителем функций. Составляющими элементами деятельности звена управления являются управленческие работы и операции, формализуемые в конкретных управленческих процедурах.

В соответствии с принятыми иерархией и типом организационных структур процесс управления распределяется по их ступеням и звеньям, не только воздействуя на отдельные части управляемой системы (и объект управления в целом), но и обеспечивая взаимодействие звеньев управляющей системы. Это определяет специфическое содержание процесса управления и условий его осуществления в пространстве (ступеней и звеньев управления) и во времени. Выделяют методологическое, экономическое, функциональное (технологическое), организационное и социальное содержание процесса управления.

Методологическое содержание обусловлено характером основных стадий и обязательных этапов процесса управления, определяющих его структуру. Основными стадиями являются те, на которых реализуются общие функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль (учет, анализ, оценка). Причем под стадией здесь понимают временной интервал в цепи следующих друг за другом отрезков времени, отличающийся от предыдущего (и последующего) содержанием управленческой деятельности, необходимой для реализации функций управления. Каждая стадия включает несколько этапов (или часть одного из них). В отдельных случаях стадии и этапы могут совпадать. Под этапом понимают совокупность управленческих работ (операций, действий), отличающихся качественной определенностью и однородностью и отражающих закономерную (необходимую) последовательность их осуществления. Обычно выделяют следующие этапы: целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, управленческое решение. Они являются основными составляющими структуры процесса управления.

Целеполагание (или постановка цели воздействия) - наиболее ответственный этап процесса управления, обусловленный целями, которые определяют при формировании функций и организационной структуры управления. Каждая цель воздействия может быть постоянной или изменяемой, корректируемой. Она представляет желаемое, возможное и необходимое состояние управляющего воздействия и определяет поэтому рациональный вариант сбора необходимой информации, ограничивая ее объем, состав, формы использования. При этом учитывается возможность применения различных типов воздействия как по мотивационной характеристике (идеологической, экономической, организационной, социальной, психологической), так и по виду (прямой, косвенной) и направлению (по вертикалям и горизонталям).

Оценка ситуации призвана выявить состояние процесса управляющего воздействия относительно цели, которые никогда не бывают тождественны. Поэтому всегда существуют ситуации, требующие разрешения возникающих противоречий. Главные из них образуют суть основной проблемы. На нее и ориентировано управляющее воздействие.

Определение проблемы - важный этап процесса управления. Перечень проблем выявляется на основе сопоставления желаемого (выраженного в системе целей) и реально существующего (определяемого ситуацией) состояния системы. Он раскрывает сущность противоречия цели и сложившейся ситуации. Одновременно этот этап выступает как связующее звено в переводе системы в новое состояние, в направлении движения к поставленной цели. Без него невозможны подготовка и принятие управленческого решения.

Управленческое решение - заключительный этап процесса управления. Он устанавливает пути разрешения проблемы и содержание организационной работы по их практической реализации.

Методологическое содержание процесса управления имеет всеобщий характер и распространяется на все его аспекты.

Экономическое содержание обусловлено необходимостью использования ресурсов производства. Сюда относятся потребности в ресурсах (целеполагание), оценка наличия ресурсов (оценка ситуации), распределение ресурсов (постановка проблемы), использование ресурсов (управленческое решение), экономическое стимулирование всех участников процесса управления и др. Аналогично могут быть рассмотрены также проблемы подготовки и внедрения нововведений, технического перевооружения производства, управления, социального развития коллективов и др.

Функциональное (технологическое) содержание процесса управления проявляется в установлении состава управленческих работ (операций, действий) на каждой стадии и каждом процессе управления, обеспечении необходимой информационной, технической и нормативной базой, упорядочении процессов делопроизводства, подготовки и принятия решений.

Сущность организационного содержания заключается в порядке взаимодействия различных звеньев и ступеней организационной структуры.

Социальное содержание процесса управления отражает роль человека на каждом реализуемом этапе. При этом как бы оценивается достигнутый уровень технологического, в том числе информационного, технического, нормативного, организационного обеспечения, процесса управления, намечаются пути дальнейшего его повышения.

Процессу управления присущи определенные свойства, обусловливающие его особенности: динамичность, устойчивость, непрерывность, дискретность, последовательность, цикличность.

Динамичность проявляется в постоянном изменении процесса управления по его направленности, проблематике, характеру осуществления на различных этапах, а также в переходе его с одной ступени организационной структуры на другую и в различные звенья каждой ступени, а устойчивость - в сохранении установившихся связей процесса управления между его этапами и звеньями. Непрерывность выражается в одновременном осуществлении процесса производства и управления. Дискретность дополняет свойство непрерывности и в то же время противостоит ему. Сущность ее состоит в том, что процесс управления внутри его этапов протекает неравномерно. При постановке цели, оценке ситуации, определении проблемы воздействия как бы накапливаются. Последовательность проявляется в активной организационной работе. Таким образом, если постановка цели очерчивает контур ожидаемых решений, их направленность и перспективу, ситуация - реальность и практическую значимость, а проблема - конкретность, эффективность, то подготовка и принятие подлежащих реализации решений служат средством достижения намеченных целей. Поскольку охарактеризованные этапы обязательны и повторяются, процессу управления присуща цикличность.

Типы процесса управления классифицируют в зависимости от характера выполнения его этапов. Различают линейный, корректируемый, разветвленный, ситуационный и поисковый типы.

Линейный тип характеризуется строгой последовательностью осуществления всех этапов. Он присущ процессам с достаточно определенно поставленными целями, ситуациями, типовыми составом работ и операций, на каждом этапе повторяющимися решениями.

Корректируемый тип отличается от линейного последовательной корректировкой каждого предыдущего этапа после завершения последующего.

Разветвленному типу свойственна многоаспектность оценки ситуации и вариантность построения процесса управления, причем каждый из вариантов имеет свою проблему, требующую разрешения (или единого комплексного решения). Такой тип возникает при отсутствии возможности обобщенной оценки ситуации и выделения ключевой проблемы с единственным решением.

Ситуационный тип процесса управления отличается тем, что сначала формулируется предварительная цель воздействия. К ее уточнению возвращаются после оценки ситуации, определения проблемы и даже разработки решения. Такие случаи имеют место, когда из-за недостатка времени не удается достаточно полно сформулировать цель воздействия или отсутствует необходимая информация при не типичности цели.

Поисковый тип процесса управления исходит из полной ясности цели воздействия при невозможности достаточно хорошо оценить существующую ситуацию относительно этой цели и затруднениях в формулировке основной проблемы. Тогда решение разрабатывают на основе цели и общей оценки ситуации, а затем осуществляют корректировку решения.

Выбор наиболее приемлемого в конкретных условиях типа процесса управления зависит от степени и качества его информационного обеспечения. В соответствии с этим определяют состав всего комплекса работ по осуществлению процесса управления и относящихся к ним операций.

4.2 Информационное обеспечение процесса управления

Информация - основа процесса управления. Без нее невозможно сформулировать цели управления, оценить ситуацию, определить проблему, подготовить и принять решения, проконтролировать его выполнение.

С точки зрения содержания и роли информации в управлении ее определяют как предмет труда управленческих работников, представляющий совокупность сведений о состоянии управляемой и управляющей систем, внешней среды. С точки зрения теории, информацию характеризуют, как сообщение, которое позволяет устранить неопределенность знания у пользователя о состоянии объекта, течении события, развитии системы.

При организации информационного обеспечения процесса управления учитывают свойства информации. Свойствами информации в управлении являются ее способность быть средством отражения процессов, событий, явлений, а также многократность использования. В связи с этим возникает необходимость создания систем сбора, обработки, хранения и передачи информации, централизованного ее использования работниками различных звеньев управления.

Информация, отражающая процессы управления, конкретна и индивидуальна. Она присуща определенному рабочему процессу, его исполнителям, технологическому оборудованию. Роль информации в процессе управления иногда преувеличивают, сводят весь процесс к движению информации, ее обработке, т.е. преднамеренно сужают его, забывая, что это - сложный социально-психологический процесс взаимодействия людей, охватывающий такие факторы, как интерес, долг, дисциплина, воля, авторитет, мораль и др. В их учете и использовании информация выступает лишь как средство воздействия, которое нельзя отождествлять с самим воздействием, одна и та же информация по-разному действует на людей.

Роль информации неодинакова на различных этапах процесса управления. В одних случаях важен ее объем, структура, возможности получения; в других - ее движение, в третьих - возможности и сроки обработки. Так, при постановке цели важны объем информации, ее научная и техническая новизна, полнота и др. При оценке ситуации - структура ее вида, определяющего возможность системного подхода к оценке. При выработке управленческих решений - возможность обработки собранной информации, ее своевременность, полнота.

Различия в объеме, структуре, полезности информации обусловлены реальной ситуацией, но все разнообразие ее предназначено для устранения (уменьшения) неопределенности функционирования управляемого объекта.

Роль информации в процессе управления двойственна. По мере развития экономики ее объем растет по нелинейному закону. Это усложняет информационное обеспечение процесса управления. Вместе с тем, увеличение её объема повышает возможность совершенствования управления на основе использования информации, которая с момента ее возникновения фиксируется на материальных носителях различных видов.

Для анализа уровня информационного обеспечения процесса управления, используемую в нем информацию классифицируют по ряду признаков: форме передачи, источнику получения, степени обработки и др.

По источнику получения информацию разделяют на первичную и вторичную, форме фиксирования - документальную и не документальную, способу передачи - ручной и механизированный.

...