Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе деятельности предприятия. Чаще всего его объектом являются члены трудового коллектива предприятия и результаты хозяйственной деятельности, а сам он является прерогативой аппарата управления. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по совершенствованию работы позволяет исключать отклонения от установленных планов, нормативов и положений, устранение недостатков и узких мест в деятельности предприятия.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с ходом хозяйственной деятельности предприятия. Этот контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных в ходе хозяйственной деятельности, направленной на достижение поставленных целей. Для осуществления текущего контроля аппарату управления предприятия необходима обратная связь, характеризующая результаты хозяйственной деятельности предприятия. Простейшим примером обратной связи на кооперативном предприятии является сообщение руководителя членам трудового коллектива о том, что их работа неудовлетворительна. Система обратной связи позволяет руководителю предприятия выявлять непредвиденные проблемы и корректировать деятельность предприятия в направлении более высоких результатов его деятельности.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми или с результатами прошлого периода. Сравнивая фактически полученные и требующиеся результаты, руководство получает возможность лучше оценить результаты деятельности предприятия.

9.2 Принципы эффективного контроля

Поведение людей - не единственный фактор, определяющий эффективность управленческого контроля. Для того, чтобы контроль мог обеспечить достижение целей предприятия, он должен обладать следующими свойствами.

Стратегическая направленность контроля. Управленческий контроль должен иметь стратегический характер - отражать общие приоритеты развития предприятия и поддерживать их.

Ориентация на результаты. Конечная цель управленческого контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед предприятием. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, то не следует эту цель считать важнее цели развития предприятия. Более того, бессмысленно провозглашать, что системы контроля направлены на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий, когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. В итоге контроль можно назвать эффективным, только тогда, когда предприятие фактически достигает своей цели и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат его продвижение в будущем.

Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, управленческий контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Своевременность контроля. Эффективный контроль - это прежде всего контроль своевременный. Своевременность контроля определяется не скоростью или частотой его проведения, а временным интервалом между проведением измерений и оценки, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана предприятия, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры.

Гибкость контроля. Если что-то непредвиденное можно спрогнозировать, тогда контроль становится неприемлемым. Контроль, как и планы, должны быть достаточно гибкими и приспосабливаться к происходящим изменениям.

Простота контроля. Эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность контроля ведет к беспорядку, приводящему к потере управления ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих в системе контроля и реализующих ее.

Экономичность контроля. Все затраты, совершаемые предприятием, должны приводить к увеличению его преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать предприятие к поставленным целям. Поэтому если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые им преимущества, предприятию лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тотальный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат /рабочего времени и ресурсов/, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затраты к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

9.3 Процесс управленческого контроля

В процессе контроля различается три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов деятельности предприятия и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Выработка стандартов и критериев - первый этап управленческого контроля. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выработаны из многочисленных целей и стратегий предприятия.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля на предприятиях потребительской кооперации: достичь уровня доходности розничного товарооборота за определенный период /год/ до 5,5%. Конкретный критерий /в данном случае 5,5% к обороту/ и определенный период времени /год/ называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей предприятия. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?” и “Что осталось не сделанным?”

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как объем розничного товарооборота, величины прибыли. Однако некоторые важные цели и задачи торговых предприятий выразить в числах затруднительно. Например, качество торгового обслуживания населения. Для этого используются расчетные показатели.

Невозможно выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме, но это не должно служить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов. Даже субъективный показатель лучше, чем ничего. Руководитель не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами - это второй этап процесса управленческого контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют установленным стандартам, а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштабов отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

После вынесения оценки процесс управленческого контроля переходит на третий этап - этап действия. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать: основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться четкого положения, при котором процесс управления предприятием действительно заставлял бы его функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Устранить отклонения: система контроля, которая не позволяет устранять серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Смысл корректировки функционирования предприятия во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения предприятия к нормальному функционированию.

Пересмотр стандартов: не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

9.4 Как контролировать работу персонала

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Управленческий контроль - это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Контролировать может только тот, кто знает, что должно быть, и своевременно делает это знание достоянием других. Бесчеловечная, циничная власть использует неоправданный, тотальный контроль: каждый и в любое время находится под подозрением и уже поэтому наполовину виновен.

Цель управленческого контроля состоит не в том, чтобы “поймать“, “уличить”, “схватить”. Контроль как инструмент управления должен стимулировать производительность и прогресс сотрудников. Если в принципе разделяется такой подход к контролю, то должны исчезнуть страхи как контролирующих, так и подконтрольных.

Сопровождающие контроль беседы между начальством и подчиненным позволяют последнему выяснить, правильно ли он выполняет свою работу, нужны ли какие-то изменения. Он узнает, каким направлениям придается приоритет. Главное - устраняется неопределенность, а именно она порождает конфликты. Скрытый контроль имеет право на существование только в исключительных случаях. А контроль без проведения бесед - это меньше, чем полдела.

Возможность побеседовать с начальником, установить с ним контакт соответствует желаниям почти каждого сотрудника. Опыт свидетельствует, что стремление к подобному разговору ощутимо возрастает, если разговор ведется не формально и не оскорбительно, а конструктивно, в духе взаимного уважения. Должно быть очевидным, что контроль подчеркивает значимость контролируемой деятельности. Контроль - это услуга, которую руководитель должен оказать своим подчиненным, ведь это - стремление к признанию результатов труда, стремление к уверенной, безошибочной работе, стремление контактировать с руководством и потребность в том, чтобы тебя воспринимали как ответственного работника.

В принципе за осуществление контроля отвечает непосредственно начальник. Эта функция входит в круг его обязанностей, не подлежащих делегированию. То, каким образом сотрудник реагирует на критику, очень важно для принятия решений. При этом конечно, сплетни и доносы не могут служить объектом контроля. Наоборот, руководитель должен быть уверен, что необъективная информация не приводит его, даже подсознательно, к предвзятым оценкам.

Как контролировать? Задающий такой вопрос рассматривает контроль как некую специальную акцию. Чем больше контроль превращается в специальный процесс, тем больше проблем возникает и у контролеров, и у подконтрольных. Хотя бы потому, что кто-то всегда будет мучиться вопросом, какой повод им дан для контроля. Так как к поиску поводов склонны многие, контроль как функция управления - постоянный процесс, чаще всего реализуемый в обычной еженедельной беседе с каждым непосредственным подчиненным. Это время, в течение которого обсуждаются новые задачи, решение поставленных и возникающих проблем. В такой беседе без особого нажима могут прозвучать и критические высказывания, просьбы. Иногда беседа получает продолжение уже на рабочем месте сотрудника, с тем, чтобы глубже вникнуть в детали.

Если искать для контроля особого случая, то этот случай обычно представляется тогда, когда руководитель раздражается, когда он узнает что-то негативное, и контроль получает специфическую окраску. Концентрация внимания на негативных моментах оправдана только тогда, когда есть обоснованные опасения, что ошибочные действия сотрудника могут повториться.

Особое внимание руководителя должно быть уделено новичку на работе. Задачи должны ставиться нацелено, надо выявить, как новичок с ними справляется. Несколько раз в неделю рекомендуется проводить беседы.

Плох тот руководитель, который связывает цель контроля с поиском “козлов отпущения”.

Контролировать надо уметь. Не много надо для того, чтобы вмешаться в чужую работу и вызвать раздражение. В управленческой практике встречается семь ошибок контроля, вызывающих раздражение сотрудников.

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентом.

Дело в том, что каждый из нас при слове “контроль” испытывает неприятные ощущения, и поэтому нужно стремиться убрать это слово из своего обихода. Если же какой-то сотрудник сорвал сроки выполнения задания, вызвал жалобу клиента, то отмечается нарушение. Так формируется “досье” сотрудника, в котором собирается многолетний “негатив”, и сотрудник реже получает благодарность. Сальдо всегда будет со знаком минус, потому что плохое охотнее регистрируется.

Нормальный контроль - постоянная задача руководителя. Контроль ни в коем случае не должен приурочиваться к каким-то особым случаям. Если вы хотите помочь сотруднику преодолеть какие-то недостатки, то отметьте это на своем календаре и напоминайте ему о том, на что следует обратить особое внимание, побеседуйте с ним на его рабочем месте.

2.Тотальный контроль порождает небрежность. Есть руководители, считающие, что все то, что не прошло через их руки и не было ими “критически” проверено, по всей видимости, чревато ошибками. Чаще всего такие руководители считают, что: “Если бы они не делали все сами, ничего бы не было”. Такой тотальный контроль пагубно воздействует на работу самого руководителя и резко понижает инициативу сотрудников.

3. Скрытый контроль вызывает только досаду. Скрытый контроль осуществляется в разном виде: слухи на предприятии о том или ином сотруднике, через “стукачей”. В этих условиях сотрудники начинают что-то подозревать, в коллективе возникает подозрительность. Казалось бы, такой стиль контроля давно должен отмереть. Однако этого не происходит.

4. Контролируйте не только любимый участок. Что может быть естественнее при контроле, чем сосредоточить внимание на “своих вопросах”. Против этого нечего возражать до тех пор, пока контролируемые участки не слишком сужаются. Опасность в том, что сотрудники быстро уясняют, что проверяется, а что - нет.

5. Контроль - не проформа. Часто на предприятиях контроль осуществляется формально. Чтобы быть на уровне своих обязанностей, руководитель все же осуществляет контроль, но поверхностно и выборочно. И если какая-то ошибка и выявляется, то руководитель ее исправляет сам. Зачем же портить отношения и призывать кого-то к ответу? Эта установка возникает из-за неправильного представления о том, что такое контроль и какова его эффективность. В результате: кто не контролирует - тот не интересуется достижениями своих сотрудников.

6. Не контролируйте из недоверия. Когда контроль успешен? Положа руку на сердце, все мы готовы ответить: “Когда что-то выявлено”. Некоторые делают из этого практические выводы и ищут до тех пор, пока что-нибудь не найдут. Такой контроль исходит из того, что сотрудник всегда что-то делает не так. Такие руководители не пользуются уважением. Они лишают сотрудников радости от своего труда.

7. Не держите своих выводов при себе. Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Кто что-то держит за пазухой - тот обременяет себя и других. Кто открыт и честен - тот настоящий руководитель.

Наукой и хозяйственной практикой разработаны следующие рекомендации по проведению эффективного контроля на предприятиях.

Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Члены трудового коллектива предприятия должны быть уверены в объективности стандартов, используемых для оценки их деятельности. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и необъективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование. Руководитель должен также стремиться к тому, чтобы установленные им стандарты были бы искренне восприняты и одобрены членами трудового коллектива предприятия.

Устанавливайте двухстороннее обсуждение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководитель обидится на это. Любой руководитель предприятия должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов при контроле. Подобное обсуждение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля.

Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Кроме того, контроль не должен осуществляться чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе это будет раздражать подчиненных.

Устанавливайте жесткие, но допустимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них предприятие. Если стандарты воспринимаются как нереальные, то это может разрушить мотивы работников.

Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство предприятия хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах предприятия, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Если работники считают, что вознаграждение несправедливо, то эффективность функционирования предприятия понизится.

Проверьте, умеете ли вы контролировать себя. Подчеркните “да”, если вы согласны с утверждением, или “нет”, если не согласны.

Мне кажется трудным подражать другим людям (да, нет).

Я бы, пожалуй, мог при случае свалять дурака, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих (да, нет).

Из меня мог бы выйти неплохой актер (да, нет).

Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубоко, чем это есть на самом деле (да, нет).

В компании я редко оказываюсь в центре внимания (да, нет).

В различных ситуациях и общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по - разному (да, нет).

Я могу отстаивать только то, в чем искренне убежден (да, нет).

Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают увидеть (да, нет).

Я могу быть дружелюбным с людьми, которых не выношу. (да, нет).

Я всегда такой, каким кажусь (да, нет).

Начислите себе по одному баллу за ответ “нет” на 1,5 и 7 вопросы, за ответ “да” на все остальные. Подсчитайте сумму баллов. Если вы отвечали искренне, то о вас, по-видимому, можно сказать следующее:

0-3 балла. У вас низкий коммуникативный контроль. Ваше поведение устойчиво, и вы не считаете возможным его изменять в зависимости от ситуации. Вы способны к искреннему самораскрытию в общении. Некоторые считают вас “неудобным” в общении по причине вашей прямолинейности.

4 - 6 баллов. У вас средний коммуникативный контроль. Вы искренни, но сдержаны в своих эмоциональных проявлениях. Вам следует больше считаться в своем поведении с окружающими людьми.

7 - 10 баллов. У вас высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое вы производите на окружающих.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление современной организацией - процесс очень сложный и многогранный, требующий знаний и умений. Задача подготовки будущих менеджеров может рассматриваться как одна из стратегических задач государства, и роль высшей школы состоит в том чтобы дать студентам знания и навыки управленческой деятельности.

В учебном пособии рассмотрены вопросы связанные с совершенствованием управления современной организацией: содержание процесса управления и управленческой деятельности; задачи связанные с разработкой и реализацией стратегии развития организации.

Значительное место отведено рассмотрению вопросов развития функций управления: планирования, организации принятия управленческих решений, мотивации, координации и контроля в современной организации.

Учебное пособие «Основы менеджмента и управленческой деятельности» позволит студентам эффективнее изучить данный курс.

1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности. - М.: Дело и Сервиз, 2000. - 512 с.

2. Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 375 с.

3. Андреева Г. М. Социальная психология. Учеб. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 376 с.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ./ Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 1999. - 416 с.

5. Анташов В.А., Уварова Г.В. Экономический советник менеджера: Учеб.-практическое пособие. - Минск: Финансы, учет, аудит, 1999. - 320 с.

6. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП «ИТЕМ» ЛТД, «Юнайтед Лондон Трейд Лимитед», 2005. - 448 с.

7. Бланк И.А. Управление прибылью. - Киев: Эльга, 2002. - 750 с.

8. Бодди Д. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 1999. - 816 с.

9. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2000. - 416 с.

10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2008. - 434 с.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Фирма «Гардарика», 2009. - 512 с.

12. Герасименко В.В. Ценовая политика фирмы. - М.: Финстатинформ, 2005. - 192 с.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2000.

14. Гончаров В.В. Ключевые элементы управления и их практическое значение. - М.: МНИИПУ, 2008. - 192с.

15. Гроув Э., Эндрю С. Высоко эффективный менеджмент: Пер. с англ. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1996. - 280 с.

16. Жигалов В.Т., Паршин Н.М. Основы менеджмента и управленческой деятельности: Учеб. пособие. - Ч. 1, 2. - Белгород: Кооперативное образование, 2002. - 376 с.

17. Жигалов В.Т. Исследование систем управления. - Белгород: Из-во: БУПК, 2000. - 147 с.

18. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2006. - 284 с.

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2001. - 800 с.

20. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 610 с.

21. Мишин С.М. Исследование систем управления. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 527 с.

22. Мухин В.И. Основы теории управления. - М.: Экзамен, 2002. - 256 с.

23. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учеб. для вузов. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Экономика, 2008. - 639 с.

24. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. шк., 2006. - 338 с.

25. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугина. - М.: Центр, 2007. - 432 с.

26. Паршин Н.М. Оценка эффективности управления в организациях потребительской кооперации. - Воронеж: 2002. - 184 с.

27. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного звена. - М.: «Дашков и К°», 2009. - 320 с.

28. Тапман Л.Н. Риски в экономике / Под ред. В.А. Швандера. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 380 с.

29. Управление - это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмперсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Республика, 1992. - 312 с.

30. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учеб. для вузов. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007. - 448 с.

31. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учеб.-практическое пособие. - М.: Изд-во АО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2006. - 368 с.

32. Фомин Е.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 349 с.

Размещено на Allbest.ru