Основы менеджмента и управленческой деятельности
Социальная ответственность и этика управленческой деятельности. Разработка и реализация стратегии развития организации. Основы формирования организационных структур управления. Суть мотивации и ее основные компоненты. Принципы эффективного контроля.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | учебное пособие |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 26.09.2017 |
| Размер файла | 194,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Под влиянием теории “человеческих отношений” возникли другие теории мотивации трудовой деятельности человека. Эти теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на потребностях человека, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.
Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.
Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Долгое время считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.
Однако, с развитием поведенческих наук, когда чисто экономический подход был отвергнут, руководители узнали, что мотивация, то есть создание внутреннего побуждения к действиям, есть результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Сегодня мы понимаем, что для эффективного мотивирования всех работников необходимо знание этих потребностей и обеспечение способа удовлетворять эти потребности через хорошую работу для работников.
Единое учение, объясняющее, чем определяется мотивация человека, пока отсутствует. Все современные теории мотивации (Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Мак Клелланда) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей; однако, теории всех перечисленных авторов имеют принципиальные отличия (рис. 7).
По определению психологов человек испытывает потребность когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации классифицируют потребности человека как первичные и вторичные.
Первичные потребности являются по своей природе физиологическими. Это потребности в пище, воде, потребность дышать, спать и другие.
Вторичные потребности по природе своей психологические. Это потребности в успехе, уважении, привязанности, власти. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом.
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определяли, что потребность служит мотивом к действию.
Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нем состояние устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющие определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата. На рис. 8 показан такой тип поведения.
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволили бы людям чувствовать, что они могут удовлетворять свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению цели предприятия.
Вторым элементом (после потребности) побуждения к трудовой деятельности является вознаграждение.
Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности у людей специфично, а следовательно, и различны оценка вознаграждения и его относительной ценности.
Руководитель предприятия имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. К такому вознаграждению относятся: чувство достижения результатов работы, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается предприятием. Это: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты и льготы.
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждение в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.
8.2 Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Одним из первых теоретиков содержательной теории мотивации был медик и психолог Абрахам Маслоу, который надеялся нащупать иерархическую структуру поведенческих мотивов.
Создавая свою теорию мотивации, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.
Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем.
Социальные потребности - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, уважение со стороны окружающих, признание.
Потребности самовыражения - потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
По теории Маслоу все эти потребности имеют строгую иерархическую структуру, из которых основу составляют физиологические потребности - “Дыхание, жажда, голод, тепло”. Каждый человек, по Маслоу, в первую очередь должен стараться стремиться к тому, чтобы не испытывать нужду, которая угрожала бы самому его существованию, как только физиологические потребности сбалансированы, эта мотивационная группа затухает или отпадает. “Сытого не привлечь хлебом. Хлеб важен для тех, у кого его нет”. После того как непосредственная угроза жизни снята, человек стремится к безопасности, т.е. вступают в действие потребности в безопасности и уверенности в будущем. Он ни в коем случае не хочет вновь оказаться на той ступени бедствия. Его поведение сориентировано на обеспечение безопасности.
Человек делает ставку на безопасность и устраняет все, что стоит на его пути. Этот мотив приобретает особое значение во все времена, когда рабочие места оказывались под угрозой. Когда человек чувствует себя защищенным, отпадает и этот мотив. Вступает в действие следующие мотивационные ступени - социальные потребности и потребности в уважении (контакты и причастность, престиж, положение, признание). Внешний мотив составляет самореализация, стремление человека реализовать себя в своем деле, в своей теории. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.
Правило: “Следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени пройдены”. Для того чтобы следующий более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Причем, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.
Руководителям необходимо тщательно наблюдать за членами коллектива предприятия, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
Другой моделью мотивации, делавшей упор на потребности, является теория Фредерика Герцберга. Суть его теории - выделение двух больших категорий, которые он назвал “гигиеническими факторами” и “мотивацией”.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. К гигиеническим факторам относятся условия работы, заработок, межличностные отношения, степень непосредственного контроля за работой; к мотивации: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста.
Согласно этой теории при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. В отличие от этого отсутствие не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Если, например, рабочее место захламлено, темное, конечно, это снижает тягу к труду. Если же оно чистое, то уже за счет этого возникает мотивация к труду.
Мотивировать сотрудников - значит затронуть их интересы, дать им возможность реализоваться в процессе работы.
Нарушения в мотивации могут иметь множество причин, которые коренятся в конфликтах между сотрудниками, конфликтным может быть отношение человека к самому себе, могут возникнуть конфликты с окружающей средой.
8.3 Процессуальные теории мотивации
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только потребностями; поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеется две основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий и теория справедливости.
Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей, например, связывает свое будущее с более высоким благосостоянием.
При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; и валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Ожидания в отношении затрат труда - результатов (3 - Р) - это соотношение между затрачиваемыми усилиями и полученными результатами. Так, например, продавец магазина может ожидать, что, если он будет продавать товаров больше с наименьшими затратами и высоким качеством торгового обслуживания покупателей, то его заработная плата возрастет. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или из-за того, что работнику не дали достаточные права для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р - В), есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенный выше пример, отметим, что при повышении объема продажи на 20% продавец может ожидать 10% премии. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и положения в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, определяемое в ответ на достигнутые результаты, может не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.
Если значение любого из трех факторов, т.е. ожидания в отношении затрат труда - результатов (З - Р), ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р - В) и валентности, будет мало, то будет слабой мотивация и низкий результат труда (рис. 11). Соотношение этих трех факторов выражается следующей формулой: мотивация = З-Р х Р-В х валентность.
Руководителям предприятий, которые стремятся усилить мотивацию работников, теория ожидания представляет для этого различные возможности.
Поскольку разные люди имеют различные потребности, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Поэтому руководители предприятий должны сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями работников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигаемыми результатами и вознаграждением. Поэтому необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Руководители должны сформулировать высокий, но реальный уровень результатов, ожидаемых от работников, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. При этом работники сумеют достичь уровня результативности, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленных задач.
Наряду с теорией ожиданий в мотивации используется теория справедливости.
По теории справедливости люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затратам, усилением и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение, которое может привести к противодействию работника. Для этого необходимо мотивировать этого работника, снять напряжение и восстановить справедливость. До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить работникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
В теории и практике мотивации важное место занимают деньги, как способ вознаграждения работников. На этот счет имеются противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий. Одни исследователи и практики управления считают, что возможно важнейшее значение имеют социальные потребности людей, другие считают, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.
Теоретически и видимо практически должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой.
8.4 Индивидуальная и групповая мотивация
До сих пор рассматривались методы мотивации трудовой деятельности человека. Но как же мотивировать объединение людей в бригаду или в целом трудового коллектива предприятия? Здесь имеются единство и различия между индивидуальной и групповой мотивацией.
Следует, прежде всего, выяснить вид деятельность бригады, коллектива предприятия, степень их сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию, к примеру, бригады, или мотивы, ее объединяющие.
Немецкие ученые Вернер Зигерт и Лючия Ланг в книге “Руководитель без конфликтов” ранжировали мотивы активизации трудовой деятельности в группы, определили параллели между групповой и индивидуальной мотивациями, показали иерархию мотивов (рис. 10).
Первая ступень: самые сильные групповые мотивы, стремление к цели, которое разделяется всеми членами группы (коллектива). Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.
Вторая ступень: мотивы слабее по сравнению с первой ступенью. Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, бойцовский дух.
Третья ступень: мотивы слабее по сравнению со второй ступенью. Солидарность, стремление к безопасности, соглашательство.
Четвертая ступень: мотивы не так сильны, как на первой ступени. Совместное представление на эмоциональной основе: ненависть, любовь, хобби и т.д.
Пятая ступень: самые слабые групповые мотивы. Случай, давление, неосознанное объединение.
Групповая сила сцепления уменьшается с первой до пятой ступени. Если группа встречает сопротивление, то она растет при сильных мотивах. Или же, если группа слабо мотивирована, появляются симптомы разложения.
В процессе функционирования группы решающую роль играют личные мотивы. Каждый ищет свою выгоду. Если группа оправдывает его ожидания, то объединяющие силы возрастают. Если же то, что дает ему группа, он может получить и в одиночку, то это, естественно, ослабляет его чувство принадлежности к группе, что снижает мотивацию. Если же личные потребности при вступлении в группу остаются неудовлетворительными, то первоначальная мотивация может обернуться антипатией и ненавистью.
Для укрепления в трудовом коллективе предприятия (группе) групповой морали руководителям рекомендуется использовать правила следующего содержания:
1. Помогите коллективу (группе) испытать общий успех.
2. Необходимо укрепить доверие членов коллектива друг к другу, и прежде всего к руководителю.
3. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к коллективу доставляла радость и отвечала стремлению к престижу.
4. Поддерживайте веру в реальность ставших перед коллективом целей.
5. Культивируйте чувство принадлежности к коллективу, активно привлекайте членов коллектива к общеколлективным мероприятиям.
В трудовых коллективах предприятий необходимо создавать климат для мотивации. Специальная группа сотрудников фирмы “Райдер Систем”, расположенная в Майами, разработала для этого следующие принципы отношений руководства с персоналом:
“Мы будем изо всех сил стремиться:
- обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;
- дать каждому интересную работу, побуждающую развивать свои знания и умения;
- устанавливать четко цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;
- давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;
- давать возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;
- предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обуславливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;
- компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;
- давать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению искренности и честности;
- признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов”.
8.5 Технология мотивации трудовой деятельности
Иерархия потребностей. Каждая личность имеет мотивы для принятия действий, предназначенных для удовлетворения потребностей. Потребность - это просто недостаток чего-то нужного. А мотив - это внутреннее состояние, которое направляет личность на удовлетворение определенной потребности. Личность продвигается с тем, чтобы предпринять действие по уменьшению состояния напряженности и возврата к состоянию равновесия.
Психолог Авраам Маслоу разработал перечень человеческих потребностей, основанный на двух важных предположениях:
1. Удовлетворенная потребность - это не мотиватор; только те потребности, которые не были удовлетворены, могут повлиять на поведение человека.
2. Потребности людей выстраиваются в иерархию по степени их важности. Когда одна потребность была удовлетворена по крайней мере, хотя бы частично, возникает другая.
Физиологические потребности - это основные потребности в пище, крове и одежде, которые присущи всем людям и которые должны быть удовлетворены перед тем, как личность может рассматривать потребности более высокого порядка. Голодным человеком владеет потребность получить пищу; другие потребности игнорируются. Но как только физиологические потребности хотя бы частично удовлетворены, появляются другие потребности. Поскольку законы о минимальной зарплате и контракты профсоюзов о зарплате заставили подняться уровень зарплаты настолько, что большинство семей могут позволить удовлетворить свои основные потребности, то вероятно, что потребности более высокого порядка будут играть большую роль сегодня в мотивации работника.
Потребности в безопасности, являясь потребностями второго уровня, включают безопасность работы, защиту от физических повреждений и избежание неожиданностей. Удовлетворение этих потребностей может принимать такие формы, как гарантированная ежегодная зарплата, страхование жизни, обеспечение спец. одеждой, выполнение правил техники безопасности на работе, или членство в клубе здоровья компании.
Удовлетворение физиологических потребностей и потребностей безопасности ведет к третьей ступени на лестнице человеческих потребностей - социальным потребностям /также известных как потребности принадлежности/ - желание быть принятым членами семьи и другими личностями и группами.
Личность можно мотивировать присоединиться к различным группам на фабрике, приспосабливаясь к установленным стандартам и принятым неформальной организацией для того, чтобы осуществить эти социальные потребности.
Потребности, находящиеся возле вершины упоминавшейся лестницы - потребности в уважении - наиболее трудные для удовлетворения. На этом уровне находится потребность ощущать чувство собственного достоинства, достижения и уважения от других. Конкурентная потребность превосходства - превзойти в работе других - почти универсальная человеческая черта.
Потребность в уважении тесно связана с потребностями принадлежности. Однако, на этом уровне личность хочет не просто принятия, но также признания и уважения - желание выделиться из массы в определенной сфере.
Верхняя ступень на лестнице человеческих потребностей - это потребности в самовыражении - потребности в выполнении, реализации чьего-нибудь собственного потенциала, использование талантов и способностей.
Маслоу определяет самовыражение следующим образом: “Здоровым человеком в основном мотивируют его потребности в развитии и актуализации его полнейших потенциальных возможностей и способностей. Кем человек может быть, тем он должен быть”.
Известный автор Роберт Луис Стивенсон описывал самовыражение, когда писал, “быть тем, кем мы есть, и стать теми, кем мы способны стать - есть единственная цель жизни”. Примерно 200 новых занесений в каждое пересмотренное издание книги мировых рекордов Гиннеса представляют личностей, осмелившихся выполнить то, что раньше до них не сделал ни один человек.
Маслоу указывает, что удовлетворенная потребность уже не мотиватор. Когда удовлетворены физиологические потребности, личность начинает заботиться о потребностях более высокого порядка.
Очевидно, наступят периоды, когда личность будет мотивирована потребностью утолить жажду или голод, но интерес чаще всего будет направлен на удовлетворение безопасности, принадлежности и других потребностей указанной лестницы.
Деловые фирмы чрезвычайно успешно удовлетворяли физиологические потребности более низкого порядка и потребности безопасности. Традиционный взгляд на работников как на составные компоненты производственного процесса - как на машины, подобно станкам, на сверлильные прессы и другое оборудование - приведет менеджмент к мотивации работников посредством денег. Работы Гозорна показали, что люди не машины, и что социальные и психологические потребности являются такими же мотивационными факторами, как и деньги. Менеджерам в этом вопросе пришлось пересмотреть свои предложения относительно служащих и относительно того, как мотивировать их наилучшим образом.
Оценочная теория Х: ненавидят ли люди работу? Теория X - это традиционное менеджерское предположение, что служащим работа не нравится и их нужно заставлять, контролировать или угрожать с тем, чтобы мотивировать их на выполнение работы. Согласно ее автору, Дугласу Мак-Грегору, теория X включает следующее: 1) Среднестатистический человек имеет внутреннюю неприязнь к работе и как только будет возможность, он будет ее избегать; 2) Из-за этой характеристики большинство людей нужно заставлять, контролировать или угрожать наказанием для того, чтобы принудить их вкладывать адекватные усилия для достижения целей организации; 3) Среднестатистическое лицо предпочитает, чтобы им управляли, желает избегать ответственности, имеет относительно малые амбиции и, прежде всего, хочет больше уверенности в будущем.
Правду говоря, этот традиционный взгляд на работников представляет собой довольно угнетающий обвинительный акт человеческой натуры. Менеджеры, которые придерживаются этой точки зрения, могут управлять своими служащими посредством тщательного и постоянного наблюдения, регулярно напоминая им об угрозе дисциплинарного воздействия и, требуя, чтобы они четко соблюдали распорядок и правила компании.
Теория У: замена теории Х. Оказывается, что теория X имеет существенный недостаток. Она фокусируется строго на физиологических потребностях и потребностях безопасности, игнорируя потребности более высокого порядка. Если люди ведут себя так, как это описывается в теории X, то причиной их поведения может быть то, что организация только частично удовлетворяет их потребности. Если вместо этого организация позволяет им удовлетворять свои социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении, то должны развиваться новые модели /типы/ поведения - и должны быть сделаны другие предположения.
Теория У предлагает новое менеджерское предположение - работникам нравится их работа и при определенных условиях они принимают и ищут ответственность для того, чтобы удовлетворить свои социальные потребности и потребности в уважении и самовыражении. По теории У Мак-Грегор указывает:
1. Работникам не присуще чувство неприязни к своей работе. Затраты физических и умственных усилий на работу также естественны, как игра или отдых.
2. Служащие не хотят, чтобы их жестко контролировали и угрожали наказанием.
3. Среднестатистический работник будет, при надлежащих условиях, не только принимать, но и искать ответственность.
4.Служащие желают удовлетворения социальных нужд, потребностей в уважении и самовыражении в дополнение к потребностям безопасности.
В противовес традиционной философии менеджмента, которая опирается на внешний контроль и постоянное наблюдение, теория У уделяет особое внимание самоконтролю и управлению. Ее воплощение требует обще дифференцированной менеджерской стратегии.
Поддержка в сравнении с мотивационными факторами. Более двух десятилетий тому назад психолог Фредерик Герцберг провел изучение человеческой мотивации различных факторов работы как источников удовлетворенности и неудовлетворенности. Основываясь на своем исследовании, Герцберг сделал два таких вывода:
1. Для поддержки желаемого уровня удовлетворенности необходимы определенные характеристики работы, называемые факторами поддержки. Они включают также относящиеся к работе факторы, как зарплата, условия работы и ее безопасность. Они должны присутствовать для того, чтобы предотвратить неудовлетворенность работника, но сами по себе они не являются сильными мотиваторами.
2. Другими характеристиками, сконцентрированными на работе, признание, ответственность, успех и потенциал роста - ключевые источники мотивации служащего.
Следовательно, хотя такие факторы поддержки, как деньги являются чрезвычайно важными, когда их недостает, в то же время они имеют низкую мотивационную ценность, когда они присутствуют в адекватных количествах. Вместо этого ключевые мотивационные факторы относятся к самой работе. Руководитель нижнего звена управления мотивирует работника не дополнительным перерывом для приема кофе, а большей вовлеченностью в работу.
Какие факторы влияют на мораль работника. Мораль - это умственное отношение служащих к своим компаниям и работе. Высокая мораль - это признак хорошо /умело/ управляемой организации, потому что отношение работника к своей работе влияет на качество ее выполнения.
Одним из самых очевидных признаков плохих отношений между менеджером и работником является низкая мораль. Она заключается в возможном отсутствии работника на работе, текучести кадров, снижении темпов работы и в забастовках, проведенных рабочими без разрешения профсоюза; она приводит к более низкой производительности, жалобам, обидам служащих и перемещениям. Но часто точка зрения менеджмента на то, что приводит к высокой морали работника, неверная.
Поддержать высокую мораль значит гораздо больше, чем сделать служащих счастливыми.
Двухдневная рабочая неделя, более длинные отпуска или длительные перерывы /на кофе/ могли бы легко сделать служащих счастливыми. Но высокая мораль исходит из окружения /деловой обстановки/, в которой работники получают удовлетворение от своей работы и мотивируют с целью выделиться в исполнении своих обязанностей, что должно приводить к большей производительности. Менеджмент, следовательно, должен создать такую обстановку на работе, которая приводит к высокой морали служащих.
Методы управления, предназначенные для улучшения мотивации. В настоящее время для улучшения общей мотивации и деятельности работников широко используется два метода управления: управление целями /программа, предназначенная для совершенствования мотивации служащих посредством их участия в поставке своих собственных целей и предварительного ознакомления с тем, как их будут оценивать/ и управление с целью исключения монотонных, повторных операций, т.е. повышение разнообразия работы.
Управление целями. Подход к управлению целями был впервые предложен примерно 5 лет назад. Он был популяризирован в начале 50-х годов Питером Дракером, который описывал его так: “Цели работы менеджера отдельного подразделения должны быть четко определены вкладом, который он и торговые агенты его подразделения должны внести в отдел сбыта; цели работы инженера-конструктора - вкладом, который он, его инженеры и чертежники вносят в проектно-конструкторский отдел... Это требует, чтобы каждый менеджер сам разрабатывал и устанавливал цели своего подразделения. Менеджеры высшего звена управления должны, конечно, оставлять за собой право одобрять или нет его цели. Но их разработка - это часть обязанности менеджера; на самом деле, это является и его первой обязанностью”.
Пять ступеней в программе управления целями.
Каждый подчиненный обсуждает содержание работы с менеджером.
Устанавливаются краткосрочные цели деятельности.
Подчиненный регулярно встречается с менеджером, чтобы обсудить продвижение цели.
Устанавливаются промежуточные пункты проверок для определения степени продвижения к цели (прогресс).
В конце определенного периода менеджер и подчиненный вместе оценивают результаты усилий последнего.
Управление целями включает взаимную постановку цели как менеджером, так и подчиненным. Оба должны достичь понимания относительно основного круга обязанностей подчиненного и приемлемого уровня их исполнения. Эти договоренности формируют основу целей подчиненного на следующий плановый период (обычно на 6 месяцев).
Цели должны быть представлены по возможности в числовом выражении, например, сокращение отходов производства на 5% или увеличение сбыта карманных калькуляторов на 15%. Когда цели установлены и согласованы, подчиненный отвечает за их достижение.
Через определенный промежуток времени подчиненный может часто консультироваться (сверяться) с менеджером. В конце определенного периода проводит официальный обзор достигнутых результатов. Как подчиненный, так и менеджер обсуждают выполнение и определяют, были ли достигнуты цели. Затем на следующий период устанавливаются новые цели.
Преимущество программ управления целями. Главная цель управления целями - повышение мотивации служащих посредством их участия в постановке своих собственных целей. Работники должны знать как работу, которую следует выполнить, так и точно, как они будут оценены.
Указанная программа должна улучшить мораль путем совершенствования коммуникаций между отдельными служащими и их менеджерами. Она должна также позволить работникам соотнести выполнение работы с общими организационными целями. В конечном итоге она должна служить основой для решения о повышении зарплаты и продвижении (служащих).
Управление целями на всех уровнях. Управление целями не ограничивается каким-либо одним уровнем в организации. Вероятно, оно должно начинаться с президента, который должен устанавливать некоторые персональные цели работы, консультируясь с советом директоров. Затем этот процесс должен проходить через всю организацию, распространяясь на каждого служащего.
Для всех ли управление целями. Опыт программ управления целями указывает, что они имеют несомненное достоинство, если их использовать разумно /осмотрительно/, уделяя большое внимание планированию. Так как должны последовать изменения в таких сферах, как степень коммуникации между менеджерами и подчиненными, то программа управления целями будет преуспевать только в том случае, если и менеджеры, и подчиненные будут себя чувствовать комфортабельно с ней, и если они будут иметь желание участвовать в ней.
Менеджмент должен учитывать то, что во многих организациях цели работников постоянно меняются. В таких ситуациях точно определить /измерить/ результаты намного труднее.
Повышение разнообразия работы. Вероятно, что большинство рабочих мест на сборочных линиях имеют определенные общие характеристики: механически контролируемую скорость работы, повторяемость операций, минимальные требования к умениям, предопределенные орудия труда и технику, и подетальное разделение продукта, которое, следовательно, требует только внешнего умственного внимания. Эти характеристики работы часто приводят к тому, что принято называть подавленным состоянием “синих воротничков”, потому что работники, которые не могут контролировать свою скорость, не могут использовать свое суждение (здравый смысл), и от которых не требуется улучшение своего мастерства выше определенного уровня, вероятно, в лучшем случае плохо мотивированы и в худшем случае могут пострадать от умопомешательства (монотонность может вызвать расстройства нервной системы).
Повышение разнообразия работы - предоставление работникам большей свободы действий для планирования своей работы и для того, чтобы решить, как ее нужно выполнить, разрешить им научиться соответствующим навыкам или меняться рабочими местами с другими. Основываясь на идеях Герцберга, повышение разнообразия работы фокусируется на мотивационных факторах путем проектирования (планирования) работы, которая будет удовлетворять как потребности компании, так и потребности отдельной личности.
Контрольные вопросы
Объясните сущность и значение понятия «мотивация» в менеджменте.
Какие современные теории мотивации вы знаете?
В чем сущность теории мотивации А. Маслоу?
Значение сущность мотивации Дэвида Мак Клелланда.
В чем особенности мотивации теории Фредерика Герцберга и теории ожидания В. В. Врума?
Особенности теории мотивации Портера-Лоурера.
ТЕМА 9. КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
9.1 Сущность и элементы управленческого контроля
Контроль - одна из ведущих функций управления. Есть только одна задача управления выше контроля. Это постановка цели развития предприятия. Если не выработана цель развития предприятия и соответственно не доведена до подчиненных, то естественно нечего и контролировать. В связи с этим контроль в системе управления - это процесс обеспечения достижения предприятием своих целей деятельности.
Контроль как термин, используемый в деловом мире, означает постоянную проверку того, как данное предприятие осуществляет свои цели, и корректирует свои действия. Контроль может быть разделен на три этапа: постановка четких задач для исполнения, проверка реального исполнения задач; решение проблем, если исполнение не соответствует поставленным задачам.
Процесс управленческого контроля состоит из установки стандартов, измерения и оценки фактически достигнутых результатов хозяйственной деятельности и проведения корректировки в том случае, если достигнутые результаты деятельности предприятия существенно отличаются от установленных стандартов.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформировали цели и задачи деятельности предприятия. Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности людей на предприятии начинается хаос и объединить деятельность работников становится невозможно.
При помощи управленческого контроля решаются вопросы неопределенности, предупреждения возникновения кризисных ситуаций, поддержания успеха деятельности предприятия.
Неопределенность. Планы и организационная структура предприятия - это лишь картина того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения конъюнктуры рынка, социальных ценностей, технологии и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы в нечто совершенно недостижимое.
Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на неопределенность, предприятиям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них неопределенностей. Важный фактор неопределенности заложен в поведении людей в процессе совместного труда. Дело в том, что люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на успех науки и практики в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще далеки от того, чтобы сколько-нибудь связано и детально прогнозировать ответную реакцию работников на выделение новых конструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.
Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри предприятия, переплетаются и, если их вовремя не исправить, то на предприятии возникает кризисная ситуация часто равная большим экономическим потерям и гибели предприятия под влиянием конкуренции. Своевременный и качественный управленческий контроль позволяет предупреждать возникновение кризисных ситуаций.
Более распространённой является ситуация, при которой предприятие не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризисного состояния в другое. Функция управления - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность предприятия до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, чтобы любое предприятие безусловно обязательно обладало способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей предприятия.
Поддержка успеха - следующий элемент управленческого контроля. Это достигается путем сопоставления реально достигнутых результатов деятельности предприятия с запланированными. Такое сопоставление позволяет оценить на сколько предприятие продвинулось к поставленным целям, где предприятие добилось успеха, а где потерпело неудачу. На этой основе представляется возможность определить наиболее эффективные направления деятельности предприятия. Определяя успехи и неудачи деятельности предприятия и их причины, аппарат управления получает возможность достаточно быстро адаптировать предприятие к требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основным целям предприятия.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Контроль в управлении должен быть всеобъемлющим. Управленческий контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера. Каждый руководитель и специалист, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы предприятия в период планирования объемов хозяйственной деятельности и создания организационной структуры предприятия.
Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа осуществляется в заданном направлении. Аналогично, если разработать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набрать в управленческий аппарат квалифицированные кадры, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура предприятия будет работать эффективно.
На предприятиях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях и предприятиях потребительской кооперации за счет оценки и анализа деловых и профессиональных знаний и навыков работников, которые необходимы для выполнения ими своих должностных обязанностей, и отбор наиболее подготовленных и квалифицированных работников. Во многих случаях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их приема на работу в ходе курса обучения.
Предварительный контроль в области материальных ресурсов ставит цель обеспечения трудового процесса качественным сырьем. В потребительской кооперации - обеспечение торговых предприятий качественными товарами с учетом спроса и запросов населения.
Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является контроль исполнения бюджета предприятия. При помощи контроля бюджета достигается уверенность предприятия, когда ему потребуются средства и когда эти средства будут. При помощи контроля бюджета устанавливается также определенное значение затрат и не позволяет тем самым предприятию исчерпывать свои наличные средства до конца.
...Подобные документы
Методологические основы спортивного event-менеджмента как особого вида управленческой деятельности. Основные принципы организации и управления спортивными мероприятиями. Стратегия подбора спортивных судей, разработка модели их финансовой мотивации.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 27.06.2015Функции менеджмента, виды управленческой работы в сфере материального производства. Общие принципы управленческой деятельности, постиндустриальная стадия развития производительных сил. Повышения производительности труда и использования новой техники.
реферат [13,8 K], добавлен 15.10.2009История развития управленческой мысли. Недостатки и достоинства теории менеджмента для осуществления грамотной управленческой деятельности. Основные положения, принципы и идеи современных направлений менеджмента. Концепция "Бережливого производства".
реферат [41,8 K], добавлен 04.01.2016Сущность, содержание понятия "эффективность менеджмента". Признаки эффективного менеджмента как результативности управленческой деятельности, критерии оценки. Пути повышения эффективности менеджмента в организации. Эффективность организационных изменений.
реферат [104,6 K], добавлен 10.05.2010Проект и его характеристика. Управление проектом как одна из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Виды организационных структур управления проектами. Анализ организационной структуры управления проектами в ООО "Ай-Ти Сервис".
дипломная работа [3,0 M], добавлен 18.02.2013Менеджмент как современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики, особенности его организации в сфере туризма, функции: планирования, организации, мотивации, контроля. Методы и принципы управленческой деятельности.
презентация [1,0 M], добавлен 17.11.2013Проблемы эффективного использования менеджмента в управленческой практике. Исследование применяемых форм и методов менеджмента на издательских предприятиях. Практических рекомендаций по применению высокоэффективных решений в использовании менеджмента.
курсовая работа [333,4 K], добавлен 15.03.2013Сущность стратегии фирмы, ее цели и задачи. Организация как функция менеджмента. Общий план построения структур управления компаний. Понятие и значение контроля, его основные виды. Мотивация и планирование как особый вид управленческой деятельности.
реферат [169,4 K], добавлен 19.02.2011Социальная сущность и основные принципы управления. Характеристика субъектов и объектов управления по масштабам и уровням управленческого воздействия и по видам регулируемой деятельности. Основные компоненты управленческой деятельности и ее виды.
реферат [25,1 K], добавлен 20.01.2011Содержание, место и роль этики в системе категорий и понятий менеджмента. Социальная ответственность менеджмента. Сущность организационного поведения. Результаты взаимодействия человека и организации. Этические принципы и нормы в деятельности менеджера.
курсовая работа [53,3 K], добавлен 26.06.2011Взаимосвязь управленческой этики с другими проблемами экономики и менеджмента. История ее становления и развития. Концептуальное изложение управленческой этики с точки зрения классификации составляющих её элементов: добра и зла, блага и справедливости.
курсовая работа [95,8 K], добавлен 02.11.2014Особенности управления этикой и социальной ответственностью компании. Назначение деловой этики, ее структура. Социальная ответственность в системе менеджмента: аргументы "за" и "против". Социальная ответственность и этика в ОАО "Зауральский Торговый Дом".
курсовая работа [79,4 K], добавлен 17.02.2011Доходы различных слоев населения. Совершенствование организационных структур управления. Эволюция управленческой мысли. Этапы развития менеджмента в мире. Характеристика американской модели менеджмента. Корпорация как основная форма предпринимательства.
курсовая работа [35,1 K], добавлен 10.12.2010Понятие и структура организации. Сущность управленческой деятельности. Принципы построения организационных структур. Механизмы и типы менеджмента. Миссия и цели внутренней среды предприятия. Влияние внешней среды на успешное развитие предприятия.
презентация [266,4 K], добавлен 28.08.2016Стратегии формирования эффективной управленческой команды. Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия, влияния факторов внешней среды организации, влияния факторов микросреды, сильных, слабых сторон организации. Миссия и цели организации.
курсовая работа [136,5 K], добавлен 10.02.2009Изучение истории возникновения теории управления. Исследование подходов к управленческой деятельности, школ управленческой мысли. Анализ роли управленческой работы в обществе. Организационно-правовые формы хозяйственных организаций Российской Федерации.
реферат [666,2 K], добавлен 22.12.2014Основы формирования функциональной структуры управления. Взаимосвязь организационной и управленческой структур. Соответствие структуры управления предприятия требованиям эффективного управления. Совершенствование структуры ОАО "Мобильные телесистемы".
дипломная работа [816,7 K], добавлен 27.07.2011Теоретические основы стратегии узкой специализации. Главные технико-экономические характеристики предприятия в динамике, организационная структура и кадры, разработка и обоснование стратегии развития. Общие правила и принципы управленческой деятельности.
контрольная работа [33,2 K], добавлен 06.09.2010Сущность управления как процесса планирования, организации, мотивации и контроля. Обзор основных подходов в теории и практике современного мирового менеджмента. Особенности методики и приемы системного, процессного и ситуационного его разновидностей.
презентация [419,4 K], добавлен 24.12.2013Общие подходы к обеспечению эффективности производственной и управленческой деятельности. Главные цели организации. Признаки эффективного менеджмента (по Т. Питерсу и Р. Уотермену). Виды обучения в компании. Эффективность контроля поведения сотрудников.
контрольная работа [19,4 K], добавлен 03.12.2014
