Основы менеджмента и управленческой деятельности

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленный план и самая совершенная структура предприятия не имеют никакого смысла, если работники не выполняют фактическую работу или выполняют ее некачественно, безынициативно. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы работники предприятия выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями. Для этого необходимо создать на предприятии условия материальной и моральной заинтересованности работников в выполнении работ. Созданию на предприятиях условий для внутреннего побуждения к действию служит функция мотивации.

Контроль - это процесс обеспечения того, что предприятие действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля: установление стандартов, измерение того, что было фактически достигнуто за соответствующий период, сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация - обмен информацией для принятия решения. Поэтому принятие решений и коммуникация относятся к связующим процесса управления.

Системный подход. Система - это некоторая целостность, составленная из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Применение теории систем к управлению облегчило для руководства задачу увидеть предприятие (организацию) в единстве составляющих его частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром.

Рис.3 представляет собой упрощенное изображение предприятия как открытой системы. На входе предприятие получает от окружающей среды информацию, капитал, материалы и трудовые ресурсы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования предприятие обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами предприятия. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость. В этих условиях растет прибыль, увеличивается объем продаж, удовлетворение работников.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для достижения целей предприятия при рациональном использовании ресурсов.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность предприятия.

2.4 Сущность и особенности японского менеджмента

Управление в Японии понимается как сплав классической концепции американского менеджмента и японского традиционализма. Поэтому термин “менеджмент” здесь оказался вполне уместным. Сами японцы, когда они ведут речь об управлении, также употребляют этот термин. Японцы считают себя учениками американцев, внимательно изучили все известные концепции менеджмента и построили для себя свою собственную.

На вопрос “Какая самая важная проблема станет перед американским бизнесом в предстоящие десять лет?” вице-президент одной из крупнейших корпораций ответил: “Самая важная проблема - не технология или инвестиции, не экономическое регулирование или инфляция. Самая важная проблема - чем японские методы управления производством лучше, чем наши”.

Вчерашние наставники японцев - американцы - убедились в том, что надо менять свое представление о японском бизнесе: вчерашний имидж Японии примитивной сменился у западных предпринимателей имиджем Японии автоматизированной. Западные деловые круги создали в своем воображении ложную картину японского предприятия, нашпигованного, якобы, живыми роботами, функционирующими по строго установленному расписанию. И в этом их убедили факты: западные бизнесмены увидели, как на одном из заводов “Ниссан” 35 тысяч рабочих за восьмичасовой рабочий день собирают 350 кузовов для автомобилей “Дацук”, а на судостроительном заводе в Нагасаки каждые 28 дней сходит супертанкер водоизмещением 260 тысяч тонн.

В представлении западного мира Япония выступает в виде иерархизированной корпорации, а промышленное производство - в виде кнопочного манипулятора. Это искаженное представление. Ведь если бы это было так на самом деле, то американские промышленники, располагающие и техникой, и квалифицированным персоналом, смогли бы создать у себя нечто более совершенное. Однако почти все попытки Запада и США перенести к себе японский опыт окончились неудачей: многие уже оставили мечту создать у себя японский образец промышленного предприятия.

Исследователи "японского феномена" часто определяют причины успехов не столько в экономических факторах, сколько в социально-культурных особенностях страны. Западные ученые-социологи придают первостепенное значение национальному характеру, высокой сознательности японских рабочих, их умений добросовестно трудиться, подчинять свои интересы интересам коллектива, высокому качеству труда, жажде знаний. Расценивая эти факторы, как доминирующие, они долгое время считали, что на западных и американских предприятиях отсутствуют объективные предпосылки для сравнимого с Японией роста производительности труда. Однако успехи японских филиалов за рубежом, в частности, в США, показали, что это не так. Японским зарубежным филиалам удается добиться роста производительности труда и существенного улучшения качества продукции и с американской рабочей силой. Это привело к выводу, что главная причина успехов в развитии японской экономики кроется в методах управления.

Как-то один из основателей автомобильной компании “Хонда” сказал, что японский и американский стили менеджмента на 95% сходны, однако, те же 5%, на которые они отличаются друг от друга, касаются самых важных сторон управления: если американские менеджеры обращают главное внимание на технический аспект организации производства, то японские - на формирование нужного настроя у сторонников. Японские фирмы стремятся создать для работников специфическую атмосферу, в которой он бы ощущал себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовывать свои жизненные интересы.

Япония развивает свою экономику в значительной степени благодаря уникальной системе управления. Её составляющими являются: система управления персоналом, система принятия решений, выработка стратегии развития, организационная структура и распределение полномочий между уровнями управления, система найма рабочей силы, организации труда и качества продукции. Все это ориентировано на отдельные цели, что выливается в устойчивые принципы управления.

Видный японский ученый Хироюки Араки замечает, что “одним из источников проявления у них поразительной энергии, позволяющей Японии добиваться значительных успехов, является механизм групповой логики, механизм подчинения людей труда воле лидера”. На один доллар заработной платы японский рабочий создает продукции в среднем на 4 доллара 30 центов, американский на 3 доллара 70 центов.

Японское общество можно назвать обществом футурологов: индивиды считают себя удовлетворенными только после того, как будет удовлетворена группа, к которой они себя причисляют. Фирмы обычно не хотят довольствоваться временными всплесками доходов, а смотрят на то, как бы посолидней укрепиться на рынках сбыта. Президент сталелитейной компании “Нилпом”, обращаясь к своим менеджерам, как - то говорил: “Вы должны всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить ваших сотрудников устойчивым заработком. Но главное, о чем вы должны помнить в первую очередь, это обеспечить их надеждой на будущее”.

Ориентация на будущее тесно связана с психологией накопительства, издавна присущей японскому обществу. Каждый рабочий или служащий Японии старается увеличить свои сбережения. По данным статистики средняя японская семья ежемесячно откладывает в банк примерно 20% своего бюджета, то есть в три раза больше, чем американская. Индивидуальные сбережения японцев представляют собой мощный рычаг экономического развития страны.

В целом же стратегия управления на будущее базируется на четырех основаниях: сбережение и консервирование экономических ресурсов; поддержка высокого уровня конкурентоспособности страны; развитие у людей высокой приспосабливаемости к требованиям научно-технического прогресса; интенсификация научных исследований и разработок.

Японцами отобраны наиболее рациональные элементы мирового и национального опыта, изучены самые лучшие в мире институты и методы руководства в таких сферах как государство, бизнес, военное дело, образование и искусство. Многое японцами сделано по проблеме стабилизации найма и снижения текучести кадров.

Вильям Оучи японскую систему управления описывает как совокупность духовных и культурных ценностей, сложившихся естественным путем и логически вытекающих из неповторимого своеобразия японской нации. Он характеризует японскую систему управления как целый комплекс взаимосвязанных элементов, основой которого служат доверие, тонкое понимание людей, близкие, подобно родственным, отношения. В его описании японская система управления представлена в виде идеального, основанного на всеобщем взаимном доверии и уважении социально-экономического организма. Серьезные сбои в таком организме невозможны, а мелкие противоречия никогда не переходят к серьезным конфликтам.

Типичная японская фирма организована на трехуровневой основе; японцы считают, что трехуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания.

Руководство фирмы - совет директоров - представляет собой высший уровень правления. Обычно сюда входят председатель Совета, президент, вице-президент, директора, исполнительные директора. Все избранные в Совет директора возглавляют в фирме вполне определенные подразделения. В отличие от Запада директоров в руководство фирмы со стороны приглашают довольно редко. На фирме они обычно выдвигаются из состава управляющих среднего звена, после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определенного возраста - свыше 50 лет. На уровне управляющего среднего звена решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам.

Организационная структура управления в японских корпорациях построена, как правило, по линейно - функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеют разработанной структурной схемы организации. Никто не знает, как организована "Хонда", за исключением того, что она использует множество проектных групп и обладает очень большой гибкостью. Нововведения обычно происходят в пограничных областях, требующих участия множества дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация в современных условиях является особенно ценных достоянием.

Обычно управление включает четыре основные функции: планирование, организация, мотивизация и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство - люди. Именно этому и уделяется особое внимание в системе японского менеджмента.

Как управляют персоналом. Японский стиль управления персоналом уникален. Этот стиль своеобразно проявляется от начала приема на работу и заканчивается выходом работника на пенсию.

“В западных странах, - пишет Масацуза, - вновь принятому рабочему показывают, что и как он должен делать, хотя за рабочим и наблюдает его непосредственный начальник, но в действительности рабочий предоставлен сам себе и не ожидает ни от кого помощи. Отношения между нанимателем и нанимаемым ограничиваются обменом труда на зарплату”. В Японии же рабочий нанимается не на основе официального контракта. Японский рабочий получает на руки лишь уведомление о начальной заработной плате, о некоторых других условиях труда и красочный буклет о фирме, которая рабочего наняла. Уведомление - не контракт, а свидетельство о взаимных отношениях, мысленно определяемых следующим образом: “Ты принят в семью, будь зависим от неё, и тебе помогут”. Отношения между нанимаемым и нанимателем основаны на феодальной концепции долга признательности, сообразуясь с которым рабочий занимает позицию: ”В благодарность за заботу и доверие со стороны семьи я поступлю наилучшим образом”.

Рассмотрим конкретный пример, позволяющий более полно понять стиль управления персоналом. Электротехническая фирма “Мацусита дэнки” входит в число пятидесяти крупнейших промышленных компаний мира, её продукция реализуется практически во всех уголках земного шара. Даже простое упоминание о “Мацусита дэнки” будит в японцах-бизнесменах чувство благоговения и зависти, неудержимую тягу ко всему тому, что обычно называют методами управления Мацусита. Методы эти считаются самыми совершенными, все остальные нуждаются в доработке и шлифовке. Основателем фирмы является Коноске Мацусита. Его трудовая деятельность началась в небольшой велосипедной мастерской, где он работал учеником мастера. Кто знает, как бы сложилась жизнь этого человека, если бы он не прослышал про Томаса Эдисона, который занимался изобретательством и одновременно организовывал мастерские. Мацусита проникся неподдельной любовью к изобретательству и решил открыть собственное дело по примеру Эдисона. Вскоре он выбросил на рынок свое первое изделие - это была усовершенствованная электрическая розетка. Это было в 1918 году, а через десять лет электротехническая компания ”Мацусита дэнки” стала задавать тон в новой отраслевой японской промышленности.

В своей предпринимательской деятельности Мацусита выдвинул ряд управленческих принципов, обеспечивающие ему высокие прибыли. И главные среди них были принципы: умелого управления персоналом.

Человек с его слабостями и возможностями, был помещен в самый центр управленческой концепции. Пожалуй, как никто другой в Японии, Мацусита осознал необходимость глубокого всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком, как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно налаженного управленческого контроля.

Еще в 30-х годах, когда в фирме насчитывалось примерно 1600 работников, Мацусита привлек внимание японских предпринимателей к человеческому фактору. Благодаря его идеям, в японской системе управления сложилась строгая иерархическая триада приоритетов: человек - финансы - технология.

Поверхностный наблюдатель, впервые посещающий японскую фирму, обращает внимание прежде всего на технологию, он усматривает в ней первопричину успеха. Однако, это обманчивое впечатление, технология занимает подчиненное положение по отношению к персоналу. Так всегда оценивал его роль Мацусита, так его оценивают и сейчас японские предприниматели.

Еще на заре своей деятельности Мацусита серьезно занимался проблемой соотношения централизации и децентрализации управления, принимал конкретные меры в поисках оптимума. В концепции Мацусита централизация и децентрализация присутствуют в фирменном управлении на паритетных началах, выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации. Так, на этапе послевоенного восстановления Японской экономики Мацусита отдавал предпочтение централизации: фирма нуждалась в твердом руководстве; когда экономика оставила позади довоенные рубежи и вышла на внешний рынок, фирма перешла на децентрализацию.

Факты убедительно свидетельствуют о том, что Мацусита неизменно и категорически отказывался видеть в организационной структуре фирмы некое, раз и навсегда застывшее образование. Любое её звено всегда было открыто для перестройки.

Каковы же те черты, которые выпукло характеризуют стиль управление Мацусита?

Во-первых, это активность с ознакомлением о состоянии дел во всех подразделениях фирмы, в функционировании всех её служб. Дальнейшее ознакомление с документацией, определяющие позиции отдельных элементов организационной структуры, встречи и телефонные переговоры с их руководителями постоянно позволяли Мацусите держать палец на пульсе событий. Ненасытная его потребность в информации надежно страховала менеджеров от превращения их в кабинетных работников, побуждало их к личному присутствию в горячих точках производства.

Вот как сформулировал Мацусита линию поведения менеджера: “Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен быть всегда среди них; когда 1000 - можешь занять место в центре; если же ты руководишь десятью тысячами - будь на некотором удалении, но там откуда всех видишь”.

Вторая черта его стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общее с менеджерами он подчинял цели развития выдающихся способностей у ординарных людей. Преследуя эту цель он руководствовался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху.

Третьей чертой стиля Мацусита следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы нельзя руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкций Мацусита старался избавиться.

И наконец, четвертая черта - всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом достигалось положение, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики: муж и жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения.

Мацусита внедрил в своей фирме специфическую философию воспитания духовных ценностей работников, которая распространилась на всю страну. Во многом, это объясняется тем, что по содержанию эта философия глубоко рациональна и в частности тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами. Известно, что японская национальная религия синто, а также японизированные буддизм и конфуцианство, пропитаны националистическим духом. В них заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности к общенациональным интересам. Исторически японцу внушается мысль о том, что в своей жизнедеятельности он должен, прежде всего, заботиться о пополнении национального сосуда. В связи с этим он рассматривает общенациональные устремления как свои собственные. Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих соотечественников и в разработанной им воспитательной системе сделал акцент на пропаганде своей связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея нашла отражение в фирменном гимне и фирменном кодексе поведения.

Практика организации управления в японских фирмах подтверждает, что они таким же образом строят систему управления.

Пять раз в неделю, кроме субботы и воскресенья, японские рабочие, инженеры и служащие по терминологии менеджеров, начинают рабочий день с физзарядки и пения. Выстроившись ровными рядами у станков и поточных линий, у витрин и прилавков, японцы хором выводят гимны своих фирм, а также декламируют заповеди. Заповеди у каждой фирмы собственные. Они вывешены в цехах, в конторах. Они напоминают: “Гармония вносит радость в труд. Искренность - основа доверия. Одухотворенность умножает силы. Единство - источник энергии. Здоровье служит на пользу не только нам, но и банку”. Потом бригадиры или начальники участков поднимаются на возвышение и держат речи. Ритуал завершают начальники цехов. ”Прошу вас и сегодня трудиться весь день изо всех сил” - призывают они подчиненных. Все эти обряды, к которым японцы приучаются с детства, настраивают на труд, преданность фирме.

Все высшие школы и все учебные заведения имеют свои знамена и гимны. Перед знаменами клянутся хорошо учиться и быть честными. Такое воспитание приносит плоды. Приходит время поступать на работу, и вчерашние школьники и студенты, склоняя под мелодию гимна фирмы голову перед её знаменем, дают обет преданности новой группе, общности, семье, в которую отныне приняты. Они не воспринимают обряд смешным, а клятву формальной.

В некоторых компаниях с подобной ритуальностью ставят у конвейера рабочих. Конвейерам присваиваются человеческие имена. Человек и работа оказываются в одной семье.

Таким образом, японские менеджеры понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, по японским нормам, нет предела для совершенства, нельзя и помышлять о возможности остановки на пути к достижению цели.

Мотивация в американской и западноевропейской теории управления относится к основным функциям деятельности менеджера. Наряду с функциями планирования, организации и контроля, мотивация составляет каркас теории и практики менеджмента. Функция мотивации является предметом особого внимания любого теоретика, работавшего в области управления. Под мотивацией на Западе, а также в Японии, понимается такое регулирование побудительных факторов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению цели организации. Однако, соглашаясь с таким общим подходом к мотивации, японцы мало что предприняли для перенесения к себе в страну положения западных мотивационных теорий.

Конечно же, в практике управления фактор мотивации учитывается, однако управление персоналом Японии осуществляется вполне конкретными, во многом традиционными методами. Главными из них является долгосрочный, пожизненный наем работников, оплата и должностное продвижение по старшинству.

Итак, задача японского менеджера - побудить человека к труду, причем к труду с полной отдачей сил и возможностей.

Что такое японская рабочая группа. ”Труд - основа основ!” - этому с самой ранней поры учила столетия назад и учит сейчас японская мать ребенка, так как желает ему достатка, а себе - безбедной старости. ”Труд - основа основ!” - подхватывают предприниматели, потому что в наш век извлекать прибыль гораздо лучше с помощью убеждения, нежели насилия. Все это воспитывает общинный дух и преданность общей цели фирмы. До сведения учащихся, а поэтому всех рабочих и служащих доводится, что самоконтроль и самопожертвование во имя интересов общины, есть проявление человеческого совершенства.

В японской семье ребенок воспитывается не на основе угроз, запретов и принуждения, а на основе заботы и опеки. “Над тобой будут смеяться. На тебя рассердятся. Тебя будут ругать”, - набор аргументов, с помощью которых мать взывает к сознанию непослушного ребенка. Японская мать неспроста пугает шалуна: “Смотри, в дом больше не войдешь”. Она грозит ребенку отлучением от семьи - первой общины, по законам которой приучится он жить. Все материнские аргументы в той или иной степени подразумевают наказание общим беспокойством.

В этой связи в Японии первое, что постигает ребенок, это - необходимость жить в гармонии с группой, к которой он принадлежит. К совершеннолетию японец прочно усваивает, что в обмен на послушание группе люди к нему добры и уважительны, а следовательно, для достижения жизненного успеха - увеличение дохода, продвижение по службе - послушание окажется полезнее строптивости.

Выученная с раннего детства привычка соотносить свои действия с моральными оценками окружающих заставляет японца вести себя, так, как это угодно группе, и постоянно испытывать потребность в чей-то заботе.

Мицуюки Масацуза в своей книге ”Общество современных самураев” пишет: ”Основная позиция нанимателя - родительская. Исходя из такой позиции, наниматель ставит в зависимость от себя, подобно зависимости между родителями и ребенком”. В этой связи теоретик менеджмента Рюити Хасимота подчеркивает, что именно ”условия, а не предприниматели должны заставлять рабочего продуктивнее трудиться. Трудиться упорно и добросовестно, повиноваться и быть скромным и отвечать добром на добро”.

Нет для японца более жесткой кары, чем оказаться выброшенным из общины в чужой мир. Это происходит не из-за хулиганства и воровства, а за поступок, который лидеры общины могут выдать за измену ей, за попрание её интересов.

Стремясь укрепить свои позиции, обеспечить возрастание прибылей, японские предприниматели делают ставку на культурно-исторический феномен нации - на общинное сознание, формирующее коллективизм.

Итак, группа (община) является важнейшим организационным элементом всех структур управления в Японии. Для японской системы управления характерны групповое стимулирование и групповая ответственность.

Главное в группе людей - это гармония, согласие. Японские предприниматели обращаются к основополагающему моральному принципу стародавней общины, нашедшему выражение в Конституции принца Сётоку - первом японском юридическом документе. Конституция открывалась статьей, гласящей: “Гармония превыше всего. И всякого поощрения и похвалы достойно пресечение неправедного повиновения”.

Стремление избегать соперничества внутри группы и не допускать, чтобы высунулась хотя бы одна шляпка гвоздя, побуждает школьных преподавателей выводить за контрольную работу четверку всему классу. На вопрос учителя, ясен ли новый материал, ученики единодушно отвечают “да” - ученики знают, что учителю хочется услышать именно такой ответ, и они считают своим долгом удовлетворить его, чтобы сохранить гармонию.

Подвыпивший сотрудник может высказать начальнику все, что он о нем думает - начальник не оскорбится, не затаит злость. В расчете на откровенность он приглашает сотрудника в бар, такое приглашение ставит цель - получить от подчиненных более полную информацию о положении в секторе или в отделе. Это напоминает правда, наушничество - учебник по менеджменту избегает такого определения, но отмечает, что цель достигается в полной мере лишь теми руководителями, которые правильно относятся к добытой в баре информации и достойно её используют. Другая цель - начальнику предоставляется возможность сделать подчиненному замечание не в официальной обстановке, а с глазу на глаз. В Японии избегаю выговоров, выносимых публично - считается, что у работника, потерявшего лицо в результате публичного нагоняя, обида, сопережитый позор способны заслонять осознание справедливости наказания. В результате действенность выговора неизменно падает. Считается, что атмосфера панибратства, образующегося за столом, не умоляет престижа и не подрывает авторитет руководителя.

Так, японские предприниматели, искусно воспроизводя на фабриках и заводах общинные порядки, выстраивают условия, в которых работники, потеряв способность ощущать принуждение, преисполняются желанием трудиться. На предпринимателей, на менеджеров возложена обязанность создавать условия, в которых люди могли бы наслаждаться общинной жизнью.

Таким образом, одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность группе, групповая психология. Ни в какой другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Повышение или падение производительности труда, снижение или рост брака увязывается со степенью сплоченности, с гладкостью функционирования рабочей группы. Эти качества, несомненно, зависят от характера межличностных отношений членов рабочих групп.

Структурно представляя собой пирамиду, японская фирма складывается из множества малых групп, будь то слесари - сборщики, наладчики, станочники или продавцы - везде действует группа, всюду есть старшие и младшие; на каждом, даже самом маленьком участке фронта труда в Японии действуют ведущие и ведомые: первыми, как правило, старшие по возрасту и по выслуге лет, а, следовательно, опытные, вторые - моложе и менее опытные, потому старшие пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры.

В результате формируется довольно монолитная статусно-долевая модель поведения. Эта модель жестко детерминирована системой внешних факторов, среди которых на первом месте социальные регуляторы поведения.

”Все стороны проявляют большую заботу о том, чтобы общие интересы не понесли ни малейшего урона, - пишет крупный специалист в области менеджмента американский профессор Питер Дракер. Они заботятся также о том, чтобы не одержать окончательной победы над отдельными предпринимателями или группами, с которыми предстоит жить и работать. Японцы знают, что такая победа в войне - это потеря мира. До тех пор, пока группы в Японии вынуждены жить вместе, они будут более всего заняты тем, чтобы их конфликты приносили в конце концов общую пользу, а не общий вред. Тогда эти люди добьются общей победы над противником, с которыми у них нет общих интересов, и который, в силу этого, может быть уничтожен”.

Для японца характерно чувство взаимной обязанности, благодарности и любви к родителям, учителю и ко всем тем, кто - когда-либо оказал помощь. На японской фирме регулятор поведения регулирует отношения по вертикали: старшему приписывается быть с подчиненными любезным, а подчиненному - умерять свой пыл, чаще благодарить старшего.

Таким образом, в системе взаимоотношений по вертикали (руководитель - подчиненный) в Японии взаимно перекрещиваются две формы: официальная и межличностная. Особенности проявления этих двух форм дают возможность понять сущность власти и авторитета. С одной стороны мы встречаемся здесь со стандартным проявлением этих феноменов: власть означает давление, а авторитет - уважение. С другой стороны, японцы склонны к утонченности в обращении друг с другом. В связи с этим власть и авторитет сплелись в Японии в удивительно сложные комбинации.

Первое: старший по положению, также старше младшего и по возрасту. Как результат он имеет большую выслугу лет, старший наделяется властью, а следовательно, и определенной степенью защищенности. Такое положение старшего обеспечивает ему возможность оказывать младшему помощь.

Второе: старший побуждает младшего и побуждает его к дружественному расположению.

Третье: младший положительно отзывается на дружеское расположение старшего.

Четвертое: взаимное предрасположение старшего и младшего составляет основу взаимоотношений между нами. Подобного рода взаимоотношения устанавливаются на основе молчаливого согласия, без каких-либо специальных договоренностей.

Пятое: идеальная модель взаимоотношений по вертикали выглядит следующим образом: младший проявляет в ответ чувство предрасположения к старшему.

На принципах старшинства осуществляется продвижение по должности. Так, в большинстве крупных компаний новички принимаются условно и зачисляются в штат лишь после прохождения испытательного срока. Он длится от одного до трех лет. Во время испытательного срока три или четыре месяца новичков знакомят с той областью бизнеса, которой занимается фирма и с перспективами её развития. Затем новички вникают в организационную структуру фирмы, уясняют выполняемые различными подразделениями функции. Вслед за этим их определяют на конкретную работу в контору или цех и по истечении недели переводят из отдела в отдел, с участка на участок. Везде обучением новичков занимаются лично заведующие отделом или начальники участков. Они же каждый раз пишут на новичков характеристики.

Продвижение по службе служащих зависит от возраста и стажа, а не от способностей, энергии, трудового вклада. Эти качества имеют, конечно, значение, но только как довесок к возрасту и стажу. Система продвижения по старшинству создает атмосферу гармонии среди персонала. Никто не соперничает, желая обойти коллег по служебной лестнице. В фирмах нет “подсиживания” работниками друг друга, старшие по положению щедро делятся опытом с младшими, полностью не подавляют инициативу подчиненных.

В японской действительности открытая конфронтация в системе подчинения практически отсутствует. Случаи неповиновения старшим или отказы выполнять указания наблюдаются крайне редко.

Чтобы сохранять единство группы на японских предприятиях, соперничество между отдельными работниками не поощряется - считается, что оно внесло бы в поведение рабочих развал, породило бы антагонизм и воспитало бы индивидуалистические наклонности. Вместе с тем, сотрудничество между группами, то есть групповая конкуренция, всемерно стимулируется. Японцы считают, что в условиях групповой конкуренции вырастают и укрепляются все групповые добродетели, но главное - солидарность членов группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается её членами как нечто близкое, понятное. По этой причине задачи группы, которые на самом деле вытекают из общих задач фирмы, становятся для членов группы близкими, своими. Таким образом, на основе малых рабочих групп возникают коллективные трудовые действия.

Что такое пожизненный найм работников. Одним из основных элементов организации труда на японских предприятиях является пожизненный наем на работу. Хироси Хамзама, профессор университета Васэда характеризует пожизненный найм как обязательство нанимателя обеспечивать нанимаемого рабочим местом так долго, как это только возможно в единстве с успехом предприятия.

Пожалуй, хитрость и ловкость японских предпринимателей, превративших пожизненный найм в способ охватывать необыкновенную выгоду, наиболее ярко выражается японской поговоркой: “Они у живой лошади глаз сумеют вынуть”.

Следует сразу отметить, что пожизненный найм работников характерен только для крупных фирм. В мелких же фирмах этот метод не является доминирующим.

Устраиваясь на работу, рабочий или служащий подписывает с фирмой соглашение. Это скорее свидетельствует о взаимных отношениях. В соглашении перечисляется то, что собирается делать фирма: какую положит начальную зарплату, какими темпами будет её увеличивать, как станет организовывать рабочий день. В адрес принимаемого на работу в качестве обязанностей в соглашении отмечается: “Посвящать всего себя труду”.

В. Цветов в своей книге “Двенадцатый камень сада Рёандзи” так описывает трудовой путь японского рабочего Хороси Сасаки.

Окончив 12-летнюю общеобразовательную школу, Хороси Сосаки поступил в техническое училище при автотранспортной фирме “Ниссан”. Откуда пошел работать в штамповочный цех автозавода в городе Оппама. “Семья” фирмы “Ниссан” приняла в свое лоно Сосаки, то есть дала ему статус постоянного рабочего. Это означает, что фирма распространила на Сосаки родительскую любовь и заботу, а Сосаки, приняв любовь и заботу, согласился оплачивать их выполнением долга признательности.

Но забота фирмы не ограничивается представлением работы. Сосаки женился на девушке, также работающей на фирме “Ниссан”, и переселился из общежития холостяков в дом, принадлежащий фирме. После рождения второго ребенка Сосаки решил обзавестись собственным домом. Фирма “Ниссан” помогла Сосаки купить землю и предоставила льготный кредит. В 55 лет Сосаки уходит с завода по возрасту.

Жизненный путь человека пролегает по тому же руслу, каким двигался Хироси Сосаки, с той лишь разницей, что Сосаки до конца своей трудовой деятельности остался рабочим, а чиновник, проявив те же качества - преданность, послушание, дисциплинированность, имеет возможность пробиться в правящий класс.

В условиях Японии пожизненный найм способствует повышению эффективности производства не только потому, что благодаря такой форме организации труда увеличивается его производительность. Постоянным работникам предприятия постепенно внушается уверенность в “пожизненной” занятости, и они способствуют на этой основе совершенствованию технологии и автоматизации производства.

На принципе “пожизненного” найма и осуществляется стратегия и тактика развития японских предприятий. Так, если американские управляющие не обеспечивают месячную, квартальную или годовую прибыль, их увольняют. В Японии же менеджеры заняты пожизненно, у них есть стимул заботиться о фирме, о товарах, которые они будут выпускать через 15-20 лет. Это преимущество японских фирм начинают сознавать и американские предприниматели. Японцы борются за 2010 год, а западные компании заботятся о прибылях в следующем квартале.

На японских предприятиях каждому молодому менеджеру назначается опекун - по выражению американских специалистов, - “Крестный отец”. “Крестный отец” выбирается из числа авторитетных руководителей среднего уровня. Он обязательно должен быть выпускником того же вуза, что и его подопечный. Крестным отцом никогда не назначается непосредственный начальник или другой руководитель из подразделения, где работает молодой менеджер. Система такой опеки не формальна. Крестный отец помогает адаптироваться к системе управления компании, налаживать личные связи в кругу менеджеров; между ними и подчиненными поддерживаются личные отношения: как правило, крестный отец бывает в курсе производственных и семейных дел опекаемых. К опекуну обращаются за советом по производственным и личным вопросам: он выступает посредником при ликвидации конфликтов на производстве.

В условиях пожизненного приема на работу фирмами особое внимание уделяется качеству подбора и приема на работу, подготовке кадров.