По степени обработки информацию подразделяют на исходную и обработанную. Исходную получают из первичных документов, а также в результате прямых наблюдений за ходом производственного процесса и выполнения хозяйственных операций. Ее используют для проведения различного рода расчетов и логической обработки. Обработанная информация - результат расчетов, проведенных по исходной информации. Она может сразу использоваться в дальнейших расчетах и анализах или накапливаться в виде промежуточной информации на тех или иных носителях для последующего применения.

Классификация информации, используемой в процессе управления, является основой для её информационной характеристики. Она отражает формы и характер ее использования, влияние на параметры процесса управления. К информационным характеристикам процесса управления относят количество и качество информации, достоверность и точность, полноту, актуальность, ценность, полезность и плотность.

Количество информации является основной характеристикой загрузки управленческих работников, а также производительности используемых при преобразовании информации технических средств в человеко-машинных системах. Оценка количества информации во многом зависит от способов ее фиксации, применяемых носителей и технических средств.

При оценке объемов информации в качестве ее единиц используются символ, бит, байт, слово и др.

Определения этих терминов детально изучают в дисциплинах по машинной обработке информации.

Качество информации характеризуется достоверностью, точностью, полнотой, актуальностью, ценностью, полезностью. Достоверность информации представляют числом ошибочных символов на определенный объем информационного сообщения. Точность характеризуют степенью соответствия реальным значениям исследуемых показателей. Полноту информации определяют соотношением необходимых для процесса управления и полученных сообщений к моменту использования; актуальность связывают со временем, в течение которого ее содержание устаревает. Поэтому период, когда она остается действенной, имеет большое значение в расчетах. Актуальность информации во многом зависит от своевременности ее сбора, регистрации, обработки, целенаправленности и использования по назначению. Ценность и полезность характеризуются степенью ее соответствия поставленной цели, сложившейся ситуации, определенной проблеме.

Информация, отражаемая на носителе, характеризуется плотностью. Плотность информации - это ее количество, содержащееся в единице принятого носителя. При низкой плотности увеличивается объем рутинных работ в процессе управления, усложняются процессы хранения и поиска информации и тем самым снижается производительность управленческого труда. Высокая плотность информации требует использования технических и других средств. Плотность информации определяется не только техникой ее фиксирования на носителях, но и знаками, языком ее фиксирования.

В деловой документации все шире используют унификацию информации, повышают требования к организации всего делопроизводства. Это способствует уплотнению информации и улучшению характеристик информационного обеспечения процесса управления. Уплотнение информации - одна из современных тенденций совершенствования информационного обеспечения процесса управления.

Информационная система характеризуется пропускной способностью. Последнюю оценивают количеством единиц информации, которые она может преобразовать в единицу времени. Для обеспечения требуемой пропускной способности системы необходимо, чтобы все ее элементы были взаимосогласованы: производительность управленческих работников по преобразованию информации должна соответствовать пропускной способности технических элементов (вычислительных и других машин, линий связи и т.п.). Для этого целесообразно проводить специальные расчеты человеко-машинных систем преобразования информации. Общая схема расчета предусматривает оценку объемов информации, подлежащих преобразованию в течение заданного периода времени управленческим персоналом и техническими средствами, а также определение потребной численности работников и необходимого количества технических средств преобразования информации.

Для решения этих задач используют специальные приемы, предусматривающие применение для всех элементов “общего языка”. Например, используют двоичные системы исчисления, в которых в качестве универсальной единицы информации принят бит, в битах оценивают информационное содержание любого сообщения, выраженного различными символами.

При формировании информационных систем, обеспечивающих процесс управления, учитывают, что каждый пользователь должен получать лишь те сведения, которые имеют новизну. Только в этом случае информационная система будет рациональной, а живой и овеществленный труд затрачиваться эффективно. При количественной оценке документальной информации её объемы оцениваются количеством документо-строк, реквизитов, символов. Во всех случаях для достаточного информационного обеспечения процесса управления необходимо постоянное исследование и анализ принимаемых к использованию систем информационного обеспечения.

ТЕМА 5. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

5.1 Разработка стратегии развития организации

Центральным этапом процесса менеджмента является функция планирования, при помощи которой разрабатывается стратегия развития предприятия.

Планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает все уровни иерархии управления кооперативным хозяйством и по времени носит долгосрочный и краткосрочный характер.

Систематический процесс долгосрочного планирования, используемый для определения целей предприятия и средств их достижения, называется стратегическим планированием, которое включает следующие этапы (рис.6).

Посредством стратегического планирования разрабатывается стратегия развития предприятия, представляющая собой детальный комплексный план, предназначенный для осуществления миссии предприятия и достижения его целей.

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Основная общая цель предприятия (организации) - четко выраженная причина ее осуществления - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение существующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками предприятия, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческого решения.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей.

Выбор миссий. Часто на вопрос какова миссия или предназначение вашего предприятия руководители отвечают - получать прибыль. Однако хотя прибыль в условиях рынка является существенной целью предприятия, но она не может выступать в качестве общей миссии.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку предприятие является открытой системой, оно может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне его самого. Чтобы заработать прибыль, необходимую для выживания, предприятие должно следить за средой, в которой функционирует. Поэтому, именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель предприятия.

Цели предприятия формируются и устанавливаются на основе общей миссии. Цели должны обладать рядом характеристик. Во-первых, цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определить не только то, что предприятие хочет осуществить, но также и то, когда должен быть достигнут результат. В связи с этим цели могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

Долгосрочные цели (обычно пять и более лет) имеют весьма широкие рамки. Предприятие формирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средние и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Для этого используется стратегическое и текущее планирование. После установления своей миссии и целей необходимо начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом анализируется внешняя среда. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности угрозы для предприятия.

Анализ внешней среды помогает получать важные результаты. Он дает предприятию время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, который могут превратить угрозы в выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три вопроса:

а) где сейчас находится предприятие; б) где должно находиться предприятие в будущем; в) что нужно сделать, чтобы предприятие переместилось из сегодняшнего положения в то положение, где оно будет давать большую экономическую и социальную отдачу.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяются в семь областей. Это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Следующим этапом разработки стратегии развития предприятия является знание внутренних проблем предприятия (организации). Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием, при помощи которого выявляются стратегически сильные и слабые стороны. После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство определяет те зоны, которые требуют немедленного внимания, то, что можно отложить, и то, на что можно опереться. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство приступает к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого. Такая альтернатива выбирается потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если, например, предприятие было прибыльным в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, оно будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Это такое состояние, когда объем его хозяйственной деятельности устанавливается ниже прошлых лет.

Сочетание. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех рассматриваемых стратегий и ограниченного роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии. После рассмотрения имеющихся стратегических альтернатив определяется конкретная стратегия развития предприятия. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долговременную эффективность предприятия. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. К ним относятся: риск, знание прошлых стратегий, фактор времени. управленческий стратегия мотивация контроль

5.2 Реализация стратегии развития организации

Стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда оно реализуется. Чтобы избранная стратегия была выполнена, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей дополнительного планирования и разработки указаний является организация будущих решений, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основными документами планирования реализации стратегии является тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Если стратегия развития предприятия разрабатывается при помощи стратегического планирования, то тактика определяется при помощи текущего планирования. В этой связи тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия, при помощи тактики достигается стратегия развития предприятия.

Политика. После составления стратегических и тактических планов необходимо приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезорганизации и неправильного толкования планов предприятия. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует принимать в конкретной ситуации.

Правила. Они точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедура рассчитана на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Когда стратегический план реализован, наступает период оценки стратегии.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

Планирование, в том числе стратегическое, является столь же важным для малых предприятий, кооперативов, арендных предприятий. Стратегическое и текущее планирование также необходимо для акционерных обществ, хозяйственных ассоциаций и концернов и консорциумов. Причем, не обязательно, чтобы эти планы излагались в письменной форме, они могут выступать и в форме ваших мыслей по обдумыванию возможных тенденций на рынке. Наиболее важным для малых предприятий, кооперативов, является вопрос о том, какой вид бизнеса выбрать и что делать. Неправильный выбор стратегических задач может быть также губительным для малого предприятия.

ТЕМА 6. ТЕХНОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

6.1 Стратегия планирования развития организации

В общем виде под стратегией понимается комплекс целей и основных задач по их достижению. В более узком смысле стратегия представляет собой план наиболее эффективного распределения ресурсов для достижения определенных целей.

Стратегия обычно включает как стратегические цели, так и определение основных задач. Политика разрабатывается для установления того, как предприятие собирается добиваться целей. Политические задачи более высокого звена управления могут стать главными целями для нижестоящего уровня. Политика очень важна для управления повседневной деятельностью предприятия.

Цель стратегического планирования - дать ответ на вопрос: “Что должно быть сделано для достижения поставленных целей?” Один из крупнейших теоретиков управления Питер Дракер (США) дал следующее определение стратегического планирования: “Это непрерывный процесс принятия сопряженных с риском решений, основанных на систематичности и информированности об их будущих последствиях, постоянной организации мероприятий, необходимых для осуществления этих решений, и сравнения полученных результатов с ожидавшимися при помощи налаженного и постоянного осуществляемого контроля методом обратной связи”.

Не следует путать стратегическое планирование с прогнозированием. В отличие от последнего, стратегическое планирование позволяет определить сопряженность будущих событий с решениями, принимаемыми в настоящий момент. Ставится не вопрос: “Что мы будем делать завтра?”, а вопрос: “Что мы должны сделать сегодня, чтобы достичь определенного уровня завтра?”. Фактическая цель стратегического планирования - дать предприятию возможность предпринимать более рискованные действия, так как рискуя больше, оно может добиться и больших результатов. Часто с помощью провозглашения целей формируется определенный образ предприятия в глазах общественности.

Если цели предприятия определены нечетко, это может оказаться главной и единственной причиной его неуспеха. Характер деятельности не всегда легко определить, поскольку здесь неизбежно возникает проблема выбора среди нескольких альтернатив. Выбор определенного варианта означает, что предприятие должно изменить, по крайней мере, некоторые из своих принципов, возможно даже, организационную структуру.

Ответ на вопрос о цели деятельности невозможно найти внутри предприятия, для этого необходимо выйти за его пределы, т.е. внимательно изучить потребителя. Именно потребитель определяет характер деятельности предприятия. Потребитель должен быть доволен - это главная задача любого предприятия. Потребителей интересует только польза, которую они могут извлечь из того или иного продукта или услуги, а не сам продукт или услуга.

Так как клиент играет значительную роль в определении характера всей деятельности предприятия, очень важно правильно определить круг своих потребителей.

6.2 Анализ внешнего окружения

Определим различие между стратегическим планированием и производственным планированием.

Основной целью стратегического планирования является установление взаимосвязей между предприятием и его внешним окружением. Для этого должны быть учтены три фактора: потребители, продукты, рынки. Производственное планирование осуществляется позднее и на более низком уровне, чем стратегическое, оно представляет из себя процесс разработки производственных планов по различным направлениям деятельности.

Между производственным и стратегическим планированием существует система обратной связи, с помощью которой ведется управление производственным (торговым) процессом через стратегию и, если нужно, вносятся изменения в стратегию.

Процесс стратегического планирования зависит от пяти компонентов:

а) внешние возможности предприятия;

б) внешние ограничения предприятия;

в) внутренние возможности предприятия;

г) внутренние ограничения предприятия;

д) склонность к риску.

Внутренние возможности и ограничения определяются трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами предприятия.

Внешние возможности и ограничения определяются характером внешней среды, которую можно рассматривать в отношении к стратегии в четырех аспектах: экономическом, социальном, технологическом, юридическом.

В экономическом аспекте внешнего окружения рассматриваются: направления конкуренции, характеристики производственной деятельности конкурентов, возможные условия получения кредита и прочие подобные факторы. Очень важен анализ сильных и слабых конкурентов, основываясь на этом анализе, можно заранее оценить их реакцию на изменение стратегии.

Социальные факторы внешнего окружения также оказывают сильное давление на производство. Ответственность перед обществом и потребителями сегодня уже невозможно игнорировать.

Технологический аспект внешнего окружения играет существенную роль при разработке и выпуске новых продуктов. Новые процессы и открытия приводят к тому, что существующие продукты морально устаревают за очень короткий промежуток времени.

Юридические аспекты внешнего окружения могут оказать влияние как на отдельные предприятия, так и на отрасли в целом. Соображения юридического характера могут выступать с одной стороны, как ограничения, с другой - способствовать появлению возможностей.

Налоговое законодательство для многих предприятий и отраслей часто оказывается серьезным ограничением.

Как предприятие может регулировать воздействие факторов внешней среды? Вообще говоря, возможности предприятия в отношении контроля внешней среды ограничены. Поскольку мы не в состоянии точно предсказать будущее, мы никогда не сможем полностью устранить риск, с которым предприятие может столкнуться. Тем не менее, существует ряд параметров, которые предприятие может регулировать в ограниченных пределах. Например, оно может регулировать спрос на свои продукты посредством подписания долгосрочных контрактов с определенными, важными для нее группами покупателей. Или воспользоваться факторингом и лизингом.

На процесс принятия корпоративных решений существенное влияние оказывает такая личностная характеристика, как склонность управленческого персонала к риску. Возможность высказать свои аргументы должна предоставляться как любителям рисковать, так и противникам такого рода действия. Однако, все противоречивые мнения должны быть приведены к общему знаменателю еще до принятия плана и его воплощения в жизнь.

Проблемы стратегического риска решаются неоднозначно. Иногда сравнительно точно прогнозируются экономические тенденции и конъюнктура рынка. В результате довольно быстро можно отреагировать на любое внешнее изменение. Более того, таким образом, уменьшаются элементы неопределенности, и возникает возможность гарантий от неожиданностей в будущем.

Среди руководителей встречаются любители рисковать. Они рассчитывают получить более высокие результаты в качестве компенсации за предпринятый риск. Другие руководители в процессе планирования ведут себя более осторожно и удовлетворяются меньшими достижениями.

6.3 Оценка внутренних возможностей организации

Случается так, что предприятие в состоянии правильно оценивать рыночные возможности (внешнюю среду), но не может ими воспользоваться из-за отсутствия внутренних резервов. Кроме того, предприятие должно “найти место” на рынке. Иначе говоря, предприятие должно быть в состоянии обеспечить себе преимущества над конкурентами за счет своих внутренних возможностей.

Цель изучения внутренних возможностей - определить сильные и слабые стороны предприятия. Так как сильные и слабые стороны часто представляют собой всего лишь относительные характеристики, то выразить их с помощью абсолютных оценок не представляется возможным. По этой причине многие предприятия считают необходимым определить свои сильные и слабые стороны в виде специальных стратегических целей и программ.

Необходимо проводить анализ сильных и слабых сторон по всем важнейшим функциям предприятия. Рассмотрим некоторые из этих функций с точки зрения их роли в деятельности предприятия.

Функция торговли и сбыта. Возможности отдела сбыта всегда должны оцениваться исходя из их соответствия стратегическим программам. Например, могут возникнуть сомнения относительно адекватности существующей сети распределения задачам сбыта новых продуктов. Можно провести анализ качества исследований, касающихся рынка. Большое значение имеет уровень организации управления и компетентность персонала.

Функция производства. Необходимо посмотреть, соответствуют ли производственные процессы и квалификация персонала предусмотренным стратегическим планом целям по вопросу изготовления новых продуктов. Мы должны также проанализировать, как используется рабочее место и насколько загружено оборудование.

Функция финансов. Должен проводиться расчет различных финансовых показателей и их сравнение с аналогическими показателями других предприятий, можно также произвести расчет показателей за несколько лет, выявить тенденции. Необходимо знать тенденции в деятельности органов управления финансовой деятельности. Опытный финансист может сыграть важную роль в процессе стратегического планирования.

Функции персонала. Успех или неудача большинства стратегических программ зависит от квалификации персонала, преобладающих взглядов и ценностей, от суждений высшего руководства. Все уязвимые места персонала должны определяться и устраняться до начала выполнения стратегических программ.

При оценке внутренних возможностей должны выявляться также те области, в которых предприятие особенно сильно. Для того, чтобы иметь преимущества в конкурентной борьбе, предприятие должно быть в чем-то сверхсильным: структура цены, качество продуктов...

Данные, полученные в ходе анализа внутренних возможностей, затем сопоставляются с требованиями стратегического планирования. В результате может оказаться, что предприятие не в состоянии воспользоваться некоторыми новыми возможностями. Анализ такого типа очень полезен, поскольку он помогает избежать постановки нереалистических целей.

Следует помнить, что основной целью стратегической программы является развитие своих возможностей для удовлетворения нужд потребителя. Для этого предприятие должно быть в состоянии работать лучше своих конкурентов. Это может быть достигнуто через поиск тех внутренних возможностей, которые отвечают стратегической позиции предприятия на данный момент.

6.4 Постановка целей

Цели определяют направление, в котором мы движемся, а сроки достижения, к чему стремимся.

Стратегический план должен отражать не только долговременные цели, но и те цели, которые рассчитаны на ближайший период. Для этого требуется соотнесение внутренних неиспользованных возможностей с фактической конъюнктурой рынка. Этот процесс является повторяющимся.

Жизнеспособные цели отличаются следующими основными характеристиками:

Во-первых, должна устанавливаться определенная взаимосвязь долговременных целей и задач ближайшего момента. Всегда существует опасность, что в попытках добиться осуществления ближайших задач долговременные цели просто забудутся. Как только это происходит, долговременное планирование перестает существовать.

Во-вторых, эти цели должны периодически пересматриваться для того, чтобы иметь уверенность в том, что внутренние возможности соответствуют имеющимся условиям:

Цели должны вытекать из ответов на вопрос: "Что собой представляет наше предприятие, каким оно будет и каким ему следует быть?" Цели не являются абстрактными. Цели - это обязательства в отношении действий, посредством которых будет реализовываться главная задача данного предприятия. Они выступают также в роли стандартов, на которые ориентируется вся работа. Другими словами, цели - это фундамент стратегии.

Цели должны быть функциональными, т.е. такими, чтобы они могли служить как основной деятельностью, так и быть стимулом к работе и достижениям.

Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. При их постановке должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, они должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.

Необходимо ставить много целей, а не одну.

Цели необходимы для всех сфер, от которых зависит жизнеспособность всего предприятия в целом. Специфика целей и задач в каждой области зависит от каждого отдельного предприятия. Однако те области деятельности, где необходима постановка целей - одни и те же для всех предприятий, поскольку жизнеспособность любого из них зависит от одинаковых факторов. Сказанное является ключом к прогнозированию действий конкурентов.

Исходя из этих определений, можно заключить, что цели нужны во всех функциональных областях, будь то торговля, производство, распределение трудовых, материальных и денежных ресурсов. Прибыль же - это не цель, а необходимое требование. Без прибыли организация не может функционировать. Прибыль должна покрывать все затраты и обеспечивать дополнительный доход инвесторам за предпринятый риск.

Следует сказать, что формальным механизмом для превращения целей в фактические результаты является процесс составления бюджета. С помощью бюджета осуществляется контроль и создается система обратной связи, необходимая для управления. Процесс составления бюджета делает возможным переход от целей к действиям и гарантирует, что любые отклонения от плана не ускользнут от внимания органов управления. Руководство может в таких случаях скорректировать свои действия или изменить цели, как того требуют обстоятельства.

6.5 Анализ риска при постановке целей

Процедура анализа и оценка риска в ходе постановки целей состоит в распознании частных факторов риска и количественной оценке их вклада в полный проектный риск. При этом все частные факторы риска имеют единый стоимостный критерий оценки.

Основными этапами процедуры анализа и количественной оценки частных факторов риска являются:

1. Составление контрольного списка частных факторов риска.

2. Стоимостное ранжирование частных факторов по их вкладу в полный проектный риск.

3. Оценка вероятности появления соответствующего частного фактора риска.

4. Разработка мероприятий по минимализации полного проектного риска.

5. Повторное проведение анализа полного проектного риска.

Типовая структура контрольного списка частных факторов риска такова:

1. Частные факторы риска, обусловленные значением показателей эффективности производственных процессов, технологий, материально-технического снабжения.

2. Частные факторы риска, обусловленные действием взаимосвязей с клиентом, поставщиком...

3. Внешние факторы влияния: органы власти, политическая ситуация и рыночная ситуация...

4. Неопределенности, обусловленные платежеспособностью, задолженностями: отсрочки платежей, штрафы...

5. Допустимые и планируемые частные факторы риска.

В соответствии с выработанной стратегией и политикой предприятия необходимо осуществить структуризацию целей управления по следующим направлениям:

- выделение функциональных и линейных служб, которые должны быть ориентированного уровня, при этом, вся структура должна быть сбалансирована с точки зрения главной цели предприятия;

- проверка однородности целей каждого подразделения, недопущение разрыва ответственности за одну и ту же цель между разными подразделениями;

- рациональное распределение прав и ответственности на разных уровнях управления, исходя из иерархии целей;

- установление последовательности и характера работ по достижению конечных целей;

- оценка эффективности различных вариантов организационных решений;

- разработка систем оценки и стимулирования труда, исходя из конечных результатов работы подразделения.

ТЕМА 7. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

7.1 Сущность организации управления и ее элементы

Реализация функции планирования требует организации труда, которая представляет собой следующий этап менеджмента.

В широком понимании организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. В узком понимании организация - это процесс распределения работы среди сотрудников или группы сотрудников и координация их действий. Любой бизнес, будь он большим или маленьким, должен быть хорошо организован. Мало иметь хорошую идею о том, что делать, необходимо, чтобы все части предприятия работали как одно целое.

Организация создает условия для эффективной деятельности предприятия. Она обеспечивает: формирование системы управления и ее органов - подразделений аппарата управления, включая распределение между ними функций, прав и ответственности; рациональное соотношение субъекта и объекта управления предприятия, организации; взаимосвязь между элементами данной системы управления, объектами управления и другими системами управления, эффективное использование управленческих процессов: разработку решений и их выполнение, регламентацию управленческих работ-процедур обработки информации, применение средств управленческой техники.

При рассмотрении сущности организации управления выделяют два основных ее элемента. Первый - организация взаимодействия и распределение полномочий. Второй - построение организационных структур управления предприятий. Эти элементы взаимосвязаны и взаимообусловлены. В их основе лежат функции аппарата управления предприятия.

Функция аппарата управления есть вид деятельности управленческих работников, которые обеспечивают целенаправленное воздействие на коллектив людей предприятия. В обычном понимании функции аппарата управления представляют собой выполнение должностных обязанностей, специализированных исходя из разделения и кооперации управленческого труда.

Функции аппарата управления отражают характер деятельности управляемого предприятия; производственное, торговое и другое.

Следует подчеркнуть, что отдельные функции, например управление финансовой деятельностью, присущи всем отраслям. Однако в каждой из них содержание этих функций имеет определенные особенности, что дает основание относить их к специфическим, а не общим функциям управления.

На организацию управления наряду с функциями оказывают воздействие такие факторы, как объем и масштабы хозяйственной деятельности предприятия (чем больше объем работ, тем сложнее организация управления), техническая вооруженность аппарата управления, комплектность кадров и другие.

7.2 Организация взаимодействия и полномочия

Организация взаимодействия и полномочия является решающим аспектом устройства предприятия. В основе этого аспекта лежат взаимоотношения полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи (обязанности), которые должны быть выполнены для достижения целей предприятия. Если задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это конечно невозможно, поскольку время и возможности руководителя ограничены.

В основе делегирования находятся такие понятия как ответственность и организационные полномочия.

Ответственность представляет собой обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается то, что индивида ожидает выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность на предприятии. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия некоторых его сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Ответственность и полномочия отражаются в Положениях о структурных подразделениях предприятия и в должностных инструкциях специалистов.

В Положениях о структурных подразделениях отражены правовые вопросы взаимоотношений каждого структурного подразделения с другими звеньями. В них четко разграничивают цели и задачи, функции, права, служебные связи и ответственность каждого подразделения, учитывая специфику его работы. Обычно такие положения содержат следующие разделы: общие положения; цели и задачи; функции подразделений; права; организация работы; взаимоотношения с другими подразделениями; ответственность.

В разделе “Цели и задачи” определяется место и значение подразделения в общей структуре управления, указывается его непосредственное подчинение, характеризуется специфика, а также обосновывается необходимость создания подразделения, определяется направленность, цель и основные задачи его деятельности.

В разделе “Функции подразделения” устанавливаются необходимые для решения возложенных на данное подразделение задач, функций. Они формируются на основе распределения всего комплекса работ, охватываемых организационной структурой.

Права обуславливаются закрепленными за подразделениями функциями и условиями их выполнения, в соответствии с которыми и происходит их распределение. Это позволяет принять решение по точно определенным вопросам.

В разделе “Организация работы” регламентируется порядок проведения работ внутри подразделения по каждой задаче и функции.

В разделе “Взаимоотношения с другими подразделениями” определяются взаимосвязи данного подразделения с другими; устанавливается порядок получения и выдачи соответствующей документации - технологической, плановой и др. Регламентируется, в каком порядке и какими должностными лицами рассматриваются разногласия, возникающие в процессе взаимоотношений подразделений.

В разделе “Ответственность” предусмотрена в соответствии с действующим законодательством ответственность каждого руководителя, в том числе и ответственных исполнителей, за своевременное и эффективное выполнение функций, рациональную организацию труда работников, а также решение всех задач, поставленных перед подразделениями.

Должностная инструкция - документ, устанавливающий права и обязанности специалиста соответствующего структурного подразделения. Ее содержание независимо от профиля специалиста сводится к следующему.

В разделе “Общие положения” определяется цель работы данной должности, порядок назначения и освобождения.

В разделе “Обязанности” устанавливается перечень дел, которые призван выполнить работник, занимающий ту или иную должность.

В разделе “Права” определяется административно-правовое положение специалиста, влияющее на выполнение им функций. Как правило, в цели указывается, по каким вопросам специалист может принимать решения, давать консультации, контролировать работу торговых, заготовительных и производственных единиц.

В разделе “Ответственность” установлен перечень дел, за состояние которых отвечает специалист.

Применение должностных инструкций, как показывает опыт, позволяет упорядочить работу специалистов и улучшить функционирование предприятий.

На основе должностных инструкций, руководители линейных и функциональных подразделений имеют возможность осуществлять эффективный контроль за выполнением должностных обязанностей работниками аппарата управления.

Методология разработки должностных инструкций специалистов состоит в следующем.

Как уже указывалось, содержание работ аппарата управления вытекает из задач и функций, возлагаемых на структурные подразделения или отдельные категории работников. Поэтому составлению должностной инструкции должно предшествовать распределение работ внутри подразделения аппарата управления.

В должностных инструкциях следует указывать функциональные взаимосвязи работников и их подчиненность. Должностные инструкции должны излагаться четко и лаконично. Это требование имеет особое значение для изложения обязанностей, прав и ответственности работников, так как нечеткие формулировки положений усложняют понимание задач и функций работников, ведут к нерадивости и безответственности.

7.3 Основы формирования организационных структур управления

В предыдущем параграфе мы видели, как в процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей и распределение задач решаемых различными работниками предприятия, руководители должны передать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа не будет выполнена. На основе делегирования прав и обязанностей работников строится организационная структура предприятия. Задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предприятия, а также воздействует на его внутренние и внешние факторы.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед предприятием задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах предприятия. Это означает, что организационная структура управления предприятия должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию его стратегии. Поскольку с течением времени стратегия меняется, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Организационная структура управления формируется под воздействием различных факторов, среди которых ведущую роль играют цели, задачи и вытекающие из них функции управления и подразделяются на бюрократические и гибкие (адаптивные)

Различают следующие основные типы структур управления предприятием: линейная, функциональная, комбинированная и др..

Линейная структура. Это первичный, наиболее простой тип структуры, при котором руководитель предприятия (подразделения) осуществляет все функции управления. Этот тип структуры широко применяется в малых предприятиях.

Функциональная структура. Это тип структуры, основанный на разделении основных и специфических функций между звеньями аппарата управления. Применение функциональной структуры не исключает использование линейного управления.

Комбинированная структура. В основе этого типа структуры лежит сочетание линейного и функционального управления. применим данный тип структуры на более крупных предприятиях.

Контрольные вопросы

Раскройте сущность функции «организация» управления.

В чем состоит сущность организации взаимодействия и полномочия в системе управления?

В каких нормативных документах отражены права и обязанности работников управления организации?

Опишите типы структур управления.

Раскройте основы проектирования структур управления.

Какие изменения происходят в организационных структурах при изменении форм собственности?

ТЕМА 8. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

8.1 Сущность мотивации и ее основные компоненты

Разработав стратегию и тактику развития предприятия и организовав совместный труд людей, руководитель должен координировать работу и заставлять людей выполнить ее. Этому служит функция мотивации трудовой деятельности.

Под мотивами понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее. Поведение может иметь любые формы проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Руководители воплощают свои решения в конкретные дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия.

Руководителей всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес рос по мере расширения личных свобод подчиненного. Чем свободнее становится человек, тем важнее становилось знание того, что им движет, что заставляет приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая свое дело, а что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию (безделью).

Самым первым из применяемых приемов мотивации трудовой деятельности людей был метод “кнута и пряника”. Такой метод мотивации приносил свои результаты, когда люди находились на грани голода.

Постепенно, благодаря, в основном, повышению эффективности трудовой деятельности, жизнь людей, в конце концов, стала улучшаться и расширяться их свободы. Под влиянием этих факторов изменялись и методы мотивации труда. Простой "пряник" не всегда заставлял человека трудиться усердно. Это обязало специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Первые исследования в этом направлении были проведены в 20-е годы XX века в США под руководством Элтона Мэйо. Изучались внешние условия, влияющие на производительность труда: климат, освещение, окраска рабочих помещений и машин, организация рабочего места и др. Отфильтрованный результат сводился к формуле: людям нравится ощущать свою значимость. Эта формула была положена в основу повышения производительности труда.

Хотя попытки применять в управлении психологические мотивации были и раньше, но только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулит теория “человеческих отношений”, а также то, что мотивация по типу “кнута и пряника” является недостаточной. Выводы, к которым пришла группа Элтона Мэйо, позволили основать новое направление менеджмента - концепцию "человеческих отношений".

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации работника на рабочем месте.

...