Понятия и сущность антикризисного управления в экономике

Английский экономист Джон Кейнс отметил характерную черту жизненного цикла предприятия - смену повышающей тенденции понижающей, что свидетельствует о наличии области циклического кризиса, охватывающей стадии спада и умирания. Однако помимо циклического кризиса к ликвидации предприятия могут привести возникающие межэтапные и внутриэтапные кризисы. Однако если наступление кризиса на стадии спада можно объяснить объективными законами развития общества и его отдельных систем, то наступление кризиса на первых трех стадиях вызывается, как правило, или грубыми ошибками высшего менеджмента, или серьезными резкими изменениями во внешней среде.

Менеджмент предприятия должен стремиться к жизненному циклу, в котором стадия устойчивости имеет максимальную продолжительность, а стадии спада и умирания не наступают вообще (рис. 2.2).

Однако это идеальный цикл жизнедеятельности предприятия, который невозможен в реальной жизни. При условии грамотной и квалифицированной стратегии управления возможен так называемый «гребешковый» цикл, при котором при первых же, весьма незначительных признаках вероятности наступления кризисной ситуации осуществляется поиск и развитие новых конкурентных преимуществ, позволяющих поддерживать предприятие на стадии устойчивости (зрелости) (рис. 2.3).

К таким конкурентным преимуществам может относиться:

- своевременное снятие с производства устаревших товаров и вывод на рынок новых товаров и услуг;

- изменение ценовой политики;

- изменение системы формирования спроса и стимулирования сбыта;

- применение стратегии предпродажного и послепродажного обслуживания;

- поиск новых сегментов рынка и т.п.

В зависимости от уровня и квалификации постановки антикризисного управления на предприятии возможны три варианта развития жизненного цикла (рис 2.4).

Первый вариант - работа по предотвращению кризиса начинается еще на стадии роста или зрелости, т.е. еще до того, как появятся первые признаки кризиса. В этом случае жизненный цикл развивается по «гребешковому» типу.

Второй вариант - после наступления стадии спада менеджмент фиксирует приближение кризиса и предпринимает меры по его предотвращению или устранению. Причем, чем раньше эти меры приводятся в действие, тем больше шансов на полное восстановление удовлетворительного платежеспособного состояния и тем меньше вероятность банкротства предприятия.

Третий вариант - если на предприятии слаб финансовый менеджмент, не проработана тактика и стратегия управления, руководство не замечает тревожных признаков и не принимает соответствующих мер по их преодолению, то предприятие вступает в стадию умирания, заканчивающуюся, как правило, банкротством и ликвидацией предприятия.

2.3 Кризисы, их классификация, причины возникновения и последствия

Кризис  это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (предприятии), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде (в переводе с греческого языка кризис означает выход, решение конфликта, поворотный пункт).

Проявляясь на восходящих этапах жизненного цикла предприятия (организации и роста) кризис тормозит их развитие, удлиняя продолжительность соответствующей стадии. На стадиях же спада и умирания кризис, наоборот, сокращает их продолжительность.

Если интерпретировать понятие «кризиса» вышеизложенным образом, то из этого следует, что опасность кризиса в жизнедеятельности предприятия существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать.

В своем развитии кризис может проходить несколько этапов (рис. 2.5).

- латентный (этап скрытого кризиса), когда система выглядит здоровой;

- явного кризиса, когда противоречия прорываются наружу;

- депрессии (стагнации);

- выход из кризиса. Следует отметить, что типичными для кризиса являются два варианта выхода из него: это или оживление производственно-хозяйственной и финансовой деятельности, завершающееся достижением докризисного уровня, или ликвидация предприятия как юридического лица.

Вследствие особенностей жизненного цикла кризисы неизбежны в деятельности любого предприятия. При этом кризис следует рассматривать как объективно необходимый и неизбежный процесс, создающий возможность для интенсификации развития предприятия.

Уильямом Кристеком определено несколько форм кризисов, представленных в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Сравнение соответствующих форм кризиса, базовых стратегий и финансового состояния предприятия

Форма кризиса	Базовая стратегия	Финансовое состояние
1	2	3
Потенциальный кризис Начало кризисного процесса, еще не реального, но уже возможного. Достоверные симптомы кризиса отсутствуют.	Стратегия роста и стратегия стабильности Характеризуются высокими или положительными тем-пами развития и уста-новлением целей от достиг-нутого	Нормальное финансовое состояний Экономические показатели не выходят за определенные пределы. Текущие финан-совые значения экономичес-ких показателей соответст-вуют планово-нормативным значенииям.
Латентный (скрытый) кризис Характеризуется скрытыми или начинающимися кри-зисными воздействиями, ко-торые еще не определяются имеющимися у предприятия методами	Переход от стратегии роста или стабильности к стратегии сокращения Развитие предприятия нельзя отнести ни к одной из базовых стратегий	Предкризисное финан-совое состояние Появляются проблемы в разных областях деятельности предприятия, ухудшаются отдельные экономические показатели
В зависимости от действий менеджмента предприятие может вернуться в нормальное финансовое состояние, либо перейти в кризисное состояние, либо остаться в предкризисном финансовом состоянии
Острый преодолимый кризис Усиливается влияние де-структивных факторов. Тре-буется мобилизация все больших сил и потенциала для преодоления кризиса. Но у предприятия еще остается возможность его преодолеть.	Стратегия сокращения Происходит сокращение объема ассортимента вы-пускаемой продукции, уход с отдельных сегментов рынка, устойчивая тенденция ухудшения показателей	Кризисное финансовое состояние Характеризуется значи-тельным нарушением финансовой устойчивости, препятствующей нормаль-ному осуществлению хозяйственной деятель-ности. В виду низкой ликвидности активов возникает устойчивая неплатеже-способность.
Острый непреодолимый кризис Экономические требования по преодолению кризиса значительно выше имею-щеегося потенциала пред-приятия. Заканчивается, как правило, ликвидацией пред-приятия

Применительно к конкретному предприятию обычно выделяют следующую последовательность развития кризиса: кризис стратегии, кризис результатов финансовой деятельности, кризис ликвидности.

2.3.1 Классификация кризисов

Все многообразие кризисов можно классифицировать по целому ряду признаков:

-по масштабам проявления;

- по проблематике кризиса;

- по степени соответствия основным подсистемам структуры предприятия;

- по степени предсказуемости;

- по формам проявления;

- по степени глубины протекания;

- по продолжительности протекания.

По масштабам проявления кризисы можно классифицировать на общие и локальные. Общие охватывают деятельность всего предприятия (или значительной его части), локальные поражают функционирование отдельных его подсистем. Однако в каждом конкретном случае необходимо учитывать границы социально-экономической системы, ее структуру, среду функционирования, взаимное влияние отдельных подсистем друг на друга и целый ряд других факторов.

По проблематике кризиса можно выделить макро- и микрокризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис охватывает лишь отдельную проблему или группу проблем. Однако несмотря на относительно локальный характер микрокризиса, он при определенном стечении обстоятельств может распространиться подобно цепной реакции на всю систему в силу взаимодействия всех подсистем и элементов. Однако этого можно избежать с помощью антикризисного управления и мер по локализации кризиса и его остроты.

По степени соответствия основным подсистемам структуры могут быть выделены отдельные группы организационных, экономических, технологических, социальных и психологических кризисов.

Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений. В организационной подсистеме предприятия может наступить обострение организационных отношений, что проявляется в деловых конфликтах, в возникновении неразберихи, безответственности, усложнения контроля и т.д. Одной из причин организационного кризиса выступает чрезмерно быстрый рост предприятия, следствием которого является изменение условий функционирования и развития, допущение ошибок при реорганизации предприятия или организационной перестраховки, рождающей бюрократические тенденции. Организационный кризис проявляется как паралич организационной подсистемы предприятия, следовательно, и его организационной деятельности, одной из форм которого является неумеренная бюрократизация.

Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия. К ним относятся кризисы производства и реализации продукции, взаимоотношений экономических контрагентов, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ, банкротства и другие. В группе экономических кризисов отдельно можно выделить финансовые кризисы, характеризующие противоречия в состоянии финансовой системы и финансовых возможностей предприятия. Это кризисы денежного выражения экономических процессов.

Технологический кризис возникает как кризис передовых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Это может быть кризис технологической несовместимости изделий или кризис отторжения новых технологических решений.

Социальные кризисы возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных социальных групп или образований: наемных работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей, работников различных профессий, персонала и менеджеров и т.п. Часто социальные кризисы являются как бы продолжением и дополнением кризисов экономических, хотя могут возникать и самостоятельно. Особое место в группе социальных кризисов занимает политический кризис. Это кризис  в политическом устройстве общества, кризис власти, реализации интересов различных социальных групп, классов в управлении обществом. Политические кризисы, как правило, затрагивают все стороны развития и функционирования общества и переходят в кризисы экономические.

Психологические кризисы также нередки в современных условиях деятельности предприятия и связаны с кризисом психологического состояния человека. Они проявляются в виде стресса, приобретающего массовый характер, возникновения чувства неуверенности, паники, страха за будущее, неудовлетворенности работой, правовой защищенностью и социальным положением. Таким образом, в разрезе отдельного предприятия они выступают как кризисы в социально-психологическом климате коллектива предприятия.

По степени предсказуемости кризисы могут быть предсказуемыми (закономерными) и неожиданными (случайными). Предсказуемые кризисы наступают как определенный этап развития. Они могут прогнозироваться, поскольку вызываются объективными причинами накопления факторов возникновения кризиса  потребности реструктуризации производства, необходимостью изменения ассортимента и номенклатуры производимой продукции в условиях конкурентного рынка и т.п. Разновидностью предсказуемых кризисов является циклический кризис, он может возникать периодически и имеет известные фазы наступления и протекания.

Неожиданные кризисы часто бывают результатом или грубых ошибок в управлении, или каких-либо природных явлений.

По формам проявления различают явные и латентные (скрытые) кризисы. Явные протекают достаточно заметно и поэтому легко обнаруживаются. Латентные же по своей сути являются скрытыми, особенно на начальных своих стадиях. Именно поэтому они представляют наибольшую опасность для предприятия.

По степени глубины протекания кризисы бывают глубокими и легкими. Глубокие кризисы приводят, как правило, к разрушению структуры социально-экономической системы. Они протекают сложно и неравномерно, часто аккумулируя в себе множество противоречий деятельности предприятий. Легкие кризисы протекают более последовательно и менее болезненны для предприятия. Поэтому их можно предвидеть и ими можно управлять.

По продолжительности протекания вся совокупность возможных кризисов подразделяется на затяжные и кратковременные. Затяжные кризисы, как правило, проходят болезненно и достаточно сложно. Они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непониманием сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий. В отличии от затяжных, кратковременные проходят для предприятия со значительно менее тяжелыми последствиями.

Таким образом, представленная классификация свидетельствует о большом разнообразии проявления возможных кризисов в деятельности предприятия. Изучение характера кризиса способствует уменьшению продолжительности, снижению остроты и болезненности его протекания на конкретном предприятии, а самое главное - является исходным моментом для разработки методов антикризисного управления деятельностью предприятий в современных условиях.

По степени управления кризисы можно классифицировать на управляемые, частично управляемые и неуправляемые. Управляемые кризисы вызываются внутренними по отношению к предприятию причинами, частично управляемы - внешними причинами микроокружения, а неуправляемые - внешними причинами макроокружения.

2.3.2 Причины возникновения кризисов

Изучение теории кризисов тесно связано с понятием равновесия и устойчивости системы. По определению Н.Д.Кондратьева под равновесием понимается такое состояние системы, которое «…наиболее вероятно и изменение которого под влиянием внутренних причин маловероятно». В то же время всякое равновесие и устойчивость относительны, поскольку в реальной действительности всегда наличествует борьба причин, порождающих и тормозящих осуществление состояния равновесия.

Различают статическую и динамическую устойчивость. Статическую устойчивость можно понимать как стагнацию, т.е. сохранение показателей состояния системы приблизительно на одном уровне. Динамическая же устойчивость заключается в позитивном развитии системы, которое проявляется в улучшении показателей, характеризующих ее состояние.

Неустойчивое состояние может быть переходным в отрицательным смысле, т.е. кризисным и катастрофическим для системы, и в положительном смысле - в том случае, если оно несет в себе преобразовательные функции.

Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть самыми различными.

По своему характеру они делятся на объективные, субъективные и природные.

Объективные определяются сложившимся уровнем технического, технологического и организационного оснащения производства на определенный момент времени, уже не в полной мере соответствующим функционированию предприятий в условиях конкурентного рынка. Объективные причины складываются под воздействием многих разнонаправленных факторов, их устранение и смягчение возможно, но не в ближайшей перспективе и не только силами самого предприятия.

Субъективные включают, прежде всего, ошибки в управлении предприятием, вызванные воздействием человеческого фактора. Они в большей степени подвержены воздействию и управлению и могут быть устранены в краткосрочной перспективе;

Природные характеризуются, с одной стороны, тем влиянием, которое на деятельность предприятия могут оказать природные силы, включая землетрясения, ураганы, пожары, климатические изменения, наводнения и другие стихийные бедствия. Действие всех их находит свое отражение в результатах производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в психологии человека, а также социальных и политических процессах. С другой стороны, возможными причинами наступления кризиса могут явиться изменения природных условий, вызванные деятельностью человека - истощение используемых минеральных ресурсов, загрязнение окружающей среды, возникновение опасных технологий и т.д.

Применительно к конкретному предприятию причины кризисов обычно подразделяются на внутренние и внешние.

Внешние причины определяются процессами, которые протекают во внешней среде его окружения. Она включает все силы организации, с которыми предприятие сталкивается в своей деятельности. Внешняя среда никогда не бывает стабильной, предприятие постоянно испытывает на себе возмущающие воздействия различных элементов внешней среды. Поэтому для успешной деятельности любое предприятие должно иметь как можно более полное представление о внешней среде, о природе происходящих изменений и об их возможных направлениях. Это необходимо для того, чтобы своевременно учесть их в своей деятельности и заранее разработать специальные меры реагирования на возможные отклонения.

Поэтому задачами анализа внешней среды является установление и оценка тех факторов, которые представляют угрозу или же наоборот способствуют развитию предприятия.

Внешняя среда неоднородна по характеру влияния на предприятие. В ней можно выделить макроокружение и среду непосредственного окружения (микроокружения).

Макроокружение может быть охарактеризовано следующими составляющими.

Политическая составляющая представлена органами государственной власти и конкурирующими партиями и группами. Анализ этой составляющей должен дать представление относительно целей развития общества, возможностей и направлений развития политической системы, соотношения рыночных и централизованных факторов в управлении экономикой.

Правовая составляющая устанавливает права, ответственность и обязанности предприятия, определяющие отношения различных субъектов хозяйствования как между собой, так и с органами государственного управления.

Экономическая составляющая определяется уровнем экономического развития страны, особенностями используемого хозяйственного механизма. Анализ этой составляющей должен дать представление об уровнях доходов населения, безработицы, инфляции, производительности труда и т.д.

Социальная составляющая характеризуется численностью и структурным составом населения, уровнем образования, привычками, традициями и т.п.

Технологическая составляющая является основной причиной появления новых отраслей и производств, революционных изменений в традиционных отраслях. Постоянное изучение этой составляющей позволяет предприятию поддерживать на должном уровне свою конкурентоспособность

Таким образом, макроокружение определяет общие условия, в которых будет действовать предприятие, устанавливая границы допустимого при его функционировании. При этом у предприятия не имеется практически никакой возможности влиять на складывающееся макроокружение. Его задачей является приспособление к реальному или ожидаемому состоянию макроокружения. Большое значение имеет своевременное и правильное определение типа изменений, происходящих в макроокружении предприятия, которые могут быть:

- эволюционные - происходят относительно медленно;

- радикальные - происходят быстро и носят прерывистый характер;

- турбулентные - представляют собой неожиданные изменения, которые трудно определимы.

Непосредственное окружение предприятия (микроокружение) представляет ту часть внешней среды, с которой предприятие находится в различных взаимоотношениях. Его формируют потребителя выпускаемой продукции, поставщики сырья, материалов, а также конкуренты, с которыми сталкивается предприятие в своей деятельности.

Задачами анализа непосредственного окружения предприятия является оценка состояния и развития рыночной ситуации, а также определение конкурентоспособности и конкурентных позиций предприятия на рынке. Предприятие имеет возможность частично (незначительно) влиять на развитие внешних факторов микроокружения.

Среди причин, относящихся к микроокружению, есть еще одна специфическая группа, связанная с технологиями ведения конкурентной борьбы в рыночной экономике. Уже около 200 лет тому назад в США и Западной Европе возникло такое направление, как Crisis management (кризис-менеджмент), под которым понимается технология создания кризисных ситуаций у конкурентов. В числе основных наступательных задач этой технологии водят захват новых рынков с вытеснением с них конкурентов, доведение конкретного конкурента до банкротства, поглощение фирмы-конкурента. Сюда же относится лоббирование через органы власти - получение государственных заказов, концессий, льгот и т.п. Спектр оборонительных задач - обратный, он включает в себя обнаружение и срыв кризисных программ конкурентов, недопущение вытеснения с занятых рынков, попыток доведения до банкротства, захвата контрольных акций и т.п.

Внутренние причины определяются, в свою очередь, теми процессами, которые происходят непосредственно на самом предприятии, т.е. во внутренней среде его функционирования. Анализ внутренней среды предприятия, направленный на предотвращение или преодоление кризиса, должен включать, прежде всего, выявление сильных и слабых сторон предприятия.

Под сильными сторонами понимается все то, что обеспечивает предприятию достижения конкурентных преимуществ за счет ключевых факторов успеха (совершенная технология, высокая квалификация персонала, сильный менеджмент и т.п.).

К слабым же сторонам относится все то, что не позволяет предприятию достичь конкурентных преимуществ: низкий технический и технологический уровень производства, неэффективная система управления предприятием, плохая работа маркетинговых служб, высокие издержки производства и т.п. Именно слабые стороны определяют внутренние причины кризиса предприятия. Поэтому разработка антикризисной стратегии предприятия должна опираться на его сильные стороны при минимизации слабых сторон.

Классификация основных внешних и внутренних причин возникновения кризиса предприятия приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Основные факторы и причины кризисов предприятия

Наименование причин	Содержание причин и факторов
ВНЕШНИЕ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1. Международные 1.1. Политические и социальные Объективные Субъективные 1.2. Экономические Объективные Субъективные	Наличие кризиса в других странах Международная политика по отношению к стране и ее стабильность Наличие (отсутствие) международных экономических соглашений (образование свободных экономических зон, заключение тарифных соглашений) Финансово-экономическая политика по отношению к стране международных финансовых организаций Международная конкуренция
2. Национальные 2.1. Политические и социальные Объективные Субъективные 2.2. Экономические Объективные Субъективные	Деградация доминирующего уклада Нестабильность политического курса Неустоявшееся, часто меняющееся законодательство Низкий платежеспособный спрос Чрезмерный монополизм Слабый бюджет, не формирующий государственный заказ в требуемом объеме Состояние финансовой системы Потребности формирования бюджета страны, приводящие к увеличению налогового бремени Падающий валютный курс, провоцирующий отток средств из реальной экономики Отсутствие развитого рынка страховых услуг Необязательность государства по своим долгам Отсутствие или недостаток маркетинговой информации Нарушение партнерских связей Относительно высокая инфляция Неадекватная налоговая, кредитная и валютная политика Несоответствие денежной массы потребностям экономики Коррупция, лоббизм, криминализация экономики Уровень предпринимательской активности Труднопрогнозируемые изменения экономической политики государства
ВНУТРЕННИЕ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Объективные Субъективные	Жизненный цикл отрасли и предприятия Длительность производственного цикла Конкурентные позиции предприятия (низкое качество продукции, малая доля рынка) Неудачная маркетинговая политика Низкий уровень применяемых технологий, физический и моральный износ основных фондов Несоответствующая квалификация руководства и персонала, непрофессиональный менеджмент Неадекватная структура управления и организации производства, нерациональная структура активов и пассивов Сокращение инвестиций ввиду их убыточности или недостатка средств Отсутствие деверсификации производства Продолжение производства продукции, пользующейся ограничен-ным спросом из-за насыщенности рынка, морального устаревания, низкого качества Неконкурентоспособные цены на продукцию Высокая себестоимость продукции из-за низкого уровня использования мощностей, больших накладных расходов Значительная дебиторская задолженность за товары отгруженные, но не оплаченные в срок Отсутствие инновационной деятельности и адаптивных возможностей Рискованная и чрезмерно агрессивная программа развития Ограниченность ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) Слабые кредитные возможности Недоучет финансовых рисков Ориентация на сиюминутную выгоду

Последствия кризисов могут быть самыми различными. С одной стороны, возможно оздоровление предприятия и преодоление всех ранее возникших проблем его функционирования. С другой стороны, выход из кризиса не всегда сопровождается достижением только положительных последствий. Нередко наблюдается переход в состояние нового кризиса, который по своим последствиям может быть еще более глубоким и продолжительным. Как промежуточный вариант может рассматриваться состояние консервации кризисных явлений примерно на одном и том же уровне в течение достаточно длительного периода времени.

Последствиями кризиса могут быть:

- обновление предприятия или его разрушение;

- оздоровление или возникновение нового кризиса;

- резкие изменения или мягкий выход из кризисного состояния;

- обострение или ослабление кризиса;

- преобразование предприятия или его сохранение;

- долгосрочные или краткосрочные последствия;

- количественные и качественные изменения;

- обратимые и необратимые изменения;

- положительные и отрицательные последствия.

В качестве положительных последствий кризиса можно указать следующие:

- является стимулом к проведению прогрессивных преобразований, приводящих к повышению конкурентоспособности предприятия;

- заставляет мобилизовать силы и способности в целях выживания и преодоления кризисных явлений;

- открывает дорогу для научно-технического прогресса;

- является основой нового экономического роста;

- позволяет приобретать опыт преодоления кризисных ситуаций.

В то же время нельзя не учитывать отрицательные последствия кризиса:

- снижение и последующая остановка производства и реализации продукции;

- увольнение персонала (всего или части), рост безработицы;

- возникновение стрессовых состояний, являющихся причиной психологических и физиологических расстройств, смерти;

- уничтожение материальных ценностей;

- банкротство и ликвидация предприятия, прекращение его существования как юридического лица.

Конкретные проявления кризисных последствий во многом определяются эффективностью программы антикризисного управления на предприятии, уровнем профессионального мастерства его менеджеров, их пониманием основных причин возникновения кризиса и возможных последствий его дальнейшего развитии, адаптационными изменениями предпринимательской стратегии, которые могут выступать в следующих формах:

- нулевые изменения - исторически сложившаяся стратегия предприятия остается неизменной на протяжении длительного периода времени. Такая стратегия может привести к нежелательным и даже фатальным последствиям, т.к. не учитывает изменения, постоянно происходящие в окружающей среде;

- постепенные (перманентные, постоянно происходящие) изменении - предприятие вносит незначительные коррективы в ассортимент продукции, рынки сбыта, при этом основные области деятельности остаются неизменными. Сумма незначительных инновационных изменений может привести к значительному изменению стратегии предприятия. Такой тип изменений имеет много положительных сторон, т.к. они основываются на опыте и компетенции руководства предприятия, имеют относительно низкие риски, способствуют проявлению гибкости, творческих способностей менеджеров, позволяют избежать психологических травм и сопротивления персонала;

- бессистемные изменении - крупные изменения осуществляются время от времени, причем изменение стратегии не имеет четкого направления. Дают хорошие результаты при расширяющимся рынке, при копировании инноваций конкурентов, образовании новых предприятий или поглощении старых, позволяют работать без необходимых знаний и прогноза развития отрасли. Их недостаток в том, что они связаны со слабой и запоздалой реакцией на изменения внешней среды и требуют крупных капиталовложений;

- радикальные преобразования - могут быть связаны как с радикальными изменениями внешней среды (тогда они оправданы и даже вынуждены), так и с неумением менеджмента предприятия адаптироваться к эволюционному развитию среды. Осуществляются путем резкой и коренной реорганизации предприятия, агрессивной разработки новых проектов, товаров, рынков сбыта, приобретения новых знаний и ресурсов, подготовки сотрудников к работе в новых направлениях, значительной перестройки деятельности предприятия, сети его поставщиков и потребителей.

Таким образом, последствием кризиса является сочетание разрушительных отрицательных элементов и положительными. И если на этапах явного кризиса и депрессии преобладают негативные элементы, то на этапе выхода из кризиса проявляются положительные последствия.

2.4 Теоретические основы антикризисного управления предприятием

Работа российских предприятий в рыночных условиях, усиление конкурентной борьбы, возникновение кризисных ситуаций и рост количества банкротств предприятий предопределяют необходимость придания традиционным приемам и методам менеджмента антикризисного характера.

В экономической литературе существует два определения этого понятия.

Согласно первому, антикризисное управление заключается лишь в выведении предприятия из уже наступившего кризиса, а сам он отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации (Беляев, Кошкин).

Э.Уткин, Г.Александров, А.Градов и некоторые другие экономисты считают, что главной задачей антикризисного управления является обеспечение такого положения предприятия на рынке, когда о банкротстве не может быть и речи. Основной упор делается на преодоление временных трудностей посредством использования всех возможностей современного менеджмента, разработки и практической реализации специальных антикризисных программ, имеющих стратегический характер.

Следовательно, второе определение антикризисного управления значительно шире первого, в нем отражается приоритет стратегического (долгосрочного) характера антикризисного управления, тогда как согласно первому определению действия антикризисного управления имеют лишь тактический (краткосрочный) характер.

Антикризисное управление - это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы. Антикризисное управление также включает в себя систему мер оптимизации процедуры банкротства.

Таким образом, антикризисное управление является категорией микроэкономической, т.к. включает в себя совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию, реализуемых собственниками и топ - менеджментом предприятия.

Исходя их вышеизложенных точек зрения на сущность антикризисного управления, оно сочетает в себе элементы тактического и стратегического управления.

Стратегические решения направлены на предотвращение кризиса, предпринимаются на ранних стадиях управления, когда движение к кризису не приняло еще необратимого характера. Особенностью стратегического управления является то, что решения принимаются на ранних стадиях развития события и, следовательно, базируются на слабых и поэтому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагоприятных тенденций. Успех стратегии антикризисного управления во многом зависит от того удалось ли руководству предприятия своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризису. Ранее обнаружение таких событий возможно лишь в том случае, если аналитическая служба предприятия ведет постоянное отслеживание за множеством сигналов, поступающих из внешней среды, а также сигналов о состоянии процессов, протекающих на самом предприятии.

Тактические решения принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное состояние системы. Однако, в этом случае, времени для значительной перестройки деятельности предприятия с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо совсем нет. В этом случае возможны лишь чрезвычайные меры по недопущению кризисы или же меры, направленные на выход из кризиса, который уже наступил.

Финансовый кризис - представляет собой одну из наиболее опасных форм нарушения его финансового равновесия, отражающую противоречия между фактическим состоянием финансового потенциала предприятия и необходимым объемом финансовых ресурсов.

Главная цель антикризисного управления заключается в поддержании финансового равновесия предприятия и минимизации снижения его рыночной стоимости. Эта цель достигается решением следующих задач (табл. 2.3).

Таблица 2.3 Задачи антикризисного финансового управления предприятием

Задачи	Основное содержание
1. Диагностика фи-нансового состояния предприятия и воз-можности возникно-вения кризиса	На базе постоянного мониторинга финансового состояния предприятия и факторов внешней среды выявляются ранние признаки развития кризиса. Эта задача выполняется на всех стадиях развития кризиса и при любом финансовом состоянии предприятия. Результатом является - определение финансового состояния предприятия как нормальное, предкризисное или кризисное; - характеристика кризиса по его классификационным признакам; - определение антикризисных механизмов, соответствующих состоянию предприятия.
2. Устранение не-платежеспособности предприятия	Наиболее срочная задача антикризисного управления, реализация которой позволяет ослабить кризис и получить запас времени для применения других антикризисных мер.
3. Восстановление финансовой устой-чивости предприя-тия	При этом осуществляется оптимизация структуры капитала, оборотных средств и денежных потоков, снижается инвестиционная активность предприятия
4. Предотвращение банкротства и ликви-дации предприятия	Решается при остром непреодолимом кризисе. Поскольку внутренних ресурсов недостаточно для преодоления кризиса, предприятие использует внешнюю санацию.
5. Предотвращение банкротства и ликви-ации предприятия судебными проце-дурами банкротства	Осуществляется с помощью следующих судебных процедур: - наблюдения; - финансовое оздоровление; - внешнее управление; - мировое соглашение. Положительным результатом является восстановление платежеспособности предприятия-должника. Отрицательным - судебным решением о банкротстве предприятия с помощью процедур конкурсного производства.
6. Минимизация не-гативных послед-ствий кризиса	Путем закрепления позитивных результатов вывода предприятия из кризиса и стабилизации его деятельности в долгосрочной перспективе. Эффективность проведенных мероприятий оценивается по критерию минимизации потерь рыночной стоимости предприятия в сравнении с ее докризисным уровнем.

Система антикризисного управления базируется на следующих принципах:

1. Принцип постоянной готовности реагирования - достигнутое в результате финансового менеджмента предприятие равновесие изменчиво в динамике. На любой стадии жизненного цикла предприятия вследствие изменения внешних или внутренних факторов возможно изменение финансового равновесия как в сторону его усиления, так и, наоборот, в сторону ослабления. Поэтому необходима постоянная готовность управленческого персонала предприятия к возможному нарушению финансового равновесия предприятия и адекватной реакции на это изменение.

2. Принцип превентивности действия - он соответствует положению, согласно которому легче и дешевле предотвратить угрозу кризиса, чем преодолеть уже начавшийся кризис и устранить его негативные последствия. Реализация принципа обеспечивается мониторингом и обнаружением ранних признаков кризиса и принятием мер по его предотвращению.

3. Принцип срочности реагирования - каждый начавшийся кризис имеет тенденцию к расширению с каждым циклом управления предприятием, а, следовательно, и к нарастанию сопутствующих ему негативных явлений. Поэтому чем раньше будет реализовано антикризисное управление, тем больше у предприятия возможностей к восстановлению равновесия.

4. Принцип адекватности реагирования - применение системы антикризисного управления требует определенных финансовых затрат, уровень которых должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый результат (если принятые меры недостаточны), или предприятие будет нести неоправданно большие расходы (если произведены избыточные расходы).

5. Принцип комплексности принимаемых решений - возникновение и развитие кризиса связано с комплексом причин и факторов. Поэтому разрабатываемая и реализуемая антикризисная программа тоже должна иметь комплексный характер, чтобы нейтрализовать все действующие негативные причины и факторы.

6. Принцип альтернативности действий - каждое из принимаемых антикризисных решений должно выбираться из ряда альтернативных проектов определением уровня их результативности и оценкой затрат.

7. Принцип адаптивности управления - негативные факторы, вызывающие развитие кризиса, характеризуются высокой динамикой. Поэтому антикризисное управление должно обладать высоким уровнем гибкости и способностью к быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

8. Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов - на ранних стадиях развития кризиса предприятие должно стараться не прибегать к привлечению внешних ресурсов, в т.ч. финансовых и таким образом избежать потери управляемости и внешнего контроля своей деятельности.

9. Принцип оптимальности внешней санации - если для преодоления кризиса недостаточно собственных резервов и средств (на поздних этапах), предприятие вынуждено прибегать к привлечению внешней санации, направленной на недопущение банкротства предприятия. Смысл принципа заключается в выборе форм и средств внешней помощи по критериям сохранения управления предприятием его первоначальными учредителями и минимальной потери рыночной стоимости предприятия.

10. Принцип эффективности - обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисной программы и затрат на ее реализацию. Эффект программы может охарактеризоваться уровнем достижения ее целей. Поскольку эффект трудно выразить в денежной форме, то оценка эффекта носит сравнительный характер.

Во многом эффективность антикризисного управления зависит от следующих факторов, представленных на рис. 2.6.

Основные этапы антикризисного финансового управления

1 этап. Постоянный мониторинг финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса.

Для этого формируется «кризисное поле», включающее в себя параметры финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о его кризисном состоянии (такие, например, как платежеспособность, ликвидность имущества, финансовая устойчивость и независимость и т.п.). В разрезе каждого из параметров «кризисного поля» формируется система показателей - индикаторов кризисного развития. Обязательно определяется периодичность наблюдения, которая в разные отрезки времени может отличаться друг от друга.

По результатам мониторинга определяются размеры отклонений фактических значений показателей от нормативных или плановых. В ходе дальнейшего анализа определяется степень отклонений, вызвавшие их причины, а также возможное влияние таких отклонений на финансовые результаты деятельности предприятия.

И, наконец, по результатам исследований осуществляется предварительная диагностика финансового состояния предприятия, как «нормальное», «предкризисное» или «кризисное» и определяется степень вероятности банкротства предприятия.



Рис. 2.6 Антикризисное управление: требования к системе, механизму и процессу управления

2 этап. Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса.

Первоначально оценивается возможность предотвращения кризиса в условиях прогнозируемой динамики развития внешних и внутренних факторов.

В зависимости от полученных результатов дифференцируются направления действий: на предотвращение кризиса или же смягчение условий его протекания, если полностью избежать кризиса не удастся.

Затем разрабатывается система превентивных антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы финансового кризиса, основными из которых являются: сокращение объема финансовых операций по наиболее рискованным направлениям; повышение уровня страхования финансовых рисков; реализации части излишних или неиспользуемых активов с целью увеличения финансовых резервов; конверсия в денежную форму дебиторской задолженности. После реализации превентивных мер оценивается их эффективность.

3 этап. Идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления - определяется характер кризиса, степень его воздействия на финансовую деятельность предприятия и прогнозируется возможный период протекания кризиса.

4 этап. Исследование факторов, обусловивших возникновение финансового кризиса предприятия.

1. Все выявленные факторы подразделяются на внешние и внутренние.

2. Определяется степень воздействия каждого фактора на масштаб и форму кризиса.

3. Прогнозируется развитие факторов кризиса и их совокупное негативное воздействие на деятельности предприятия.

5 этап. Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса в следующих направлениях.

1. Достаточность фактического чистого денежного потока для преодоления кризиса.

2. Состояние страховых финансовых ресурсов.

3. Определяются возможные направления экономии текущих и инвестиционных финансовых ресурсов в период протекания кризиса.

4. определяются возможные альтернативные внешние источники формирования финансовых ресурсов, необходимые для функционирования предприятия в условиях кризиса и выхода из него.

5. Оценивается качественное состояние финансового потенциала предприятия в форме уровня квалификации финансовых менеджеров, их способности к быстрому реагированию на изменения внешней и внутренней среды.

6 этап. Выбор направлений финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам кризиса путем соответствующих преобразований его финансовой структуры (капитала, активов, денежных потоков, источников формирования финансовых ресурсов).

Основными направлениями являются:

- устранение не платежеспособности;

- восстановление финансовой устойчивости;

- финансовое обеспечение устойчивого роста предприятия в долгосрочной перспективе.

7 этап. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса.

Как правило, такая программа разрабатывается в форме двух альтернативных документов: комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации предприятия.

Первый документ разрабатывается в случае, если предусматривается использование внутренних механизмов финансовой стабилизации с использованием преимущественно внутренних финансовых источников, а второй - когда предприятие для выхода их кризиса намерено привлечь внешние финансовые источники.

Оба документы должны содержать информацию о предлагаемых антикризисных мероприятиях и сроках их реализации, объеме необходимых финансовых ресурсов, лицах, ответственных за выполнение отдельных мероприятий, ожидаемых результатах финансовой стабилизации.

8 этап. Контроль реализации программы вывода предприятия из финансового кризиса, который возлагается на топ-менеджров предприятия.

Результаты контроля выполнения программы требуют периодического обсуждения с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мероприятий.

9 этап. Разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием негативных последствий кризиса.

Система таких мероприятий на каждом конкретном предприятии носит индивидуальный характер и зависит от масштабов и глубины кризиса, финансовых ресурсов предприятий , его отраслевой принадлежности и т.п.

Основные отличия антикризисного управления от обычных форм финансового менеджмента следующие (табл. 2.4):

Таблица 2.4 Сравнение финансового и антикризисного управления

Наименование фактора	Финансовый менеджмент	Антикризисное управление
Цель	Долгосрочное развитие пред-приятия и максимизация при-были	Срочная максимизация и экономия денежных средств любыми мерами, в т.ч., связанными с потерями
Финансовое состояние предприятия	Нормальное	Нормальное, предкризисное, кризисное
Применяемая стратегия	Стратегия роста и стабильности	Стратегия, граничащая между стратегий стабильности и сокращения, стратегия сокращения

Кроме того, антикризисное управление должно, во-первых, обладать ускоренной и действенной реакцией на любые, даже едва заметные изменения внешней среды на основе заранее разработанной тактики альтернативных вариантов, предусматривающих различные преобразования в зависимости от ситуации, а, во-вторых, исходить из предпосылки, что даже в сложной ситуации можно ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые бы позволили выйти из кризиса с наименьшими потерями для предприятия.

2.5 Управление рисками

Функционирование предприятия в условиях господства частной собственности и рыночных отношений всегда связано с известной неопределенностью, риском. В странах с рыночной экономикой накоплен значительный опыт рискового предпринимательства, сопровождаемый наглядными примерами процветания и краха, подъема и банкротства в обстановке конкуренции. В рыночной среде процессы производства, распределения, обмена и потребления продукции учат не избегать риск, а быть готовым предвидеть его и снизить до возможно низкого уровня.

Предпринимательский риск - это опасность потенциальной потери ресурсов или недополучения доходов по сравнению с вариантом, рассчитанным на их рациональное использование.

Классифицировать хозяйственные риски возможно на основе множества признаков. Подобные попытки уже предпринимались представителями классической экономической науки. В частности, Дж.М.Кейнс использовал субъективно-психологический метод в основе своей классификации и рассматривал риск через призму отношений "заемщик-кредитор". Он полагал, что в экономической жизни целесообразно выделить три основных вида риска:

· риск предпринимателя;

· риск кредитора;

· денежный риск.

1. Риск предпринимателя возникает ввиду сомнения относительно того, удастся ли действительно получить ту перспективную выгоду, на которую он рассчитывает.

2. Риск кредитора связан с сомнением относительно обоснованности оказанного доверия, т.е. с опасностью намеренного банкротства или других попыток должника уклониться от выполнения обязательств; а также с возможной опасностью невольного банкротства из-за того, что расчеты заемщика на получение дохода не оправдались. Этот вид риска возникает там, где практикуются кредитные операции, под которыми Дж. Кейнс понимал предоставление ссуд под реальное или личное обеспечение.

3. Денежный риск связан со случаем уменьшения ценности денежной единицы. Исходя из этого Дж. Кейнс считал, что денежный заем, в известной мере, менее надежен, чем реальное имущество.

В условиях рыночного способа хозяйствования источниками неопределенности и риска являются все стадии воспроизводства -- от закупки сырья до поставки конечного продукта потребителям. Существует тесная связь между риском и прибылью. Один из примеров проявления прямой зависимости между риском и объемом потенциальной прибыли, скоростью роста капитала -- краткосрочные облигации: риск у этого вида ценных бумаг наименьший, и рост капитала самый медленный, напротив, у обычной акции, обладающей минимальной безопасностью, наблюдается самый быстрый рост капитала.

В экономической литературе нашли свое отражение различные области риска, в которые может попасть предприятие в процессе хозяйственной деятельности. За область риска принимается доля активов фирмы, которую она теряет в результате своей деятельности. В зависимости от состояния общей экономической устойчивости предприятие может находиться в одной из нижеперечисленных зон, одновременно впадая в банкротство разной степени. Эта глубина падения влияет на способы выхода из кризисного состояния в рамках института несостоятельности.

Выделяют следующие области, связанные с риском:

· безрисковая область;

· область допустимого риска;

· область критического риска;

· область катастрофического риска.

1. Безрисковая область -- характеризуется отсутствием потерь, совершаемые операции гарантируют получение как минимум расчетной прибыли, потенциальная прибыль фирмы не ограничена, а ее получение осуществляется, как правило, за счет собственного капитала, когда заемный капитал равен нулю.

2. Область допустимого риска характеризуется уровнем потерь, не превышающим ожидаемую прибыль, а предпринимательская деятельность сохраняет свою экономическую целесообразность.

3. Область критического риска, характеризуется возможностью потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли и достигающих в пределе величины полной расчетной выручки от предпринимательства. Иначе говоря, область критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль и в максимуме могут привести к безвозвратной потере всех средств, вложенных предпринимателем в дело. Реально такой вид риска проявляется в трудностях с наличностью, которые могут увеличиться очень резко, если кредиторы сочтут опасным возобновлять контракт даже при повышенном проценте (так как с уменьшением стоимости собственного капитала фирмы риск возврата средств увеличивается) и фирме придется выплатить не только проценты, но и сумму основного долга. Находясь в этой области предпринимательского риска, фирма, испытывающая кризис ликвидности, войдет в состояние "абсолютной" неплатежеспособности, что может рассматриваться как банкротство, а последнее является основанием для обращения в суд. Такая состояние называется банкротство бизнеса -- как результат неэффективного управления предприятием, маркетинговой политики или нерационального использования трудовых, природных и денежных ресурсов.

4. Область катастрофического риска представляет область потерь, которые по своей величине превосходят критический уровень и могут достигать величины, равной имущественному состоянию предприятия. В данном случае снижение прибыльности фирмы означает снижение её цены. Цена фирмы как функционирующей деловой единицы в условиях развитой рыночной экономики определяется как произведение количества простых акций ( N ) на их рыночную цену (Р). Рыночная стоимость фирмы = NP . В этой области риска цена фирмы может упасть ниже суммы обязательств кредиторам. Это означает, что акционерный капитал исчезает. Такой вариант возможен в результате недостатка у собственника ресурсов на осуществление расширенного или даже простого воспроизводства, притом, что на рынке есть потребность в данном виде продукции. Правда, здесь возможны некоторые уточнения. В связи с падением цены фирмы, последняя может упасть ниже ликвидационной стоимости активов. Тогда ликвидация фирмы становится выгоднее ее эксплуатации, и если ликвидационная стоимость фирмы ниже цены обязательств, то акционеры лишаются всего своего капитала. Такое явление называют банкротством производства. Также к категории катастрофического риска следует относить риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей или возникновением экологических катастроф, что особенно вероятно при эксплуатации морально и физически устаревших средств производства.

...