Понятия и сущность антикризисного управления в экономике

Дошкольные образовательные учреждения, общеобразовательные учреждения, лечебные учреждения, спортивные сооружения, объекты коммунальной инфраструктуры, относящиеся к системам жизнеобеспечения (социально значимые объекты), продаются путем проведения торгов. Не проданные социально значимые объекты подлежат передаче в собственность соответствующего муниципального образования в лице органов местного самоуправления.

Затем имущество выставляется на продажу на открытых торгах (они могут быть повторными). Вырученные денежные средства направляются на удовлетворение требований кредиторов в следующей очередности.

Вне очереди выплачиваются: судебные расходы должника, вознаграждение арбитражному управляющему, текущие коммунальные и эксплуатационные платежи, заработная плата работников предприятия, осуществляющих свою деятельность в период конкурсного производства.

Первая очередь: выплата задолженности гражданам за причинный вред жизни и здоровью, а также моральный ущерб.

Вторая очередь: выплата заработной платы и выходных пособий работникам, работающим по трудовому или авторскому договору.

Третья очередь: расчеты с другими кредиторами. Требования кредиторов по обязательствам, обеспеченным залогом имущества должника, удовлетворяются за счет стоимости предмета залога преимущественно перед другими кредиторами третьей очереди.

Конкурсный управляющий производит расчеты с кредиторами в соответствии с реестром требований. Требования кредиторов каждой очереди удовлетворяются после полного погашения задолженности перед кредиторами предыдущей очереди.

При недостаточности денежных средств для погашения обязательств перед кредиторами какой-либо очереди имеющиеся средства распределяются между кредиторами пропорционально суммам требований, подлежащих удовлетворению в соответствии с реестром. Требования кредиторов последующих очередей, в таком случае, вообще не будут погашены.

Нереализованное в ходе торгов имущество передается на баланс соответствующего муниципального образования.

После рассмотрения арбитражным судом отчета конкурсного управляющего суд выносит решение о завершении конкурсного производства и о прекращении дела о банкротстве предприятия - должника.

Конкурсный управляющий в течение пяти дней с даты получения определения арбитражного суда о завершении конкурсного производства должен представить указанное определение в орган, осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц.

Определение арбитражного суда о завершении конкурсного производства является основанием для внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о ликвидации должника.

Мировое соглашение - это добровольное соглашение должника с конкурсными кредиторами о прекращении дела о банкротстве на основе взаимных уступок и может заключаться на любом этапе рассмотрения арбитражным судом дела о банкротстве предприятия. Обязательным условием введения этой процедуры является погашение задолженности первой и второй очереди.

Решение о заключении мирового соглашения между должником и кредиторами принимается на собрании кредиторов большинством голосов.

Мировое соглашение заключается в письменном виде, в нем отражаются размеры, порядок и сроки исполнения обязательств должника. Оно подписывается от имени предприятия-должника его руководителем или арбитражным управляющим, а от имени кредиторов - лицом, уполномоченным на то собранием кредиторов, и представляется в арбитражный суд, который на своем заседании принимает решение об утверждении мирового соглашении или об отказе в утверждении.

С момента утверждения мирового соглашения должник приступает к погашению кредиторской задолженности, а арбитражный управляющий передает свои полномочия по управлению предприятием вновь назначенному (или избранному) руководителю предприятия.

Если выявляются нарушение или неисполнение пунктов мирового соглашения, то должник, кредитор или прокурор вправе обратиться в арбитражный суд с заявлением о признании соглашения недействительным и возобновлении процедуры банкротства.

В целом мировое соглашение создает условия для восстановления финансово-хозяйственной деятельности должника и является перспективной процедурой предотвращения ликвидации должника как юридического лица.

Тема 5. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

5.1 Понятие реструктуризации предприятия, формы проведения реструктуризации

Реструктуризация предприятия - это один из методов его реформирования посредством проведения преобразований в организационной, финансово-экономической, производственно-технической и социальной подсистемах с целью адаптации к быстро меняющимся условиям поведения внешней среды для повышения эффективности его функционирования и конкурентоспособности.

Таким образом, если реформирование предприятия подразумевает любые возможные преобразования и изменения, то реструктуризация является одним из конкретных методов реформирования предприятия путем структурной перестройки его основных подсистем.

Формы проведения реструктуризации, определяемые целевой направленностью, условиями и особенностями осуществления, могут быть классифицированы по следующим признакам: по уровням управления, по степени охвата основных структурных подсистем, по характеру проведения, по источникам финансового обеспечения и по инициативе ее осуществления табл.. 5.1)..

Таблица 5.1 Формы проведения реструктуризации предприятия

Признаки классифика- ции	Формы реструктуризации	Отличительные черты
1	2	3
1.Уровень уп- равления	1.1.Реструктуризация экономики страны 1.2.Реструктуризация промышленности в целом 1.3.Реструктуризация отдельной отрасли 1.4.Реструктуризация конкретного предприятия	Предполагает реализацию программы реформирования экономики с определением приоритетных секторов. Направлена на поддержание приоритетных отраслей промышленности. Направлена на селективную поддержку предприятий на основе оценки их производственно - финансового состояния. Осуществляется непосредственно самим предприятием согласно выбранному направлению и преследуемым целям.
2.Степень ох-вата основных подсистем	2.1.Реструктуризация одной подсистемы 2.2.Частичная реструк-туризация предприятия 2.3.Полная реструкту-ризация предприятия	Реформированию подвергается одна подсистема. Предполагает реформирование не всех, а только нескольких подсистем. Включает реформирование всех подсистем.
3.Характер проведения	3.1.Стратегическая реструктуризация 3.2.Тактическая реструктуризация	Предполагает разработку стратегического плана преобразования структуры предприятия и носит упреждающий характер. Включает мероприятия по предотвращению кризиса или выходу из него и носит оперативный характер.
4.Источники финансового обеспечения	4.1.Реструктуризация за счет средств пред-приятия 4.2.Реструктуризация за счет привлеченных средств 4.3.Реструктуризация со смешанным финан-сированим	Осуществляется за счет собственных средств предприятия без привлечения внешних источников. Осуществляется за счет средств внешних источников, необходимых для проведения реструктуризации. Осуществляется за счет собственных средств предприятия и привлечения внешних источников.
5.Инициатива осуществления	5.1.Добровольная реструктуризация 5.2.Принудительная реструктуризация	Проводится предприятием по инициативе собственников и топ-менеджмента для достижения устойчивого производственно-финансового состояния. Инициатором являются внешние юридические и физические лица, не принимающие непосредственного участия в деятельности предприятия.

По уровням управления можно выделить реструктуризацию экономики страны, промышленности в целом, отдельной отрасли и конкретного предприятия. Реструктуризация экономики страны предполагает реализацию программы реформирования экономики с определением приоритетных секторов экономики и первоочередных мер по их поддержанию. Она проводится при непосредственном участии и под контролем государственных органов управления.

Реструктуризация промышленности в целом направлена на поддержание приоритетных отраслей промышленности. Эта форма реструктуризации также осуществляется с участием государственных органов управления.

Реструктуризация отдельной отрасли происходит под контролем и при непосредственном участии отраслевых министерств и ведомств, которыми должны быть разработаны оценочные критерии по определению положения предприятия на рынке, его производственно-финансового состояния и перспектив развития.

Реструктуризация конкретного предприятия осуществляется непосредственно самим предприятием согласно выбранному направлению реструктуризации и преследуемым целям. Участие государственных органов управления сводится к формированию условий, способствующих проведению преобразований, и к разработке методического обеспечения.

По степени охвата основных подсистем можно выделить реструктуризацию одной подсистемы тем или иным выбранным способом, частичную реструктуризацию предприятия, предполагающую перестройку не всех, а только нескольких подсистем, а также полную реструктуризацию предприятия, включающую реформирование всех четырех вышерассмотренных основных подсистем предприятия.

Первые две формы могут быть применены в том случае, когда у предприятия недостаточно, например, денежных средств, для проведения полной реструктуризации, или же тогда, когда предприятие находится на грани банкротства и испытывает острую нехватку времени для осуществления полной реструктуризации. Наибольший эффект с точки зрения достижения конечной цели следует ожидать от проведения полной реструктуризации, поскольку только лишь преобразования во всех основных подсистемах могут привести к желаемому результату.

По характеру проведения можно выделить стратегическую и тактическую реструктуризацию. Стратегическая реструктуризация предполагает разработку стратегического плана преобразования структуры предприятия с целью ее адаптации к функционированию в условиях чрезвычайно нестабильного поведения внешней среды. Стратегическая реструктуризация носит упреждающий характер, представляя возможности для корректировки направлений проведения реструктуризации в зависимости от складывающегося сценария поведения внешней среды. Тактическая реструктуризация включает в себя мероприятия, направленные либо на недопущение кризисного состояния, либо на поиск путей скорейшего выхода из неблагоприятной ситуации. В этом случае реструктуризация предприятия носит оперативный характер и выступает как составная часть антикризисного управления.

По источникам финансового обеспечения можно выделить реструктуризацию, проводимую за счет собственных средств предприятия, за счет привлечения внешних источников и за счет совместного финансирования. Реструктуризация за счет собственных средств предприятия осуществляется без привлечения внешних источников финансирования. Реструктуризация за счет привлечения внешних источников, напротив, ориентируется на аккумулирование заемных средств. Реструктуризация же за счет совместного финансирования предполагает возможность использования как средств самого предприятия, так и заемных средств.

По инициативе осуществления различают добровольную и принудительную реструктуризацию. Добровольная реструктуризация проводится предприятием по собственной инициативе в соответствии с разработанным планом действий для достижения устойчивого финансово-экономического состояния. Инициаторами принудительной реструктуризации могут являться внешние юридические или физические лица, заинтересованные в улучшении состояния предприятия. Такими инициаторами могут быть, например, государственные органы управления или его кредиторы. В этом случае в соответствии с действующим законодательством предприятие может быть принуждено к осуществлению реструктуризации через такие процедуры как внешнее управление, мировое соглашение и санация. Если проведенный анализ состояния предприятия покажет отсутствие перспектив его развития, то может быть запущена процедура банкротства с последующей ликвидацией предприятия.

5.2 Способы проведения реструктуризации предприятия

Под способом реструктуризации понимается определенный подход к реформированию отдельных подсистем предприятия.

Полный набор возможных способов реструктуризации различных подсистем, определяемый исходя из необходимости достижения поставленных целей предприятия, является направлением реструктуризации.

Основные способы проведения реструктуризации различных подсистем предприятия и их краткое содержание систематизированы и представлены в таблице 5.2.

Таблица 5.2 Способы проведения реструктуризации основных подсистем предприятия

Подсистемы предприятия	Способы реструкту- ризации подсистем	Краткое содержание способа
	2	3
Организационная	Реорганизация: -присоединение	Прекращение действий одного или нескольких предприятий как юридического лица с передачей всех прав и обязанностей другому предприятию.
	- слияние	Создание нового предприятия с передачей ему прав и обязанностей двух или нескольких предприятий и прекращение деятельности последних.
	- разделение	Прекращение деятельности предприятия с передачей всех его прав и обязанностей вновь созданным предприятиям.
	- выделение	Создание одного или нескольких предприятий с передачей ему (им) прав и обязанностей реорганизуемого предприятия без прекращения деятельности последнего.
	Смена типа организа-ционной структуры управления	Внедрение конгломератного типа организационной структуры, обладающего способностью к быстрой реакции и адаптации на изменения, происходящие во внешней среде.
	Реинжиниринг бизнес-процессов	Проектирование основных бизнес-процессов не по отдельным функциональным единицам, а как единое целое.
	Внедрение информа- ционных технологий	Облегчение и ускорение прохождения оперативной информации непосредственно к пользователю для оценки ситуации и выработки правильного управленческого решения.
	Смена формы собст- венности (преобра-зование): - приватизация полная	Передача в собственность юридических и физических лиц всего имущества реформируемого предприятия.
	- приватизация частич-ная	Передача в собственность юридических и физических лиц части имущества реформируемого предприятия.
	- ренационализация	Отчуждение в государственную собст-венность имущества предприятия, находящегося в собственности юридических либо физических лиц.
Финансово - эко- номическая	Корректировка маар-кетинговой стратегии	Исследование уровня колебания спроса и предложения на рынке. Изучение возможностей потенциальных конкурентов.
	Внедрение системы контроллинга	Осуществление сбора и анализа внутренней информации, координация и контроль за исполнением управленческих решений.
	Разработка финансовой стратегии	Ориентация на использование принципиально новых подходов к планированию в быстро меняющихся условиях переходной экономики.
	Бюджетирование под-разделений пред-приятия	Оптимальное распределение ресурсов по подразделениям предприятия (центрам финансовой ответственности).
	Внедрение системы бизнес-планирования	“Прозрачность” проекта развития предприятия для предполагаемого инвестора, собственников и управленческого звена. Наглядная сопоставимость желаний и возможностей по развитию предприятия.
	Восстановление плате-жеспособности на основе реструктури-зации баланса пред-приятия.	Предполагает действия, направленные, во-первых, на увеличение доли более ликвидного имущества и, во-вторых, на преобладание собственного капитала над заемным.
Производственно-техническая	Реконструкция (мо-дернизация) основных фондов	Замена физически и морально устаревших основных фондов предприятия на новые, отвечающие требованиям современного производства.
	Реинжиниринг техно- логических процессов	Внедрение новых прогрессивных технологий и научно-технических разработок, обеспечивающих повышение производи-тельности труда и конкурентоспособности продукции.
	Корректировка производственной стратегии	Направлена на обеспечение необходимый уровень производства, способствующий выходу предприятия из кризиса
	Повышение про-фессиональной под-готовки кадров	Подготовка квалифицированных кадров, необходимых для работы на предприятии после проведения реструктуризации.
Социальная	Организация кадро-вого планирования	Предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями и требованиями производства.
	Управление профес-сиональной ориен-тацией и адаптацией персонала	Оказание содействия в подборе профессии, наиболее соответствующей потребностям предприятия и личным способностям работника, а также в скорейшем вхождении его в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
	Управление служебно-профессиональным продвижением персонала	Серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как предприятия, так и личности.

5.2.1 Способы реструктуризации организационной подсистемы

Как правило, наибольшее внимание при проведении реструктуризации предприятия уделяется реформированию организационной подсистемы.

I. Все основные способы реорганизации организационной подсистемы в виде присоединения, слияния, разделения и выделения имеют юридическую интерпретацию и достаточно подробно описаны в экономической литературе.

Объединение предприятий в форме слияния или присоединения различается по двум классификационным признакам: по отраслевому признаку и добровольности осуществления.

1. По отраслевому признаку различают

- горизонтальное объединение, в процессе которого интегрируются предприятия одной отрасли;

- вертикальное объединение - в этом случае интегрируются предприятия смежных отраслей, например, производителей и потребителей сырья;

- конгломератное объединение - объединяются предприятия, не связанные между собой ни отраслевыми, ни технологическими особенностями.

2. По добровольности осуществления различают:

- дружественное объединение, осуществляемое на основе взаимного стремления и согласия объединяемых предприятий;

- враждебное объединение (захват), в процессе которого одно из предприятий присоединяет к себе другое без его согласия и при его противодействии.

Эффективность объединения нескольких самостоятельных юридических лиц заключается в синергическом эффекте от деверсификации операционной и финансовой деятельности, экономии затрат, возможности снижения стоимости заемного капитала.

Эффект синергизма (ЭСо) выражается приростом чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия по сравнению с их суммой по двум предприятиям до объединения:

ЭСо = РСо - (РС1 + РС2),

где РСо - прогнозируемая рыночная стоимость объединенного предприятия; РС1 и РС2 - рыночная стоимость объединяемых предприятий.

Эффективность объединения определяется сравнением полученного синергического эффекта с затратами на его осуществление, состоящих из прямых затрат на объединение и издержек на оформление договора об объединении.

Слияние кризисного предприятия с финансово здоровым может оказаться действенным средством санирования кризисного предприятия. Цель объединения считается достигнутой, если структура объединенного предприятия приобрела устойчивость и более высокий потенциал для развития хозяйственно-финансовой деятельности.

В последнее время в качестве наиболее распространенных способов реструктуризации организационной подсистемы предприятия рассматриваются разукрупнение или же дробление с выделением более мелких, самостоятельных производств.

Такое выделение может осуществляться на базе:

- передачи части имущества в уставной капитал выделяемого предприятия взамен некоторого пакета акций образуемого предприятия;

- предоставление дочернему предприятию имущества в продлеваемую долгосрочную аренду, плата за которую капитализируется в виде взноса в уставной фонд нового предприятия;

- приобретение части акций образуемого предприятия путем внесения в уставной капитал наличных или безналичных денежных средств.

Существуют различные варианты дробления крупного предприятия:

1. Выделение отдельных предприятий с самостоятельным балансом, специализирующихся в коммерчески перспективных продуктах или услугах. Такое выделение может привлечь инвесторов, т.к. они в основном инвестируют не предприятия, а новые перспективные проекты;

2. Санация крупного предприятия с выделением убыточных подразделений в дочерние предприятия, которые будут кандидатами на банкротство. Материнское предприятие окажется в выгоде в любом случае:

- если выделенное дочернее предприятие окажется банкротом, то материнская компания будет отвечать за его долги только имуществом, вложенным в уставной капитал дочернего предприятия. В первую очередь пострадают кредиторы, долги которым не будут погашены;

- если дочернее предприятие станет коммерчески успешным предприятием, то материнское предприятие, имеющее 100% контроль над дочерним предприятием, будет иметь доступ к получаемой прибыли.

3. Аутсорсинг - выделение из крупного предприятия вспомогательных служб (транспортных, занимающихся уборкой территории, ремонтных, стиркой спец. одежды). При этом материнская компания приобретает право на внеочередное обслуживание по фиксированным ценам. Материнская компания при этом имеет снижение затрат на содержание выделяемых служб. Новое самостоятельное предприятие, приобретшее статус самостоятельного юридического лица, может заниматься обслуживанием сторонних организаций по рыночным ценам.

II. Одним из возможных способов перестройки организационной подсистемы предприятия является не его разукрупнение с выделением юридически самостоятельных предприятий, а децентрализация с предоставлением отдельным подразделениям той или иной степени свободы (образование центров затрат, реализации и прибыли, филиалов или дочерних предприятий, перевод подразделений на хозяйственный расчет и т.д.), другими словами изменение организационной структуры управления.

В теории менеджмента предприятие рассматривается с точки зрения взаимосвязи и соподчиненности самостоятельных подразделений, выполняющих определенные функции, которые во многом определяются типом организационной структуры. В условиях функционирования административно-командной системы преобладающим типом организационной структуры предприятия являлся иерархический, характеризующийся жесткой иерархией власти, формализацией используемых при этом правил и процедур, а также централизованным принятием решений и т.п.

Иерархическая структура (в разных источниках ее еще называют канонической, формальной, бюрократической и т.п.) имеет несколько разновидностей, среди которых можно выделить элементарную, линейно-штабную, линейно-функциональную, дивизиональную, сетевую. Некоторые из них, такие, как, например, линейно-штабная и дивизиональная, теряют строго вертикальную ориентацию и относятся скорее к горизонтальным иерархическим типам организации, предполагающим незначительные отступления от требований вертикальной иерархии. Иерархические организационные структуры наиболее эффективно функционируют в стабильных условиях поведения внешней среды при периодической повторяемости одних и тех же задач. К их достоинствам можно отнести простоту и четкость подчинения, получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и т.п.

Изменение условий хозяйствования предприятий объективно требует и изменения типа организационной структуры, поскольку иерархический тип с длительным прохождением информации от центра управления к управляемым элементам не может быть адекватно приспособлен к динамичному и непредсказуемому поведению внешней среды.

В качестве альтернативы иерархической структуре может рассматриваться адаптивная (актуальная, органическая, гибкая) организационная структура, отличающаяся не столь четкой иерархией управления. Она характеризуется небольшим количеством уровней управления, гибкостью построения, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений и т.д. Существующие разновидности адаптивной структуры, среди которых могут быть выделены проектная, программно-целевая, матричная, ячеичная (сотовая) и другие, дают достаточно неплохой результат функционирования в условиях неопределенности действия внешних факторов, редкой повторяемости решаемых задач. Однако излишняя децентрализация процедур управления и принятия решений может в определенных ситуациях привести к ослаблению трудовой и производственной дисциплины, что в свою очередь неизбежно отразится на эффективности производственно-финансовой деятельности предприятия в целом.

Следует помнить, что не существует как абсолютно совершенных, так и абсолютно несовершенных типов организационных структур, и выбор их в конечном счете зависит от тех условий, в которых функционирует предприятие, масштабов его деятельности, типа производства и целого ряда других факторов. Так, например, В.И. Грушенко и Л.В. Фоменкова приводят несколько типов организационных структур, используемых в крупных транснациональных корпорациях. По своей сути они являются организационными структурами конгломератного типа, т.к. в них сочетаются несколько типов различных организационных структур, обеспечивающих повышение устойчивости и эффективности хозяйствования в рыночных условиях.

Таким образом, определение конкретного типа организационной структуры управления в процессе проведения реструктуризации должно осуществляться предприятием самостоятельно. При этом его выбор производится с точки зрения обеспечения соответствия структуры поведению внешней и внутренней среды, удовлетворения требований, предъявляемых существующей системой управления к скорости прохождения оперативной информации, возможности адаптации к поведению внешней среды и т.д.

III. Следующим способом реформирования организационной подсистемы предприятия является реинжиниринг бизнес-процессов, связанных с обеспечением производства продукции и управлением предприятия. При этом под бизнес-процессами понимается поток работы, проходящий от одного специалиста или подразделения к другому и завершающийся созданием той или иной продукции. В настоящее время преобладает точка зрения, согласно которой не существует всеобъемлющего стандартного списка бизнес-процессов, поэтому каждое предприятие разрабатывает их перечень самостоятельно.

Инжиниринг бизнес-процессов заключается в последовательном проектировании технологических и организационных действий (шагов) от начала и до окончания работы, т.е. до достижения поставленной задачи. В условиях преобладания функциональной структуры управления инжиниринг бизнес-процессов ограничивался действиями внутри одной функциональной единицы без связи с другими. При этом результаты деятельности подразделений становились как бы оторванными от результатов других подразделений и предприятия в целом. Положение усугублялось конкуренцией функциональных единиц между собой за право монопольного положения каждой службы внутри предприятия. При наличии горизонтальных связей на уровне руководителей подразделений усложнялся и замедлялся процесс обмена информацией между отдельными службами. Все это приводило, с одной стороны, к дублированию отдельных шагов несколькими службами одновременно, а, с другой, к возникновению «разрывов» в единой цепочке шагов при передаче действий из одного подразделения в другое.

М.Хаммер и Д.Чампи определяют реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, резко улучшающие решающие показатели деятельности компании.

Суть реинжиниринга заключается в проектировании действий по определенному бизнес-процессу, не ограничиваясь отдельными функциональными подразделениями и охватывая все задействованные в нем службы. При этом происходит объединение ранее независимых шагов в единое целое с последующей рационализацией действий как за счет исключения повторов и излишних операций, так и за счет заполнения имеющихся разрывов.

Потенциал реинжиниринга бизнес-процессов заключается в том, что работа подразделений становится более эффективной, поскольку выполняется с меньшим количеством ошибок и задержек, а, как следствие этого, повышается качество работ, снижается стоимость продукции и увеличивается объем ее продаж. Поэтому реинжиниринг бизнес-процессов может позволить повысить стратегический потенциал предприятия.

IV. Динамикой и нестабильностью поведения внешней среды, а также новыми условиями функционирования субъектов хозяйствования в период перехода к рынку обусловлен «информационный бум», обрушившийся на управленческие службы предприятия. От скорости прохождения информации по уровням управления зависит скорость принятия и исполнения решений, а, следовательно, адекватность реакции на произошедшие и предполагаемые события.

По мнению И.Альтшулера специфика внешних и внутренних условий функционирования предприятия, присущая отечественной экономике (необязательность партнеров, несовершенство налогового и таможенного законодательства, наличие организационных структур, более пригодных для условий функционирования социалистической экономики, слабое внедрение прикладных и системных программ), искажает само понятие «руководство». В странах с развитой рыночной экономикой «руководить» - значит принимать тактические решения, способствующие достижению стратегических целей. Руководитель же отечественного предприятия большую часть своего времени занимается нехватками, неувязками, невыполнением и т.п., причем, по мере того, как информация об отклонениях до него доходит, а не по мере их важности и срочности для предприятия в целом.

В связи с этим в современных условиях особое значение приобретает разработка и предоставление в распоряжение руководителей различного уровня совершенных информационных систем, осуществляющих доступ пользователей к оперативной и достоверной информации.

V. Одним из элементов организационной подсистемы является форма собственности предприятия, преобразованию которой в условиях переходной экономики уделяется большое внимание. При этом особая роль отводится приватизации. С момента принятия курса на проведение приватизации важнейшей ее целью была провозглашена передача государственных предприятий в руки «эффективных частных собственников», которые смогут наладить нормальную работу собственных предприятий, а при необходимости осуществить и финансирование программ развития. Однако уже в ходе проведения реформы выяснилось, что тезис о высокой эффективности частного собственника подтверждается далеко не всегда. Можно указать целый ряд причин такого положения. К их числу следует отнести исполнение на крупных предприятиях функций управления не самим собственником, а наемным менеджером, различные злоупотребления служебным положением, приобретение предприятий в спекулятивных целях, приватизацию российских предприятий зарубежными фирмами с последующим их перепрофилированием с целью устранения конкурента на рынке, распыление акций по многим собственникам, произошедшее в результате ваучерной приватизации и т.п.

Приведенные факты отнюдь не свидетельствуют о необходимости нового всеобщего передела собственности в виде ренационализации промышленности. При этом опыт проведения рыночных преобразований в западных странах убедительно свидетельствует о том, что в экономике любой страны независимо от уровня ее развития, политического строя и других факторов всегда остаются целые отрасли, в которых сохраняется государственная собственность. В промышленности это, в первую очередь, предприятия оборонного, топливно-энергетического и других стратегически важных комплексов.

Процесс ренационализации может также осуществляться путем приобретения контрольного пакета акций предприятия за задолженности по платежам в бюджет или в результате смены собственника в процессе процедуры банкротства.

Анализ эффективности функционирования предприятий различной формы собственности, предпринятый А.Батяевой и А.Кузенковым независимо друг от друга, показал примерно равные потенциальные возможности предприятий с государственной и частной формой собственности в условиях переходной экономики. Поэтому ренационализация все же может рассматриваться как один из способов реструктуризации ранее приватизированного предприятия в том случае, если ее проведение не принесло ожидаемых результатов.

Таким образом, изменение организационной подсистемы предприятия в условиях рыночной экономики предполагает достаточно большой выбор способов ее проведения в зависимости от поставленных целей, формы собственности, особенностей организации производственного процесса, специфики производимой продукции и т.д.

В конечном итоге именно соответствие организационной подсистемы изменившимся условиям хозяйственной деятельности способствует успешному реформированию других подсистем, поскольку она создает базу и определяет методы принятия управленческих решений, имеющих большое значение в обеспечении эффективного функционирования предприятия.

5.2.2 Способы реструктуризации финансово-экономической подсистемы

Не менее важное значение для обеспечения нормального функционирования предприятия имеет финансово-экономическая подсистема.

С развитием рыночных отношений существенно меняется состав решаемых планово-экономических задач и их содержание. С освобождением от ведомственного диктата и предоставлением предприятиям полной экономической самостоятельности резко сокращается объем работ, связанных с разработкой и корректировкой текущих и перспективных планов, оперативным контролем их выполнения, подготовкой отчетности для вышестоящих структур управления. Однако это не означает сокращения объемов планово- экономических решений в условиях становления рынка. Напротив, речь может идти лишь о переориентации основной массы выполняемых функций на решение задач аналитического характера, направленных на разработку стратегической линии поведения субъекта хозяйствования. Все это предъявляет новые требования к управлению финансово-экономической подсистемой предприятия в современных условиях и предопределяет необходимость разработки новых принципов, подходов и форм воздействия на нее.

I. Определение стратегии поведения предприятия в условиях рыночной экономики делает необходимым проведение мониторинговых исследований, направленных на изучение как внешней, так и внутренней среды функционирования, выполнение которых возлагается на службу маркетинга. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, имеют значительно более широкий спектр, чем у традиционной службы сбыта предприятия. Они включают в себя не только построение взаимоотношений с клиентами, но также и анализ колебания спроса и предложения на продукцию, формирование базы данных о конкурентах, прогнозирование развития рынка и возможного места предприятия на нем. В современных условиях без организации функционирования службы маркетинга предприятию будет очень сложно адаптироваться к быстро меняющимся условиям поведения внешней среды.

Более того, в процессе антикризисного управления большое значение приобретает реструктуризация маркетинговой стратегии предприятия, обеспечивающая желаемый уровень деловой активности и эффективности. Она должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, расширение ассортимента и улучшение качества производимой продукции. Основные направления антикризисной маркетинговой стратегии следующие:

1. Возвращение предприятия на рынок со своими товарами, представленными на рынке конкурентами. Необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта, заключающееся в обучении персонала, создании отдела маркетинга, анализе рынка, интенсификации продвижения товара, введении послепродажного сервиса.

Эта стратегия требует незначительных затрат для восстановления платежеспособности предприятия и применима для продукции, пользующейся спросом. Реализуется в нормальном и предкризисном финансовом состоянии предприятия.

2. Развитие рынка в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Необходимо установление новых контактов с потребителями продукции, создание дилерской сети, проведение анализа деятельности конкурентов.

Стратегия оправдана в случае роста конкурентоспособности продукции за счет сокращения издержек и повышения качества.

3. Разработка принципиально новой или модифицированной продукции. Применяется предприятием, продукция которого не пользуется спросом или имеющим разработки по новому товару. Это рискованная стратегия, т.к. требует вложения дополнительных средств в разработку, освоение и продвижение новой продукции на рынок. Однако при переориентации ассортимента продукции на запросы платежеспособных потребителей может стать возможностью оживления деятельности и притока средств.

4. Диверсификация продукции (расширение ассортимента). Стратегия предполагает разработку новой продукции и освоение новых рынков. Это тоже рискованная стратегия, требующая значительных инвестиций в условиях недостаточной информации и запросах и финансовом состоянии потенциальных покупателей.

5. Уход с рынка (ликвидация предприятия). Для применения стратегии нужен тщательный анализ последствий: социальных (ликвидация крупных градообразующих предприятий угрожает обострением социальной обстановки) и экономических (расчет ликвидационной стоимости - ожидаемой выручки от продажи активов предприятия за минусом всех затрат и налогов).

II. Не менее важная роль отводится построению системы контроллинга, которая должна обеспечить сбор и анализ внутренней и внешней информации, постановку целей, координацию действий и контроль за ходом их выполнения. Необходимость построения такой системы обусловлена повышением нестабильности поведения внешней среды, предъявляющей дополнительные требования к функционированию системы управления: увеличение скорости реакции на происходящие события, необходимость постоянного отслеживания изменений, смещение акцента управления с прошлого на будущее и т.п. Осуществляя планирование, контроль и координацию деятельности структурных подразделений, контроллинг представляет собой инструмент управления, позволяющий при необходимости корректировать ситуацию и пересматривать планы в ответ на изменения во внешней среде. Контроллинг базируется на системе управленческого учета, которая либо совмещена с существующей системой бухгалтерского финансового учета, либо выделена отдельным блоком.

III. Одним из способов реструктуризации финансово-экономической подсистемы является разработка или корректировка уже имеющейся финансовой стратегии предприятия, направленной на эффективное управление финансами и обеспечивающей функционирование предприятия в длительной перспективе

Основными направлениями являются следующие.

1. Повышение ликвидности активов, которое осуществляется на базе оценки стоимости чистых активов за счет передачи на баланс местных органов управления социальных объектов, продажи излишков нематериальных и производственных активов, взыскание дебиторской задолженности.

2. Оптимизация структуры капитала - заключается на первом этапе в росте чистого капитала, а, следовательно, в увеличении удельного веса собственного капитала в структуре пассивов.

3. Оптимизация прибыли - заключается в выявлении скрытой добавочной стоимости, имеющейся внутри предприятия, снижении постоянных затрат и, соответственно, увеличении прибыли.

IV. В качестве еще одного возможного способа реструктуризации финансово-экономической подсистемы рядом отечественных экономистов выдвигается бюджетирование подразделений предприятия с одновременным созданием центров финансовой ответственности. По их мнению, разработка бюджетов доходов и расходов отдельных подразделений представляет все необходимые условия не только для организации планирования и распределения ресурсов, но и для формирования центров финансовой ответственности с постановкой учета и контроля за движением денежных средств и финансовыми результатами.

V. В современной быстро меняющейся экономической ситуации особое значение приобретают процессы бизнес-планирования крупных и дорогостоящих инвестиционных проектов, где требуется оценка долгосрочной перспективы и предварительная разработка плана предполагаемых действий.

Бизнес-планирование включает формирование целей и задач, стоящих перед предприятием, оценку сильных и слабых сторон производства, а также определение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, и возможных результатов от осуществления различных инвестиционных проектов. Именно поэтому бизнес-планирование деятельности предприятия рассматривается как один из способов реструктуризации его финансово-экономической подсистемы.

VI. Одним из способов реструктуризации финансово-экономической подсистемы является восстановление платежеспособности на основе реструктуризации баланса предприятия. Для этого следует решить две главные задачи:

1. Изыскать средства для снижения краткосрочной задолженности;

2. Обосновать выбор предпочтительного варианта (политики) реструктуризации баланса.

Наиболее прямой путь для изыскании средств - продажа излишних запасов, неиспользуемых основных средств, средств фонда накопления и фонда потребления, получение долгосрочных кредитов и займов.

При удовлетворительной структуре баланса и платежеспособности предприятия должны выполняться следующие условия:

Ктл = ОбС / КЗ 2; Косср = (СС - ОС) / ОбС 0,1,

где Ктл - коэффициент текущей ликвидности; ОбС - объем оборотных средств; КЗ - объем краткосрочной задолженности; косср -- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами; СС - объем источников собственных средств; ОС - объем основных средств и внеоборотных активов.

Для реструктуризации баланса следует учитывать, что улучшение одного из коэффициентов ведет к ухудшению значений другого, т.к. оборотные средства отражены в числителе Ктл и знаменателе Косср

При этом следует иметь в виду, что в процессе изменения структуры баланса обычно изменяется соотношение в объеме основных и оборотных средств (Об/ОС), собственных и заемных средств (СС/ЗС). Изменение этих соотношений обусловит в свою очередь изменение объема прибыли и уровня рентабельности реализуемой продукции. В этой связи в основе реструктуризации баланса должно быть реализовано условие, учитывающее воздействие указанных соотношений на прибыль и рентабельность организации.

5.2.3 Способы реструктуризации производственно-технической подсистемы

Преобразования производственно-технической подсистемы предприятия носят более традиционный характер, поскольку они практически не испытывают влияния специфики переходного периода. Техническое обновление предприятия предполагает возможность проведения реконструкции и модернизации основных фондов, внедрения в производственный процесс новейших достижений науки и техники, реинжиниринг технологических процессов и т.д., являясь важнейшим условием выживания предприятия в конкурентной борьбе.

Реализация программы обновления и совершенствования производственно-технической подсистемы во многом сдерживается из-за отсутствия финансовых ресурсов. Именно недостатком средств для внедрения в производство высоких технологий и современного оборудования объясняется отсутствие у российских товаропроизводителей конкурентных преимуществ высокого порядка, к которым относятся уникальные технологии, высококвалифицированные специалисты, известные торговые марки продукции, хорошая репутация фирмы и т.п. Обладая лишь преимуществами низкого порядка, связанными с возможностью использования дешевой рабочей силы, сырья, материалов и энергии, отечественные предприятия имеют весьма незначительный шанс выстоять в конкурентной борьбе за потребителя.

Корректировка производственной стратегии обычно затрагивает проблемы прекращения операций, не покрывающих постоянные издержки предприятия; прекращения выпуска нерентабельной продукции или снижения ее себестоимости; изыскания источников финансирования выпуска продукции, пользующейся спросом на рынке.

1. Улучшение качества продукции, для чего на всех современных предприятиях внедряются системы управления качеством, охватывающие контролем качества все стадии производства и управления.

2. Перестройка производственной структуры предприятия - решается следующими методами:

- выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия;

- передача на баланс местных органов самоуправления социальных объектов;

- консервация убыточного производства;

- закрытие нерентабельных участков;

- реорганизация производства;

- модернизация цеховой структуры;

- размещение оборудования на меньших площадях.

Структурная перестройка осуществляется для повышения рентабельности активов.

3. Изменение номенклатуры и ассортимента продукции - решается разработкой новых видов продукции, применением новых материалов, перестройкой оборудования на выпуск новой продукции.

4. Повышение экономической эффективности производства - осуществляется за счет:

- повышения уровня стандартизации и унификации;

- внедрения новых видов материалов и прогрессивных технологий;

- модернизации и замены оборудования:

- экономии энергетических и материальных ресурсов.

Возникающая при этом тенденция роста затрат должна компенсироваться сокращением длительности производственного цикла, материало-, фондо-, энерго- и трудоемкости.

5.2.4 Способы реструктуризации социальной подсистемы

Развитие производственно-технической подсистемы в значительной степени сдерживается также и по причине острого недостатка высокопрофессиональных инженерно-технических и рабочих кадров. Во многом это объясняется слабой мотивацией трудовой деятельности в результате произошедшей трансформации производственных отношений, а также неэффективной системой стимулирования труда. Пожалуй, не будет преувеличением утверждение о том, что большинство предприятий переживает в настоящее время кризис социальной подсистемы. Среди актуальных проблем построения взаимоотношений между различными группами трудового коллектива, требующих первоочередного разрешения, необходимо выделить следующие:

- совершенствование систем стимулирования труда;

- совершенствование системы управления персоналом с учетом изменившихся приоритетов ценностей и использованием достижений зарубежного менеджмента;

- использование потенциала превращения наемного работника в собственника-акционера;

- сочетание групповых и индивидуальных интересов и т.д.

Разрешение перечисленных проблем потребует коренного изменения деятельности руководителей всех уровней управления, пересмотра многих сложившихся подходов по вопросу работы с трудовым коллективом.

Для достижения результативности проведения реформ, они должны быть инициированы самим предприятием и поддержаны значительной частью коллектива. По мнению ряда ученых, одной из важнейших проблем реформирования является преодоление различных барьеров, препятствующих или замедляющих его ход. При этом внутренние барьеры связываются со сложностью прохождения информации через многочисленные "фильтры" иерархической структуры, а также с сопротивлением персонала на ввод любых новаций, т.к. они дестабилизируют устоявшиеся формы взаимоотношений.

Еще одним способом реструктуризации социальной подсистемы является разработка и внедрение на предприятии программ по подготовке кадрового потенциала к работе в условиях рыночной экономики. Практический опыт по внедрению подобных программ уже накоплен на некоторых предприятиях России. Так, например, на АО "Красный Октябрь" практически действует четкая концепция работы с кадрами, основными направлениями которой являются формирование в коллективе корпоративной культуры и быстрейшая адаптации молодых работников к условиям труда на предприятии.

5.3 Оперативная и стратегическая реструктуризация в целях финансового оздоровления предприятия

Профилактика наступления кризисной ситуации, а также вывод предприятия из уже наступившего кризиса предполагает проведение реструктуризации предприятия в два этапа:

- тактическая (оперативная) реструктуризация - включает в себя меры, дающие быстрые результаты и направлена на те элементы структурных подсистем, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

- стратегическая реструктуризация предполагает более глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебания внешней коньюктуры и нарушении равновестия по внутренним для предприятия причинам.

Реструктуризация предприятия на тактическом уровне последовательно реализуется путем устранения неплатежеспособности и восстановления финансовой устойчивости.

Система мер стратегической реструктуризации направлена на увеличение поступления денежных средств, уменьшение текущей потребности в оборотных средствах, что приводит к устранению диспропорций в структуре капитала и его источников.

5.3.1 Оперативная реструктуризация

Устранение текущей неплатежеспособности предприятия достигается путем превышения объема поступления денежных средств над объемом неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Основные мероприятия, преследующие вышеперечисленные цели, представлены в таблице 5.3.

Таблица 5.3 Мероприятия, направленные на повышение ликвидности активов и восстановление платежеспособности предприятия

Направление мероприятий	Содержание мероприятий
Ускоренный перевод части активов в денежную форму	1. Продажа краткосрочных финансовых вложений по цене покупателя; 2. Продажа дебиторской задолженности по любой предлагаемой цене; 3. Продажа запасов готовой продукции; 4. Продажа избыточных производственных запасов; 5. Снижение периода предоставления покупателям товарного кредита; 6. Увеличение ценовой скидки при осуществлении расчета наличными денежными средствами за реализованную продукцию; 7. Снижение размера страховых запасов товарно-материальных ценностей
Ускоренное частичное деинвестирование вне-оборотных активов для роста положительного денежного потока	1. Реализация высоколиквидных долгосрочных финансовых вложений; 2. Проведение операций возвратного лизинга (продажа лизингодателю ранее приобретенных основных средств с одновременным оформлением договора финансового лизинга); 3. Продажа неиспользуемого оборудования по цене спроса; 4. Аренда оборудования, ранее намечаемого к приобретению; 5. Выведение из состава предприятия затратных объектов в форме дочерних предприятий; 6. Деинвестирова6ние в форме остановки ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования, а также ликвидации участия в других предприятиях (продажа долей); 7. Остановка нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.
Ускоренное сокращение размера кратко-срочных финансовых обяза-тельств для снижения отрицательного денежного потока	1. Выдача векселей по отдельным видам краткосрочной задолженности, требующей погашения в текущем периоде; 2. Увеличение периода предоставляемого поставщиками товарного кредита; 3. Отсрочка расчетов по отдельным внутренним текущим обязательствам (дивидендам, процентам и расчетов с дочерними предприятиями); 4. Выкуп своих долговых обязательств с дисконтом; 5. Конвертация долгов в уставной капитал путем или расширения уставного капитала или уступки собственниками части своей доли (нежелательное действие). ...

Подобные документы

• Теория кризисов и антикризисного управления

  Ознакомление с основами русской школы в области экономических кризисов на примере учений Туган-Барановского и Кондратьева. Теории денежного обращения де Лавеле, Жюглара, Сисмонди, Родбертусу, Густава Касселя. Основы и стратегии антикризисного управления.
  
  курсовая работа [58,7 K], добавлен 22.12.2014
  

• Практические аспекты управления антикризисной устойчивостью

  Причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии. Особенности и виды экономических кризисов. Стратегия и тактика антикризисного управления. Механизмы регулирования кризисных ситуаций на государственном и корпоративном уровнях.
  
  курсовая работа [228,8 K], добавлен 12.04.2014
  

• Антикризисное управление персоналом

  Антикризисные характеристики управления персоналом на примере ООО "Касторама РУС". Рекомендации по совершенствованию антикризисного управления. Типология экономических кризисов. Основные признаки кризисов, особенности их преодоления и предвидения.
  
  курсовая работа [273,8 K], добавлен 06.12.2014
  

• Классификация видов кризиса

  Понятие, функции и основные причины кризисов, их классификация. Источник государственной власти и ее признаки. Этапы проявления кризиса государственного управления. Причины, факторы, симптомы возникновения кризисов, их фазы и циклы в организации.
  
  контрольная работа [40,2 K], добавлен 24.11.2012
  

• Анализ антикризисного управления ЗАО "Фирма Нева"

  Основные причины кризисов, их роль в развитии предприятия. Правовые меры антикризисного управления. Анализ кризисной ситуации на примере ЗАО "Фирма Нева". Описание деятельности предприятия. Эффективность принятых мер по выходу из кризисной ситуации.
  
  реферат [42,6 K], добавлен 28.02.2017
  

• Программа финансового оздоровления предприятия

  Цель применения антикризисного управления на предприятии. Классификация и причины организационных кризисов. Задачи антикризисного управления. Экономическая сущность санации предприятий. Разработка плана санации. Контролинг, его роль в санации предприятий.
  
  курсовая работа [65,4 K], добавлен 07.02.2010
  

• Антикризисное управление

  Понятие кризиса в социально-экономическом развитии и причины его возникновения. Реформы как средство антикризисного управления. Причины экономических кризисов. Диагностика банкротства предприятия. Виды государственного регулирования кризисных ситуаций.
  
  контрольная работа [35,4 K], добавлен 16.02.2010
  

• Антикризисное управление муниципального образования

  Специфические особенности системы муниципального управления в условиях рыночной экономики. Природа проявления кризисов. Внешние факторы, определяющие нестабильность функционирования экономических систем. Принципы антикризисного управления территорией.
  
  эссе [10,8 K], добавлен 21.10.2013
  

• Особенности и виды кризисов

  Понятия кризиса и антикризисного менеджмента. Закономерности возникновения и разрешения экономических кризисов. Развитие товарно-денежных отношений, специализации и кооперации. Монетарная теория экономических циклов. Оценка и учет возможных рисков.
  
  реферат [26,0 K], добавлен 29.10.2014
  

• Специфика антикризисного управления организацией в современных условиях

  Понятие и особенности антикризисного управления. Причины появления кризисных ситуаций. Финансово-экономическая характеристика ООО "Связь-М". Анализ вероятности его банкротства. Социально-экономическая эффективность программ антикризисного управления.
  
  дипломная работа [73,4 K], добавлен 30.09.2017
  

• Разработка системы диагностики и управления кризисами в организации (на материалах ОАО "ЛЗПМ")

  Понятие кризиса, классификация и причины его возникновения. Система диагностики кризисов в организации. Проблематика антикризисного управления. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО "ЛЗПМ". Меры стабилизации платежеспособности фирмы.
  
  дипломная работа [300,4 K], добавлен 06.08.2011
  

• Стратегия и тактика антикризисного финансового управления

  Понятие антикризисного финансового управления. Виды стратегий управления. Сочетание стратегии, тактики антикризисного управления. Виды кризисов, их оценка, преодоление. Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ").
  
  курсовая работа [2,8 M], добавлен 10.07.2014
  

• Антикризисное управление

  Причины возникновения и типология кризисов. Содержание, признаки, особенности и эффективность антикризисного управления. Банкротство, санация и ликвидация предприятия. Управление рисками. Инновационная и инвестиционная политика в антикризисном управлении.
  
  курс лекций [41,4 K], добавлен 30.03.2011
  

• Роль и функции антикризисного регулирования

  Что такое кризис? Классификация кризисов. Микроэкономические проявления кризисов. Антикризисное управление и регулирование. Роль и функции антикризисного регулирования. Российские особенности антикризисного регулирования предприятий.
  
  контрольная работа [46,3 K], добавлен 14.02.2007
  

• Финансовые основы антикризисного управления организации (на примере ООО "Кафе Проект")

  Понятие, признаки, сущность, закономерности кризисов в социально-экономическом развитии. Краткая характеристика предприятия ООО "Кафе Проект". Анализ вероятности банкротства. Пути повышения финансовой устойчивости и платёжеспособности предприятия.
  
  дипломная работа [512,7 K], добавлен 18.05.2014
  

• Антикризисное управление предприятием

  Причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Типология кризисов. Необходимость антикризисного управления. Государственное регулирование кризисных ситуаций. Диагностика банкротства как часть политики антикризисного финансового управления.
  
  курс лекций [339,0 K], добавлен 16.07.2010
  

• Причины возникновения кризисов в организации

  Выявление основных причин возникновения кризисных ситуаций в организации, их профилактика и особенности антикризисного руководства и регулирования. Проведение антикризисного финансового анализа управления предприятием на примере компании ООО "Планар-ТМ".
  
  курсовая работа [3,3 M], добавлен 10.11.2010
  

• Основные направления и технологии антикризисного управления

  Понятие и сущность антикризисного управления, его технология и эффективность. Анализ организационной структуры, системы управления персоналом и кадровой политики учреждения среднего образования. Проблемы развития и управления в российских школах.
  
  дипломная работа [707,8 K], добавлен 14.11.2013
  

• Диагностика кризисного процесса на различных его стадиях в рамках антикризисного управления организацией

  Теоретические аспекты диагностики кризисов в процессах управления организации. Общая характеристика деятельности предприятия ООО "Феникс". Экспресс-диагностика финансового состояния данной организации. Оценка эффективности антикризисного управления.
  
  курсовая работа [46,3 K], добавлен 12.01.2011
  

• Стратегия и тактика антикризисного управления

  Эволюция содержания антикризисного управления. Сущность стратегии антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО "Славнефть".
  
  контрольная работа [135,3 K], добавлен 24.09.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам