Управління використанням ресурсів

- можливість постійного вдосконалювання виробництва, технології і впровадження нової чи модернізованої продукції;

- наявність кваліфікованих кадрів;

- сприятлива економічна й політична ситуація в країні, підтримка підприємництва з боку держави на всіх рівнях;

- розвинене і стабільне господарське законодавство в країні;

- ефективна податкова система;

- раціональна бюджетна політика держави.

Ресурси підприємства, необхідність і сутність управління ними. Для здійснення цілей підприємництва кожне підприємство повинне мати необхідні економічні ресурси. Економічними ресурсами підприємства називається сукупність засобів, за допомогою яких суб'єкт господарювання може досягти мети й одержати очікуваний результат. У теорії і господарській практиці сформувалося досить чітке уявлення про склад економічних ресурсів підприємства. До складу економічних ресурсів звичайно включають:

- природні ресурси

- людські (трудові) ресурси;

- фінансові ресурси;

- матеріальні ресурси, які складаються з основних фондів (засобів) і оборотних активів;

- нематеріальні ресурси;

- інформаційні ресурси;

- природні ресурси.

Людські ресурси є одними із найважливіших, оскільки саме вони здійснюють формування та ефективне використання усіх інших видів ресурсів.

Отже, ефективне управління використанням ресурсів забезпечує прибутковість діяльності підприємства, використовуючи спеціальну методологію та інструментарій.

РОЗДІЛ 4. УПРАВЛІННЯ НЕОБОРОТНИМИ АКТИВАМИ

Основи управління операційними необоротними активами.

На етапах становлення, формування і розвитку підприємства з'являються операційні необоротні активи, які вимагають постійного управління ними. Управління даними активами здійснюється на підприємствах різної форми господарювання і різними підрозділами підприємства.

Певною частиною необоротних активів займається фінансовий менеджмент.

Для найбільш повного і цілеспрямованого управління необоротними активами з погляду фінансового менеджменту запропонована така класифікація, яка будується за нижчепереліченими ознаками (рис. 4.1).

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис. 4.1 Класифікація необоротних активів підприємства за основними ознаками [22]

У процесі здійснення різних фінансових і облікових операцій відповідно до запропонованої класифікації відбувається диференціація форм і методів фінансового управління операційними необоротними активами підприємства.

Особливості управління операційними необоротними активами визначаються специфікою циклу їхнього вартісного кругообігу.

У процесі повного циклу вартісного кругообігу необоротні активи проходять три стадії:

- перша стадія -- основні засоби і нематеріальні активи в процесі свого використання переносять частину своєї вартості на готову продукцію;

- друга стадія -- у ході реалізації продукції знос необоротних операційних активів накопичується на підприємстві у формі амортизаційного фонду;

- третя стадія -- амортизаційний фонд як частина власних фінансових ресурсів підприємства направляється на відновлення діючих або придбання аналогічних нових видів необоротних операційних активів.

Період часу, протягом якого відбувається повний цикл кругообігу вартості окремих видів операційних необоротних активів, характеризує термін їхньої служби і розраховується за формулою

,

де ПОВ.А. -- період часу повного обороту окремих видів операційних необоротних активів, років;

НА - річна норма амортизації відповідного виду активів, %.

Процес управління окремими видами довгострокових активів підприємства залежить від особливостей циклу вартісного кругообігу операційних необоротних активів.

Основні етапи управління операційними необоротними

активами підприємства.

Метою фінансового менеджменту є забезпечення своєчасного відновлення операційних необоротних активів і підвищення ефективності їх використання. З урахуванням поставленої мети процес управління необоротними активами на підприємстві, як вважає І.А. Бланк [І], повинен здійснюватися на основі таких етапів:

Етап 1. Аналіз операційних необоротних активів підприємства в попередньому періоді.

Даний аналіз проводиться з метою вивчення динаміки їхнього загального обсягу і складу, ступеня придатності, інтенсивності використання.

Даний етап поділяється на такі стадії:

1.1. Перша стадія аналізу розглядає динаміку загального обсягу операційних необоротних активів підприємства (темпи їхнього зростання у порівнянні з темпами зростання обсягу виробництва і реалізації продукції, обсягу операційних оборотних активів, а також загальної суми необоротних активів).

1.2. Друга стадія полягає у вивченні складу операційних необоротних активів підприємства, динаміки їхньої структури (розглядається співвідношення основних коштів і нематеріальних активів; у складі виробничих основних коштів аналізується питома вага рухомих і нерухомих видів; у складі нематеріальних активів розглядаються окремі їхні види).

1.3. Третя стадія аналізу оцінює стан використовуваних підприємством операційних необоротних активів за ступенем їхньої зношеності. При даній оцінці використовують такі показники:

- коефіцієнт зносу основних коштів;

- коефіцієнт придатності основних коштів;

- коефіцієнт амортизації нематеріальних активів;

- коефіцієнт придатності нематеріальних активів;

- зведений коефіцієнт придатності операційних необоротних. активів, використовуваних підприємством.

1.4. Четверта стадія аналізу -- визначення періоду обороту використовуваних підприємством операційних необоротних активів Даний період розраховується за формулою:

,

де ПОН.А. - період обороту використовуваних підприємством операційних необоротних активів, років;

-- середньорічна сума усіх використовуваних операційних необоротних активів за початковою вартістю;

- середньорічна сума зносу усіх використовуваних операційних необоротних активів.

1.5. П'ята стадія -- вивчення інтенсивності відновлення операційних необоротних активів у попередньому періоді. На даній стадії використовуються такі показники:

- коефіцієнт вибуття операційних необоротних активів;

- коефіцієнт впровадження нових операційних необоротних активів;

- коефіцієнт відновлення операційних необоротних активів;

- швидкість відновлення операційних необоротних активів.

1.6. Шоста стадія аналізу -- оцінка рівня ефективності використання операційних необоротних активів у звітному періоді. У ході оцінки використовуються такі показники:

- коефіцієнт рентабельності операційних необоротних активів;

- коефіцієнт продуктивності операційних необоротних активів;

- коефіцієнт виробничої ємності операційних необоротних активів.

Етап 2. Оптимізація загального обсягу і складу операційних необоротних активів підприємства.

Даний етап здійснюється з урахуванням розкритих у процесі аналізу можливих резервів підвищення виробничого використання операційних необоротних активів у майбутньому періоді. До резервів відносяться:

- підвищення продуктивного використання операційних необоротних активів у часі;

- підвищення продуктивного використання операційних необоротних активів за потужністю.

У процесі оптимізації загального обсягу операційних необоротних активів з їхнього складу виключають ті види, які не беруть участі у виробничому процесі.

Етап 3. Забезпечення правильного нарахування амортизації операційних необоротних активів.

Об'єктами виступають:

- операційні основні засоби;

- амортизовані види операційних нематеріальних активів.

Амортизація нараховується протягом терміну корисного використання активу, який встановлює підприємство.

Визначаючи термін корисного використання необхідно враховувати:

- очікуване використання активу підприємством з урахуванням його потужності і продуктивності, а також іншого корисного ефекту;

- передбачуваний фізичний і моральний знос;

- правові обмеження за термінами використання окремих видів активів;

- інші фактори, які відображають специфіку експлуатації активів в операційному процесі.

Головну роль у забезпеченні нарахування амортизації необоротних активів відіграють використовувані методи амортизації при розробці політики формування фінансових ресурсів для відновлення цих активів.

Етап 4. Забезпечення своєчасного відновлення операційних необоротних активів підприємства.

На підприємстві визначається необхідний рівень інтенсивності відновлення визначених груп операційних необоротних активів; розраховується загальний обсяг активів, які підлягають відновленню в майбутньому періоді; встановлюються основні форми і вартість відновлення різних груп активів.

Етап 5. Забезпечення ефективного використання операційних необоротних активів підприємства.

Забезпечення полягає в розробці системи заходів, спрямованих на підвищення коефіцієнтів рентабельності і виробничої віддачі операційних необоротних активів.

Використовуючи ці показники, необхідно звернути увагу на два основних моменти, які забезпечують об'єктивність оцінки розроблювальних заходів.

Перший полягає в тому, що: при оцінці завжди повинна використовуватися відновна вартість операційних необоротних активів на момент проведення оцінки.

Другий полягає в тому, що при оцінці слід використовувати залишкову вартість операційних необоротних активів, оскільки вони втрачають велику частину від своєї продуктивності. Звідси можна зробити висновок: заходи щодо забезпечення підвищення ефективності використання операційних необоротних активів можна розглядати як заходи щодо скорочення потреби в обсязі їх фінансування і підвищення темпів економічного розвитку підприємства за рахунок раціонального використання власних фінансових ресурсів.

Етап 6. Вибір форм і оптимізація структури джерел фінансування операційних необоротних активів.

Відновлення і приріст операційних необоротних активів обов'язково повинні фінансуватися за рахунок власного капіталу і/або довгострокового позикового капіталу чи змішаного фінансування.

Нарахування амортизації необоротних активів. Якими ж методами відбувається нарахування амортизації необоротних активів? Вибір тих чи інших методів істотно впливає на швидкість обороту амортизованих активів в окремі інтервали корисного їх використання; інтенсивності відновлення; відображення їхніх витрат у собівартості продукції, що випускається, і т.д.

Незважаючи на різноманіття методів амортизації необоротних активів, вихідна її база нарахування носить уніфікований характер і базується на трьох основних показниках:

1. Сума первісної вартості амортизованого активу.

2. Сума ліквідаційної вартості амортизованого активу. Якщо ліквідаційна вартість не прогнозується, то амортизований актив називають «активом з нульовою ліквідаційною вартістю».

3. Передбачуваний період експлуатації використовуваного необоротного активу.

Амортизація необоротних активів

Амортизація необоротних активів впливає на собівартість продукції, здійснення ефективної цінової політики. Класичні методи амортизації розглядаються у наукових та навчальних виданнях [14, 22].

Інші методи амортизації отримали обмежене застосування в Україні та країнах з розвинутою ринковою економікою [22]:

- метод дегресійної амортизації активів. Мета даного методу - збільшення рентабельності в перші роки експлуатації активів за рахунок зниження рівня собівартості продукції. Даний метод поєднується зі здійсненням цінової політики «проникнення на ринок»;

- метод амортизації активів на основі їхньої переоцінки. Основи методу -- оцінка ринкової вартості амортизованого активу на початок і кінець звітного періоду. Мета -- чітке дослідження при оцінці вартості активу за тенденціями ринкових цін на його аналоги;

- метод амортизації активів на основі складних процентів («метод складних процентів»). Оцінка залишкової вартості активу відбувається шляхом дисконтування його початкової вартості за ставкою дисконту, яка дорівнює середньозваженій вартості капіталу, використовуваного підприємством.

Етапи формування управлінських рішень з питань відновлення операційних необоротних активів

Для управління оновленими необоротними активами необхідні послідовна розробка і прийняття управлінських рішень. Існує чотири етапи формування управлінських рішень з питань відновлення операційних необоротних активів.

На першому етапі інтенсивність відновлення операційних необоротних активів визначається двома факторами -- фізичним і моральним зносом. Відповідно до цих умов відбувається вибір методу та норми амортизації різних видів операційних необоротних активів.

У ході формування амортизаційної політики кожне підприємство враховує такі фактори:

- обсяг використовуваних операційних основних коштів і нематеріальних активів;

- реальний термін використання підприємством амортизованих активів;

- дозволені законодавством методи амортизації;

- склад і структуру використовуваних основних коштів;

- темпи інфляції;

- інвестиційну активність підприємства.

На другому етапі відновлення може здійснюватися на основі простого чи розширеного їх відтворення.

Просте відтворення операційних необоротних активів здійснюється в міру фізичного і морального зносу в межах суми накопиченої амортизації.

Розширене відтворення операційних необоротних активів здійснюється з урахуванням формування їх нових видів не тільки за рахунок суми накопиченої амортизації, а й за рахунок інших фінансових джерел.

Третій етап містить у собі:

- відновлення операційних необоротних активів у процесі простого їхнього відтворення (поточний і капітальний ремонт; придбання нових видів операційних необоротних активів);

- відновлення операційних необоротних активів у процесі розширеного їхнього відтворення.

Четвертий етап складається з методів визначення вартості відновлення операційних необоротних активів у розрізі окремих форм цього відновлення і містить:

- вартість відновлення операційних необоротних активів здійснюваного шляхом поточного чи капітального ремонтів (розробка кошторису витрат їх проведення);

- вартість відновлення операційних необоротних активів шляхом придбання їхніх нових аналогів (ринкова вартість окремих видів активів і витрати з їх доставки);

- вартість відновлення операційних необоротних активів у процесі розширеного їхнього відтворення (розробка бізнес-плану реального інвестиційного проекту).

Управління фінансуванням необоротних активів

Фінансування відновлення операційних необоротних активів здійснюється у трьох варіантах:

1. Весь обсяг відновлення даних активів фінансується за рахунок власного капіталу.

2. Змішане фінансування відновлення операційних необоротних активів (власний і довгостроковий позиковий капітал).

3. Відновлення активів за рахунок фінансового кредиту (фінансовий лізинг).

Вибір даного варіанта здійснюється з урахуванням таких факторів:

- достатність власних ресурсів для забезпечення економічного розвитку підприємства в майбутньому періоді;

- досягнення співвідношення використання власного і позикового капіталу, що визначає рівень фінансової стійкості підприємства;

- доступність довгострокового фінансового кредиту для підприємства.

Одним з найважливіших завдань у процесі фінансування відновлення окремих видів операційних необоротних активів є вибір альтернативного варіанта, тобто придбання даних активів у власність або їх оренда.

Оперативний лізинг -- це господарська операція, яка передбачає передачу орендарю права користування основними засобами, які належать орендодавцю, на термін, що не перевищує їх повної амортизації, з обов'язковим їхнім поверненням власнику після закінчення терміну дії лізингової угоди. Основні засоби, передані в оперативний .лізинг, залишаються на балансі орендодавця.

Фінансовий лізинг -- придбання орендодавцем на замовлення орендаря основних засобів з подальшою передачею їх у користування орендаря на термін, що не перевищує періоду повної їхньої амортизації з обов'язковою наступною передачею права власності на ці основні засоби орендарю. Основні засоби, передані у фінансовий лізинг, включаються до складу основних засобів орендаря.

Поворотний лізинг (оренда) -- господарська операція, яка передбачає продаж основних засобів фінансовому інституту з одночасним зворотним одержанням цих основних засобів в оперативний чи фінансовий лізинг. У результаті цієї операції підприємство отримує фінансові кошти, які може використовувати на інші цілі.

Переваги лізингу (оренди):

1. Збільшення обсягу і диверсифікованість господарської діяльності підприємства без істотного розширення обсягу фінансування його необоротних активів.

2. Економія фінансових ресурсів на початковому етапі використання орендованих основних засобів.

3. Зниження ризику втрати фінансової стійкості (оперативний лізинг не веде до росту фінансових зобов'язань, а є позабалансовим фінансуванням основних засобів).

4. Зниження потреби в активах, у розрахунку на одиницю реалізованої продукції, тому що орендовані види основних засобів перебувають на балансі орендодавця.

5. Зниження бази оподаткування прибутку підприємства. За чинним законодавством орендна плата включається до складу собівартості продукції, що знижує розмір балансового прибутку підприємства.

6. Звільнення орендаря від тривалого використання капіталу в незавершеному будівництві при самостійному формуванні основних засобів (фінансування наукових розробок, будівельно-монтажних робіт, освоєння нового виробництва).

7. Зниження фінансових ризиків, пов'язаних з моральним старінням і необхідністю відновлення основних засобів.

8. Найпростіша процедура одержання й оформлення в порівнянні з додержанням і оформленням довгострокового кредиту.

Недоліки лізингу (оренди):

1. Подорожчання собівартості продукції, тому що розмір орендної плати вищий, ніж розмір амортизаційних відрахувань.

2. Прискорена амортизація може бути здійснена лише за згодою орендодавця.

3. Істотна модернізація устаткування і майна неможлива без згоди орендодавця, що обмежує швидкість його відновлення з метою підвищення рентабельності використання.

4. Недоодержання доходу у формі ліквідаційної вартості основних засобів при оперативному лізингу, якщо термін оренди збігається з терміном повної їхньої амортизації.

1. Ризик непродовження оренди при оперативному лізингу.

При прийнятті управлінських рішень про придбання чи оренду певних видів основних засобів головним критерієм є порівняння сумарних потоків платежів при різних формах фінансування відновлення майна.

Результати розробленої політики управління необоротними активами відображаються в зведеному плановому документі -- балансі потреби у відновленні і фінансуванні необоротних активів.

РОЗДІЛ 5. УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ ПІДПРИЄМСТВА

Управління трудовими ресурсами як система

На державному рівні та на рівні підприємства в систему управління трудовими ресурсами входять такі підсистеми:

I. На державному рівні управління:

Перша підсистема - формування робочої сили:

- управління процесом відтворення населення;

- управління процесом підготовки робочої сили;

- управління процесом відшкодування робочої сили.

Друга підсистема - управління процесом розподілу трудових ресурсів:

- управління створенням робочих місць;

- управління перерозподілом робочої сили.

Третя підсистема - управління процесом використання робочої сили:

- управління технічним прогресом;

- управління економікою праці.

II. На рівні управління підприємством:

Перша підсистема - формування трудових ресурсів:

- планування;

- набір;

- добір;

- визначення розміру заробітної плати і пільг.

- Друга підсистема - розвиток трудових ресурсів:

- професійна орієнтація й адаптація;

- оцінка трудової діяльності;

- підготовка керівних кадрів;

- управління просуванням по службі.

Третя підсистема - підвищення якості трудової діяльності:

- мотивація праці;

- удосконалювання організації праці і його оплати.

Таким чином, управління трудовими ресурсами на державному рівні і на рівні підприємства слід розглядати як пов'язані підсистеми, що повинні бути спрямовані на досягнення оптимального й ефективного використання наявних трудових ресурсів, виходячи з трудового потенціалу країни.

На встановлення ціни товару "робоча сила" впливає взаємодія попиту і пропозиції на ринку праці. Зміна попиту на робочу силу визначається, в першу чергу, з боку власних структурних підрозділів у зв'язку зі зміною обсягу виробництва чи в зв'язку з реорганізацією структури управління підприємством, зміною асортименту продукції, що випускається, впровадженням нової техніки і технології, організацією виробництва і праці.

Особливо сильно міняється кон'юнктура попиту на власну робочу силу підприємства в умовах великих перетворень, коли одне виробництво закривається, а замість нього починає розвиватися інше, або при реалізації працезберігаючої політики, коли перевага надається фактичному або ж відносному вивільненню робочої сили і коли завдяки росту продуктивності праці випуск продукції збільшується при тій же чисельності.

Таким чином, вирішення проблеми зайнятості населення в регіоні значною мірою залежить від підприємств і організацій, тому що саме тут формується попит на робочу силу і відбувається створення нових робочих місць.

Вплив на працівника з метою пристосування його до потреб виробництва і забезпечення його ефективного функціонування здійснюється через вимоги до якості робочої сили, до її кваліфікації, через мотивацію до праці, активне підключення працівника до професійної мобільності тощо. Підприємство повинно пристосовуватися до змін ринкової кон'юнктури, проявляти відносно наймання і використання найнятої робочої сили велику гнучкість. У цих умовах великого значення набуває управління трудовими ресурсами як складова частина системи управління підприємством.

Підсистема управління трудовими ресурсами підприємства

Управління трудовими ресурсами підприємства -- це комплексна система, елементами якої є основні напрямки, цілі, функції і методи кадрової роботи.

Кадри -- це постійний склад працівників, вони поділяються на дві великі групи: кадри управління і робочі кадри.

До кадрів управління належать працівники, які виконують чи сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Вони підрозділяються на три основні групи:

- керівники, які направляють, координують і стимулюють діяльність учасників виробництва (директори заводів, начальники цехів). За рівнем управління керівники поділяються на керівників низової (майстри, начальники дільниць), середньої (керівники цехів, відділів, їхні заступники) і вищої ланки (керівники підприємств і об'єднань);

- спеціалісти, які надають кваліфіковану допомогу керівникам (інженери, економісти, психологи) або самостійно керують інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними й іншими функціональними службами (головні спеціалісти, керівники бюро, секторів);

- допоміжні працівники, які здійснюють технічне й інформаційне обслуговування апарату управління (креслярі, діловоди).

До робочих кадрів належать працівники, які безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей чи роботами з надання різних виробничих послуг. Робітники умовно поділяються на основних і допоміжних.

Основні робітники -- це персонал підприємства, безпосередньо зайнятий виконанням виробничих операцій по виготовленню основної продукції.

Допоміжні робітники -- це персонал підприємства, який зайнятий виконанням операцій, що сприяють виготовленню продукції.

У залежності від характеру трудової діяльності кадри підприємства поділяються за професіями, спеціальностями, рівнями кваліфікації. Професійно-кваліфікаційна структура кадрів формується під впливом професійного і кваліфікаційного поділу праці. При цьому під професією розуміється особливий вид трудової діяльності, який вимагає певних теоретичних знань і практичних навичок, а під спеціальністю -- вид діяльності в межах професії, яка має специфічні особливості і вимагає від працівників додаткових спеціальних знань і навичок.

Спеціальність визначає вид трудової діяльності в рамках однієї професії. Наприклад, економісти (професія) поділяються на плановиків, маркетологів, фінансистів (спеціальність). Працівники кожної професії і спеціальності розрізняються за рівнем кваліфікації, тобто за ступенем оволодіння тією чи іншою професією.

Управління людськими ресурсами -- головна функція будь-якої організації. У рамках концепції управління людськими ресурсами персонал зрівняний у правах з основним капіталом, і витрати на нього розглядаються як довгострокові інвестиції; кадрове планування переплітається з виробничим, і працівники стають об'єктом корпоративної стратегії; активно впроваджується групова організація праці. Тому робиться акцент на створення команди, розвиток здібностей людей і формування корпоративної культури; кадрові служби вирішують організаційні й аналітичні питання, надають підтримку лінійним керівникам з метою полегшити адаптацію працівників у компанії. У концепції доктрини людських стосунків говориться, що людина прагне, по-перше, до способу існування в соціальному зв'язку з іншими людьми і, по-друге, як частина цього -- до економічної функції, що потрібна групі і цінується нею. Таким чином, управління людськими ресурсами спрямоване на вирішення нових, глобальних довгострокових завдань, підвищення економічної і соціальної ефективності роботи організації, підтримку її балансу із середовищем.

До головних завдань системи управління трудовими ресурсами на рівні підприємства сьогодні відносять:

- забезпечення організації кваліфікованими кадрами;

- створення необхідних умов для ефективного використання знань, навичок і досвіду працівників;

- удосконалювання системи оплати праці і мотивації;

- підвищення задоволеності працею всіх категорій персоналу;

- надання працівникам можливостей для розвитку, професійного росту; стимулювання творчої активності;

- формування і збереження сприятливого психологічного клімату;

- удосконалювання методів оцінки персоналу; управління внутрішніми переміщеннями і кар'єрою працівників;

- участь у розробці організаційної стратегії (у майбутньому передбачається трансформація корпоративної стратегії в стратегію управління людськими ресурсами).

Принципами побудови сучасної системи управління вважаються:

- ефективність підбору і розміщення працівників;

- справедливість оплати праці і мотивації;

- просування працівників відповідно до результатів праці, кваліфікації, здібностей, особистих інтересів, потреб організації;

- швидке й ефективне вирішення особистих проблем.

Управління трудовими ресурсами організації містить у собі такі етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у трудових ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.

3. Добір: оцінка кандидатів на робочі місця і добір кращих з резерву, створеного в ході набору.

4. Визначення винагороди: розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, наймання і збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: введення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, чого очікує від них організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудових навичок, які необхідні для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.

8. Підготовка керівних кадрів: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

9. Управління просуванням по службі.

10. Удосконалювання організації праці.

Розглянемо кожну з цих функцій докладніше.

Планування потреби в трудових ресурсах.

Процес планування містить у собі три етапи:

- оцінка наявних ресурсів;

- оцінка майбутніх потреб;

- розробка програми задоволення майбутніх потреб.

Планування трудових ресурсів у діючій організації логічно почати з оцінки їхньої наявності. Керівництво повинне визначити, скільки чоловік зайнято виконанням кожної операції, яка потрібна для реалізації конкретної мети.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей. Зміни в зовнішньому середовищі, особливо економічному, можуть вплинути на перспективні потреби організації в трудових ресурсах. Визначивши свої майбутні потреби, керівництво має розробити програму їхнього задоволення, яка повинна включати конкретний графік і заходи щодо залучення, наймання, підготовки і просування працівників, які вимагаються для реалізації цілей організації.

Для того щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинне в деталях знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і які особисті й суспільні характеристики цих робіт. Ці знання одержують за допомогою аналізу змісту роботи, що є наріжним каменем управління трудовими ресурсами. Без нього важко реалізувати всі інші функції управління. Всебічна оцінка всіх конторських, оперативних, технічних і адміністративних спеціальностей створює надійну основу для прийняття майбутніх рішень про наймання, добір, призначення зарплати, оцінку діяльності і підвищення в посаді.

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з якого організація відбирає найбільш придатних для неї працівників. Ця робота повинна проводитися по всіх спеціальностях -- конторських, виробничих, технічних, адміністративних. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв'язку із закінченням терміну договору найму, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що постачають керівні кадри, напрямок людей, які уклали контракт на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

Більшість організацій прагнуть проводити набір, в основному, усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їхню зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань стосовно мотивації можна вважати, що коли працівники вірять в існування залежності їхнього службового росту від ступеня ефективності роботи, вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, а це може призвести до застійних явищ, недостатнього розвитку персоналу та корпоративної культури підприємства.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про вакансію, що відкривається, із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення усіх своїх службовців про будь-яку вакансію, яка відкривається, що дає їм можливість подати заяви до того, як будуть розглядатися заяви людей зі сторони. Непоганим методом є й звертання до своїх працівників із проханням порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.

На етапі добору кадрів при управлінні плануванням керівництво відбирає найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків вибирати слід людину, яка має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, який вважається найбільш придатним для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним фактором є технічні знання (наприклад, науковець), то найважливіше значення, очевидно, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо вищого рівня, головне значення мають навички налагодження міжособистісних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і зі своїми підлеглими. Ефективний добір кадрів є однією з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при доборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінки.

Вид і кількість винагород, пропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.

Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про вступ на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні працювати, коли піти з організації, і чи варто це робити взагалі. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів напряму пов'язані із задоволеністю винагородою.

Термін «заробітна плата» відноситься до грошової винагороди, виплачуваної організацією працівнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності безпосередніх виконавців (робітників). Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду за конкурентоспроможними ставками і не має шкали оплати, яка стимулює людей до ефективної роботи на даному робочому місці.

Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів чи трудових ресурсів, відділів HR. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу складніша, оскільки, крім самої зарплати, до неї входять різні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.

Крім заробітної плати, організація надає своїм працівникам різні додаткові пільги, які раніше називали «дрібними привілеями» (fringe benefits). Однак через те, що ці доплати становлять значну частину пакета винагород (соціального чи компенсаційного пакета), виплачуваних організацією. Традиційний підхід до надання таких додаткових пільг полягає в тому, що однакові пільги мають усі працівники одного рівня. Цінність додаткових пільг для працівника залежить від таких факторів, як вік, сімейний стан, розмір сім'ї і т.д. Так, наприклад, люди з великими сім'ями звичайно дуже стурбовані розміром пільгового медичного обслуговування і страхуванням життя, люди похилого віку -- пільгами, надаваними при виході на пенсію, молоді працівники -- негайним одержанням готівки.

Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника якомога продуктивнішою, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинне завжди пам'ятати, що організація -- це суспільна система, а кожен працівник -- це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою набуті раніше досвід і погляди, які можуть вписатися чи не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владною і прагнув спілкуватися тільки шляхом переписування, працівник буде вважати, що йому краще послати записку, ніж просто підняти слухавку, хоча новий бос насправді прагне до усного спілкування.

Якщо керівник не робить активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через неможливість здійснення своїх надій, можуть вважати, що в поведінці слід керуватися лише досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу.

Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість та розвиток персоналу. Одним зі способів досягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфікованих і здібних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, здійснювати доцільну розстановку кадрів, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в організації.

Підготовка є навчанням працівників навичкам, які дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Навчання корисне і потрібне в трьох основних випадках. По-перше, коли людина вступає в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає певних навичок для ефективного виконання своєї роботи. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації.

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає встановлення стандартів і вимірювання результатів для визначення відхилення від встановлених норм і при необхідності вживання коригувальних заходів. Аналогічно, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці дані своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятій. Разом з тим оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найкращих працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

Оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративній, інформаційній і мотиваційній.

Адміністративні функції: підвищення по службі, зниження, переведення, припинення трудового договору. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії службовців, які уже проявили свої здібності. Воно допомагає службовцям, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягнень і самоповаги. Просування по службі -- прекрасний спосіб визнання належного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. Переведення можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати ефективніше на іншій посаді. Іноді переведення використовується й у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але у зв'язку з її великим стажем чи минулими заслугами керівництво вважає, що припинення трудового договору з нею було б неетичним. У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці і надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче або не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Якою б не була адміністративна ситуація, зрозуміло, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обґрунтоване рішення.

Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається не тільки про те, чи добре він працює, а й про те, що конкретно є його силою чи слабкістю при виконанні виробничих завдань й у якому напрямку він може удосконалюватися.

Мотиваційні функції. Оцінка результатів трудової діяльності є важливим засобом мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їх подякою, зарплатою чи підвищенням у посаді. Систематичне позитивне заохочення поведінки, яка асоціюється з високою продуктивністю, повинно призводити до аналогічної поведінки й у майбутньому.

Ефективне управління людськими ресурсами викликає зміни як в економічній, так і в соціальній сферах діяльності підприємства та суспільства.

РОЗДІЛ 6. УПРАВЛІННЯ МАТЕРІАЛЬНИМИ РЕСУРСАМИ

Матеріальні ресурси підприємства складаються з основних, допоміжних матеріалів, одержуваних зі сторони, енергоресурсів і палива.

Найбільшу частку матеріальних ресурсів підприємства становлять основні матеріали. До них належать предмети праці, які йдуть на виготовлення продукції: сировина, матеріали, напівфабрикати, класифікація яких наведена у навчальній літературі [22].

До допоміжних відносяться матеріали, які споживаються в процесі обслуговування виробництва або додаються до основних матеріалів з метою зміни їхнього зовнішнього вигляду та властивостей. На відміну від основних матеріалів, вони не утворюють основного змісту виготовленого продукту, а лише сприяють виконанню технологічного процесу й утворенню продукту.

У залежності від характеру участі у виробничому процесі їх можна поділити на такі групи:

1. Матеріали, які приєднуються в процесі праці до основних матеріалів, щоб внести в них суттєву зміну.

2. Матеріали, які сприяють виконанню технологічного процесу і виготовленню продукту.

3. Матеріали, необхідні для нормального функціонування засобів праці.

4. Матеріали для одержання теплової й електричної енергії, необхідної для технологічного процесу.

5. Матеріали, необхідні для створення нормальної обстановки праці і належних санітарно-гігієнічних умов праці.

6. Матеріали для упакування готової продукції.

Управління матеріальними ресурсами передбачає вирішення таких питань, як нормування витрат матеріалів і визначення потреби в них для виробничої діяльності підприємства, нормування запасів предметів постачання і витрат на їх утримання, організація, облік і контроль матеріальних ресурсів у процесі їхнього збереження і споживання.

2. Нормування витрат матеріальних ресурсів.

Норма витрат матеріалів -- планова величина витрати матеріальних ресурсів, мінімально необхідних для виготовлення одиниці продукції чи виконання одиниці роботи, встановлена, виходячи з прийнятої конструкції виробу, запроектованого технологічного процесу і рівня організації виробництва.

Складові норми витрати основних матеріалів можуть бути представлені такою формулою:

НВМ = КМ + ВТ -- ВТ.В. + В О -- ВВ.В.,

де НВМ -- норма витрат матеріалу на одиницю продукції;

КМ -- корисний вміст матеріалу в готовій продукції;

ВТ -- відходи технологічні;

ВТ.В. -- використовувана частина технологічних відходів;

ВО -- відходи і втрати організаційно-технічного характеру;

ВВ.В. -- використовувана частина відходів і втрат організаційно-технічного характеру.

Класифікація норм витрат наведена в табл. 6.1.

Таблиця 6.1 Класифікація норм витрат

Ознаки класифікації норм	Класифікаційні групи норм
За призначенням матеріалів у виробництві	Сировина й основні матеріали	Допоміжні матеріали	Паливо
За сферами застосування у виробництві	Норми витрат в основному виробництві	Норми витрат на допоміжні потреби	Норми витрат на ремонт і експлуатацію основних ресурсів
За періодом дії	Оперативні (поточні )	Річні	Перспективні
За характером зміни витрат матеріалу	Абсолютні витрати	Питомі (відносні) витрати
За ступенем обґрунтування норм	Технічні	Тимчасові	Орієнтовані	Разові
За ступенем диференціації	Подетальні	Поопераційні	Повузлові	По виробні
За ступенем укрупнення номенклатури сировини і матеріалів	Специфіковані	Зведені
За масштабом застосування в плануванні	Цехові	Заводські	Галузеві	Республіканські
За методами розробки	Розрахунково-аналітичні	Дослідні	Звітно-статистичні

Нормування витрат матеріальних ресурсів -- це встановлення планової міри їхнього виробничого споживання.

Витрати допоміжних матеріалів не знаходяться в прямій залежності від обсягу продукції, що випускається. Для допоміжних матеріалів характерним вимірником, тобто одиницею, на яку повинна розраховуватися норма витрати даного виду допоміжних матеріалів, буде та, котра найбільшою мірою визначає потребу в даному допоміжному матеріалі. У цьому відношенні допоміжні матеріали можуть бути розбиті на групи:

а) матеріали, які входять до складу виробу, а також обслуговують технологічні процеси; витрати їх нормуються як сировина: на одиницю виготовленої продукції (виріб, деталь, вузол);

б) матеріали, затрачувані на виготовлення інструментів, пристроїв та іншого технологічного оснащення, підлягають нормуванню в розрахунку на одиницю відповідних інструментів чи пристроїв;

в) матеріали, які витрачаються на ремонт устаткування, нормуються на одиницю устаткування;

г) матеріали, використовувані для утримання устаткування і приміщення в чистоті, нормуються на одиницю часу роботи устаткування або на одиницю площі приміщення цеху;

д) матеріали з обслуговування робітників нормуються на одного робітника;

е) матеріали на ремонтно-експлуатаційні потреби будівель і споруд нормуються на умовну ремонтну одиницю;

є) таропакувальні матеріали нормуються на одиницю реалізованої продукції.

Нормування витрат палива представлене на рис. 6.1

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис. 6.1 Нормування витрат палива

Методика встановлення техніко-економічних норм витрати матеріалів

Найточнішими й найобґрунтованішими вважаються норми, розроблені розрахунково-технічним і розрахунково-аналітичним методами, які дозволяють встановити норми з урахуванням сучасного рівня розвитку і намічуваних змін у техніці, технології, організації виробництва і праці (рис. 6.2).

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис. 6.2 Методи встановлення норм витрат матеріальних ресурсів

Окремі підприємства встановлюють норми шляхом укрупнення, за аналогією з іншими об'єктами, за звітними даними і т.д., що зовсім неприйнятно.

Усунення зазначених труднощів досягається шляхом розробки загальногалузевих норм витрати матеріальних ресурсів на ті об'єкти виробництва, які виготовляються на багатьох підприємствах даної галузі, і на типові елементи продукції, які входять до багатьох видів робіт. Такі норми називають типовими.

Аналіз використання матеріальних ресурсів

Ефективність використання матеріальних ресурсів визначається за допомогою системи техніко-економічних показників, наведених нижче.

Загальні витрати на виробництво охоплюють всю кількість матеріальних ресурсів, витрачених підприємством.

Питомі витрати матеріальних ресурсів конкретного виду (т) -- це їхні середні витрати на одиницю виготовленої придатної продукції або на одиницю виконаної роботи.

,

де Q - загальні витрати матеріальних ресурсів;

q -- кількість придатних одиниць продукції або виконаний обсяг роботи.

Питомі витрати матеріальних ресурсів на одиницю основної споживчої властивості однотипної продукції (тС.В.) -- одиницю продуктивності, потужності і т.д.

,

де h -- загальний обсяг споживчої властивості продукції.

Витрати палива на одиницю продукції. На підприємствах, які виготовляють однотипні вироби, цей показник встановлюється в розрахунку на одиницю продукції, що випускається, у натуральному вираженні (на 1 т чавуну, вапна, на 1000 штук цегли і т.д.). Там, де випускається широка номенклатура виробів, він встановлюється не за всією номенклатурою продукції, а за виробами-представниками.

Вихід придатного продукту (ВП) показує, наскільки ефективно витрачається сировина:

,

де qП -- обсяг придатного продукту;

--обсяг вихідної сировини.

Коефіцієнт видобування продукту з вихідної сировини характеризує ступінь використання корисної речовини, яка міститься у відповідному виді вихідної сировини. З цією метою можуть використовуватися коефіцієнти розкрою, видаткові коефіцієнти й інші аналогічні показники.

Коефіцієнт корисного використання матеріальних ресурсів на виробництво конкретної продукції (КВ), який обчислюють за формулою:

,

де qч -- чиста маса матеріалу (корисні витрати).

Видатковий коефіцієнт є відношенням норми витрат (тн) до чистої маси виробу (qч):



Видатковий коефіцієнт є оберненою величиною коефіцієнта використання:

При кількісному вимірюванні ефективності використання матеріальних ресурсів оцінюється: співвідношення фактичних витрат матеріальних ресурсів і виконаного обсягу робіт (виготовленої продукції); обернене співвідношення матеріальних витрат і виготовленого продукту (виконаних робіт).

Матеріалоємність продукції (робіт) (МЄ):

,

де Q -- обсяг матеріальних витрат;

Z -- собівартість продукції.

Показник матеріаловіддачі (МB):

Для оцінки фактичної економії матеріальних ресурсів на підприємстві доцільно скористатися абсолютними і відносними показниками економії.

Абсолютне значення фактичної економії (Еф) матеріальних ресурсів може бути обчислене за формулою:



де q1 -- обсяг виробництва звітного періоду;

т0, т1 -- питомі витрати матеріальних ресурсів у базовому і звітному році;

р1 -- ціна матеріальних ресурсів у звітному році;

т0q1р1 -- матеріальні витрати звітного періоду фактичні.

Оцінку відносного значення економії матеріальних ресурсів можна виконати, обчисливши рівень (ступінь) економії (РЕ):

Ступінь (коефіцієнт) використання вторинних ресурсів (kВР) може бути обчислений за такою формулою, %:

,

де qвик-- обсяг використаної вторинної сировини, т;

qспож -- можливий обсяг споживання вторинних матеріальних ресурсів в економічному районі, т (забезпечений наявністю виробничих потужностей).

План матеріально-технічного забезпечення (МТЗ) підприємства

План МТЗ підприємства -- сукупність планово-розрахункових документів, у яких вирішується потреба в матеріальних ресурсах і встановлюються джерела покриття цієї потреби (рис. 6.3). Він складається з двох основних частин: розрахунків потреби в матеріалах і балансу матеріально-технічного постачання.

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Рис. 6.3 Порядок розробки плану матеріально-технічного забезпечення

1. Розрахунок потреби в матеріалах

Вихідними даними для визначення потреби в матеріалах, необхідних для виконання виробничої програми, є обсяг виробництва і норма витрати матеріалів на виготовлення одиниці продукції.

1. Метод прямого розрахунку:

,

де НВ -- норма витрати матеріалу на виготовлення одиниці продукції;

П -- кількість виробів, яка повинна бути виготовлена у плановому періоді;

п -- кількість виробів чи різновидів робіт, для яких використовується цей матеріал.

Різновиди методу прямого розрахунку:

1) У будівництві. На основі цієї ознаки розрізняються розрахунки потреби за кошторисними і виробничими нормами. Потреба в матеріалі знаходиться шляхом множення норм витрат, встановлених в одиницю виміру обсягу робіт (кубометр кладки, квадратний метр поверхні, яка зафарбовується, і т.д.) або на відповідний планований обсяг робіт.

2) Повиробний метод:

,

де НВВ -- норма витрати даного матеріалу на виріб;

ПВ -- програма виготовлення даного виробу; п -- кількість виробів, на виготовлення яких витрачаєтьсяданий матеріал.

3) Подетальний метод:

де НВД -- норма витрати на деталь;

...