Деловая карьера как механизм формирования конкурентоспособности работников коммерческого банка

Подводя итог, следует заметить, что политика инфляционного таргетирования в условиях недостаточного развития трансмиссионного механизма едва ли позволит координировать инфляционные ожидания, сдерживать ценовое давление и тем более повышать качество жизни трудоспособных граждан, а следовательно, ИЧР. Кроме того, Россия не может развиваться исключительно за счет экспорта сырьевых ресурсов не только в силу того, что нестабильность цен на них предопределяет неустойчивость развития, но и потому, что в этом случае она обречена на все большее технологическое и институциональное отставание.

К 2020 г. российская экономика должна создать конкурентоспособную экономику знаний и высоких технологий. В условиях экономики, основанной на знаниях становится невозможным отрицать, что именно банковский персонал -- источник прибыли.

Доля занятых рассматриваемым видом экономической деятельности на фоне сокращения числа кредитных организаций, имеющих право осуществления банковских операций, постоянно растет и в 2015 г. составила 2,2 % от общей численности занятых в экономике РФ (рисунок 2.6). Прирост доли занятых в отрасли составил 43 % за 2006-2015 гг. Иначе говоря, закрытие дополнительных офисов, отделений, региональная экспансия не способствовали сокращению потребности в высококвалифицированных специалистах [183].

Среднегодовые темпы прироста численности занятых финансовой деятельностью в 2006-2015 гг. были самыми высокими в экономике страны и составляли около 1,6 %, опережая по этому показателю темпы прироста численности занятых как в целом по экономике (1,16 %), так и по отдельным отраслям, например, добыча полезных ископаемых -- 1,52 %, гостиницы и рестораны -- 1,48 %, операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг -- 1,45 %, строительство -- 1,46 % [183] (рисунок 2.7).

Рисунок 2.6 -- Доля занятых финансовой деятельностью в общей численности занятых в экономике РФ в 2006-2015 гг. (%)

Рисунок 2.7 -- Динамика численности занятых в целом по экономике РФ и по быстрорастущим отраслям в 2006-2015 гг., %

Следует заметить, что поддержание ликвидности и финансовой устойчивости зависит не столько от количества созданных рабочих мест в банковской сфере, сколько от профессионализма и конкурентоспособности банковских работников. Без профессионально подготовленного, мотивированного и лояльного персонала повысить качество активов, научно-технический уровень банковских технологий и технологических процессов, сократить масштаб сомнительных операций проблемным банкам в короткие сроки на фоне неблагоприятной экономической ситуации невозможно.

Однако расширение рынка труда кредитных организаций произошло так быстро, что, коррелируя с возросшей скоростью изменений внешней и внутренней среды, создало ситуацию, при которой темпы роста численности профессионалов были недостаточны для того, чтобы заполнить все открывающиеся вакансии в банковском секторе. И кредитные организации удовлетворяли спрос на рабочую силу за счет найма работников, которые только отчасти удовлетворяли их потребности в желаемой способности к труду.

Проблема воспроизводства кадрового обеспечения банковского сектора экономики усугубляется тем, что в условиях возрастающей конкуренции на глобальном уровне, непрерывного изменения рынков, постоянного появления инновационных банковских продуктов и технологий большинству кредитных организаций становится сложнее удерживать высококвалифицированных профессионалов. По данным статистической отчетности, уровень текучести кадров в финансовой деятельности составлял 24,3 % в 2006 г. (т. е. был ниже общероссийского уровня почти на 6,6 %), в последующие годы эта тенденция сохранилась, и в 2008 г. этот показатель составлял 30,5 % (ниже российского на 1,1 %), в 2011 г. -- 28,9 % (т. е. приблизился к общероссийскому уровню, который составлял в тот период 29,0 %), а в 2014 г. -- 34,2 %, что на 16 % превышает среднероссийский показатель [183]. Уровень текучести кадров в банковской системе растет и заметно выше, чем в других отраслях экономики (рисунок 2.8.), что может приводить к снижению рентабельности банковского бизнеса.

Причины достаточно высокой текучести кадров кредитных организаций не столь явны, как в других отраслях экономики. Если основной причиной увольнений работников с предприятий большинства отраслей является низкая зарплата [183], то банковская сфера по размеру среднемесячной номинальной начисленной заработной платы стоит на первом месте среди прочих видов экономической деятельности. Зарплата в банковской сфере за 2006-2015 гг. выросла почти в 2,5 раза (при росте зарплаты в экономике в 3,2 раза). Номинальная зарплата за финансовую деятельность в 2015 г. составила 70087,7 рубля, что было в 2,1 раза выше, чем общероссийский уровень номинальной зарплаты по экономике в целом, который достиг в этот год уровня в 34029,5 рубля (рисунок 2.9) [183].

Рисунок 2.8 -- Оборот кадров по выбытию из организаций народного хозяйства в целом и по быстрорастущим отраслям экономики в 2006-2015 гг. (%)

Рисунок 2.9 -- Номинальная заработная плата в организациях народного хозяйства в целом и по быстрорастущим отраслям экономики в 2006-2015 гг. (в рублях)

Независимо от причин движения кадров в отрасли следует признать, что в целом высокая текучесть -- это недоиспользование человеческого капитала, свидетельство нерациональности и социальной ущербности существующей экономической модели управления персоналом в финансовых организациях.

Итак, для постоянно развивающегося банковского сектора экономики на первый план выдвигается задача формирования стратегического потенциала банковского сектора на рынке труда путем не столько привлечения квалифицированных сотрудников, сколько повышения эффективности труда и удержания лучших сотрудников.

2.2 Анализ системной триады «Профессионально-квалификационная трудовая мобильность» банковских работников: «мультимодация карьеры - масштаб карьеры -- карьерная активность»

В целях диагностики потенциала деловой карьеры банковских служащих было проведено исследование меры соответствия параметров профессионально-квалификационной трудовой мобильности банковского персонала задачам удовлетворения потребительского спроса на труд в банковских организациях г. Новосибирска, реализующих различные организационные стратегии развития (приложение Е). В качестве показателей оценки карьеры персонала использована авторская система оценочных показателей, включающая абсолютные и относительные индикаторы (приложение В).

Анализ деловой карьеры банковских служащих в кредитных организациях свидетельствует о ее мультимодации (рисунок 2.10). Многообразие форм ее проявления связано с тем, что процесс развития банковских организаций России по преимуществу протекает стихийно, сопровождаясь неоднозначным процессом развития организационных структур и тем самым порождая сложные, внутренне разветвленные и дифференцированные формы карьеры у персонала банка.

Карьера работников коммерческого банка осуществляется в экономически, социально и психологически непростых, жестко формализованных условиях. Основанием для карьеры, перемещений в карьерном пространстве являются единые официально и неофициально принятые в конкретном банке требования для достижения определенных ступеней профессионально-должностного ряда. Содержание оснований для карьеры обусловлено необходимостью наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в труде, преумножения интеллектуального капитала кредитной организации и защиты бизнес-деятельности от стагнации.

Институциональные (официальные) основания для карьерной активности обусловлены требованиями квалификационного лицензирования профессии банковского работника, предусматривающими защиту работодателя от некомпетентных наемных работников. Они формализованы и жестко структурированы.

Институциональные (официальные) основания включают:

1) официальные формальные квалификации, т. е. требуется профессиональная экономическая подготовка, предполагающая наличие специфических навыков и компетенций, которые в принципе не могут быть реализованы за пределами банковского сектора;

2) достаточные действительные квалификации, подтвержденные опытом банковской работы, т. е. совокупность практически усвоенных знаний, умений, навыков, установок в кредитной организаций;

3) специальный профессиональный язык и специфический способ восприятия реальности;

4) обязательную последовательность в прохождении работником всех уровней служебно-должностной иерархии, предусматривающую по мере повышения уровня управления увеличение объема стратегических функций и уменьшение объема и роли организационных, оперативных функций.

Неофициальные основания для карьеры банковского работника представляют основополагающие принятые в конкретном банке морально-этические принципы, нормы и правила человеческих взаимоотношений относительно личностно-профессионального и статусно-должностного позиционирования, согласующиеся с социокультурным этносом и кадровой политикой организации, политикой Центрального банка РФ. Эти основания формируются под влиянием, как правило, закрытого типа корпоративной культуры банка и транслируются через формирование сети филиалов и отделений по территориальному принципу.

Проведенный анализ деловой карьеры банковских служащих за период 2010-2015 гг. свидетельствует о возрастающей карьерной активности банковских служащих по мере стабилизации экономики страны после кризиса 2008 г. (приложение Ж). При этом динамика активности сильно зависит от стратегии развития кредитной организации: наибольшие возможности для деловой карьеры имеются при предпринимательской стратегии, наименьшие -- при циклической и стратегии прибыльности, умеренные -- при стратегии динамического роста и ликвидационной (рисунок 2.11).

Рисунок 2.11 -- Масштаб деловой карьеры в зависимости от стратегии кредитной организации за период 2010-2015 гг., %

Высокая карьерная активность банковского персонала при предпринимательской стратегии имеет ярко выраженную межорганизационную направленность (рисунок 2.12) и связана с переходом банковского служащего из одной кредитной организации в другую с изменением либо организационного статуса, либо территориального расположения. Как правило, большинство работников (около 70 %) приходят в организацию в возрасте до 30 лет (приложение И), без опыта работы в банковской сфере, с соответствующим желанием получить этот первичный опыт, запись в трудовую книжку о стаже работы в кредитной организации, создать себе имя и репутацию, т. е. стремятся к накоплению своего первоначального человеческого капитала.

Рисунок 2.12 -- Масштаб межорганизационной карьеры в зависимости от стратегии кредитной организации за период 2010-2015 гг., %

Внутриорганизационная карьера в этих организациях достаточно редка -- всего около 10-15 % сотрудников имеют возможность ее реализовать (рисунок 2.13), при этом преимущественно в дивизиональной форме. Для занятия более высокой должности в таких организациях в среднем необходимо отработать в организации 6-10 лет.

Рисунок 2.13 -- Масштаб внутриорганизационной карьеры в зависимости от стратегии кредитной организации за период 2010-2015 гг., %

Однако сотрудники не готовы ждать продвижения по службе такой срок. Как следствие, они находятся в ожидании более значимой личностной выгоды, например, получения перспективной работы с более высокой материальной компенсацией в другой организации, с более высоким статусом и т. п. И, как показал анкетный опрос (приложение Н), сотрудник регулярно (примерно раз в полгода) активизирует свое резюме в кадровых агентствах и Интернете. Пик кривой выживаемости сотрудников в этих организациях приходится на 1,8 года работы в организации: 1/4 принятых увольняется в первые три месяца работы, и спустя 3 года работы в организации их остается менее 5 %. Конечно, никто не требует от работников пожизненных обязательств, но следует признать, что 1,8 года -- это недостаточный срок, чтобы овладеть разнообразными практиками, показать максимальные результаты труда.

Итак, карьера в организации с предпринимательской стратегией, ориентирует сотрудника не столько на движение по административной лестнице, сколько на приобретение некоего субъективного профессионального опыта, расширение границ собственного восприятия мира и действительности, более полное удовлетворение потребностей в накоплении человеческого капитала и совершенствование своего профессионализма () (рисунок 2.14).

Рисунок 2.14 -- Динамика предельного дохода и предельных инвестиций в карьеру в зависимости от уровня конкурентоспособности работника (на примере банка с предпринимательской стратегией), коэффициент

Уровень межорганизационной карьерной активности при циклической стратегии самый низкий (15,9-25,5 %) в сравнении с возможностями при других стратегиях организации. При этом показатели масштабов внешнеориентированной карьеры (7,6-16,6 %) выше, чем внутриориентированной (6,1-8,9 %). Следовательно, значение коэффициента комплементарности (взаимодополнения), находящееся в диапазоне 0,54-0,59 (приложение К), свидетельствует о трудностях в заполнении вакантных должностей в период 2010-2015 гг., снижении требований к компетенциям работников для осуществления внутриорганизационной карьеры, а следовательно, увеличении риска экономических потерь.

Нетрудно заметить, что показатели межорганизационной внешнеориентированной карьеры при циклической стратегии находятся на уровне естественной текучести, характерном для этапа стабилизации рыночной экономики (7,6-16,6 %). Для этих организаций характерен самый высокий показатель стабильности -- 77 %, тогда как для организаций с предпринимательской стратегией этот показатель составляет всего 2,8 %, со стратегией прибыльности -- 67,0 %, с динамической -- 37,0 %, с ликвидационной -- 26,0 %. Следовательно, персонал в целом связывает свое будущее с конкретной организацией, его отличает высокая лояльность к ней.

Межорганизационной внешнеориентированной карьерой охвачены, как правило, работники средней квалификации, в частности, работники фронт-офиса. Профессионалы бэк-офиса из-за риска потерять достигнутый статус экспертной власти, полагаясь на возможности централизованного регулирования деловой ситуации, не спешат менять организацию, поскольку внутри своей организации они чувствуют себя более защищенными вследствие привычки, боязни потерять в зарплате, не найти лучшей работы и надеются на улучшение организационно-экономической ситуации.

В какой-то мере внутриорганизационная карьера в организациях с циклической стратегией, находясь в диапазоне 14,0-25,5 % (рисунок 2.15), компенсирует негативные последствия низкой межорганизационной активности, способствуя «очищению» должностных позиций от неэффективных работников, открывая возможности для горизонтальной (7,2-14,7 %) и вертикальной (6,8-11,9 %) карьеры лояльных профессионалов, приведения в соответствие их должностного статуса с профессионально-квалификационными требованиями должностной позиции посредством стимулирования вертикального и горизонтального движения работников в организационной стратифицированной системе разделения труда.

Следует заметить, что возможности для горизонтальной внутриорганизационной карьеры более выражены, чем для вертикальной. Горизонтальная карьерная активность связана с изменением функционала сотрудника, позволяющим стать более результативным, достичь более значительных успехов в карьере. Горизонтальная карьера не ограничивается рамками одного подразделения, хотя это и является приоритетным. Работникам предоставляются возможности сменить подразделение, сферу профессиональной деятельности, осваивать новые профессиональные знания и навыки с тем, чтобы повысить их удовлетворенность трудом и лояльность к организации, а следовательно, максимизировать их вклад в достижение организационных целей.

Относительно более высокие, чем при циклической стратегии, возможности для карьерной активности имеются в кредитных организациях со стратегией прибыльности (43,1-87,5 %). Карьерная активность банковского персонала в этих организациях характеризуется высокими возможностями для межорганизационной карьеры (29,6-50,3 %) и ограниченными для внутриорганизационной (13,5-25,7 %).

Низкая внутриорганизационная карьерная активность, проявляясь в виде вертикальной (7,5-12,6 %) и горизонтальной (6,0-13,1 %) карьер, свидетельствует о том, что кредитные организации со стратегией прибыльности имеют ограниченные возможности гарантировать всем квалифицированным работникам вертикальное и горизонтальное движение в организационной иерархии банка. Для продвижения по вертикали сложности работ средний срок пребывания работника в одной должности находится в диапазоне 7,9-13,3 лет, в одном подразделении -- 7,6-16,6 лет. Следует заметить, что на низкую скорость стартапа в кредитных организациях со стратегией прибыльности обращалось внимание в исследованиях других ученых [65, c. 71] (приложение Л).

Как следствие, 67 % сотрудников имеющих стаж работы в организации более 5 лет (приложение М) при скорости вертикальной карьеры 7,9-13,3 лет и горизонтальной 7,6-16,6 лет профессионально «перерастают» свои должности (рабочие места), но перспектив роста нет, более высокие позиции заняты. Иначе говоря, усиливается влияние латентных негативных процессов деловой карьеры (плато карьеры, карьерный дауншифтинг), когда преобладают стремления всеми способами защитить достигнутое положение, нарастает пассивность к улучшению качества трудовой жизни, снижаются предельные инвестиции в конкурентоспособность работника (рисунок 2.16), и единственным надежным средством улучшения качества трудовой жизни сотрудника является смена организации с повышением либо должностной позиции, либо уровня банка при сохранении должностной позиции, т. е. внешнеориентированная карьерная активность работников банка (14,5-28,7 %).

Рисунок 2.16 -- Динамика предельного дохода и предельных инвестиций в карьеру в зависимости от уровня конкурентоспособности работника (на примере банка со стратегией прибыльности), коэффициент

Относительно умеренная карьерная активность банковского персонала при ликвидационной стратегии кредитной организации имеет ярко выраженную как межорганизационную, так и внутриорганизационную направленность (рисунок 2.17).

Рисунок 2.17 -- Масштаб деловой карьеры банковского персонала при ликвидационной стратегии кредитной организации за период 2010-2015 гг., %

Высокий уровень межорганизационной карьерной активности при ликвидационной стратегии (50,3-67,0 %) объективно обусловлен необходимостью реорганизации трудового потенциала персонала в связи предстоящим прекращением деятельности банка.

Межорганизационная внешнеориентированная карьерная активность (29,1-36,7 %) в первую очередь объективно создает импульсы, связанные с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, с оценкой необходимости оставаться в этой организации, формированием эмоционально-ценностных мотивов карьеры, поиском новых карьерных возможностей посредством перехода в другую организацию с тем, чтобы не ухудшать качество своей трудовой жизни (рисунок 2.18).

Рисунок 2.18 -- Динамика предельного дохода и предельных инвестиций в карьеру в зависимости от уровня конкурентоспособности работника (на примере банка с ликвидационной стратегией), коэффициент

В связи с этим межорганизационная внутриориентированная карьера (21,2-30,5 %) открывает возможности как для профессиональной, так и для внутриорганизационной карьеры работников с низкой конкурентной позицией, в частности, без опыта работы в банковской сфере (коэффициент комплементарности ниже 1 -- приложение К). Трудности комплектования должностных позиций обуславливают низкие требования входа на внутренний рынок труда. Зачастую должностные позиции в организациях с ликвидационной стратегией (как и при предпринимательской) рассматриваются в качестве стартовой позиции после получения высшего и среднего профессионального образования.

В условиях высокой межорганизационной внешнеориентированной карьеры расширяются возможности для внутриорганизационной карьерной активности. Масштабы внутриорганизационной карьерной активности выше уровня межорганизационной внутриориентированной активности -- 40,3-47,9 % против 21,2-30,5 %.

Наиболее широкие возможности для карьерной активности существуют в организациях со стратегией динамического роста (44,5-93,9 %): масштабы внутриорганизационной карьерной активности -- 28,6-51,0 %, межорганизационной -- 13,2-42,9 % (рисунок 2.19).

Рисунок 2.19 -- Масштаб деловой карьеры банковского персонала при стратегии динамического роста кредитной организации за период 2010-2015 гг., %

Высокое значение коэффициента замещения, находящегося в диапазоне 1,95-4,93 говорит об увеличении потребности в численности персонала рассматриваемых организаций, а следовательно, широких возможностях для межорганизационной внутриориентированной активности (25,4-48,8 %) и низких шансах для внешнеориентированной активности (5,6-9,1 %).

Довольно низкий уровень внешнеориентированной активности по сравнению с внутриориентированной, на наш взгляд, связан с тем, что в условиях динамического роста кредитные организации ориентируются на активное привлечение и закрепление рабочей силы без особых потребительских предпочтений к ее конкурентоспособности, т. е. действуют по принципу «лишь бы заполнить вакансии». Этот уровень отличают низкие требования входа на внутренний рынок труда, потенциальных сотрудников чаще оценивают только по профессионально-квалификационному уровню (уровень образования, реже -- опыт работы). Преимущественно в эти организации привлекают работников, имеющих высшее или среднее профессиональное образование (83,4 %) и с малым или практически без опыта работа в банковской сфере (30 %) (приложение М).

Организации со стратегией динамического роста реализуют, как правило, закрытую кадровую политику. Общая модель внутриорганизационной карьеры в банке со стратегией динамического роста представляет собой лестницу, где подчеркнуто поступательное движение вверх в одной строго определенной функциональной сфере внутри конкретной организации в целом (рисунок 2.20). Иначе говоря, банковский сотрудник имеет возможность развиваться преимущественно в рамках своего подразделения посредством выбора такой карьерной позиции, где его должность будет иметь более «высокое» название, чем название предыдущей должности. Долговременная занятость внутри такого банка выступает в качестве основного принципа управленческого и карьерного успеха.

Рисунок 2.20 -- Динамика предельного дохода и предельных инвестиций в карьеру в зависимости от уровня конкурентоспособности работника (на примере банка со стратегией динамического роста)

В условиях работодатель создает условия, которые в большей мере способствуют динамике позиционирования влияния работника, его власти, авторитета, статуса в профессиональной среде в конкретной внутриорганизационной реальности, т. е. внутриорганизационную вертикальную карьеру. Средний срок нахождения в одной должности в условиях стратегии динамического роста составляет 2,5-4,8 года.

Характерной особенностью внутриорганизационной карьерной активности в организациях со стратегией динамического роста является то, что в них с вертикальной и горизонтальной карьерой тесно сопряжена дивизиональная. Необходимость и возможность такой карьерной активности обусловлены тем, что банки, зачастую расположенные в крупных городах, имеют разветвленную сеть филиалов, разбросанных по территории страны.

Итак, проведенный анализ карьеры выявил зависимости деловой, в том числе межорганизационной и внутриорганизационной, карьеры от типа стратегии (таблица 2.1).

Таблица 2.1 -- Организационная стратегии деловой карьеры: матрица «стратегия -- карьера»

При стратегии динамического роста достигается диалектическое согласование возможностей для профессиональной и внутриорганизационной карьеры: работник получает уникальную возможность реализовать свой потенциал и обогатить свой опыт и тем самым ускорить свое движение вверх по карьерной лестнице, а организация-работодатель минимизирует риск с назначением специалиста, который является носителем корпоративной культуры, успел себя зарекомендовать как ответственного и успешного, а следовательно, получить прогнозируемый результат от карьеры этого работника.

В условиях циклической организационной стратегии развития банка акцент делается на профессиональную карьеру, позволяя работодателю повысить квалификацию лояльных работников, диверсифицировать их компетенции путем аккумулирования и использования новых открывающихся конкурентных преимуществ, позволяющих максимизировать их вклад в организационное развитие банка и тем самым приспосабливаться к меняющимся условиям среды кредитной организации с наименьшими экономическими и социальными издержками за счет многофункциональности труда банковских работников. В свою очередь, существует реальная возможность для работников улучшить конкурентную позицию на рынке труда, расширить перспективы служебного продвижения и повысить доходы от трудовой деятельности, освоить новый рыночный сегмент работодателей.

В кредитных организациях, реализующих предпринимательскую, ликвидационную стратегию, а также стратегию прибыльности широкие возможности создаются для межорганизационной карьеры. В условиях, когда банк не может гарантировать в обозримом будущем работу в соответствии с возросшими конкурентными преимуществами всем лучшим работникам, возрастает актуальность экспансии компетенций, т. е. расширения географии организаций-работодателей. Именно выход на новые сегменты рынка труда позволяет работникам достичь улучшения качества трудовой жизни за счет компромисса между профессиональной и организационной карьерой.

Итак, выявленные зависимости карьеры от организационной стратегии развития предопределяют необходимость постоянно оценивать и отслеживать соответствие карьерной активности работников, подразделений, организации в целом требованиям рынка.

2.3 Анализ системной триады «Конкурентное позиционирование на рынке труда» банковских работников: «эффективность -- удовлетворенность -- успешность»

Деловая карьера зависит не столько от государственных гарантий права на труд, сколько от способа позиционирования работника на рынке труда, обусловленного внутренней потребностью в улучшении качества трудовой жизни, стремлением к самовыражению относительно внешнего мира и опережения других работников-конкурентов, стремящихся к идентичным целям. Это типичный для данной личности обобщенный ценностный способ достижения конкурентоспособности.

Конкурентное позиционирование работника в системе разделения труда (К_а) -- это сознательная целеустремленность и долговременная устойчивая удовлетворенность работника () наиболее эффективным ()достижением личных успехов ():

т. е. .

Эффективность карьеры () -- это экономическая ее ценность, определяемая путем сопоставления личностно значимых выгод от карьеры с затратами на их достижение, т. е. необходимости карьеры с возможностями для нее. Как показал анкетный опрос банковских работников в 2013-2015 гг. (приложение Н), оценка эффективности карьеры работниками происходит через призму личной значимости потребностей в развитии, признании, достижении превосходства, позволяющих улучшить качество жизни, и рыночных возможностей для их удовлетворения. Эта оценка задает карьерные предпочтения работнику по принципу «легко/трудно», «достижимо/недостижимо», «допустимо/недопустимо» и т. п. (таблица 2.2).

Таблица 2.2 -- Самооценка эффективности карьеры работников в кредитной организации с различной стратегией развития (по результатам анкетирования банковских работников в 2013-2015 гг.), в % от общей численности респондентов

Примечание: ВО -- внутриорганизационная карьера, П -- профессиональная карьера.

Из таблицы 2.2 видно, что 61 % и 53 % работников, занятых в кредитных организациях соответственно со стратегиями динамического роста (шансы для внутриорганизационной карьеры 28,6-51,0 % -- приложение Ж) и ликвидационной (шансы для внутриорганизационной карьеры 41,9-47,9 %) высоко оценивают эффективность внутриорганизационной карьеры. Нетрудно заметить, что первоосновой карьерной активности являются объективные причины, т. е. организационная ресурсная база карьеры (определяемая пространством должностей, конкуренцией, границами карьерной мобильности, масштабом инвестиций в карьеру, нематериальными активами организации и т. п.). Работник, выявляя и развивая свои созидательные способности, действует в соответствии с организационной необходимостью, создающей широкие возможности для самореализации на основе свободного труда и получения личностно-значимых выгод в труде при минимальных затратах на конкурентное позиционирование.

Напротив, 58 % работников из кредитных организаций со стратегией прибыльности (вероятность внутриорганизационной карьеры 13,5-25,7 %), 68 % с предпринимательской стратегией (соответственно 10,3-15,2 %) и 61 % с циклической (соответственно 14,0-25,5 %) оценивают свою внутриорганизационную карьеру как неэффективную. Это связано с тем, что достижение личностно значимых выгод в условиях ограниченной ресурсной карьерной базы этих организаций сопряжено с более высокими физическими, интеллектуальными, временными и денежными затратами на их обладание. В этих условиях ужесточается конкуренция между работниками за улучшение качества жизни, за более выгодные сферы приложения, а следовательно, снижается эффективность карьеры.

Цели профессиональной карьеры также соотносятся с организационными возможностями их реализации и с личными способностями. В результате этого сопоставления 63 %, 62 % и 53 % работников, занятых в банках соответственно со стратегией динамического роста, предпринимательской и ликвидационной стратегиями, делают вывод о высокой и достаточно высокой эффективности профессиональной карьеры. При стратегии прибыльности только треть работников оценили профессиональную карьеру как эффективную, т. е. эти организации недостаточно создают условия для совершенствования личностно-профессионального позиционирования работников путем обучения новым технологиям, переквалификации и подготовке к старту новой карьеры.

Эффективность карьеры работника динамична, поскольку на нее влияют мотивационные и гигиенические факторы карьеры.

К условно обозначаемым как гигиенические критерии (приложение П) можно отнести содержательные характеристики личного брендинга. По данным экспертного опроса, карьерная активность у большинства банковских работников связана преимущественно с личностными гигиеническими факторами: качественное образование, профессионализм, опыт работы, инициативность, активность, креативность, способность осуществлять нововведения, коммуникабельность, умение ладить с людьми, а также связи, дружба, знакомства. Значимыми социальными гигиеническими факторами являются эффективная, прозрачная кадровая политика в организации, обладающей хорошей репутацией и соблюдающей обязательства перед сотрудниками и клиентами, преданность, верность руководству, репутация «своего человека».

Значимость мотивационных факторов карьеры (приложение Р) дифференцирована в зависимости от стратегии развития банка.

В банках, реализующих ликвидационную и циклическую стратегии, такой мотивационный фактор, как «система взаимоотношений» имеет решающее значение для позитивного видения карьеры и оценки субъектной активности. Для организаций со стратегиями прибыльности, динамического роста решающим является такой факторы, как создание среды, в которой банковские работники хотят эффективно работать, где каждый чувствует, что может достичь вершины своего личного успеха. При предпринимательской стратегии особую важность приобретает фактор положительной обратной связи, т. е. специалисты рассматривают конструктивную оценку своей деятельности как способ совершенствования личностно-профессионального и служебно-должностного самопозиционирования в организации, получения новых знаний, развития, приобретения навыков избегания и устранения ошибок.

Таким образом, благодаря оценке эффективности карьеры у работника вырабатывается определенная позиция, связанная с оценкой дополнительных физических, интеллектуальных, временных и денежных затрат для изменения своего личностно-профессионального и/или служебно-должностного позиционирования, аргументации значимости собственной карьерной активности, риска неудачи в достижении нового статуса и формирования нормативной траектории достижения карьерных целей

Удовлетворенность карьерой (Д_к) -- это оценочное представление работника (ее субъекта) о процессе и результатах своего личностно-профессионального и служебно-должностного позиционирования на внутреннем и внешнем рынках труда. Под оценкой удовлетворенности карьерой работники чаще всего понимают степень удовлетворения собственных потребностей, т. е. в какой степени условия, предоставляемые той или иной должностью в организации, позволяют работнику улучшить качество трудовой жизни благодаря удовлетворению желаемых потребностей в признании, развитии, самореализации, преобладании над другими работниками, власти, материальном благосостоянии, независимости.

Как показал анкетный опрос банковских работников в 2013-2015 гг., осознание смысла карьеры у каждого работника сугубо личное, зависящее от специфики личной жизни и профессиональной деятельности (таблица 2.3).

Таблица 2.3 -- Распределение ответов на вопрос «Какой смысл вы вкладываете в понятие “деловая карьера”?» (% работников, которые отметили данный ответ)

Для большинства банковских работников карьера -- это процесс служебно-должностного позиционирования в организационной реальности: достижение превосходства над другими людьми (70,1 %), путь к успеху, видному положению в обществе, на служебном поприще (68,3 %), признание заслуг в труде (52,1 %).

Не менее характерно для банковских работников восприятие карьеры как личностно-профессионального позиционирования в организационной среде: профессиональный рост компетентности работника (57,8 %), который не вступает в противоречие с его стилем жизни (43,2 %) с тем, чтобы осуществлять профессиональную деятельность не по стандарту, творчески, создавать новое (45,4 %), в полной мере реализовывать трудовой потенциал (55,6 %) и повышать свою ценность и репутацию в организации (53,4 %).

Карьера для работника нередко воспринимается и как способ удовлетворения меркантильных потребностей типа достижения материального благополучия (67,8 %), улучшения условий труда (40,5 %), формирования благоприятных межличностных отношений в трудовом коллективе (44,7 %), гарантий постоянной работы и стабильности положения (44,6 %).

Итак, смысл карьеры для работников сводится к достижению неких личных успехов в виде более или менее четко определенных позиций, должностей, статусов, ролей, воспринимаемых как результат улучшения качества трудовой жизни посредством обретения чувства превосходства над другими работниками. При этом проведенный анализ выявил различия в понимании смысла карьеры у работников в зависимости от организационной стратегии (таблица 2.4).

Таблица 2.4 -- Различия в понимании смысла деловой карьеры работниками банковских организаций с различными стратегиями развития (по результатам анкетирования банковских работников), в % от общей численности респондентов

Так, наиболее часто работниками в банках со стратегией динамического роста карьера рассматривается в контексте служебно-должностного позиционирования (67 %). Для этих работников карьера предстает как серия переходов с одного рабочего места (должностной позиции) на другое, способствующих динамике влияния, власти, авторитета, статуса в организационной среде. Продвижение по службе, расширение функционала в организации гармонизируется и ускоряется посредством обучения новым технологиям, переквалификации и подготовки к старту новой карьеры.

Занятыми в банках с предпринимательской (61 %) и циклической (54 %) стратегиями карьера рассматривается как овладение разнообразными навыками, компетенциями, дополняющими и развивающими их, т. е. карьерная траектория напрямую связана с личностно-профессиональным позиционированием. Зачастую эти работники «зацикливаются» на обучающем аспекте карьеры и совершают одну и ту же типичную ошибку, рассматривая обучение как самоцель, а не как инструмент для совершенствования внутриорганизационного позиционирования и повышения своей конкурентоспособности.

Работники в банках со стратегией прибыльности (47 %) и ликвидационной стратегией (52 %) нередко воспринимают карьеру как способ защитить собственный статус и доходы, связанные с выполняемой деятельностью в организации. Эти сотрудники вполне лояльны к организации, но проблема заключается в том, что велик риск достижения ими так называемого «плато карьеры» или «карьерного дауншифтинга», когда сотрудники профессионально «перерастают» свои должностные позиции.

Из таблицы 2.5 видно, что каждый второй банковский работник удовлетворен своей карьерой.

Таблица 2.5 -- Удовлетворенность деловой карьерой работниками кредитных организаций с различными стратегиями развития (по результатам анкетирования банковских работников), в % от общей численности респондентов

Примечание: ВО -- внутриорганизационная карьера; П -- профессиональная карьера.

Наиболее удовлетворены внутриорганизационной карьерой работники, занятые в кредитных организациях со стратегиями циклической (58 %), динамического роста (54 %) и прибыльности (52 %), в меньшей степени -- в организациях с ликвидационной стратегией (41 %). Наименее удовлетворенными внутриорганизационной карьерой являются работники из кредитных организаций с предпринимательской стратегией (35 %).

Наиболее удовлетворены профессиональной карьерой банковские работники в кредитных организациях со стратегиями предпринимательской (60 %) и ликвидационной (55 %). Наименее удовлетворены -- при стратегиях прибыльности (43 %), динамического роста (36 %) и циклической (36 %).

Итак, не трудно заметить, что чем выше удовлетворенность внутриорганизационной карьерой банковских работников, тем ниже их удовлетворенность профессиональной карьерой, и наоборот (рисунок 2.21).

Рисунок 2.21 -- Относительная удовлетворенность банковских работников карьерой за период 2013-2015 гг., коэффициент

Следует признать, что удовлетворенность деловой карьерой является оптимальной в организационной ситуации, когда воспроизводство компетенций работников способствует изменению их служебно-должностного позиционирования, а изменение влияния, власти, авторитета, статуса в профессиональной среде, в свою очередь, ведет к динамике личностно-профессионального позиционирования, т. е. в точке достижения общего равновесия удовлетворенностью внутриорганизационной и профессиональной карьерами (рисунок 2.22).

Рисунок 2.22 -- Удовлетворенность карьерой банковских работников при различных организационных стратегиях за период 2013-2015 гг., коэффициент

Ситуация близка к оптимальной в банках со стратегиями прибыльности (0,83; 1,21) и ликвидации (1,31; 0,75).

В банках с предпринимательской стратегией (1,71; 0,58) характерна ситуация (когда удовлетворенность профессиональной карьерой выше удовлетворенности внутриорганизационной), т. е. профессиональная карьера подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. Однако работники, совершенствуя свои компетенции, не имеют возможности их реализовать в труде. В связи с этим возникает смятение, чувство неудачи, состояние стресса, сложности во взаимоотношениях на работе. Следует признать, что профессиональная карьера, подразумевающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, не ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации.

Обратная ситуация возникает в банках со стратегией динамического роста (0,67; 1,5) и циклической (0,52; 1,61): удовлетворенность внутриорганизационной карьерой выше удовлетворенности профессиональной, т. е. . Форсирование вертикального и дивизионального движения работника в организационно-иерархической системе разделения труда без соответствующей поддержки профессиональной карьеры способствует чрезмерному делегированию полномочий подчиненным, авторитарному отношению к ним, некачественному исполнению функционала, возникновению личного стресса, низкой эффективности труда и, как следствие, росту неудовлетворенности карьерой.

Интересен тот факт, что неудовлетворенных карьерой -- как внутриорганизационной, так и профессиональной -- больше, чем работников, считающих свою карьеру неэффективной (таблицы 2.4, 2.5, 2.6).

Таблица 2.6 -- Причины неудовлетворенности карьерой банковского работника (% работников, которые назвали причину критической или очень важной)

Высокие показатели неудовлетворенности карьерой наблюдаются у линейных руководителей (администраторы разных уровней) и специалистов (кассиры, операционисты, клиентские менеджеры, операторы контактного центра, др.), занимающих должности базовых собственно операционных подразделений, т. е. работников фронт-офиса. Это ротируемые специалисты, которые являются профессионалами в своей области, но которых достаточно легко найти и обучить работе в данной организации. По сути, эти работники могут делать внутриорганизационную карьеру по двум траекториям: карьера фронт-офиса личных коммуникаций (получение и ввод для последующей обработки документов от клиентов, предоставление клиенту информации, обзвон и рассылка клиентам информационных сообщений, обработка входящих звонков) и безличных коммуникаций (клиент-банк, автоматы и терминалы самообслуживания) с клиентами.

Значимой причиной неудовлетворенности карьерой является ощущение сотрудника, что его не ценят в подразделении, банке: 82 % респондентов из числа работников менеджмента среднего звена, 56 % линейного менеджмента и 67 % респондентов среди специалистов указали эту критическую причину неудовлетворенности карьерой.

Успешность карьеры является одной из наиболее важных характеристик карьерной активности работника. Являясь одной из субстанций системной триады «Конкурентное позиционирование на рынке труда», успешность карьеры находится в функциональной зависимости от эффективности (Э_к) и удовлетворенности карьерой (У_дк) как способа улучшения качества жизни: .

Успешность карьеры отражает субъективную оценку условий и результатов достижения личностно значимых выгод от самопозиционирования в организационной системе разделения труда в сравнении со своими карьерными достижениями во времени и достижениями качества трудовой жизни работников-конкурентов в направлениях, представляемых обществом как наиболее ценные (таблица 2.7).

Таблица 2.7 -- Самооценка успешности карьеры работниками кредитных организаций с различными стратегиями развития (по результатам анкетирования банковских работников в 2013-2015 гг.), в % от общей численности респондентов

Успешность карьеры, являясь относительным понятием, отражает индивидуальную (определяемую динамикой личностно значимых достижений в карьере относительно различных временных периодов трудовой жизни) и социальную (определяемую относительно достижений других работников, стремящихся к идентичным целям в карьере) оценку успешности. Карьера признается успешной, если позволяет достигнуть конкурентной позиции на рынке труда и если эта позиция достигается наиболее рациональным способом, а именно, с меньшими социально-экономическими затратами.

Как видно из таблицы 2.7, наиболее успешной свою карьеру считают работники в организациях с предпринимательской стратегией (67 %), наименее -- с ликвидационной стратегией (6 %).

Проведенный структурно-функциональный анализ триады «Конкурентное позиционирование на рынке труда» банковских работников на примере кредитных организаций г. Новосибирска позволил выделить четыре модели деловой карьеры в зависимости от ее успешности : А -- маркетинговая, Б -- технократическая, В -- адаптивная, Г -- гуманистическая.

Из анализа системной триады «Конкурентное позиционирование на рынке труда» банковских работников («Эффективность - Удовлетворенность - Успешность») следует, что в анализируемом периоде во всех банках реализовывалась адаптивная модель деловой карьеры независимо от стратегии: предпринимательской (47,5; 33,0), прибыльности (47,5; 38,0), динамического роста (45,0; 46,5), ликвидационной (48,0; 46,5) и циклической (47,0; 37,0). Эта модель деловой карьеры позволяла банкам реагировать на процессы, происходящие во внешней среде, адаптируя личностно-профессиональное и статусно-должностное позиционирования работников к потребительскому спросу на их квалификацию. Адаптивная ориентация карьеры проявлялась в способности банковской организации приводить в соответствие и более эффективно использовать трудовой потенциал настоящих и будущих работников с учетом требований изменяющейся трудовой нагрузки.

Проведенный структурно-функциональный анализ триады статусно-должностного позиционирования на рынке труда позволил сделать вывод, что модели организационной карьеры в зависимости от ее успешности различны для банков с разными стратегиями развития (таблица 2.8).

Таблица 2.8 -- Классификация моделей организационной карьеры в зависимости от ее успешности (на примере кредитных организаций г. Новосибирска)

Маркетинговая модель организационной карьеры («высокая удовлетворенность -- высокая эффективность») характерна для банков со стратегией динамического роста. Карьера рационально связана со стратегией бизнеса и строится при высокой значимости объективных критериев оценки профессионализма, качества образования работника, креативности и коммуникабельности. Маркетинговая ориентация проявляется в вовлеченности и адаптивности работников к достижению личного успеха, власти, профессионализма, движении в рыночной иерархической системе разделения труда, накоплении человеческого капитала с учетом организационной потребности в труде.

Технократическая модель организационной карьеры («низкая удовлетворенность -- высокая эффективность») характерна для банков, придерживающихся ликвидационной стратегии развития. Технократическая ориентация исходит из ориентации на интересы работодателя и предусматривает активность работника, направленную на достижение социально...