Деловая карьера как механизм формирования конкурентоспособности работников коммерческого банка

Гуманистическая модель организационной карьеры («высокая удовлетворенность -- низкая эффективность») получила распространение в банках, придерживающихся стратегии прибыльности и циклической. Гуманистическая ориентация выражается в рассмотрении социально-профессионального окружения с точки зрения пользы, прежде всего для себя, что проявляется в стремлении удовлетворять личные потребности (в том числе в сохранении здоровья, обеспечении своей материальной стабильности) через самосовершенствование, обучение новым технологиям, переподготовку, приобретение жизненного опыта, приобретаемого за счет профессионально-квалификационной и географической мобильности, смены круга общения, образа жизни в целом. Интересы отдельных работников превалируют над интересами организации.

Из проведенного анализа триады личностно-профессионального позиционирования на рынке труда банковских работников следует, что в анализируемом периоде наибольшее распространение получили две модели профессиональной карьеры в зависимости от ее успешности : гуманистическая и адаптивная. Обе эти модели ориентированы на сохранение квалификации работников для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, решать текущие профессиональные проблемы путем передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников. В то время, как маркетинговая и технократическая модели профессиональной карьеры ориентированы на совершенствование личностно-профессионального позиционирования на внутреннем рынке труда, позволяющее работать в новых условиях развития бизнеса в перспективе.

Гуманистическая модель профессиональной карьеры («высокая удовлетворенность -- низкая эффективность») характерна для банков с предпринимательской (60; 36) и ликвидационной (55; 40) стратегиями развития. Движущей силой профессиональной карьеры в этой модели является субъектно-иррациональная карьерная активность, связанная с потребностно-мотивационной сферой работника.

Адаптивная модель профессиональной карьеры («низкая удовлетворенность -- низкая эффективность») характерна для банков со стратегиями прибыльности (43; 43), динамического роста (36; 33), циклической (36; 40). Фактором профессиональной карьеры в этой модели является объективно-рациональная карьерная активность, связанная со структурой потребительского спроса на квалификацию работников.

Опираясь на проведенное исследование, можно констатировать, что модель формирования конкурентной позиции в системе разделения труда банковских работников различается в зависимости от организационной стратегии банка и осуществляется с учетом эффективности, удовлетворенности и успешности карьеры.

ГЛАВА 3 ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА ПЕРСОНАЛА КАК ИНСТРУМЕНТ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

3.1 Методический подход к формированию системы сбалансированных показателей деловой карьеры (Balanced ScoreCard Career)

Осознание стратегической ценности человеческих ресурсов в условиях турбулентности, нестабильности и, соответственно, непредсказуемости факторов внешней среды способствует выдвижению в качестве задачи деловой карьеры обеспечение такого взаимодействия экономических субъектов (работника, домохозяйства, организации, страны) со средой, которое позволяло бы им поддерживать свою конкурентоспособность на рынке труда на уровне, необходимом для достижения карьерных целей, и тем самым давало бы им возможность выживать в долгосрочной перспективе.

На смену парадигме деловой карьеры, ориентированной на поиск и рациональную расстановку по рабочим местам работников с ярко выраженным призванием, приходит парадигма, предусматривающая активизацию стремления работника к осознанному формированию долгосрочного превосходства над конкурентами. Переход к новой парадигме существенно меняет социально-экономическое содержание деловой карьерой на рынке труда, позволяющее придать рассматриваемому процессу новый качественный уровень, характерный для современного этапа развития общества. Можно выделить следующие характерные черты новой парадигмы деловой карьеры:

- понимание нелинейности деловой карьеры: позиционирование экономического субъекта на рынке труда не может быть экстраполировано на основе ранее выявленных закономерностей и наблюдений, что обуславливает неоднозначность прогнозирования деловой карьеры;

- рассмотрение деловой карьеры как элемента более крупных систем, которые составляют для нее внешнюю среду и определяют многие ее параметры, характеристики, тенденции, приоритеты;

- признание действия феномена эквифинальности: деловая карьера может достигать желаемого результата (устойчивого улучшения качества трудовой жизни) за счет варьирующих процессов и методов, при этом единого лучшего управленческого воздействия не существует;

- осознание, что только на пересечении организационной стратегии развития, кадровой стратегии и стратегии деловой карьеры возможно достижение конкурентоспособности экономического субъекта на рынке труда.

Организационно-экономический аспект перестройки деловой карьеры требует более гибких и результативных подходов к переходу от деловой карьеры «по понятиям» (когда деловая карьера работников определяется мнением руководителя о них) к деловой карьере по объективным показателям, нацеленным на капитализацию карьеры, т. е. формировать, развивать и разрушать карьеру следует только на основе того, что контролируется и измеряется. В связи с этим возрастает роль стратегической деловой карьеры, ориентированной на поиск устойчивого конкурентного преимущества в улучшении качества трудовой жизни каждого работника с учетом изменений в организации, отрасли, экономике (рисунок 3.1).

Рис. 3.1 -- Концептуальный подход к пониманию оперативной (текущей) и стратегической деловой карьеры

Стратегическая деловая карьера -- это процесс создания и поддержания устойчивой конкурентной позиции экономического субъекта на рынке труда на основе стратегического соответствия между целями работника и организации в достижении желаемого качества трудовой жизни, их потенциальными возможностями и шансами (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2. -- Концептуальные основы стратегической деловой карьеры

Таким образом, если оперативная (текущая) деловая карьера направлена на эффективное использование сложившейся триады карьеры «качество трудовой жизни -- профессионально-квалификационная трудовая мобильность -- конкурентное позиционирование на рынке труда» в рамках устойчивой позиции во внешней среде, то стратегическая карьера направлена на создание и поддержание условий для использования триады карьеры в изменяющихся условиях внешней среды (таблица 3.1).

Таблица 3.1 -- Сравнительная характеристика оперативной (текущей) и стратегической деловой карьеры

Критерии сравнения	Деловая карьера
	оперативная (текущая)	стратегическая
Миссия, предназначение	Повышение эффективности труда с целью получения дохода	Сохранение и развитие устойчивых конкурентных преимуществ персонала в сопоставлении с персоналом организации-конкурента
Цель	Оптимизировать достижение индивидуальных карьерных целей личности. Оптимизировать процесс и результат выполнения социально-ролевых (профессиональных) функций	Оптимизировать процесс и результат выполнения организационных функций, включая взаимоотношения с учетом корпоративных интересов
Предмет	Организационная ресурсная база карьеры	Стратегическое соответствие ресурсов для позиционирования персонала с возможностями в конкуренции, изменениями в окружении
Источник активности	Внутренний (интерес, желание повысить компетентность, стать лучше), частично внешний (трудности в работе)	Внешний (конкуренция)
Стиль организационного поведения	Приростный	Предпринимательский
Организационная структура	Бюрократическая (механистическая)	Органическая (адаптивная)
Отношение к персоналу	Персонал = издержки	Персонал = ресурс
Роль деловой карьеры	Прагматическая: эффективное использование карьерных ресурсов, выявление возможностей, скрытых исключительно в настоящем, минимизация отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой	Программная: предвосхищение будущего в отрыве от реалий сегодняшнего дня, поиск новых возможностей в конкурентной среде, адаптация карьерной триады к изменениям в окружении
Отношение к динамике внешней среды	Пассивное, реактивное	Превентативное, проактивное, рациональное
Регулярность	Циклический процесс с установленными нормами и основаниями карьеры	Формулирование стратегии есть непрерывный, но нерегулярный процесс
Неопределенность	Высокая степень определенности при принятии оперативных решений	Высокая степень неопределенности при формулировании и реализации стратегии
Количество возможных альтернатив	Малое число возможных карьерных альтернатив, как правило, вертикальная карьера в одной профессиональной сфере деятельности	Большое число возможных карьерных альтернатив, предусматривающих движение по горизонтали, вертикали и диагонали
Природа решаемых проблем	Оперативные проблемы обычно структурированы и часто имеют аналоги	Стратегические проблемы, как правило, неструктурированы
Используемая информация	Как правило, внутренняя информация организации, описывающая прошлое	Большой объем информации о внутриорганизационной и о рыночной среде, который необходимо экстраполировать в будущее
Временные горизонты	Оперативные решения охватывают короткие временные отрезки (1-3 года)	Стратегии рассчитаны на долгий период времени
Точность оценки	Последствия оперативных решений чаще всего приближены к моменту принятия решения и в силу этого, как правило, очевидны	Эффективность принятых стратегий оценивать сложно
Инструментарий	Детерминированные математические модели различной степени сложности и детализации	SWOT-анализ, матричное моделирование
Критерий эффективности деловой карьеры	Укомплектованность рабочих мест квалифицированными работниками	Достижение конкурентоспособности персонала
Факторы успеха	Стремление к экономии на масштабах	Стремление к дифференциации
Степень риска	Низкий риск	Высокий риск
Ориентация	Удовлетворение потребностей работодателя	Удовлетворение потребностей клиентов

Стратегия деловой карьеры -- это совокупность решений и действий относительно карьеры персонала, направленных на улучшение качества трудовой жизни посредством выявления и целевого воспроизводства конкурентных преимуществ персонала на благо организации. В связи с этим формирование стратегии деловой карьеры рассматривается как непрерывный процесс, охватывающий ряд последовательных действий: формулирование стратегии деловой карьеры на основе результатов исследований внутреннего и внешнего окружения организационного рынка труда, ее реализация, пересмотр и коррекция (рисунок 3.3). Следует различать три уровня стратегии деловой карьеры -- стратегический, управленческий, операционный.

Стратегический уровень имеет дело с формированием устойчивой долгосрочной готовности персонала к улучшению качества трудовой жизни и предполагает разработку регламентов верхнего уровня -- общее целеполагание карьеры (миссия, видение, цели, задачи, стратегии), руководящие принципы, архитектура информационных технологий.

Управленческий уровень позволяет определить совокупность принципов, методов, форм, организационных механизмов по выработке целей и задач, призванных формировать устойчивую систему взглядов, убеждений, принципов, качеств работника, побуждающих его к движению в организационной иерархически-стратифицированной системе разделения труда на основе личностного и профессионального развития на благо организации, т. е. сформировать функциональные стратегии (стратегии карьерного маркетинга, логистики, стимулирования, бенчмаркинга). Этот уровень призван воплощать принципы карьеры в норму трудовой жизни для всех и каждого в организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.3 -- Место стратегии деловой карьеры в кадровой стратегии организации

Операционный уровень представляет механизм реализации функциональных стратегий и определяет способы позиционирования конкурентных преимуществ человеческих ресурсов для достижения целей организационной стратегии деловой карьеры, т. е. частные стратегии -- стратегии качества трудовой жизни, профессионально-квалификационной трудовой мобильности, позиционирования на рынке труда.

Итак, стратегическая деловая карьера призвана обеспечить достижение общих карьерных целей работника и функционирования организации как субъектов в разрезе их взаимодействия с внешней средой. Рынок труда (как внешний, так и внутриорганизационный) является источником, питающим субъекты деловой карьеры ресурсами, необходимыми для поддержания их внутреннего потенциала на должном уровне. Эти субъекты находятся в состоянии постоянного обмена с рынком труда, обеспечивая тем самым себе возможность конкурировать за улучшение качества трудовой жизни. Но ресурсы внешней и внутренней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие субъекты-конкуренты, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что субъект не сможет получить необходимые ресурсы. Это может ослабить его позицию на рынке труда и привести ко многим негативным последствиям для карьеры.

В связи с этим одним из наиболее действенных способов, призванных повысить эффективность стратегической деловой карьеры на основе скоординированности стратегических целей экономического субъекта с возможностями его позиционирования на рынке труда, выступает система сбалансированных показателей карьеры (Balanced ScoreCard Career, далее -- BSCC).

Система BSCC -- это сбалансированная система оптимально подобранных показателей оценки эффективности стратегической деловой карьеры, отражающих все аспекты личностно-профессионального и служебно-должностного позиционирования экономического субъекта на рынке труда -- как финансовые, так и нефинансовые. «Главная особенность системы сбалансированных показателей … заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники компании, … ориентирует руководство компании на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, слишком сосредоточено на финансовых показателях» [30, с. 21]. Иначе говоря, данная система призвана обеспечить равновесие между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

Из рисунка 3.4 видно, что система BSCС способствует переводу миссии и стратегии деловой карьеры в набор оперативных целей и показателей оценки результативности деловой карьеры. «Перевод стратегии на операционный уровень реализуется через определение причинно-следственных связей между целями и задачами, создание стратегической карты, определение показателей и их целевых значений» [52].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.4 -- Концептуальный подход к стратегической деловой карьере, построенной на основе системы BSCС

Итак, рассмотренный концептуальный подход к стратегической деловой карьере, построенной на основе системы BSCС, позволяет, во-первых, гарантировать профессиональный подход к инвестированию в карьеру персонала, поиску и реализации долгосрочных конкурентных преимуществ человеческих ресурсов организации. Во-вторых, консолидировать видение стратегического (личностно-профессионального и статусно-должностного) позиционирования субъекта на рынке труда [5, с. 107] и создать основу для достижения стратегического видения деловой карьеры на рынке труда. В-третьих, создать условия для перехода от «ответственности за карьер-технологию» к ответственности за реализацию поставленных конкретных целей карьеры.

3.2 Методический подход к формализации стратегии деловой карьеры персонала на основе системы сбалансированных показателей

Высоко оценивая разработанные зарубежными исследователями (приложение С) механизмы формализации организационной стратегии на основе системы сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard, далее -- BSC), необходимо отметить их неадаптированность к современной российской социально-трудовой сфере в целом. В связи с этим использование российскими организациями мирового опыта на основе BSC порождает целый ряд объективных и субъективных трудностей; требует дополнительных финансовых затрат и времени на адаптацию к российским условиям; ведет к определенному сопротивлению изменениям. В итоге целесообразность практического внедрения даже самых эффективных кадровых технологий на основе BSC становится весьма проблематичной, и они оказываются невостребованными российскими работодателями.

Так, многие отечественные банковские организации до сих пор работают в условиях отсутствия четко сформированной философии управления персоналом, разработанных механизмов целеполагания, согласования целей, доведения их до персонала и оценки результативности.

Зачастую в практике, например, российского банковского сектора понимание стратегии сводится в основном к фрагментарным знаниям об иерархических уровнях представления стратегии в зависимости от времени, сфер осуществления, управленческих инструментов, ключевых индикаторов, степени детализации и т. д. и присутствует в виде туманных формулировок: «дальнейшее укрепление позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира», «увеличение размера чистых и ликвидных активов, портфеля кредитов и депозитов, увеличение финансового результата», «обеспечить эффективность деятельности банка и сохранение высокого качества активов», «обеспечение роста кредитования на уровне рынка и опережение рынка в привлечении клиентских средств, прежде всего на текущие счета клиентов», «создание эффективного бизнеса федерального масштаба, занимающего лидирующие позиции среди коммерческих банков России», «увеличение доли высокодоходных сегментов в бизнесе банка, повышение эффективности деятельности», «получение прибыли, минимизация рисков, увеличение эффективности деятельности, поддержание безупречной репутации при увеличении публичности деятельности банка», «стать примером эффективного социального предпринимательства в России», «обеспечение устойчивого инновационного социально-экономического развития» и др. [10; 158; 159; 161; 162; 163; 164].

Как можно заметить из сказанного выше, подобные понимания стратегии организации трудно или даже невозможно преобразовать в конкретный план действий, тем более -- конкретизировать применительно к деловой карьере. И следствием общей экономико-политической незрелости российских организационных систем социально-трудовой сферы является низкий уровень методической оснащенности процессов разработки и реализации организационной не только стратегии деловой карьеры, но и кадровой стратегии. В свою очередь, отсутствие кадровой стратегии не позволяет заложить долговременную основу деловой карьеры персонала, позволяющую повысить конкурентоспособность экономического субъекта на рынке труда.

Для достижения успеха в динамичном окружении экономическим субъектам необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка труда и превосходить своих конкурентов по качеству человеческого капитала, широте социального капитала, скорости обновления организационного капитала, объему инвестиций в интеллектуальный капитал. При этом действия субъекта на рынке труда должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей. Для этого субъект должен идентифицировать стратегию деловой карьеры и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей. От правильно и понятно сформулированной стратегии деловой карьеры зависит конкурентоспособность экономического субъекта на рынке труда.

Формализация стратегии деловой карьеры - это совокупность процессов установления и оптимизации причинно-следственных и функциональных зависимостей между стратегическими целями, показателями, мероприятиями и ресурсами для конкурентного позиционирования экономического субъекта на рынке труда. Стратегия может быть сформулирована в виде стратегической концепции, стратегической карты или в виде уже более детального стратегического плана деловой карьеры.

Формализация стратегии карьеры позволяет понять, как достигнуть поставленных стратегических целей по формированию устойчивой системы взглядов, убеждений, принципов, качеств у отдельных работников и их групп, побуждающей их к движению в иерархически-стратифицированной системе разделения труда на основе личностного и профессионального развития на благо организации (рисунок 3.5). Правильно формализованная стратегия увеличивает доверие, поддерживает репутацию и повышает ценность экономического субъекта на рынке труда. Формализация стратегии в более или менее упорядоченной форме повышает вероятность ее успешной реализации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.5 -- Формализация стратегии деловой карьеры с помощью системы сбалансированных показателей (BSCC)

В современной практике формализации многоуровневых представлений стратегии, стратегического развития бизнеса наибольшее распространение получила концепция американских экономистов Р. Каплана и Д. Нортона с позиций четырех перспектив: финансовой, маркетинговой, производственной и кадрово-организационной [52]. С позиций авторов концепции, для каждой перспективы предполагается определение цели, показателей, инициатив для максимизации стоимости бизнеса и в последующем их каскадирование на более низкие, децентрализованные уровни управления.

Данная концепция применима и к процессу формализации стратегии деловой карьеры, в качестве перспектив которой, по мнению автора, следует выделить следующие: «Финансы», «Стейкхолдеры», «Технология» и «Инфраструктура». Перспективы системы BSCС позволяют получить ответы на следующие вопросы:

- Перспектива «Инфраструктура»: каковы должны быть ресурсы карьеры, чтобы быть конкурентным на рынке (в профессии, организации, внешней среде)?

- Перспектива «Технология»: каким образом достичь устойчивой конкурентоспособности экономического субъекта на рынке труда (в профессии, организации, внешней среде), чтобы улучшить качество трудовой жизни?

- Перспектива «Стейкхолдеры»: какая конкурентоспособность экономического субъекта на рынке труда способствует улучшению качества трудовой жизни?

- Перспектива «Финансы»: какое устойчивое качество трудовой жизни необходимо создать в сознании экономического субъекта на рынке труда, чтобы обеспечить капитализацию карьеры (финансовую устойчивость, достижение ее финансовых результатов)?

Важность стратегии карьеры объясняется тем, что успешная ее реализация самым прямым образом связана с повышением дохода экономического субъекта и сокращением издержек на рабочую силу, а следовательно, с достижением устойчивых темпов роста капитализации карьеры в частности и бизнес-деятельности в целом.

В связи с этим финансовая составляющая системы BSCС описывает материальные результаты реализации стратегии карьеры при помощи традиционного финансового понятия -- показателя рентабельности карьеры ROC (Return on Career). Этот показатель характеризует доходность (прибыльность) инвестиционных вложений в карьеру. Прибыльность или доходность деловой карьеры следует оценивать как относительными, так и абсолютными показателями.

Относительный показатель -- это коэффициент возврата инвестиций в карьеру человеческих ресурсов, определяемый по следующей формуле:

,

где -- дополнительный доход организации за счет снижения трудоемкости продукции (услуги);

-- дополнительный доход организации за счет увеличения фонда полезно затраченного времени;

-- дополнительный доход организации за счет увеличения клиентской базы;

-- экономия расходов на персонал за счет оптимизации численности и профессионально-квалификационной структуры человеческих ресурсов;

-- экономия расходов за счет оптимизации (внешнего и внутреннего) движения человеческих ресурсов на рынке труда;

-- инвестиции в деловую карьеру.

Относительный показатель рентабельности карьеры ROC показывает прибыльность (при значении больше 1) или убыточность (при значении меньше 1) инвестиций в деловую карьеру.

Абсолютный показатель отражает изменение прибыли и выражается в денежных единицах:

.

Следует заметить, что такие показатели, как снижение трудоемкости продукта организации (t), увеличение фонда полезно затраченного времени (w), оптимизация численности и профессионально-квалификационной структуры человеческих ресурсов (p), их движения (m), сохранение и развитие клиентской базы (k), являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успешности стратегии карьеры.

Маркетинговая (стейкхолдерская) составляющая системы BSCС формирует потребительскую ценность карьеры для отдельных ее стейкхолдеров -- наемных работников, предпринимателей-работодателей и общества в целом. Предложение потребительской ценности карьеры целевой группе стейкхолдеров -- предпосылка, при которой нематериальные активы создают материальные результаты (стоимость).

Нетрудно заметить, что потребительская ценность карьеры состоит в сохранении и возвышении качества трудовой жизни каждого отдельного работника, персонала и экономически активного населения в целом.

Качество трудовой жизни позволяет учесть степень реализации интереса работника как к личностно-профессиональному позиционированию, так и к позиционированию своего влияния, власти, авторитета, статуса в профессиональной среде в конкретной внеорганизационной и внутриорганизационной реальности на протяжении рабочей жизни.

«Качество трудовой жизни -- это трудовая деятельность работника на предприятии, которая сама по себе и по своим результатам находится в соответствии с определенными, установленными в трудовом законодательстве и других правовых актах нормами, направленными на предоставление трудящимся возможностей в полной мере развивать свои творческие способности и рационально их использовать в процессе содержательного труда, участвовать в управлении производством и принятии решений и, кроме того, на создание безопасных для жизни и благоприятных для здоровья условий труда, обеспечение отдыха и свободного времени» [18].

В целом можно констатировать, что качество трудовой жизни выступает связующим звеном между ростом доходов субъекта и его позиционированием на рынке труда. Поэтому качество трудовой жизни и характеризующие его параметры с точки зрения карьеры необходимо рассматривать не только как одну из позиций в стратифицированной системе разделения труда, описывающую жизненные стандарты человека, но и как важный элемент системы, обеспечивающий это позиционирование на рынке труда.

Маркетинговая перспектива BSCС имеет множество отсроченных индикаторов карьеры в зависимости от стейкхолдера:

- с позиции работника -- удовлетворенность карьерой; признание заслуг; комфортные условия труда; рост материального благосостояния; возможности профессионального, управленческого роста и самовыражения; гарантия занятости;

- с позиции предпринимателя -- сокращение текучести кадров и абсентеизма; укрепление дисциплины труда; лояльность к организации; вовлеченность персонала в управление организацией; экономическое благосостояние работников;

- с позиции общества -- повышение занятости экономически активного населения; повышение качества рабочей силы и качества жизни.

Технологическая составляющая системы BSCС определяет важнейшие способы активизации личностно-профессионального и статусно-должностного позиционирований, создающих условия для воспроизводства индивидуальных и корпоративных конкурентных преимуществ в труде и улучшения качества трудовой жизни. Реализация карьер-технологий предполагает, «во-первых, формирование среды, в которой работников поощряют к непрерывному воспроизводству индивидуальной конкурентоспособности; во-вторых, создание таких социально-экономических и производственно-технических условий бизнес-деятельности, при которых происходило бы максимальное использование конкурентных преимуществ работников в труде и повышение их приверженности к организации; в-третьих, улучшение стратегических возможностей работников в повышении корпоративной конкурентоспособности персонала» [138, с. 11-14].

При разработке технологической составляющей системы BSCС определяются системообразующие элементы, выражающие глубинную сущность позиционирования на рынке труда и раскрывающие природу внутреннего его единства, а также мировоззренческие и идеологические стандарты, которые устанавливают общественно приемлемые или, по крайней мере, допустимые типы карьеры, источники, движущие силы и механизмы ее самоорганизации, саморазвития и саморазрушения.

Технологическая составляющая системы BSCС ориентирована на нивелирование и преодоление противоречий между целями карьеры экономического субъекта и организационной реальностью, скрытых конфликтов и диспропорций карьеры. Развертывание этих противоречий связано с существующим разделением труда и неравномерным развитием отдельных отраслей экономики, регионов, организаций и профессий, создающим неодинаковые условия для карьеры, а также со структурой материальных и духовных потребностей человека в контексте достижения целей жизни. Противоречия между двумя классами движущих сил карьеры оперативно разрешаются или консервируются на длительное время посредством использования таких карьер-технологий, как карьерный маркетинг, бенчмаркинг, логистика и стимулирование.

Так, экономические субъекты на рынке труда, строящие свою стратегию на лидерстве, профессионализме, качестве персонала, особое внимание уделяют карьерному маркетингу и стимулированию; те, кто ориентирован на снижение общих инвестиций в карьеру, стремятся к совершенству и внедрению инновационных карьер-технологий посредством карьерного бенчмаркинга; а те, которые реализуют стратегию полного удовлетворения потребительского спроса на труд, фокусируются на процессах логистики карьеры.

Инфраструктурная составляющая системы BSCС -- это комплекс взаимосвязанных обслуживающих нематериальных активов, составляющих основу функционирования карьеры как системы. Именно нематериальные активы карьеры влияют на взгляды, позиции, поведение, последовательность целей повышения конкурентоспособности для улучшения качества трудовой жизни.

Нематериальными активами, взаимосвязь и взаимодействие которых определяют целостность карьеры, динамику освоения и совершенствования способа позиционирования в социальной жизни (трудовой, семейной, досуговой сферах жизни) являются:

- личный ресурс работника -- система индивидуальных ресурсных возможностей (характеристики человеческого потенциала и мотивации) и границ трудовой мобильности работников как внутри организации, так и в процессе их взаимодействия с внешней средой;

социальный ресурс -- система взаимоотношений между работниками как внутри организации, так и в процессе их общения с внешней средой;

- организационный ресурс -- особенности стратифицированной системы разделения и кооперации труда [139, с. 10-17], а именно: характеристики организационного карьерного пространства, конкуренции на рынке труда, институциональные границы и направления мобильности работников, инвестиции в человеческий капитал и т. п.

Итак, если в финансовой составляющей BSCС учитываются целевые долгосрочные и краткосрочные результаты позиционирования экономического субъекта на рынке труда, то все остальные перспективы системы BSCС, обеспечивающие потребительскую ценность карьеры для целевых стейкхолдеров и внедрение карьер-новаций, способствуют повышению ее рентабельности (рисунок 3.6). Следовательно, капитализация деловой карьеры экономического субъекта может быть обеспечена за счет роста ее эффективности только в том случае, если удовлетворены потребности целевых групп стейкхолдеров. Предложение потребительской ценности карьеры описывает, как улучшить качество трудовой жизни. Карьер-технологии создают и предоставляют стейкхолдерам такое предложение карьеры. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие личностно-профессиональное и статусно-должностное позиционирование работников, представляют основание для деловой карьеры, ориентированной на улучшение качества трудовой жизни.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.6 -- Причинно-следственная связь перспектив системы BSCС

Вся цепочка причинно-следственных связей отражена во всех четырех перспективах BSCС, что дает целостное представление о стратегии деловой карьеры и четко определяет последовательность гипотетических причинно-следственных связей между критериями капитализации карьеры (ее материальными результатами) и движущими силами (факторами) их достижения. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих системы BSCС -- это и есть сфокусированная и последовательная стратегия деловой карьеры, предоставляющая инструмент капитализации карьеры.

Использование предлагаемого методического подхода к формализации стратегии деловой карьеры на основе BSCС позволяет наиболее точно оценить значимость отдельных карьерных целей, выявить степень значимости их достижения для конкретных экономических субъектов на рынке труда, разработать более адекватную систему стимулирования достижения генеральных карьерных целей и реализацию стратегии деловой карьеры.

3.3 Методический подход к внедрению и оценке стратегии деловой карьеры на основе стратегической карты

Стратегическая карта деловой карьеры -- это информационный носитель, содержащий аналитическую модель, представленную в величинах, отражающих соотношение целей деловой карьерой экономического субъекта со средствами и методами их достижения. Эта карта детализируется на основе системы сбалансированных показателей карьеры (BSCС), значение которых в динамике показывает ориентиры стратегического позиционирования экономического субъекта на рынке труда, этапы достижения стратегических целей и возможности фокусирования на выбранных перспективах.

Стратегическая карта карьеры -- это графическое отображение причинно-следственных взаимосвязей стратегических целей и перспектив BSCС. Эти карты обеспечивают переход от формализованной стратегии к стадии ее непосредственной реализации, предоставляя эффективный инструментарий мониторинга и контроля над реализацией стратегией деловой карьеры.

Преимущество стратегической карты карьеры над словесным описанием стратегии заключается в наглядном ее описании (визуализации) по целям и основным перспективам их достижения, по уровням организационной иерархии, объединенным между собой причинно-следственными связями. Стратегическая карта BSCС представляет собой модель, показывающую, как стратегия деловой карьеры объединяет улучшение качества трудовой жизни, профессионально-квалификационную трудовую мобильность и конкурентное позиционирование на рынке труда в целях капитализации карьеры. По мнению автора, наиболее приемлемой формой стратегической карты деловой карьеры является матричная, где по вертикали располагаются перспективы BSCC, а по горизонтали -- наиболее важные этапы реализации стратегии деловой карьеры (приложение С).

Рассмотрим построение BSCС на примере кредитной организации с предпринимательской стратегией развития.

Как показал анализ, представленный в главе 2, карьерная политика в условиях предпринимательской стратегии ориентирована на текущие организационные потребности в труде и на текущие потребительские ожидания собственного персонала, слабо учитывая перспективы развития организации и научно-технического прогресса. Деловая карьера работников сводится к экстренному реагированию на негативные последствия неорганизованной, непланируемой и неконтролируемой межорганизационной и внутриорганизационной карьеры без попыток понять их причины и возможные последствия. Иначе говоря, цель деловой карьеры банковского персонала в этих организациях связана с накоплением и сохранением конкурентных преимуществ персонала без принятия рискованных решений относительно инвестиций в карьеру (P_g).

Построение BSCС для кредитной организации с предпринимательской стратегией развития включает декомпозицию (структурирование) стратегии деловой карьеры на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические перспективы (рисунок 3.7). При интеграции целей перспектив установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию деловой карьеры.

Рисунок 3.7 -- Стратегическая карта деловой карьеры кредитной организации, реализующей предпринимательскую стратегию

В результате формирования BSCС были выделены четыре основные перспективы деловой карьеры, которые в свою очередь были декомпозированы на конкретные стратегические цели:

- для перспективы «Финансы» (P_r1) стратегической целью будет сокращение затрат на межорганизационную внешнеориентированную карьеру (P_i¹);

- для перспективы «Стейкхолдеры» (P_r2) -- снижение текучести кадров (P_j²);

- для перспективы «Технологии» (P_r3) -- повышение квалификации работников (P_k³);

- для перспективы «Инфраструктура» (P_r4) -- повышение мотивации к долговременной занятости (P_m⁴).

Сокращение затрат на межорганизационную внешнеориентированную карьеру не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение стратегии деловой карьеры. Таким образом, достижение поставленной цели P_g становится возможным при достижении подцелей (Pⁱ_J), определенных для каждой перспективы (P_ri):

P_g = (P_m⁴P_k³P_j²P_i¹).

Далее следует выделить показатели для каждой цели P_i из выбранных перспектив P_ri (таблица 3.2, приложение Т).

Целью каскадирования целей стратегической карты на основе BSCC является разработка систем BSCC для каждого уровня организации. Каскадирование подразумевает перенесение (трансформирование) организационных стратегических целей карьеры, результатов измерений их реализации (показателей) и инициатив (мероприятий по их реализации) на уровень отдельных бизнес-единиц, подразделений и исполнителей через призму четырех перспектив (финансовой, стейкхолдерской, технологической, инфраструктурной), т. е. разработка стратегических карт для бизнес-единиц и подразделений, а также отдельных работников.

Таблица 3.2 -- Стратегическая карта деловой карьеры банковского персонала с предпринимательской стратегией

Стратегическая карта карьеры	BSCС	Инициатива
перспективы	цель	показатель	задача
Финансы	Сокращение затрат на внешнеориентированную межорганизационную карьеру	Затраты на наем персонала. Затраты на увольнение персонала	Сократить прямые затраты на наем персонала на 10 %. Сократить косвенные затраты на наем персонала на 15 %. Сократить прямые затраты на увольнение персонала на 10 %. Сократить косвенные затраты на увольнение персонала на 13 %	Оптимизировать внешнее движение работников
Стейкхолдеры	Снижение текучести кадров	Текучесть кадров. Укомплектованность рабочих мест. Движение персонала	Сокращение текучести на 10 %. Увеличить коэффициент укомплектованности рабочих мест до 0,85. Увеличить коэффициент закрепляемости кадров до 0,75. Увеличить коэффициент стабильности кадров до 0,3	Повышение качества трудовой жизни с учетом трудового потенциала
Технология	Повышение квалификации работников	Охват обучением Охват профессионально-квалификационным продвижением	Довести охват работников обучением до 30 %. Коэффициент внутреннего оборота кадров увеличить до 0,15	Обучение работников. Оптимизация расстановки кадров
Инфраструктура	Повышение мотивации к долговременной занятости	Потенциальная текучесть	Снизить потенциальную текучесть на 15 %	Исследование причин потенциальной текучести

Правильно сформулированные BSCС на разных уровнях позволяют решить три основные задачи: во-первых, дать возможность каждому уровню субъекта управленческой деятельности понять свой вклад в стратегические цели деловой карьеры; во-вторых, нацелить на достижение синергии профессиональной и организационной карьеры для достижения организационных целей; в-третьих, стимулировать ответственность за конкурентоспособность работников на всех уровнях управления.

Разработка линейных, функциональных и индивидуальных стратегических карт предполагает, тем самым, дезагрегирование организационной BSCС до функциональной и линейной BSC карьеры подразделений, а затем до индивидуальных BSC работников.

Ключевые элементы организационной BSCС -- это основа для эффективного ее каскадирования, позволяющая отдельным бизнес-единицам, подразделениям и исполнителям определить, каким образом их действия способствуют вкладу в трансформацию.

Каскадирование BSCС по перспективе «Технологии» продолжим на примере кредитной организации с предпринимательской стратегией.

Стратегическая цель перспективы «Технологии» -- повышение качества рабочей силы в экономически ограниченных условиях для развертывания дорогостоящих обучающих программ персонала (рисунок 3.8).

Итак, использование предлагаемого методического подхода к разработке BSCС позволяет наиболее точно оценить значимость отдельных целей организации для ее структурных подразделений, выявить степень значимости их достижения для конкретных должностных единиц, разработать более адекватную систему стимулирования работников на достижение генеральных карьерных целей организации и реализацию ее стратегии.

Организационная BSCС кредитной организации
перспектива	цель	показатель	норма
Технологии	Повысить квалификацию работников	Доля работников с высшим и средним профессиональным образованием	90 %

Линейная BSCС регионального филиала
перспектива	цель	показатель	норма
Технологии	Закрепление квалифицированных сотрудников	Коэффициент текучести	0,15

Функциональная BSCС для функцональной службы
перспектива	цель	показатель	норма
Технологии	Предоставление возможностей для реализации профессионализма в процессе труда	Коэффициент внутреннего оборота кадров	0,35

Индивидуальная BSCС работника
перспектива	цель	показатель	норма
Технологии	Обеспечение разнообразия трудовых функций	Доля работников удовлетворенных трудом	70 %

Рисунок 3.8 -- Каскадирование перспективы «Технологии» BSCС на примере банка с предпринимательской стратегией

Цели контроля внедрения стратегии деловой карьеры -- определить степень и характер соответствия реализуемой карьерной стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить динамику карьеры для стратегического планирования, формулирования альтернативных карьерных стратегий.

Контроль стратегии деловой карьеры -- это сложный и многоплановый процесс, в котором сочетаются следующие аспекты:

- организационно-экономические, предусматривающие сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений;

- организационно-технологические, позволяющие оценить пригодность выбранных показателей для оценки степени достижения карьерных целей и соблюдения принципов каскадирования;

- социально-психологические, призванные оценить удовлетворенность стейкхолдеров деловой карьерой.

По мнению автора, результаты внедрения стратегической карты, а именно эффективность ее реализации (E_f), можно оценить с помощью совокупных показателей эффективности по перспективам. В нашем случае оценка внедрения стратегической карты возможна по четырем перспективам стратегической карты -- «Финансы» (F), «Стейкхолдеры» (S), «Технологии» (T) и «Инфраструктура» (I) -- по формуле:

,

где V_F, V_S, V_T, V_I -- показатели удельной значимости для внедрения стратегии деловой карьеры соответственно каждой из перспектив BSCC;

Е_f^ф, Е_f^пл - эффективность реализации стратегической карты на основе BSCC соответственно фактическое и плановое значение.

Эффективность реализации стратегической карты (E_f) на основе BSCC представлена в виде целевой функции, стремящейся к максимальному значению с учетом удельной значимости отдельных перспектив BSCC. По сути, показатель эффективности реализации стратегической карты (E_f) представляет собой обобщенную оценку возможностей и перспектив конкурентного позиционирования в будущем, а также оценку вероятности достижения поставленных карьерных целей и реализации оптимистичных (реалистичных, пессимистичных) прогнозов. Этот показатель характеризует, с нашей точки зрения, вероятность конкурентного позиционирования персонала по тому или иному сценарию.

Например, если полученное значение эффективности стратегии деловой карьеры больше единицы, то это будет означать большую вероятность повышения конкурентоспособности работника, улучшения качества его трудовой жизни, а значит, капитализацию карьеры по оптимистичному сценарию. И наоборот, значение эффективности стратегии деловой карьеры меньше единицы будет повышать вероятность снижения конкурентоспособности работника, ухудшения качества его трудовой жизни, а значит, предполагает капитализацию карьеры по пессимистичному сценарию.

Нетрудно увидеть из таблицы 3.3, что конкурентное позиционирование в рассматриваемом банке реализуется по оптимистичному сценарию, поскольку , т. е. .

Таблица 3.3 -- Расчет эффективности и результативности внедрения стратегической карты деловой карьеры: пример расчета для кредитной организации с предпринимательской стратегией

Перспективы	Удельная значимость (V)	Плановое значение	Фактическое значение	Плановая эффективность (Efпл), коэффициент	Фактическая эффективность (Еfф), коэффициент	Эффективность (Еf), коэффициент
Финансы	0,3385	0,48	0,43	0,162	0,146	0,896
Стейкхолдеры	0,4018	2	2,02	0,804	0,812	1,010
Технологии	0,1491	0,45	0,70	0,067	0,104	1,556
Инфраструктура	0,1106	0,15	0,25	0,017	0,028	1,667
ИТОГО	1			1,05	1,09	1,038

Реализуемый в банке сценарий конкурентного позиционирования персонала на рынке труда определяет стратегические установки, методы, типы и формы карьеры на рынке труда, будь то локальный, региональный или общенациональный рынок труда. При этом конкурентное позиционирование может быть нацелено на достижение четырех различных результатов:

1) целью позиционирования может стать формирование конкурентной позиции персонала на новом сегменте рынка труда вследствие диверсификации деловой деятельности;

2) позиционирование может быть нацелено на сохранение конкурентных преимуществ и удержание рыночной позиции под натиском персонала организации-конкурента, а также в связи с изменением условий ведения бизнеса;

3) позиционирование может нацеливаться на укрепление конкурентной позиции собственного персонала за счет последовательного давления на организации-конкуренты;

4) позиционирование может нацеливаться на сохранение конкурентной позиции собственного персонала в условиях стабильности ведения бизнеса.

Поскольку конкурентное позиционирование может быть нацелено на достижение различных результатов, то помимо интегрированного показателя эффективности реализации стратегической карты (E_f), по мнению автора, целесообразно использовать частные показатели оценки эффективности реализации перспектив стратегической карты «Финансы» (), «Стейкхолдеры» (), «Технологии» () и «Инфраструктура» ():

Формы, методы, приемы конкурентного позиционирования работников неисчерпаемы и постоянно меняются в зависимости от соотношения частных показателей оценки эффективности реализации перспектив стратегической карты (,,,).

В зависимости от оценок частных показателей эффективности реализации перспектив стратегической карты следует выделять следующие типы конкурентного позиционирования персонала: лидеры, претенденты на лидерство, рыночные последователи, ротируемые профессионалы (таблица 3.4).

Таблица 3.4 -- Сравнительная характеристика типов конкурентного позиционирования персонала

Критерии сравнения	Типы конкурентного позиционирования
	лидерство	претенденты на лидерство	рыночные последователи	нишевые профессионалы
Соотношение частных показателей эффективности
Цель конкурентного позиционирования	Сохранение рыночного влияния	Стремление к увеличению рыночного влияния	Достижение рыночного влияния без принятия рискованных решений	Избегание противодействия со стороны других субъектов
Способ достижения цели	Стабильность	Агрессия	Креативность	Рыночная ниша
Организационная конкурентная стратегия	Вертикальной карьеры	Горизонтальной карьеры	Центростремительной карьеры	Межорганизационная
Профессиональная конкурентная стратегия	Карьера специализации	Карьеры транспрофессионализации

Из таблицы 3.4 следует, что в рассматриваемом банке , , , . Следовательно, соотношение частных показателей оценки эффективности реализации стратегической карты имеет вид , т. е. . Следовательно, персонал рассматриваемого банка не определяет конкурентные преимущества на рынке труда. Эти работники обладают квалифицированной рабочей силой, но объем и структура их компетенций существенно отличаются от работников-профессионалов. Они конкурентоспособны с точки зрения цены рабочей силы. Их занятость в рассматриваемом банке подчинена задаче выявления и совершенствования своих конкурентных преимуществ. И по мере повышения конкурентоспособности эти работники предпочитают карьеру в более конкурентной организации, на более престижной должности, с более высокой оплатой труда.

Анализ соотношения частных показателей подтверждает выводы, сделанные в параграфе 2.2 настоящего исследования.

В качестве методического подхода к контролю выполнения стратегической карты деловой карьеры предлагается использовать адаптированную к деловой карьере методику многоуровневого ранжирования целей организации и их трансформации в KPI отдельных подразделений и работников, предложенную омскими учеными В. С. Половинко и О. Ю. Тимошенко [95, с. 6-13]. Согласно данному подходу, расчет результативности по показателю с прямой зависимостью (чем больше значение KPI, тем лучше, а значит, и выше результативность) проводится по формуле:

,

где , -- соответственно фактическое и плановое значения

i-того показателя;

V_i -- коэффициенты относительной значимости достижения целей.

А для показателей с обратной зависимостью (чем больше значение KPI, тем хуже, а значит, и ниже результативность) по формуле:

.

Расчет эффективности и результативности внедрения стратегической карты деловой карьеры приведен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 -- Расчет эффективности и результативности внедрения стратегической карты деловой карьеры: пример расчета для кредитной организации с предпринимательской стратегией

Перспектива	Критериальный показатель результативности (KPI) перспективы	Удельная значимость	Плановое значение KPI	Фактическое значение KPI	Плановая эффективность (Efпл) ...

Подобные документы

• Управление деловой карьерой работников фирмы и пути ее укрепления

  Понятие и социально-психологическая структура деловой карьеры. Управление персоналом на стратегическом уровне. Основные представления о деловой карьере, виды и этапы продвижения. Рекомендации по развитию деловой карьеры на примере ООО "Обувь России".
  
  дипломная работа [574,9 K], добавлен 25.12.2010
  

• Деловая карьера и ее развитие

  Понятие и цели деловой карьеры. Совершенствование процесса ее управления. Развитие деловой карьеры. Характеристика предприятия и анализ управления деловой карьерой. Качества, которые учитываются при оценке и отборе кандидатов для выдвижения на должность.
  
  контрольная работа [62,8 K], добавлен 23.06.2010
  

• Разработка системы планирования карьеры в организации

  Планирование карьеры в организации как актуальный инструмент для повышения качества и мотивации труда сотрудников. Исследование основных этапов деловой карьеры работников. Анализ системы планирования карьеры в сельскохозяйственном кооперативе "Кенонский".
  
  курсовая работа [109,1 K], добавлен 27.03.2016
  

• Управление деловой карьерой персонала

  Карьера: понятия и этапы. Виды карьеры. Этапы карьеры. Управление деловой карьерой. Продвижение работников в фирме. Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда. Служебно-профессиональное продвижение.
  
  курсовая работа [548,8 K], добавлен 03.07.2007
  

• Понятие и этапы деловой карьеры

  Необходимость формирования системы управления деловой карьерой в организации, показатели оценки ее эффективности. Развитие персонала, планирование карьеры и деловой активности сотрудников. Этапы карьерного роста. Профессиональный статус женщины.
  
  реферат [32,5 K], добавлен 04.12.2009
  

• Планирование деловой карьеры со стороны работника

  Понятие карьеры в управлении персоналом, ее виды. Сущность планирования и контроля деловой карьеры работником, связь между этапами карьеры и потребностями. Методы планирования карьеры: формальное и неформальное консультирование, премирование и льготы.
  
  реферат [351,6 K], добавлен 14.05.2012
  

• Анализ и совершенствование деловой карьеры персонала организации

  Теоретико-методологические аспекты понятия деловой карьеры персонала организации, цели и правила ее построения. Этапы карьеры работника организации, мероприятия по ее совершенствованию. Оценка карьерного роста персонала методом анкетного опроса.
  
  курсовая работа [266,7 K], добавлен 10.04.2011
  

• Управление деловой карьерой в организации

  Сущность и понятие деловой карьеры. Цели деловой карьеры. Основные этапы карьеры и ее планирование на предприятии. Способы рационализации персонала предприятия. Организационная структура управления на предприятии, основные конкуренты ОАО "Газпром".
  
  курсовая работа [105,1 K], добавлен 05.12.2014
  

• Технологические начала процесса становления и развития деловой карьеры

  Определение понятия "деловая карьера", ее цели, задачи, основополагающие этапы. Психологическая и социальная структуризация деловой карьеры. Процесс управления персоналом на стратегическом уровне. Оценка системы кадрового менеджмента ОАО "Электроизделие".
  
  курсовая работа [48,1 K], добавлен 30.07.2013
  

• Изучение карьеры в зависимости от сферы деятельности

  Цели деловой карьеры - поступательного продвижения личности, связанного с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера вознаграждения. Типы карьерного пути. Ошибки при построении горизонтальной карьеры, ее планирование и реализация.
  
  контрольная работа [24,6 K], добавлен 27.01.2015
  

• Планирование карьеры персонала

  Теоретические основы планирования карьеры. Методы, принципы и условия управления деловой карьерой. Система управления карьерным процессом персонала, технологии развития карьеры. Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры сотрудников.
  
  курсовая работа [43,5 K], добавлен 27.11.2009
  

• Особенности деловой карьеры

  Сущность, типология, принципы управления и особенности деловой карьеры, факторы ее становления и развития. SWOT-анализ, анализ использования и мотивации персонала на предприятии, рекомендации по созданию системы управления деловой карьерой сотрудников.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 03.12.2011
  

• Анализ системы управления деловой карьерой персонала в организации (на примере ООО "Детский мир")

  Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.
  
  курсовая работа [777,5 K], добавлен 07.06.2017
  

• Этапы карьеры

  Понятие этапов деловой карьеры. Продолжительность и содержание предварительного, первоначального этапов карьеры и периода ее становления. Продвижение по службе, рост квалификации. Этап стабильной работы. Кризис середины карьерного пути, его завершение.
  
  презентация [565,3 K], добавлен 22.04.2015
  

• Управление карьерой

  Формирование и развитие персонала. Определение, цели и задачи деловой карьеры. Классификация видов деловой карьеры. Сущность и задачи управления карьерой. Рекомендации молодым специалистам. Средства управления качественными характеристиками персонала.
  
  курсовая работа [55,0 K], добавлен 26.09.2013
  

• Деловая карьера современного менеджмента

  Понятие карьеры как субъективно осознанного собственного поведения и позиции, связанных с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Правила управления деловой карьерой. Этапы карьерного роста. Роль карьеры в жизни руководителя.
  
  реферат [25,2 K], добавлен 22.09.2013
  

• Сущность управленческого воздействия на ход карьерного роста со стороны всех субъектов управления

  Характеристика видов и этапов деловой карьеры. Особенности планирования карьеры людей, осуществляющих профессиональную деятельность в компании. Технология формирования кадрового резерва. Методы мотивации и продвижения персонала в зарубежных компаниях.
  
  курсовая работа [53,6 K], добавлен 26.02.2011
  

• Формы и методы управления деловой карьерой

  Понятие, сущность, виды и этапы деловой карьеры, классификация методов и приемов управления ею, пути формирования и развития на предприятии. Структурно-функциональный анализ системы управления в исследуемой организации, стратегия и пути развития.
  
  дипломная работа [937,6 K], добавлен 15.06.2015
  

• Управление развитием персонала

  Этапы деловой карьеры и потребности менеджера, характеристика типов карьеры. Система служебно-профессионального продвижения. Структура, принципы и порядок формирования кадрового резерва. Виды и методы обучения персонала. SWOT-анализ организации.
  
  дипломная работа [4,8 M], добавлен 17.12.2010
  

• Горизонтальная карьера и ее характеристики

  Виды деловой карьеры. Движение к ядру, руководству организации. Центростремительная, горизонтальная, вертикальная, внутриорганизационная и межорганизационная карьеры. Кольцевая, короткая, безвозвратная ротации. Перемещение сотрудника внутри фирмы.
  
  презентация [353,8 K], добавлен 20.03.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам