Управление авиационным персоналом
Место управления персоналом в системе менеджмента авиапредприятия. Особенности кадровой политики и основные элементы системы работы с кадрами в условиях социально ориентированной рыночной экономики. Мотивация и стимулирование труда авиаспециалистов.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курс лекций |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 18.06.2018 |
| Размер файла | 314,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Приобретенные исполнителями способности автоматически выполнять отдельные элементы трудового процесса называются навыками. Чем больше у человека навыков, тем меньше он затрагивает сил, рациональнее и ритмичнее работает. Имеющиеся навыки могут влиять на приобретение новых, в том числе и негативных, поэтому и этот процесс должен проходить под контролем специалиста (преподавателя, наставника).
Наряду с навыками можно выделить привычки - автоматические формы поведения, которые благодаря повторению становятся для человека необходимостью.
Необходимо учитывать, что процесс перехода знаний в умения, навыки и привычки очень сложен, требует времени и особых способностей у руководителя. Наибольшему влиянию поддаются знания, менее подвержены изменениям умения, еще меньше - навыки, и практически не поддаются коррекции - привычки. Установлено, что 12% от полученной информации переходят в умения, и только 5% из полученного объема знаний переходят в навыки.
Социально - психологический блок - характеризует мотивационную сферу личности и включает в себя систему потребностей, мотивов, отношений, моральных норм, жизненных ценностей. Этот блок наиболее податлив для влияния.
Важным компонентом личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. Мотивация трудового поведения личности является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.
Потребность индивида - это осознание отсутствия чего либо, вызывающего у человека побуждение к действию.
Количество и разновидность потребностей работника огромно. Выделяют первичные потребности, т.е. потребности, вызванные физиологией человека: в пище, воде, воздухе, сне, которые обеспечивают существование его как биологического вида.
Вторичные (социальные) потребности вырабатываются в ходе развития и обретения жизненного опыта. Они по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому - либо или чему - либо. Вторичные потребности во многом зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе. Чем сложнее и выше социальный уровень того или иного мотива, нормы поведения, жизненной ценности, тем труднее на нее влиять с целью изменения. Все множество потребностей личности составляет мотив деятельности индивида.
Мотив - то, почему действует человек, внутреннее побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей. Мотивами могут стать голод, жажда, ощущение боли, самосознание, страх или стремление к безопасности, жажда власти, любопытство, жажда творчества и многое другое.
Не менее значимым для успешной деятельности человека является понятие интереса.
Интерес - форма проявления познавательной потребности личности, направленная на тот или иной предмет, который вызывает положительные эмоции. Интересы личности могут быть крайне разнообразны: интерес к технике, природе, людям и т.д. Главное в данном понятии связано с тем, что проявив интерес к какому - либо предмету, человек может сделать этот интерес средством достижения своих целей. Все перечисленные понятия тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга и составляют систему мотивации трудовой деятельности работников. Более подробно об этом будет сказано в особом разделе.
Сегодня люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе группы, объединенной по какому - то принципу, например общности территории, процессам, социальных условий, случайных обстоятельств, в которых они оказались. В рамках групп могут образоваться коалиции - подгруппы, стремящиеся оказать влияние на групповое поведение.
Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов - от неорганизованной толпы до единого коллектива.
Социальная психология рассматривает коллектив как особое качество группы, связанное с общей деятельностью. Но не каждая группа может быть рассмотрена как трудовой коллектив, а лишь такая, которая сформировала определенные психологические характеристики, возникающие как результат развития ее основной деятельности и представляющая особое значение для ее членов и общества. Следовательно, трудовой коллектив - это социальная организация, для которая характерна совместная социально - значимая деятельность.
Можно выделить определенные критерии, позволяющие считать группу трудовым коллективом:
1. Общность целей и их социальная значимость;
2. Совместная деятельность (результат зависит от "вклада" каждого члена коллектива);
3. Организованность (наличие структуры, уровень самоуправления).
4. Отношения - социально-психологическое единство на уровне:
- сочувствие,
- взаимопонимание,
взаимопомощь.
3.3 Социально-психологические аспекты управления поведением работников
По составу коллективы бывают гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и пр.
Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговая атака). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи. Однако здесь острее внутренняя конкуренция и поэтому гомогенные коллективы более конфликтны, особенно чисто женские (поэтому желательно, чтобы соотношение мужчин и женщин было примерно одинаковым).
Каждый коллектив имеет определенную структуру. Она может быть функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого); политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам); социально-демографической (по полу, возрасту, национальности, образованию, квалификации и т.д.); социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями); поведенческой, определяемой активностью и пр.; мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).
По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые (например, персонал организации или подразделения) оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде незафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.
По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы. Формальные связи предписываются заранее, в неформальных коллективах отношения складываются спонтанно, сами собой. Границы формального и неформальных коллективов чаще всего не совпадают, так как некоторые сотрудники могут не приниматься или по собственной инициативе придерживаться нейтралитета. Сила неформального коллектива состоит в том, что его невозможно юридически и организационно уловить и привязать к нормам и правилам. Знание его состава помогает руководителям, особенно новым, ориентироваться в истинном положении дел в коллективе.
По размерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем исходя не из числа участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами, хотя потенциальный их круг невелик.
В большом коллективе каждый выполняет широкий круг обязанностей, понятнее связь индивидуальных и общих задач, легче удовлетворить потребность в аудитории, получить необходимый совет, но больше отдаленность исполнителя от руководства и коллег и ниже заинтересованность. Большие группы экономичнее, особенно при выполнении простых повторяющихся операций, легче могут найти выход из тупика, и в них легче решаются вопросы о преемственности.
Малые коллективы, члены которых поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты, получили название первичных. Обычно они включают в себя от 2 до 5 человек, объединенных общностью целей и норм поведения, личными интересами, неформальным контролем. В первичной группе людей нельзя заменять без ее разрушения.
Особой разновидностью коллектива, характеризующейся повышенным единством, особо тесным сотрудничеством и координацией, частой совместной работой, является команда. Она создается для решения конкретных задач или выполнения отдельных функций, проектов и объединяет лиц с разнообразными знаниями и навыками, дает им возможность учиться друг у друга, обеспечивает взаимную поддержку. Команда обычно независима от основного коллектива, а иногда полностью автономна. Осуществляет давление на участников и часто конфликтна.
Каждый коллектив вырабатывает систему социального контроля - совокупность способов воздействия на своих членов путем убеждения, предписаний, запрещений, признания заслуг и др. Таким образом поведение членов коллектива приводится в соответствие с сложившимися ценностями и стандартами деятельности. Система социального контроля опирается, во-первых, на привычки, т.е. укоренившиеся способы поведения в определенных ситуациях;
во-вторых, на обычаи - установившиеся виды поведения, которые коллектив с моральной точки зрения высоко оценивает и принуждает своих членов их признавать и придерживаться;
в-третьих, на санкции, представляющие собой ту или иную реакцию группы на поведение индивида в социально-значимых ситуациях;
в-четвертых, на формальные и неформальные способы надзора за поведением и поступками людей.
Люди подчиняются социальному контролю группы при следующих условиях: необходимости принятия решения в условиях цейтнота, высокой сплоченности, изолированности от внешней среды, наличии готового варианта решения, устраивающего всех, оценке внутреннего согласия как важнейшей самостоятельной ценности.
Коллективы различаются между собой не только числом членов, но и психологически, и эти различия проявляются в характере внутреннего, социально-психологического климата, состоянии и сплоченности участников. Рассмотрим эти моменты подробнее.
Внутренний психологический климат - это реальное состояние взаимодействия людей как участников совместной деятельности. Он характеризуется удовлетворенностью работников организацией, условиями труда, отношениями между собой и с руководством, настроением, взаимопониманием, степенью участия в управлении и самоуправлении, дисциплиной, группой и местом в ней, качеством получаемой информации.
О важности психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы трудового коллектива примерно в 1,5 раза. Психологический климат в определенной степени можно формировать и корректировать.
Психологическое состояние трудового коллектива характеризуется степенью удовлетворенности участников своим положением. На неё влияют характер и содержание работы, отношение к ней людей, престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей (решить личные проблемы, увидеть мир и т.д.), место осуществления, психологический климат. Во многом психологическое состояние трудового коллектива зависит и от умения его членов сознательно жить по его законам, подчиняться установленным требованиям и порядкам.
Сплоченность - это психологическое единство людей в важнейших вопросах жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении защитить его и сохранить. Сплоченность обусловлена необходимостью взаимопомощи или поддержки друг друга в деле достижения тех или иных целей, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных гарантий. Степень сплоченности зависит от размера группы, социальной однородности (при разнородности возникают группировки) ее членов, достигнутых успехов, наличие внешней опасности. Сплоченные коллективы характеризует организованность - способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям; единство в экстремальных ситуациях.
Сплоченность трудового коллектива, удовлетворенность людей своим пребыванием в нем зависит также от их психологической и социально-психологической совместимости. В основе такой совместимости лежит соответствие темпераментов членов трудового коллектива, профессиональных и моральных качеств.
Работоспособный сплоченный трудовой коллектив возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли трудовой коллектив стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.
В процессе развития трудовой коллектив проходит следующие этапы:
1. Номинальная группа - цели индивидуальны, деятельность индивидуальна, административная структура, социально-психологического единства нет;
2. Ассоциация - частичное согласование целей, элементы совместной деятельности, появление внутренней структуры и попыток самоуправления, начало становления социально-психологического единства между отдельными членами, появление "активистов", лидеров;
3. Кооперация - общие цели и совместная деятельность большего состава коллектива, преобладание деловых отношений над эмоциональными, хорошо организованная структура, но условия благоприятные не для всех, стремление к автономии и самоуправлению, появление "общественного мнения" как средства управления людьми;
4. Коллектив - высокий уровень по всем указанным критериям, благоприятные условия для эффективной деятельности и отношений всех членов трудового коллектива.
Тактика управления трудовым коллективом на разных этапах его развития сводится к следующему.
На 1 этапе - жесткое руководство на основе единообразия, твердости и последовательности всех требований, постановка целей и организация деятельности, выявление возможного "актива" для делегирования части полномочий.
На 2 этапе - создание условий для сплочения трудового коллектива (групповые задания, ответственность и т.п.), выявление неформальных группировок, привлечение их на свою сторону, делегирование им части полномочий, анализ структур неформальных группировок и воздействие на них с целью включения в общую структуру коллектива.
На 3 этапе - укрепление возможностей самоуправления в коллективе - повышение сплоченности между группировками, привлечение к организации и управлению коллективом большего числа работников (индивидуальные и групповые ответственные задания с отчетом перед коллективом), демократический стиль руководства, опора на "общественное мнение" при решении всех вопросов (особенно связанных с поощрением - наказанием и кадровыми проблемами).
На 4 этапе - опора на самоуправление и самоорганизацию, коллегиальность в решении всех вопросов, создание атмосферы полного единства руководителя с жизнью коллектива и пониманием коллективом задач совместного труда, работа "на перспективу" как в отношении всего коллектива, так и каждого работника.
4. Система управления авиационным персоналом
4.1 Сущность, цели и задачи управления персоналом
Согласно системному подходу современное авиапредприятие (авиакомпания) представляет собой социотехническую систему (комплекс взаимосвязанных сегментов материальной, социальной, политической и духовной сфер общественной жизни), основу которой представляют материально-вещественная (авиационная техника, различные сооружения, технология и т.д.) и кадровая (авиационный персонал) составляющие.
Социальная подсистема авиапредприятия включает в себя всех работников, группирующихся по функциональным операциям, между которыми устанавливаются непосредственно служебные, информационно-коммуникативные, распорядительно-исполнительские, экономические, юридические, личностные, психологические и другие формы связей. Эти формальные и неформальные отношения опосредуют интересы отдельных авиаспециалистов, рабочих групп, которые в свою очередь могут быть материальными, духовными, экономическими, социальными. Авиапредприятие (авиакомпания) может эффективно функционировать лишь тогда, когда эти интересы будут взаимосвязаны друг с другом, а также с целями и задачами предприятия. В качестве процесса согласования интересов и целей выступает управление, а системный подход позволяет представить этот процесс более целостно для его объективной оценки и дальнейшего совершенствования.
Ни одно предприятие не сможет существовать и развиваться без цели. В современной литературе и управленческой практике применяется понятие «миссия», которая означает цель деятельности организации, ориентированную в будущее. Это представление о стратегических целях, и в этом смысле - о будущем, в которое приглашаются клиенты и партнеры конкретного предприятия. В качестве примера можно привести миссию авиакомпании KLM.
Цели и выбранный курс KLM сводятся к определению себя как авиакомпании, которая
работает во всем мире, базируясь в Европе;
следует стандартам, обеспечивающим ей место в тройке ведущих мировых авиаперевозчиков;
предлагает профессиональное обслуживание при конкурентоспособных тарифах пассажирам и грузоотправителям, требующим высокого уровня качества;
обеспечивает надежный и точный (пунктуальный) продукт;
гарантирует заботливый и дружелюбный сервис.
Высокое качество и профессионализм - главное во всем, что делаем.
Цели авиапредприятия можно классифицировать на четыре группы:
экономические - получение расчетной (приемлемой) величины прибыли от авиационных перевозок, специальных видов работ (авиахимические работы, аэрофотосъемка, тушение пожаров и т.д.) и услуг;
научно-технические - обеспечение безопасности полетов, повышение производительности труда за счет совершенствования авиационного производства, авиационной техники и технологии;
производственно-коммерческие - эффективное производство и реализация работ и услуг в необходимом объеме и с заданным качеством и сроками выполнения для достижения экономических целей, обеспечения договорных обязательств;
социальные - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей авиаспециалистов.
В качестве генеральной цели обычно принято рассматривать экономическую цель (получение прибыли), которая достигается через реализацию научно-технической, производственно-коммерческой и социальной целей.
Управление персоналом - это ведущая часть современного менеджмента и представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб и линейных руководителей структурных производственных подразделений, направленную на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на производстве.
Управление персоналом является сложной целостной системой, в которой каждая составляющая подсистема в отдельности не обеспечит эффективности ее функционирования в целом, и только комплексный интегрированный подход к управлению персоналом является залогом достижения стратегических целей авиапредприятия.
В основе формирования всех составляющих функциональных подсистем, выделяемых по критериям управленческого процесса в авиапредприятии, таких, как маркетинг, управление нововведениями, производством, финансами, управление персоналом лежат факторы, которые в совокупности определяют характеристики их существования и развития: объект и субъект подсистемы, ее цели, функции, структуру.
Система управления персоналом, то есть систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей включает в себя субъект управления (СУ) и объект управления (ОУ). Субъект управления - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. СУ контролирует и оценивает результаты действий исполнителей.
К субъекту управления персоналом относятся: администрация и весь управленческий персонал - линейные руководители и специалисты (по подбору кадров и организации труда, плановики, экономисты по труду и заработной плате, эксперты и пр.), органы самоуправления (советы предприятий, акционеров и т.д.), а также различные рабочие, профсоюзные организации и неформальные лидеры. Объектом управления являются коллективы соответствующих структурных подразделений авиапредприятия.
Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и потому схоже с управлением материально-вещественными элементами производства.
Основные цели работы с персоналом в современных условиях - формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия, работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо предприятия в целом.
Управление персоналом преследует и частные цели:
помощь предприятию в достижении общих целей;
эффективное использование мастерства и возможностей авиаспециалистов;
обеспечение авиапредприятия высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
стремление к наиболее полному удовлетворению авиаспециалистов своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной авиакомпании.
Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой - какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация. авиапредприятия и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы.
Главная цель - прибыль авиапредприятия (авиакомпании) в системе управления персоналом, достигается через удовлетворение социальных потребностей работника на производстве.
Управление персоналом представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческой деятельности (функций управления), реализация которых обеспечивает достижение поставленных целей.
Функции управления - это особые виды деятельности, выражающие направления или стадии осуществления целенаправленного воздействия на связи и трудовые отношения людей. Через функции проявляется содержание управления как вида деятельности. Их исполнение предполагает предметную профессиональную компетентность и конкретные личностные качества тех, кто это осуществляет.
В основе формирования системы управления персоналом лежит интеграция и дифференциация функций управления. Главную интеграционную нагрузку выполняют основные управленческие функции, которые объединяют работников в систему совместного труда, обеспечивая согласованность, заинтересованность, целенаправленность, организованность их совместной деятельности. К основным функциям относятся: планирование, организация, мотивация, исследование, контроль, координация.
Но наряду с основными в системе УП выделяются специфические функции, которые выполняют роль разделения и специализации управленческой деятельности в области персонала. К ним относятся следующие:
планирование персонала (оценка наличных ресурсов, изучение дополнительной потребности в персонале, определение расходов на персонал);
наем персонала (изучение рынка труда, вербовка, отбор);
подготовка и продвижение персонала;
использование персонала (построение работ);
высвобождение персонала;
мотивация и вознаграждение персонала.
Руководители и работники кадровой службы (отдела персонала) также оценивают результативность труда руководителей (линейных менеджеров) и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования управления персоналом.
Эти направления работы тесно взаимосвязаны. Так, например, для нормального функционирования предприятия желательно, чтобы хорошие работники не увольнялись. Тем не менее увольнение может происходить из-за неправильной политики в области материального вознаграждения или из-за непривлекательных для работников условий и содержания труда. Или же плохая работа по найму, профориентации работников может привести к бездейственности мер по эффективному их использованию и не принесёт ожидаемых результатов.
В процессе управления персоналом используются методы и принципы, способствующие успешному достижению целей.
Принципы УП - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. К их числу относятся следующие принципы:
Контроля исполнения заданий, основанного на доверии;
Плановости;
Научности;
Первого лица единства распорядительства;
Отбора, подбора и расстановки кадров;
Сочетания единоначалия и коллегиальности;
Централизации и децентрализации;
Линейного, функционального и целевого управления и др.
Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.
Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом (См. рис. 1):
Рис. 1
Административные (формирование структуры органов управления, издание приказов, указаний и распоряжений, разработка регламентирующей документации, установление административных санкций и поощрений и т.д.);
Экономические (технико-экономический анализ, экономическое стимулирование, финансирование, установление материальных санкций и поощрений и др.);
Социально-психологические (участие работников в управлении, социальная и моральная мотивация, удовлетворение культурных и духовных потребностей, формирование коллективов и групп, создание нормального психологического климата и др.).
Все эти методы связаны между собой. В процессе управления они применяются далеко не эффективно. В частности, в отечественной управленческой практике как в прошлом, так и теперь явно недооцениваются социально - психологические методы управления персоналом.
Умелое использование в практике управления всех перечисленных принципов и методов управления персоналом даст возможность обеспечить решение организационных целей.
Присущие персоналу ориентация и самоорганизация определяют его особое место и роль в системе управления предприятием, при этом принципиальное отличие УП от управления материально - техническими ресурсами состоят в следующем.
Самоуправление. Управление персоналом осуществляется самим персоналом. Так, например, принимая решение о режиме труда и отдыхе, о порядке внутриорганизационного взаимодействия, о системе оплаты труда и мотивация, и т.д., совет предприятия (собрание акционеров), высшее руководство, менеджеры по персоналу устанавливают «правила игры» в том числе и для себя.
Вероятностный характер последствий принимаемых решений.
Управляющее воздействие на персонал и реакция персонала не всегда совпадают по направлению, а именно: негативное воздействие может дать позитивный результат («метод кнута») и наоборот («а Васька слушает, да ест»). При управлении материально - техническими ресурсами подобного рода разно направленность практически исключена. Так, например, заменяя устаревшее оборудование субъект управления (руководитель) с высокой степенью точности прогнозирует последствия такой замены.
Зависимость реакции от соотношения формальных и неформальных связей. С точки зрения регламентации все отношения между работниками предприятия можно рассматривать как совокупность формальных (регламентированных соответствующими документами) и неформальных (неофициальных) связей. Последние оказывают существенное влияние на формирование ориентации, во всех формах, что придаёт персоналу определённое качество управляемости: реакция коллектива с сильными неформальными связями (родственными, этническими, половозрастными и т.д.) всегда отклоняются в ту или иную сторону от нормальной.
Трансформация управляющего воздействия. Занимая ведущее место в системе управления предприятием, персонал играет роль трансформации управляющего воздействия, характер преобразования которого (усиление, ослабление, изменение направления) определяется типом реакции на это воздействие. Иначе говоря, персонал предприятия оказывает влияние на управленческое воздействие, соответствующим образом корректируя его.
4.2 Руководитель в системе управления персоналом
Успешное функционирование авиатранспортной системы, ее эффективность в значительной степени зависит от деятельности руководителей, управленческого персонала, от их умения организовать процесс управления.
Руководитель - это работник, отвечающий за конкретный хозяйственный объект или комплексную программу, имеющий в своем подчинении коллектив сотрудников и наделенный необходимыми правами и полономочиями принимать управленческие решения и нести за последствия их реализации ответственность.
Располагая определенной свободой и самостоятельностью (ее пределы ограничены социально-экономическими условиями, правовыми нормами и т.д.), хозяйственный руководитель сосредотачивает внимание и творческие усилия на интегрирующей и координирующей функции управления.
Руководителей условно разделяют на три уровня: высший, средний и низовой.
К высшим руководителям относятся генеральные директора объединений, предприятий (включая их заместителей), директора производственных объединений(включая их заместителей), командиры авиапредприятий, авиакомпаний, авиационных комплексов, начальники аэропортов(включая их заместителей), члены советов директоров, президенты, вице - президенты и т.д. Их доля в общем числе управляющих составляет 3 - 7%. Особенностью их работы является большие масштабы деятельности, требующие наличие большого опыта, не регламентированные нормами выработки и времени. В деятельности высшего руководства преобладают безличные формы официальных контактов с подчиненными (отчеты, доклады, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, прием посетителей).
Основные функции высших руководителей состоят в формулировке миссии предприятия, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами.
Эти функции и обязанности чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора. В связи с масштабностью задач и невозможностью их решить в одиночку в крупных организациях первые руководители переходят к руководству процессом выработки решения в составе команды, где они являются уже не “боссами”, а первыми среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.
Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем (главным администратором), занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы предприятия. В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных руководителей.
К числу руководителей среднего уровня относятся командиры авиационного, летного отрядов, эскадрилий (включая их заместителей), менеджеры на воздушном транспорте (включая старшего), начальники отделов авиапредприятий, подразделений УВД, производства, смен авиапредпритий, служб, цехов, участков, руководители полетов и т.д. Их доля в общей численности управляющих составляет 40 - 60%. Они назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями, несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества, вверенных им подразделений. Их функции локальны: через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью; устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм.
В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично самостоятельно, частично - выходя с предложениями к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.
На руководителей среднего звена ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий: контроль за ходом их осуществления, соблюдением сроков, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности, содействие рационализаторству, изобретательству внедрению трудовых методов работы.
Руководители низового звена управления (командиры воздушных судов, менеджеры, начальники постов, радиобюро, руководители групп (включая старших и т.д.) имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организаций.
Низовой уровень управления - технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала - рабочих и других неуправленческих работников. Большая часть руководителей принадлежат к нему (и большинство начинают здесь свою карьеру).
Современный руководитель должен быть специалистом, в совершенстве знать все стороны деятельности управляемого объекта, обладать способностью принимать решения и уметь предвидеть экономические, социально-психологические и организационные последствия реализации принимаемых решений. Он должен быть генератором идей и владеть методами активизации трудовой деятельности, уметь прогнозировать развитие организационных и управленческих отношений.
Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации, т.е. по поведению, которое ожидается от человека занимающего определенное положение и имеющего определенный статус. Зарубежные специалисты выделяют следующие роли менеджера: главный руководитель, лидер, связующее звено, получатель информации, распространитель информации, представитель, предприниматель, устранитель нарушений, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.
Все перечисленные роли делят на три группы: межличностные, информационные, связанные с принятием решений. Наличие соответствующих личностных качеств, позволяющих руководителю выполнять на практике все эти роли, отличает менеджера от руководителя, сформировавшегося в условиях плановой экономики. По данным зарубежных ученых, у руководителя действовавшего в условиях плановой экономики не доставало качеств, необходимых для выполнения ролей интегратора, лидера, информатора, предпринимателя, менеджера кризисов и ведущего переговоры (см.: Приложение).
В условиях рыночных отношений руководители должны уметь реализовывать возможности «человеческого фактора», поддерживать дух творчества и предприимчивости, искать пути нетрадиционного решения проблем. Для решения столь сложных задач современный руководитель должен завоевывать и поддерживать авторитет и лидерство в коллективе.
Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно. Авторитет - это общепризнанное значение, влияние, общее уважение, приобретенное руководителем (любым работником) в процессе трудовой деятельности среди подчиненных (или коллег-сотрудников). Для того, чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.
Лидерство - способность человека оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации. Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, эмоции и т.д.
Лидерство возникает там, где есть потребность в инициативных действиях. Лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью становится неформальным лидером.
Руководство - это процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, вверенной ему обществом или коллективом. Оно основано на принципах властного отношения, распорядительства, социального контроля и применения дисциплинарной практики вплоть до принуждения несознательных подчиненных. Но принуждением не ограничивается возможности применения власти.
Согласно классификации имеется пять основных форм власти:
власть, основанная на принуждении. Руководитель может оказать влияние на других, если он контролирует величину и форму наказания, которое может быть применено;
власть, основанная на вознаграждении. Руководитель имеет власть над подчиненным, если тот верит, что начальник может вознаградить его или отказать в этом;
экспертная власть - осуществляется, когда руководитель воспринимается как носитель специальных и полезных знаний;
эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;
законная власть - основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации.
Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, - это убеждение и участие сотрудников в управлении. Для завоевания и поддержания авторитета руководитель должен обладать высокими организаторскими способностями, необходимым жизненным опытом, навыками управления и личными качествами.
Для руководителя большое значение имеют личные качества, организаторские способности, опыт и навыки. Личностные характеристики руководителя непосредственно связаны с психикой, субъективными качествами, прирожденными, приобретенными или развитыми способностями. Ведущее место среди них занимает интеллект.
Интеллектуальный уровень руководителя связан с другими важными для умения управлять качествами. К наиболее важным личностным качествам эффективного руководителя можно отнести следующие:
доминантность, т.е. стремление влиять на других людей;
уверенность в себе;
самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;
креативность, или способность к творчеству;
целенаправленность, стремление к достижению цели;
предприимчивость, готовность к обоснованному риску;
решительность, готовность брать на себя ответственность;
надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами;
общительность, умение работать с людьми;
способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильно расстановки и мотивации.
Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля управления персоналом.
Стиль управления - это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а так независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя.
Различают авторитарный, демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский) стили управления.
В соответствии с типами управления выделяют следующие типы руководителей, а также систем управленческого стиля.
Автократический руководитель - руководитель, который не допускает влияния подчиненных на процесс принятия решений. Он склонен навязывать свою волю исполнителям и в случае необходимости делает это не колеблясь.
Демократический руководитель - руководитель, допускающий и поощряющий влияние подчиненных на процесс принятия решений. Он привлекает сотрудников к участию в управлении, делегирует им часть своих полномочий, а сам занимается наиболее трудными и важными вопросами. В детали работы руководитель-демократ не вникает, не навязывает им мелкой опеки и контроля, но и не идет на поводу у сотрудников, как либеральный руководитель. Систематически контролирует ход производственного процесса, подчеркивает интерес и важность работы, дает советы, а не указания. Обеспечивает эффективность труда.
Либеральный руководитель - руководитель, который принимает управленческое решение под влиянием коллег по работе, прежде всего своих заместителей. Такой руководитель подчеркнуто вежливый и тактичный, не любит принимать решения (и легко меняет ранее принятые), практически не вмешивается в работу коллектива, избегает конфликтов, умеет выслушивать подчиненных и находить в их предложениях «рациональные зерна», создавая тем самым дружелюбную, творческую атмосферу.
Руководитель, сосредоточенный на труде, - руководитель, занимающийся, прежде всего организацией работы и разработкой системы вознаграждений с целью повышения производительности труда.
Руководитель, сосредоточенный на человеке, - руководитель, который заботится в первую очередь о людях и повышает производительность труда путем совершенствования человеческих отношений.
Применение стиля руководства зависит от характера и содержания труда. Так, в подразделениях гражданской авиации, где существует высокая кооперация труда и взаимодействия работников при выполнении общего задания, высока степень технологической привязанности к своему рабочему месту и зависимость личного успеха от успешной работы товарищей, наилучшим будет управление, ориентированное на отношения. На автобазах, где водители трудятся в одиночку и мало зависят друг от друга, более подходит стиль, ориентированный на задачу.
В реальных ситуациях организационного поведения в зависимости от складывающихся условий руководитель может его варьировать в определенном диапазоне - от ориентированного на отношения до ориентированного на задачу.
4.3 Место и задачи кадровой службы в управлении персоналом
В системе управления каждой организации существует подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (отдел кадров), но основную часть работ по управлению кадрами выполняют руководители подразделений.
На вопрос: «Кто занимается управлением кадрами?» нет однозначного ответа. Многое зависит от размеров организации (фирмы), ее отраслевой принадлежности, сложившегося опыта разделения обязанностей между функциональными службами, а также между штабными и линейными руководителями.
В крупных отечественных организациях подразделениями, выполняющими задачи по управлению кадрами, традиционно являются следующие:
Отдел кадров (ОК).
Отдел труда и заработной платы (ОтиЗ).
Отдел технического обучения (ОТО).
Отдел охраны труда (ОТ).
Отдел научной организации труда (НОТ).
Как правило, работу по управлению кадрами возглавляют зам. директора по кадрам и социальным вопросам, однако многие из перечисленных подразделений не находятся в его подчинении (ОТиЗ, ОТ, НОТ).
В советский период в кадровую работу и организацию трудового процесса были активно включены политические организации (КПСС и ВЛКСМ) и профсоюзы, которые своей специфической деятельностью также заменяли многие профессиональные обязанности кадровых служб.
В ходе рыночных преобразований выявилась потребность перестроить организацию кадровой работы, придать ей целостность. В реорганизующихся российских фирмах стали создаваться Центры оценки персонала (ЦОП), а в более радикальных случаях кадровые центры с новыми подразделениями.
В промышленности России более половины сотрудников служб УП занимается нормированием и оплатой труда. В аналогичных службах фирм США больше всего сотрудников занято отбором, адаптацией и оценкой персонала. На отбор одного менеджера высшего уровня расходуется 32 тыс дол., на менеджера среднего уровня - 8 тыс. дол., бухгалтера -10 тыс.дол., инженера - 8 тыс. дол., секретаря - 2 тыс. дол.
В США на одного сотрудника, занятого упраленим персоналом, приходится в среднем следующее число работников:
В обрабатывающей промышленности -
- в фирмах, насчитывающих до 500 работников, - 96;
- в фирмах, насчитывающих 500-999 работников, - 116;
в фирмах, насчитывающих 1000-4999 работников, - 130;
в фирмах, насчитывающих свыше 5000 работников, - 352;
в банках - 98;
в страховых компаниях - 101.
Опыт стран с развитой рыночной экономикой говорит, что появление фирме специального работника по управлению кадрами целесообразно при численности работников 100-150 человек, а создание специального подразделения по управлению кадрами - при численности 200-500 человек.
Даже при организации вполне современной структуры кадровых служб не существует ясности в ответе на вопрос о том, кто и за что отвечает в работе с кадрами. Эти сложности объективны, они возникают из-за того, что работу по управлению кадрами выполняют не только специализированные (штабные) подразделения и специалисты по управлению кадрами, но и руководители производственных процессов.
В частности, распространенной и не всегда обоснованной ситуацией является приписывание специализированным кадровым службам ответственности за сверхплановую текучесть кадров, высокий уровень прогулов и других нарушений трудовой дисциплины. Такой подход позволяет смягчать ответственность производственных руководителей за плохие условия и организацию труда и отсутствие возможностей у работников реализовать и повысить свою квалификацию. Следует в этой связи подчеркнуть, что кадровые службы призваны выполнять четко очерченный круг основных функций: планирование, прием, обучение, использование, оценку и вознаграждение, продвижение и увольнение персонала (В.М.Цветаев).
Во многих отечественных организациях, включая и подавляющее большинство авиапредприятий, основным структурным подразделением по управлению кадрами в настоящее время является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены.
Работа с кадрами сосредоточена в основном между разными службами и подразделениями организации.
Так, численность персонала, общий фонд заработной платы обычно определяет плановый отдел;
подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров осуществляет отдел технического обучения;
нормирование труда, анализ производительности труда, установление разрядов, форм и систем заработной платы, численности специалистов, составление штатного расписания является обычно функцией отдела труда и заработной платы;
приемом и увольнением сотрудников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров;
обоснованием норм труда, проведение мероприятий по их корректировке, механизации и автоматизации производственных процессов находится в ведении технического отдела и т.п.
Собственная роль кадровых служб незначительна - они выполняют в основном функции учета и не несут ответственность за кадровую политику, поэтому люди в таких условиях остаются как бы ничейными.
Для решения социальных проблем на предприятиях имеются службы, занимающиеся социальным обслуживанием. Кадровые службы в таких организациях, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.
Важнейшие в их числе:
социально-психологическая диагностика;
анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;
управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
информационное обеспечение системы кадрового управления;
управление занятостью;
оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
маркетинг кадров;
планирование и контроль деловой карьеры;
профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
управление трудовой мотивацией;
правовые вопросы трудовых отношений;
психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересовано каждое авиапредприятие, каждая авиакомпания. Без максимального использования кадрового потенциала невозможно успешно конкурировать на рынке авиатранспортных услуг. А это возможно лишь при условии создания современных компетентных кадровых служб (служб УП) и эффективной системы управления персоналом. Это подтверждает, в частности, опыт, накопленный в ряде отечественных организаций и на предприятиях в различных сферах материального производства, торговле, банковских учреждениях и т.д. Там, сформированы системы УП, объединяющие под единым руководством зам. директора по УП все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Первые специализированные службы персонала появились и в гражданской авиации (в авиакомпаниях «Аэрофлот», «Сибирь», «Красэйр» и др.).
Во главе таких служб обычно находится заместитель первого руководителя организации. В ее состав могут быть включены: подразделения условий труда, трудовых отношений, по оформлению и учету движения кадров, планирования и прогнозирования персонала, развития персонала, анализа и развития средств стимулирования труда, оказывающие правовые услуги персоналу, социального обслуживания.
Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производственной творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы его развития. Общая численность сотрудников службы УП составляет примерно 1,0-1,2 % от общей численности коллектива. Роль и организационный статус службы УП во многом определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства.
Руководитель кадровой службы должен обладать следующими качествами: быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией, уметь слушать и внушать доверие.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они должны расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходить к разработке системы стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.
...Подобные документы
Основные подходы к управлению персоналом на предприятии. Функция кадровых служб в организациях. Цели и функции системы управления персоналом. Анализ структуры и системы работы с кадрами. Общая оценка результативности кадровой работы в компании.
дипломная работа [253,8 K], добавлен 25.12.2010Объект, субъект и принципиальная схема управление персоналом, разработка и проведение кадровой политики, оплата и стимулирование труда. Оценка эффективности управления персоналом на предприятии. Направления повышения квалификации и качества персонала.
дипломная работа [313,1 K], добавлен 23.04.2010Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.
курсовая работа [439,7 K], добавлен 15.01.2014Вопросы кадровой политики в организации. О стратегическом планировании управления кадрами в организации. Принципы подбора и расстановки персонала. Зарубежный опыт управления персоналом и его адаптация в условиях Казахстана. Мотивация труда.
курсовая работа [70,6 K], добавлен 28.05.2003Понятие и система управления персоналом организации. Формы мотивации и стимулирования труда персонала. Анализ кадровой и социальной политики предприятия. Формирование системного подхода к работе с кадрами. Разработка программы адаптации работников.
дипломная работа [97,0 K], добавлен 04.09.2015Антикризисные характеристики управления персоналом. Моральное стимулирование качества труда персонала. Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры. Совершенствование механизма мотивации работников. Основные направления кадровой политики.
курсовая работа [54,1 K], добавлен 21.02.2015Система управления кадрами предприятия. Значение производительности труда. Критерии эффективности кадровой политики. Анализ кадровой политики ОАО "Волтайр-Пром", рекомендации по совершенствованию. Информационные технологии в системе управления персоналом.
дипломная работа [976,9 K], добавлен 27.01.2010Основы управления персоналом. Стратегия управления персоналом организации. Антикризисное управление персоналом на ООО "Этажи". Основные положения антикризисной кадровой политики. Предложения по улучшению антикризисной системы управления персоналом.
дипломная работа [331,5 K], добавлен 21.10.2010Место и роль управления персоналом в системе управления организации. Правовые основы кадрового делопроизводства. Механизм нормативно-правового обеспечения политики управления персоналом. Методы проектирования систем и подсистем управления кадрами.
курсовая работа [814,7 K], добавлен 28.07.2014Анализ кадрового потенциала предприятия ИП "Агарков В.П.": обеспеченность кадрами, их состав, структура, движение. Характеристика, основные задачи и функции отдела кадров. Управление персоналом: планирование, организация найма, мотивация и стимулирование.
отчет по практике [271,6 K], добавлен 02.11.2014Основные концепции управления персоналом. Закономерности и принципы управления персоналом. Особенности управления персоналом в ОАО "Волгоградоблгаз". Стимулирование труда персонала на предприятии. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом.
дипломная работа [115,7 K], добавлен 29.08.2012Задачи управления деятельностью туристских предприятий. Научные основы управления персоналом. Характерные черты туристических компаний нового поколения. Методология управления персоналом. Мотивация трудовых отношений. Организация кадровой работы.
реферат [31,4 K], добавлен 23.12.2012Мотивация труда в системе управления персоналом. Производственная деятельность и организационная структура СПК "Вишневка-2002". Определение экономических показателей производства. Эффективность стимулирования труда и направления по его совершенствованию.
курсовая работа [238,5 K], добавлен 21.11.2011Сущность и предназначение персонала предприятия, его классификация по категориям, специальностям и уровню квалификации. Основные элементы кадровой работы, методы исследования системы управления персоналом. Рекомендации для повышения мотивации сотрудников.
курсовая работа [451,8 K], добавлен 29.07.2011Роль управления персоналом в системе менеджмента. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом. Кадровый потенциал.
курс лекций [2,7 M], добавлен 16.10.2008Функции в системе управления, их содержание и классификация. Экономическая характеристика предприятия, организация работы отдела по управлению персоналом. Анализ кадровой политики и структуры кадров, набор и мотивация персонала, средства воздействия.
курсовая работа [69,4 K], добавлен 18.12.2009Особенности управления персоналом в современных условиях. Содержание кадровой политики и ее роль в управлении персоналом организации. Основные направления реализации кадровой политики организации. Совершенствование процесса аттестации персонала.
дипломная работа [2,6 M], добавлен 16.08.2012Трудовая деятельность человека как объект систематических исследований. Концепция управления персоналом организации. Место управления персоналом в системе управления предприятием. Зависимость производительности от стимулирования труда в организации.
курс лекций [918,0 K], добавлен 05.08.2009Мотивация как экономическая категория, ее сущность, виды и структура. Мотивационные модели: содержательные и процессуальные. Мотивация и стимулирование труда как элементы процесса управления персоналом на примере управления персоналом туристической фирмы.
курсовая работа [147,5 K], добавлен 09.06.2014Человеческий ресурс в современной организации. Место кадровой службы в системе управления персоналом. Анализ объекта исследования и его работников. Разработка бюджета службы управления персоналом и планирование производительности труда. Аудит персонала.
дипломная работа [354,6 K], добавлен 06.07.2010
