Управление авиационным персоналом

повышение квалификации, задача которого - улучшение профессиональных знаний и навыков в связи с развивающимся НТП;

обучение в школе управления и руководства, дающие необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя;

переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

Для эффективного осуществления производственных задач каждому предприятию требуется наиболее пригодные для этого работники, которых необходимо подбирать и развивать. Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвигает на повестку дня необходимость непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить максимальный вклад в деятельность организации.

В крупных западных фирмах развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках, усиливает текучесть кадров.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

При рыночных отношениях значение развития кадров будет неизменно расти. Организации создают специальные методы и системы управления профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что в области профессионального развития включаются в личные планы высших руководителей.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников от 2 до 10% фонда зарплаты (для «Дженерал моторс» это составляет более 1 млрд. долларов в год). Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников. После освоения 40-часовой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английском отделении своей компании коммерческие агенты московского филиала многонациональной компании повысили объем реализации с 2 до 2,7 млн. долларов в месяц.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов (кадровой службы), посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером- пилотом.

На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Ответственность за развитие персонала несут администрация и линейные руководители, а также сами работники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное самосовершенствование.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребности организации в этой области. Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в отдел персонала. Откорректированный специалистами, вместе с другими такими же планами он становится программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом «идеального» сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

8.1 Профессиональная подготовка и повышение квалификации авиационного персонала

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудников организации.

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение и включает в себя последнее. Однако на практике различие между ними довольно условно. Они служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Система профессионального образования в России основана на Федеральном законе от 13 января 1996 г. № 12-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в Закон РФ «Об образовании».

Образование в стране строится на базе общеобразовательных и профессиональных программ. К общеобразовательным программам относятся программы:

дошкольного образования;

начального общего образования;

основного общего образования;

среднего (полного) общего образования;

Профессиональные программы делятся на программы:

начального профессионального образования;

среднего профессионального образования;

высшего профессионального образования;

послевузовского профессионального образования.

Применительно к деятельности гражданской авиации система профессионального образования состоит из нескольких уровней.

Подготовка управленческих кадров и специалистов для авиапредприятий и авиакомпаний осуществляется в Московском техническом университете, Академии гражданской авиации и Ульяновском высшем авиационном училище и действующих на их базе центрах повышения квалификации и школах менеджеров. Повышение квалификации управленческих кадров проводится 1 раз в 5 лет на основе планов, составляемых в авиапредприятиях.

При всех 3-х вузах созданы отраслевые учебные комплексы, взаимодействующие со средними профессиональными учебными заведениями - Санкт-Петербургским, Иркутским, Рыльским и Егорьевским колледжами. Кроме того, на предприятиях и в авиакомпаниях функционирует система внутриорганизационного (внутрифирменного) профессионального образования, обусловленная спефикой работы отрасли.

В авиакомпании «Аэрофлот» разработана современная многоуровневая система обучения и повышения квалификации авиационного персонала. В 2000 г. создан Центр подготовки авиационного персонала, а также Высшая школа авиабизнеса, в которой проходят стажировки люди, уезжающие на работу за рубеж в качестве загранпредставителей этой компании. Здесь они проходят интенсивное обучение иностранному языку. Организованы также курсы ИАТА - международной ассоциации воздушного транспорта. Для создания резерва управленческих кадров руководство компании используют возможности президентской программы. Только в 2002 г. свыше 100 сотрудников «Аэрофлота» пожелали пройти курс, но после отборочных испытаний в виде тестирования на обучение по программе поступили только 25 человек[Управление персоналом,2002, № 10.С.26-27].

В АК «Аэрофлот» создана служба административного резерва. В случае, когда сотрудник исчерпали себя с профессиональной точки зрения на своем рабочем месте, его переводят в эту службу и занимаются трудоустройством в рамках авиакомпании, чтобы человек мог себя реализовать. В службе административного резерва трудоустроено около 150 человек (1% от числа сотрудников). Накоплен также опыт работы отдела кадрового резерва. Сотрудники этого отдела готовят потенциальных руководителей. На первом этапе руководители подразделений проводяи аналитическую работу и готовят списки перспективных сотрудников, готовых через 2-4 года занять руководящую должность[Управление персоналом,2002, № 10.С.26-27].

В авиапредприятиях по сложившейся традиции профессиональная подготовка и переподготовка авиационного персонала ведется в учебно-тренировочных центрах (УТЦ).

В качестве примера можно привести опыт Санкт-Петербургского учебно-тренировочного центра (УТЦ). Этот центр ведет подготовку и переподготовку авиаспециалистов многих авиакомпаний Северо-Западного и других регионов России, а также кадров для иностранных авиакомпаний, эксплуатирующих российскую авиатехнику. На базе центра создана рабочая группа Региональной квалификационной комиссии (РКК), в состав которой входят специалисты и преподавательский состав центра и ведущие специалисты авиапредприятий. Качество подготовки авиаспециалистов здесь по отзывам зарубежных экспертов отвечает международному уровню.

В УТЦ ведется профессиональное обучение только ведущих категорий авиационного персонала, непосредственно обеспечивающих безопасность полетов - летного, диспетчерского и инженерно-аиационного состава. Коллектив центра активно участвует в разработке и внедрении новых технологий по обеспечению безопасности полетов, совершенствованию летно-методической работы. Тренажерный комплекс центра включает тренажеры воздушных судов ТУ-204, ТУ-154 (Б,М), ТУ-134, АН-12, а также навигационные тренажеры, диспетчерский комплексный аэронавигационный тренажер и тренажер аварийно-спасательных процедур. Здесь же ведется профессиональная подготовка бортпроводников. Они изучают иностранный язык, а также проходят специальную аварийно-спасательную подгтовку на суше и в воде.

Хорошие результаты дает обучение авиационного персонала на автоматизированной системе СИТА, используемая в России с 1977 года.. Она установлена и используется в 11 региональных учебно-тренировочных центрах. Курс обучения проводится на нескольких иностранных языках.

Приведенные примеры отражают передовой опыт профессиональной подготовки в отрасли. Изучение практики профессионального обучения во многих предприятиях и подразделениях гражданской авиации показало, что оно в основном охватывает ведущие категории авиационного персонала. Что касается специалистов большинства наземных служб, непосредственно несвязанных с обеспечением безопасности полетов, то их обучение проводится достаточно формально, по остаточному принципу. По мере выхода из кризиса все авиапредприятия и авиакомпании вынуждены будут обратить внимание на повышение эффективности профессионального обучения всего авиационного персонала. В этой связи опыт внутрифирменного профессионального обучения, накопленный в передовых зарубежных и отечественных компаниях заслуживает изучения и внедрения на практике.

В лучших современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов.

Наиболее часто встречающаяся модель организации процесса обучения состоит из 3-х стадий:

анализ необходимости в обучении, включая определение целей и задач обучения;

организация обучения;

оценка результатов обучения.

Оценка потребности в обучении персонала является ключевым звеном в организации обучения. От качества анализа потребностей в обучении зависит эффективность затрат и результативность последующей деятельности сотрудников.

Основой для анализа потребностей в обучении является, как правило, бизнес-план. На его базе проводится анализ того, что действительно необходимо для эффективной работы организации.

Цели профессионального обучения должны быть:

конкретными и специфическими;

ориентированными на получение практических навыков;

поддающимися оценке, измеримыми.

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое направлено на развитие конкретных умений и навыков, необходимых данной организации, второе - на общее развитие обучающихся в определенной сфере знаний.

Цели и задачи обучения определяют:

базу для содержательной разработки курса;

базу для выбора методов обучения;

критерии для отбора обучающих (организаций, преподавателей);

критерии для оценки эффективности обучения.

Выбор форм и методов обучения зависит от конкретной ситуации и возможностей организации. Главное общее правило: методы обучения должны соответствовать поставленным целям и задачам обучения.

Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то всех их следует разделить на:

а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы;

б) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей);

в) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих 2 вариантов.

Основными методами обучения на рабочем месте являются инструктаж, ученичество, наставничество и ротация. Эти методы, за исключением последнего, достаточно широко применяются в профессиональном обучении авиационного персонала. Возможности ротации (систематического служебно-профессионального передвижения авиаспециалистов) на практике используются редко, только в связи с крайней производственной необходимостью.

Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами.

Различают следующие методы обучения вне рабочего места: лекция, рассмотрение практических ситуаций (кейсов), деловые игры, семинар, тренинг, учебный фильм, программное компьютерное обучение (обучение на тренажерах), самостоятельное обучение и др.

Ве эти эти методы в той или иной степени используется в процессе профессионального обучения в отраслевых учебных заведениях и УТЦ. Кроме них применяются такие специфические методы профессиональной подготовки и переподготовки, как: разбор и розыгрыш полетов, демонстрация, экскурсия, показ, упражнение и др.

Разбор полетов - это словесный метод обучения, применяемый в целях анализа летной деятельности обучаемых с последующими выводами и рекомендациями по совершенствованию их летного мастерства. Специфика летной деятельности, ее повышенная опасность и высокая стоимость обусловили необходимость тщательно изучать и анализировать каждый полет. Разбор полетов имее целью: подвести итоги учебной летной подготовки; выявить имеющиеся недостатки и успехи, проявленные в полете; вскрыть причины ошибок, затруднений и определить пути их устранения.

Демонстрация - это показ конкретных предметов, явлений и процессов в натуральном виде или изображении. Он широко применяется преподавательским или инструкторским составом в процессе подготовки авиаспециалистов. Демонстрация дает возможность педагогу наглядно показать учебный материал в форме наилучшего восприятия конкретного образа, позволяет лучше осмыслить увиденное, определить его значение.

Экскурсия - эффективный метод обучения, включающий демонстрацию предметов, явлений или предметов или процессов окружающей действительности в естественной для них обстановке. Этот традиционный, хорошо зарекомендовавший себя еще на заре развития авиации метод обучения, особенно эффективен на завершающем этапе изучения современных воздушных судов, навигационных систем, деятельности служб обеспечения полетов и при ознакомлении с новейшими достижениями науки и техники в процессе посещения авиационных заводов, научно-исследовательских лабораторий, выставок и т.д.

Розыгрыш полетов - это специфический метод летного обучения, сочетающий применение беседы, показа и упражнений как приемов, обеспечивающих углубление специальных знаний и отработку летных навыков, умений на земле, необходимых при выполнении предстоящего полета.

Метод показа опирается на свойственную человеку способность к подражанию, повторению воспринятого действия обучаемого. Задача показа в полете предусматривает вызывание в сознании обучаемого зрительный образ поведения воздушного судна и действий инструктора в пилотировании им. Сущность показа в полете состоит в том, чтобы привлечь максимальное количество органов чувств обучаемого т обеспечить глубокое, четкое восприятие демонстрируемых действий как основы формирования летных навыков.

Упражнение предусматривает систематическое выполнение задания инструктора, направленное на формирование у обучаемого профессинальных навыков и умений с помощью определенных правил и приемов. В физиологическом смысле упражнение есть процесс выработки и упрочения нервных связей. Оно является основным и главным методом профессионального обучения, поддержания требуемых навыков и умений на протяжении всей профессиональной деятельности пилота, авиадиспетчера или другого специалиста.

Таким образом, профессиональная подготовка авиационного персонала - дело государственной важности и требует особого внимания руководителей предприятий. Как говорится в действующем основополагающем отраслевом документе - Наставлении по производству полетов в гражданской авиации (НПП ГА-85), профессиональная подготовка летного состава проводится в целях достижения уровня знаний, навыков и умений, обеспечивающих высоку безопасность, регулярность, экономическую эффективность полетов, а также своевременные и правильные действия членов экипажей в особых случаях и аварийных ситуациях.

Профессиональная подготовка летного состава включает:

первоначальную подготовку, переподготовку на другой тип ВС и повышение квалификации с присвоением соответствующей квалификации;

подготовку в летных подразделениях.

Каждый из этих видов профподготовки предусматривает теоретическую подготовку, практические занятия на авиационной технике, тренажерную и летную подготовку.

Подготовка летного состава в подразделениях проводится в целях допуска к самостоятельной работе, поддержания и совершенствования уровня профессиональной подготовки и присвоения соответствующей квалификации. Похожая система профессиональной подготовки применяется и по отношению к авиадиспетчерам. Однако качество такой подготовки далеко не везде отвечает установленным требованиям. Хуже всего она поставлена в авиакомпаниях, переживающих последствия системного кризиса, затронувшего большинство предприятий отрасли в начале 1990-х гг. Здесь не проводятся профилактические проверки авиалайнеров, периодическая переподготовка экипажей, наблюдается чрезмерная эксплуатация труда летного состава.

8.2 Планирование и управление деловой карьерой

Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется карьерой.

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (что бывает чаще всего) - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо - современные организации вдят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков.

Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути линии движения) или транс профессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное скорее с расширением инструментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека внутри организации. Она может идти по линии:

Вертикальной карьеры - должностной рост;

Горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например, работа в разных подразделениях одного уровня иерархии;

Центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Факторами успешной карьеры могут быть случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

Карьера может развиваться разными темпами. На отечественных предприятиях имеет место нарастающий темп продвижения работников (как и в США). Здесь, чтобы занять ведущую должность в руководстве фирмы, нужно к 39-44 годам быть управляющим крупного отделения. При этом предпочтение отдается тем, кто проработал до 2-х лет инженером или служащим в отделе сбыта, маркетинга; в течение 2-4 лет руководителем группы инженеров, в течение 3-6 лет начальником подразделения с несколькими отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управления зарубежными отделениями.

Внутренняя оценка успешности или неуспешности карьеры происходит путем сопоставления реального положения вещей с личными целями и притязаниями данного человека, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности.

Любая карьера делается ради чего-то и имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. К таким мотивам относятся следующие:

Автономия. Человеком движет стремление к независимости, возможности делать все по- своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги.

Функциональная компетентность. Чтобы стать лучшим, человек ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального.

Безопасность и стабильность. Работники стремятся сохранить и упрочить свое положение в организации и потому стремятся получить должность, дающую такие гарантии.

Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, высокой зарплатой, привилегиями и т.д.

Предпринимательская креативность. Люди стремятся к новому, хотят заниматься творчеством. Поэтому хотят обрести для этого власть и свободу, которые предоставляет соответствующая должность.

Потребность в первенстве. Человек стремится быть первым, «обойти» коллег.

Стиль жизни. Человек хочет интегрировать потребности личности и семьи (получить интересную, высокооплачиваемую работу, предоставляющую возможность передвижения и распоряжения своим временем).

Материальное обеспечение.

Обеспечение здоровых условий (начальник литейного цеха хочет стать заместителем директора предприятия).

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры на предприятии.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. При планировании карьеры следует учитывать, что в своем развитии этот процесс проходит ряд этапов.

Таблица 1 Этапы карьеры

Этапы карьеры	Возрастной период	Основные характеристики	Особенности мотивации
1. Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
2. Становления	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, самореализация
3. Продвижения	До 45 лет	Профессиональное развитие	То же
4. Сохранения	До 60 лет	Плато профессионального уровня, повышение квалификации, передача собственного опыта	Социальное признание, самореализация, удержание независимости
5. Завершения	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
6. Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее удачной для данной цели считается типология Дж. Голланда.

Таблица 2 Типология личностей Дж. Голланда

Тип личности	Содержание деятельности
1. Реалистический	Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами
2. Исследовательский	Ориентация на поиск
3. Артистичный	Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
4. Социальный	Ориентация на взаимодействие с людьми
5. Предпринимательский	Ориентация на влияние на людей
6. Конвенциальный	Ориентация на манипулирование данными, информацией

По концепции Голланда один из типов всегда доминирует, однако человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух или более типов. Чем ближе ориентация доминирующего типа ко второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личностей.

Ориентируясь на содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будут более успешным. Если доминирующая и следующие ориентации далеко отстоят друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

На Западе деловая карьера является объектом управления. Она сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами и консалтинговыми фирмами, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их с максимальной пользой для себя и организации. Это связано с тем, что большинство сотрудников обычно относится к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому во многих западных фирмах обязательным является планирование деловой карьеры, т.е. определение путей, ведущих к достижению ее цели.

Кадровые службы западных фирм обычно составляют на 5 лет схему возможных перемещений с учетом ожидаемых вакансий и стимулируют планирование личной карьеры. Здесь могут быть следующие варианты:

1. Повышение или понижение в должности с расширением или сокращением круга обязанностей и прав.

2. Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, ростом зарплаты, но сохранением должности.

3. Смена круга задач и обязанностей без повышения в должности и роста зарплаты, т.е. ротация.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов и потенциальных возможностей, на основе учета перспектив организации и личных данных формулируются цели карьеры.

Затем самостоятельно или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе и необходимые для этого меры.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма, составляемая на 5-10 лет. Она содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а, с другой стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Планирование карьеры обеспечивает взаимосвязь целей организации и сотрудника, увязку и учет их потребностей; изучение и оценку потенциала их продвижения; определение его критериев; ознакомление людей с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволяют им достичь желаемого и избежать при этом «карьерных тупиков».

Средством реализации плана карьеры являются успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в организации.

Все это позволяет успешно пройти через ряд последовательных должностей и добиться желаемого, осуществив тем самым развитие карьеры.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, следующие:

Сотрудник:

Первичная ориентация и выбор профессии;

Выбор организации и должности;

Ориентация в организации;

Оценка перспектив и проектирование роста;

Реализация роста.

Менеджер по персоналу:

Оценка при приеме на работу;

Определение на рабочее место;

Оценка труда и потенциала сотрудников;

Отбор в резерв;

Дополнительная подготовка;

Программа работы с резервом;

Продвижение;

Новый цикл планирования.

Непосредственный руководитель сотрудника (линейный менеджер):

Оценка результатов труда;

Оценка мотивации;

Организация профессионального развития;

Предложения по стимулированию;

Предложения по росту.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями, такими как:

высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой человеком в организации, до высшей точки;

показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, где находится работник в данный момент своей карьеры;

показатель потенциальной мобильности - отношение числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится человек.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной и тупиковой. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.

При управлении своей карьерой надо использовать следующие правила:

не следует терять время с безыницизативным и бесперспективным начальником;

надо стараться быть нужным руководителю;

надо работать над собой;

всегда быть готовым занять более высокую должность;

надо уметь адаптироваться в условиях «всего» и « вся»;

не допускать, чтобы карьера развивалась раньше, чем у других;

думать об организации как о рынке труда, но не забывать и о внешнем рынке труда.

В практике работы по развитию человеческих ресурсов особое место принадлежит подготовке сотрудников для занятия ключевых должностей - руководителей. В современных условиях организациях создается специальная система работы с резервом. От того, насколько эффективно работает эта система, во многом зависит успех всей организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Различаются следующие типы резерва:

По виду деятельности:

А. Резерв развития: группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух напрвлений карьеры - либо профессиональную, либо руководящую.

Б) Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А - это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В - это кандидаты, выдвижение которых планируется ближайшие 1-3 года.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы и т.д., а также специфику требований к личности кандидата, сонованную на анализн ситуации в подразделении, тип организационной культуры и т.д.

Источники резерва кадров на руководящие должности:

руководящие работники аппарата, дочерних АО и предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей:

Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки руководителей подразделений.

Рекомендуемая литература

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.,1998.

Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: Учебное пособие. - Ростов н/Д.,2003.

Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., С.И. Самыгин. Управление персоналом.- Ростов н/Д, 2004.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.,2002.

Магура М.И., М.Б. Курбатова. Современные персонал-технологии. - М., 2001.

Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник.- М.,2002.

Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров. Модуль 16. - М., 2000.

8. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. /Под ред. Б.М. Генкина - М., 1996.

9. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб., 2000.

10. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.- 2-е изд..- М.,2002.

11. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. М.,2003.

12. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - 3-е изд. - М., 2003.

б) Дополнительная литература:

1. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.- М.,1989.

2. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами.- М.,2002.

3. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М., 1994.

4. Резник С.Д. и др. Персональный менеджмент: Учебник. - М.,2002.

5. Резник С.Д. и др. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие.- М.,2002.

6. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. - СПб., 2001.

7. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие.- М.,2000.

8. Хижняк А.Н. Основы управления трудовыми коллективами предприятий гражданской авиации.- М.,1993.

Размещено на Allbest.ru

...