Управление авиационным персоналом

оценку компетентности работника, эффективности его поведения.

Процесс деловой оценки распадается на ряд действий, включающих:

разработку методики деловой оценки:

определение времени и места деловой оценки;

формирование оценочной комиссии;

обсуждение результатов оценки с работниками;

принятие решения по итогам оценки персонала.

Ключевым вопросом деловой оценки труда работников является разработка стандартов, с которыми сравнивается их деятельность.

При всем многообразии показателей оценки их можно разделить на следующие:

результативность труда;

профессиональное поведение;

личностные качества.

Показатели результативности труда условно можно разделить на «жесткие» и «мягкие».

«Жесткие показатели» легко измеримы и охватываются информационной системой организации. Эти показатели могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее жесткие показатели - производственная система организации, а также подразделения системы управления, связанные с внешним окружением (ОМТС, маркетинга и т.п.).

«Мягкие показатели» оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (исследовательские подразделения).

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

1. не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности;

2. определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку.

Выбор методов оценки персонала для каждой организации является уемкальной задачей, решить которую может только руководство. С учетом сложности этой задачи можно настоятельно рекомендовать привлекать профессиональных консультантов.

Система оценки персонала должна учитывать и отражать такие факторы, как:

стратегические цели организации;

состояние внешней среды;

организационная структура и культура организации;

традиции;

контингент работающих.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы: бальный (рейтинговый), сравнительный (ранжированне).

Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы: ситуативнвя оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление по целям, круговая аттестация.

При выборе системы оценки персонала особое внимание обращается на ее соответствие другим процессам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы избежать противоречий и конфликтов.

Некоторые из вышеперечисленных методов деловой оценки начинают применяться в ведущих авиакомпаниях России. Так, например, в практике управления персоналом АК «Аэрофлот-Российские авиалинии» используется программа «performance management», хорошо зарекомендовавшая себя на Западе. Она предусматривает анкетирование, анализ работы каждого сотрудника. При этом руководители и сотрудники подразделений оценивают как самих себя, так и работу друг друга. На основе результатов анкетирования начисляются премии и надбавки к зарплате[Управление персоналом, 2002, № 10.С.27].

Наряду с перечисленными формами и методами деловой оценки в работе с персоналом применяется текущая периодическая оценка работников (аттестация)

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. В соответствии с принятой в РФ практикой аттестация должна проводиться периодически не реже 1 раза в 5 лет; в отношении руководящих работников и специалистов производственных отраслей народного хозяйства - не реже 1 раза в 3 года; в отношении мастеров, начальников участков и цехов - не реже 1 раза в 2 года.

Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более высокой тесной связи зарплаты с результатами труда, воспитание кадров.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника в классе или квалификационной категории; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причем все негативные меры применяются только с учетом мнения аттестационной комиссии.

Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть:

Результаты труда за определенный период времени.

Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям.

Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных обязанностей.

Потенциальные способности к соответствующей работе.

Следует иметь ввиду, что вследствие различия функций эти моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий персонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы и показатели самой оценки.

Исходными данными для аттестации кадров являются: модели рабочих мест; личные дела сотрудников; результаты оценки персонала; философия предприятия; правила внутреннего распорядка; контракты сотрудников; штатное расписание; положение об оплате труда; должностные инструкции; результаты работы предприятия (подразделения).

Этапы проведения аттестации:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам.председателя), руководитель аттестуемого подразделения, социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет «Аттестация», компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

7.3 Мотивация и стимулирование авиационного персонала

Осуществляемые в стране политическая и экономическая реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной. Вместе с тем в последние годы наблюдается тенденция понижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

В основе причин, обусловивших необходимость перестройки, лежит кризис трудовой активности. Его суть - отчуждение труда, потеря абсолютным большинством работников его смыслообразующей функции. Радикальное изменение ситуации в стране невозможно без изменения отношения к труду.

Кризис труда привел к тому, что деформированными стали конкретные варианты поведения людей в сфере производства. Позитивное поведение - повышение своего благосостояния и социального статуса посредством повышения уровня знаний и профессионализма в работе, добросовестного отношения к труду - оказывалось часто неэффективным, не приводило к желаемым результатам. Положение в сфере производства и на возушном транспорте осложняется еще и тем, что большинство управленческих решений последних лет страдают тем, что носят сугубо экономический, а порой и технократический подход к решению проблемы. В расчет редко принимаются социальные последствия принимаемых решений. Об этом, в частности, свидетельствуют результаты социологических исследований, проведенные в руководства ФГУАП «Пулково», которое не уделяет должного внимания проблеме мотивации авиационного персонала.

Об этом, в частности, свидетельствуют результаты социологического исследования, проведенного в 1999 году преподавателями кафедры истории и управления персоналом среди летного состава и сотрудников службы организации перевозок ГУАП «Пулково». Как показал анализ полученных данных, в числе 12 факторов непосредственной социальной среды, негативно влияющих на настроение и трудовое поведение авиаспециалистов, респонденты на последние места поставили неудовлетворительное вознаграждение своего труда. При этом, летный состав одинаково неудовлетворительно оценил размер зарплаты и распределение премий (2,7 из 5 баллов). Сотрудники службы перевозок уровень зарплаты оценили ниже пилотов (2,5), но несколько выше - распределение премий (3,1).

Важно также подчеркнуть, что среди факторов, вызывающих наибольшую неудовлетворенность летного состава, были названы: перспективы роста (2,4); возможность влиять на дела коллектива (2,6); отношение администрации к нуждам работников (2,7); организация труда (2,8). В службе перевозок распределение тех же факторов оказалось несколько иным. Больше всего его сотрудники были неудовлетворенны условиями труда и перспективами роста (2,5 и 2,6 соответственно). Эти данные позволили сделать вывод не только о неудовлетворительной мотивации и стимулировании труда авиаспециалистов, но и об отсутствии в ФГУАП «Пулково» эффективной системы управления персоналом, сориентированной на личность авиаспециалиста, игнорировании администрацией насущных потребностей и интересов трудового коллектива авиапредприятия. В последующие два года, как удалось установить в процессе изучения и обобщения опыта кадровой работы, ситуация отнюдь не улучшилась.

Многие руководители ошибочно полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считается, таким образом, что мотивация - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Однако мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того, чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим работникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ удовлетворения этих потребностей на условиях хорошей работы.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду (в этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование). Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, интересы, мотивы и цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности делят на первичные и вторичные. Первичные потребности, как правило, врожденные. К ним относятся физиологические потребности организма в пище, воде, сне, дыхании и т.д. Вторичные потребности по своей природе являются психологическими. Это, например, потребности в уважении, успехе, привязанностях, богатстве, во власти. Выделяется три уровня потребностей: минимальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в потребительском бюджете; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения. Наглядное представление о месте потребностей в жизнедеятельности человека дает т.н. «лестница А.Маслоу» [См. Схему ].

Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий. При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Это внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, но только в том случае, если человек уверен, что достичь желаемое ему по силам. Конкретные причины того или иного типа поведения людей упираются в конечном счете в их интересы. Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием «стимулов». Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и др.) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности). По содержанию стимулы бывают экономическими и внеэкономическими

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которого стремится человек. Когда человек начинает ощущать какую либо потребность, у него возникает устремленность на достижение определенной цели, посредством которой он может удовлетворить эту потребность. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающей трудовую активность. Работник выполняет только необходимый минимум работы, за который он получит фиксированную, минимальную зарплату и в то же время не рискует быть наказанным руководителем. Взаимосвязь основных элементов мотивационной системы человека показана на схеме [см. Схему ].

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру; последняя достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностями и пр.

Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы работать 36% - в случае интересной работы, 36% - чтобы избежать скуки и одиночества,14% - из-за боязни потерять себя,9% - потому, что работа приносит радость. Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время, как до 45% предпочитают им славу; 35» - удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть.

Важнейшим мотивационным стимулом к труду в условиях рыночных отношений является оплата труда. Она выражает главный и непосредственный интерес наёмных работников, работодателей (администрации предприятия) и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов упомянутого трёхстороннего партнёрства является одним из главных условий развития производства и составляет предмет функции управления трудом и заработной платой.

Заработная плата - это вознаграждение, которое получает работник предприятия в зависимости от количества и качества затраченного им труда и результатов деятельности всего коллектива предприятия. Существует две формы оплаты труда - "сдельная" и "повременная".

При сдельной форме оплаты труда работник получает вознаграждение за количество выпускаемой продукции. Для этого рассчитывается плата за производство единицы продукции, называемая расценкой. Каждая единица продукции должна отвечать заданным стандартам. За лучшее качество и достижение других полезных для предприятия показателей сдельщикам могут выплачиваться в дополнение к заработной плате различные премии. Применением сдельной формы оплаты труда возможно, если работник выпускает продукцию, поддающуюся натуральному счету.

При повременной форме оплаты труда работники получают вознаграждение за количество отработанного времени. При этом должна поддерживаться заданная интенсивность труда и требуемое качество выполняемых работ.

Независимо от применяемой формы оплаты одинаковый труд должен иметь равное вознаграждение. Для выполнения этой задачи предприятиями и организациями могут применяться "тарифные разряды".

Тарифный разряд характеризует способность работника выполнять работу различной сложности и непосредственно влияет на величину его заработной платы. Самый низкий разряд - первый. Работник первого разряда должен уметь выполнять самую простую работу и получает самую низкую зарплату. Обычно для рабочих применяются разряды с 1-го по 8-й, а для высококвалифицированных рабочих - с 9-го по 12-й. Работники, имеющие одинаковые разряды, при прочих равных условиях получают и одинаковую зарплату, независимо от специальности. Чем выше разряд у рабочего, тем более сложную работу он может выполнять и тем более высокую зарплату он получает.

В бюджетных организациях (школах, больницах) применяется 18 тарифных разрядов. Оплата труда работника 1-го тарифного разряда устанавливается государством не ниже утвержденного минимального размера оплаты труда. Чтобы вычислить зарплату другого разряда, применяются установленные государством коэффициенты. Так, коэффициент работника 10-го тарифного разряда равен 3,99. Тогда его оклад составляет минимальная зарплата, умноженная на 3,99 (коэффициент разряда).

Но применение только тарифных разрядов имеет свои недостатки: здесь учитывается лишь квалификация работника и отработанное им время.

На негосударственных предприятиях зарплата часто состоит из трех частей. Размер первой части зависит от квалификации работника, стажа работы, его профессионального опыта. Вторая часть оплаты является вознаграждением за индивидуальные успехи - премии за высокое качество, рост выработки и другие показатели. Третья часть - это вознаграждение по результатам деятельности всего предприятия. Две последние составляющие оплаты труда могут изменяться в зависимости от достигнутых результатов.

Такая система оплаты своей первой частью гарантирует получение необходимого минимума средств к существованию и заинтересовывает в повышении квалификации и длительном сотрудничестве с предприятием. Вторая часть стимулирует достижение высоких индивидуальных показателей, а третья - нацеливает персонал на реализацию интересов всего предприятия. С помощью такой системы оплаты труда можно эффективно стимулировать персонал в постоянно меняющихся современных условиях хозяйствования и достижения поставленных целей. Об этом, свидетельствует опыт успешно работающих отечественных компаний.

Так, например, авиакомпания России - «Аэрофлот-Российские авиалинии» своими успехами обязана многим причинам, в том числе и достаточной эффективной системой мотивации авиационного персонала. Здесь впервые в отрасли была применена т.н. система «профит-шеринга». Ее идея заключается в том, что топ-менеджер объявляет в начале года величину прибыли, которую хочет получить компания. В случае получения этой прибыли, 2-3% от ее суммы делится на персонал. Причем зарплата у сотрудников авиакомпании открытая, и любой акционер может ознакомиться с информацией[Управление персоналом,2002,№ 10.С.27].

К сожалению, современные и эффективные формы стимулирования труда персонала еще не получили широкого распространения на большинстве авиапредприятий. К примеру, система оплаты труда и мотивации персонала, существующая в настоящее время в ФГУАП «Пулково», недостаточно эффективна. Она не приносит подавляющему большинству персонала удовлетворения и не способствует повышению трудовой активности работников. В качестве вознаграждения здесь используются: выдача премий, предоставление ряда социальных льгот, санаторно-курортных путевок, оказание разовой материальной помощи и др. Размер заработной платы не мотивирует персонал к проявлению высокой трудовой активности.

На первый взгляд, система вознаграждения сложна, выглядит логичной и гибкой. Скажем, выплата заработной платы летному составу зависит от таких факторов, как: квалификация (класс) летчика, тип рейса (МВЛ или ВВЛ), знание иностранного языка. Помимо оклада пилоту ежемесячно начисляется надбавка за выслугу лет. Последняя зависит от стажа работы на авиапредприятии. За стаж работы до 5 лет полагается 5% от оклада, за 5-10 лет - 10% , за 10-15 лет - 15%,за 15 лет и более -20%. За знание одного языка авиаспециалисту начисляют 15% надбавку к окладу, за два языка и более - 30%.

Авиаспециалистам, работающим в ночные смены, производится дополнительная оплата. За превышение количества ночных смен более 50% прибавляется два дополнительных дня к отпуску. Оплата праздничных дней осуществляется в двойном размере в соответствии с действующим законодательством.

Кроме того, существуют определенные меры социальной защиты авиаспециалистов. При увольнении работника в связи с выходом на пенсию ему выплачивается единовременное пособие в размере четверти оклада, умноженное на количество лет, отработанных в гражданской авиации. Сотрудникам, получившим инвалидность в результате несчастного случае на производстве, помимо положенного по закону возмещения выплачивается единовременное пособие не менее трехмесячного среднего заработка. За счет фонда потребления выдаются путевки на отдых работникам и их семьям.

Данная система оплаты трудовой деятельности авиационного персонала была уместна на этапе складывания в стране рыночных отношений, когда речь шла о сохранении жизнеспособности авиапредприятия «Пулково». Сегодня она уже не отвечает новым условиям. И дело заключается не только в существовании неудовлетворенности персонала размерами вознаграждения за труд, а в невысоком авторитете администрации и нарастании отчужденности между ней и коллективом, что чревато негативными последствиями для авиапредприятия. Не следует забывать, что первый звонок по этому поводу уже прозвучал. Катастрофа самолета Ил-86, принадлежавшего данному предприятию, произошедшая летом 2002 года, помимо всего прочего, отмеченного в ходе официального расследования происшествия, свидетельствует о недостаточной мотивированности и заинтересованности персонала в достижении его важнейших целей, ясно обозначившемся кризисе существующей здесь системы управления авиационным персоналом. Нужны новые подходы к управлению людьми, необходим поворот к внутренним, наиболее ценным человеческим ресурсам авиационного производства. Без этого невозможно постоянно наращивать объемы авиаперевозок и удерживать прочные позиции в условиях конкурентной борьбы на рынке авиационных перевозок.

Менеджеры всегда пытались найти простой способ для повышения мотивации сотрудников. Однако простых способов для достижения этой цели нет. Ключ к созданию у работников высокого уровня мотивации лежит в успешном применении всего арсенала средств менеджмента (управление, планирование и организация, кадры, обучение, стиль управления, коммуникации, оценка работы, поощрение, помощь при выполнении работы).

Классический менеджер стремится прежде всего к продвижению по службе, власти, высокому статусу, независимости.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом можно ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий. C этой целью необходимо использовать следующие методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Социальные потребности:

поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться;

создание на рабочих местах духа единой команды;

проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов;

сохранение неформальных групп, если они не наносят реального ущерба организации;

создание условий для социальной активности работников вне организации.

Потребность в уважении:

постоянное увеличение содержательности работ сотрудников;

обеспечение им эффективной обратной связи по результатам работ и реакции руководителя;

оценка и поощрение достигнутых результатов;

привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений;

делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий;

продвижение подчиненных по служебной лестнице;

обеспечение и поддержка обучения и переподготовки подчиненных.

Потребность в самореализации:

точное определение и реализация потенциала каждого работника;

поручение подчиненным сложных и важных заданий,требующих полной отдачи;

поощрение и развитие творческих способностей подчиненных и своих собственных.

8. Развитие человеческих ресурсов

Развитие человеческих ресурсов является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение НТП значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Об этом свидетельствуют следующие данные: если в 1940 г снижение уровня квалификации инженеров. на 50% происходило за 12 лет, то сегодня знания обесцениваются наполовину за 5 лет. Ежегодный износ знаний достигает 10-15%. Примерно за 40 лет профессиональной деятельности каждый специалист должен повышать свою квалификацию от 5 до 8 раз. Уже сейчас на переподготовку специалистов в развитых странах отводится до 20% рабочего времени, а на самоподготовку специалистов 10 часов в неделю и 40-80 часов в год в какой-либо форме корпоративного обучения.

Опыт зарубежных ведущих компаний говорит, что инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей.

Расчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала приносит от 3 до 8 долл. дохода. В 1939-1989 гг. обучение до поступления на работу в США дало 26% всего роста общественной производительности, а производственное обучение обеспечило около 55%, тогда как капиталовложения в оборудование всего 20%.

Если в 1890 г. минеральное сырье, энергоресурсы, продовольствие составляли 50% ВНП, в настоящее время менее 10%, а человеческие ресурсы сегодня являются источником 80% национального производства товаров и услуг.

Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников.

Развитие персонала - широкое понятие, под которым понимают следующие образовательные процессы :

обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;