Управление авиационным персоналом

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами предприятия, особенностями их производственной деятельности. В мелких и средних организациях многие функции по УП выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных - самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

4.4 Значение органов самоуправления и профсоюзных организаций в управлении авиационным персоналом

Необходимость взаимодействия администрации авиапредприятий с представительными органами трудового коллектива (органами самоуправления) и профсоюзами обусловлены объективными причинами. Специфика авиационного производства требует четкого и оперативного управления многочисленным авиационным персоналом, эксплуатирующим и обслуживающим сложную авиационную технику и оборудование. Особое значение человеческого (личного) фактора обеспечении безопасности полетов воздушных судов требует от руководящего состава добиваться высокого уровня организованности, дисциплинированности и исполнительности всего авиационного персонала. Поэтому важнейшим принципом управления авиационным производством является неукоснительное выполнение авиаспециалистами приказов и распоряжений руководителей всех уровней.

В то же время в условиях рыночной экономики, усложнения системы управления авиапредприятиями важное значение имеет и развитие самоуправленческих начал в организации авиационного производства. Изменение формы собственности в процессе приватизации авиапредприятий в начале 90-х гг., устранение государственных органов от регулирования производственно-хозяйственной деятельности привели к неоднозначным результатам.

С одной стороны, коллективы предприятий гражданской авиации стали полноправными собственниками всего имущества и самолетного парка, получив право самим определять направления деятельности предприятий, социального развития коллективов. С другой стороны, возникновение сотен средних и мелких авиакомпаний, располагающих считанными единицами воздушных судов устаревших моделей, привели большинство из них к банкротству. В нормальном финансовом состоянии из более чем 250 авиакомпаний в настоящее время находится лишь 20. Самолетный парк России изношен на 80%. Лишь 27 отечественных машин нового поколения отвечают нынешним международным стандартам[Российская газета, 2003, 8 февраля]. В результате экономических потрясений, кризисов, дефолтов российский народ обеднел и почти перестал летать. Раньше среднестатистическая цена авиабилета составляла 17% средней зарплаты, а теперь 1,5-2 зарплаты. Объем воздушных перевозок пассажиров снизился по сравнению с 1991 г. в 4 раза [Гражданская авиация, 2001, № 3,С.2-4]

В условиях жесткой конкуренции основные объемы перевозок и услуг захватили немногие крупные авиакомпании, располагающие большим парком самолетов и выполняющие международные перевозки. Рынок авиаперевозок находится в движении, на нем идут бурные процессы раздела и слияния, формируются альянсы и идет передел сфер влияния. В перспективе, по мнению экспертов, в России должно остаться 5-8 компаний федерального, 25 - регионального и до 70 - местного значения.

В последнее время положение в отрасли начинает понемногу выправляться - объем перевозок растет, причем значительно более выскоими темпами, чем в развитых странах. В 2001 г. этот рост составил 14% - самолеты российских авиакомпаний перевезли 25 млн. пассажиров, за 2002 г. - на 2 млн. больше. Это, конечно, не 130 млн. пассажиров, как было до 1990 г., но все же заметный прогресс. По мнению экспертов, к 2015 г. объемы перевозок - как внутренних, так и международных - удвоятся[Российская газета, 2003, 8 февраля].

Благотворным изменениям в положении гражданской авиации во многом способствует усиление внимания и помощь правительства в решении проблем отрасли. Об этом, в частности, свидетельствует принятие в 2001 г. «Основ политики Российской Федерации в области авиационной деятельности до 2010 г.» и Федеральной программы « Развитие авиационной техники России на 2001-2015 гг.». Для реализации вытекающих из последней мер выделяется 150 млрд. рублей [Гражданская авиация, 2001, № 11].

Однако следует иметь ввиду, что при всех возможных переменах в подходах к управлению авиапредприятиями степень их самостоятельности вряд ли будет существенно ограничена. В условиях жесткой конкуренции, повышения потребности в авиационных перевозках и услугах, соответствующем наращивании объемов перевозок проблема повышения эффективности управления авиационным персоналом с каждым годом станет все более актуальной. Без развития самоуправления невозможно находить скрытые резервы и использовать их в целях развития авиационного производства. Активное вовлечение в управление производством, решение насущных социальных проблем авиационного персонала способно развивать у авиаспециалистов чувство сохозяина, формирования корпоративного духа.

Основным принципом управления авиапредприятиями в условиях рыночной экономики является сочетание самоуправления трудового коллектива и прав собственника по хозяйственному использованию своего имущества. Самоуправление трудового коллектива реализуется в основном через устав предприятия, разрабатываемый представителями трудового коллектива и утверждаемый учредителями, а также с помощью коллективного договора, заключаемого профсоюзами с администрацией. Основной формой осуществления трудовым коллективом своих полномочий по управлению предприятием является общее собрание (конференция).

Производственные и трудовые отношения на предприятии регулируются коллективным договором (соглашением). Коллективный договор - правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателями, работниками предприятий, наделенных правами юридического лица, независимо от формы собственности. Его функцией является не только регулирование трудовых отношений, но и ослабление социальной напряженности, разрешение возникающих противоречий в цивилизованных рамках. В тоже время в коллективном договоре содержатся мероприятия обеспечивающие социальную защиту работников предприятия.

Колдоговор является общим для всех структурных подразделений предприятия и содержит единые минимальные гарантии для всех работников. Он устанавливает обязательные для исполнения сторонами гарантии, льготы и компенсации, оплату и условия труда, определяет взаимные обязательства сторон. Им также регламентируются вопросы охраны труда, социального развития коллектива и здоровья его членов. Колдоговор не должен противоречить действующему законодательству. Таковы основополагающие принципы функционирования органов самоуправления предприятий в условиях рыночной экономики.

Однако на практике самоуправление находится в зачаточном состоянии. Далеко не везде практикуется разработка коллективных договоров. А там, где срок документа истек, администрация не торопится с заключением нового коллективного договора. Это, по-видимому, можно объяснить как несовершенством сложившегося в отрасли и на предприятиях механизма социального партнерства, так и большими противоречиями между работодателем и профсоюзами, нежеланием администрации считаться с общественными запросами, выражаемыми профсоюзами. На отдельных предприятиях интересы авиационного персонала представляют до трех профсоюзов. В этом заключается одна из причин слабости воздействия на работодателя стороны, представляющей интересы работников. Необходимо отказаться от дробления сил профсоюзных организаций и выработать четкую систему разрешения коллективных трудовых споров. Как показывает опыт, технология установления партнерских отношений между администрацией и работниками выглядит следующим образом:

установление наилучшей формы отношений;

прекращение конфронтации;

выявление барьеров на пути установления отношений'

выявление интересов каждой из сторон;

выработка совместных действий;

разработка стратегии их реализации, установление коммуникаций;

пересмотр сложившихся отношений по мере изменения окружающей среды.

В общих интересах администрации и коллектива предприятий целесообразно укрепление механизма социального партнерства и введение в действие упомянутой технологии установления цивилизованных партнерских отношений между администрацией авиапредприятий и профсоюзными организациями, выражающими интересы большинства авиаспециалистов, что позволит повысить эффективность управления персоналом.

В условиях становления рыночных отношений коренным образом изменились функции и задачи профсоюзных организаций. Они перестали быть составной частью государственной системы управления обществом и производством. В профсоюзном движении России имеется несколько групп профсоюзов, среди которых выделяются традиционные (официальные) профсоюзы и альтернативные профсоюзы демократической ориентации, организующиеся на классовых началах.

К первым относятся наиболее крупные по численности профсоюзы, генетически связанные со старой системой ВЦСПС. Это Федерация независимых профсоюзов России с входящими в нее отраслевыми профсоюзами. В ее структуру входят 40 отраслевых профсоюзов и более 70 региональных профобъединений, насчитывающих более 65 млн. человек, что составляет более 90% общего числа членов профсоюзов в России.

Через профсоюз работники и работодатели договариваются по следующим вопросам: форма, система, размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты: механизм регулирования оплаты труда, исходя из роста цен, уровня инфляции; занятость работников; продолжительность рабочего времени и времени отдыха, а также отпусков: меры по улучшению условий и охраны труда: медицинское и социальное страхование; интересы работников при приватизации предприятий и ведомственного жилья; техника безопасности и охрана здоровья работников на производстве.

Составной частью ФНПР является Общероссийский профсоюз авиаработников, объединяющий более 70% авиаспециалистов. Кроме его в гражданской авиации имеется Федерация профсоюза авиадиспетчеров --независимое профобъединение. Оно включает работников одной профессии - авиадиспетчеров. В Общероссийском профсоюзе состоят все без исключения категории работников, в том числе летный состав и часть авиадиспетчеров. В условиях резкого ухудшения социально-экономической ситуации отрасли, вызванное непродуманной приватизацией, необходимости отстаивания жизненных интересов авиаработников большинство ранее стремившихся к самостоятельности профсоюзов (Всесоюзный профсоюз - ассоциация летного состава, профсоюз работников ИАС и др.) решило вернуться в состав единого профсоюза. Все поняли, что небольшие профсоюзы, объединенные по принципу профессии, все проблемы видят однобоко и не могут противостоять произволу работодателей. Говоря о задачах и функциях профсоюзов в современных условиях, следует подчеркнуть, что хотя они значительно и сократились, но затрагивают многие аспекты социальной политики. Они контролируют соблюдение техники безопасности и охрану труда, организуют отдых и оздоровление членов профсоюзов. Однако главным инструментом защиты интересов наемных работников они считают практику заключения коллективных договоров и соглашений.

5. Кадровая политика и стратегия управления человеческими ресурсами

5.1 Понятие и роль кадровой политики в политике авиапредприятия

Приступая к изучению темы, следует, прежде всего, выяснить соотношение понятий «политика организации», «кадровая политика» и «стратегия управления персоналом» (кадровая стратегия).

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой, внешнеэкономической, маркетинговой, технической политики и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование. В широком смысле слова кадровая политика - это система правил и норм (осознанных и определенным образом сформулированных), которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией компании. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение и продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.

В узком смысле слова кадровая политика - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях работников и предприятия. В этом смысле, например, «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Кадровая политика организации связана с государственной кадровой политикой. Государство является главным субъектом современной общенациональной политики, ведущей силой социального управления, кадрового обеспечения реформ, становления рыночной экономики и развития демократии.

Это обусловливается тем, что государство:

- является политической организацией многонационального народа России, юридическим выражением его воли, единственным источником врасти в Российской Федерации;

- при слабости ныне формирующихся институтов гражданского общества является главным субъектом социального управления;

- пока еще является главным собственником (ему принадлежит более 20% предприятий, особенно крупных, природные ресурсы, значительная часть земли и др.);

- выступает ведущим (крупнейшим работодателем: в государственных и муниципальных организациях (предприятиях) работает 37-38% всех занятых в экономике, 17% - на предприятиях смешанной формы, где велика доля собственности государства.

Следовательно, государство имеет значительные возможности и ресурсы для определения стратегии и тактики воспроизводства, развития и рационального использования трудовых ресурсов страны.

Кадровая политика государства определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями и руководством предприятия и находит выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятии.

Кадровая полтика включает такие элементы:

тип власти в обществе;

стиль руководства;

философия предприятия;

правила внутреннего распорядка;

коллективный договор.

Исходными документами для формирования кадровой политики являются:

Всеобщая декларация прав человека;

Конституция (Основной Закон);

Программа правящей партии;

Гражданский кодекс;

Трудовой кодекс.

Известны три исторических типа власти в обществе: охлократия (от греч. буквально - господство толпы), автократия и демократия ( власть народа).

В настоящее время в России происходит переход от автократического типа власти к демократическому, но до подлинной демократии еще далеко.

Демократия обычно строится на принципах общественного самоуправления, выборности руководителей, сменяемости органов власти, подчинения меньшинства большинству. Развитию демократии мешает ряд обстоятельств: классовая структура общества, разделение его на богатых и бедных; недостаточная правовая грамотность большей части населения; развитие бюрократии и громоздкого аппарата государственного управления, расширяющего свои позиции в обществе; противоречия интересов государства, регионов в части законов, налогов, использования природных ресурсов, экологии.

По состоянию на начало 2002 г. около трети населения России (44 млн. чел.) жило ниже порога бедности, который установлен для работающего в размере 50 долларов. 50% всех государственных доходов приходилось на долю 20% наиболее богатой части населения и всего 6% - на долю 20% всех бедных [Санкт-Петербургские ведомости, 2002, 5 января]. Разрыв между высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми в разных регионах и отраслях материального производства составляет 30 и более раз, тогда как в странах Западной Европы разрыв более чем в 10 раз считается ненормальным. В 1999 г. реальная зарплата российского работника уменьшилась по отношению к 1991 г. в 3 раза, реальные денежные доходы населения в 2,3 раза. В 198 г. средняя месячная зарплата рабочих и служащих (номинальная) превышала прожиточный минимум всего в 1,98 раза против 2,8 раза в 1992 г.

В 1994 г. общая численность работников органов государственной власти Российской Федерации составляла около 1 млн. 163 тыс. чел. В начале демократических преобразований центральный государственный аппарат страны, включая союзные структуры насчитывал 58, 7 тыс. человек (в том числе российский - 14,9 тыс.чел.). Сегодня кадровый потенциал центрального аппарата федеральных органов составляет 2/3 бывшего союзного и в 2,6 раза превысил российский образца 1991 г.[Управление персоналом, 2002, № 10].

Развитие демократии возможно путем использования в управлении профессиональных менеджеров, выборов руководителей трудовым коллективом или собственниками, развитие самоуправления трудящихся.

Кадровая политика в современных условиях, как уже было сказано, имеет многоуровневый характер. Государство разрабатывает специальные программы по обучению и подготовке кадров в масштабе страны и регионов. Но оно не вмешивается в деятельность конкретных предприятий, а осуществляет общий контроль за ходом дел, за соблюдением законодательства. Только в крайних случаях оно может назначить внешних управляющих в предприятия, относящиеся к государственной форме собственности.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения.

В конце 1980-х гг. был опробован ряд новаций в целях ее демократизации. В частности, широко применялись выборность руководителей, практиковалось прекращение работы в руководящей должности по усмотрению трудового коллектива. Так, в 1988-1989 гг. руководящий состав гражданской авиации был заметно обновлен. Около 60% руководителей на местах были выбраны на основе отчетов перед своими коллективами, а 40% - на основе конкурсов. Вновь были выбраны тогда 8 начальников региональных управлений и 40 командиров авиапредприятий [Воздушный транспорт, 1990, 9 октября].

В результате этих выборов к руководству пришло немало молодых талантливых руководителей, которые в тех условиях сыграли важную роль в приспособлении своих предприятий к рыночным условиям и упрочении их положения на рынке авиационных перевозок и услуг. Однако сразу же проявились и пороки коллективного подбора руководителей. На многих предприятиях подобные кампании привели к замене традиционных «автократоров» на удобных и покладистых, неэффективных управленцев, которые в связи с явной некомпетентностью очень быстро переизбирались. Выбирали тех, кто больше всего наобещал. В целом же на смену старых руководителей пришли работники того же невысокого уровня подготовленности в вопросах экономики и управления персоналом, с устоявшимися стереотипами мышления и поведения, доставшимися им в наследство от предшественников. Ликвидация прежней системы управления производством сопровождалась и другими негативными последствиями.

Произошло утверждение капиталистической философии в бизнесе: постприватизация, накопление банковского капитала, передел собственности и рынков сбыта, абсолютизация роли прибыли, жесткая конкуренция. В кадровой политике наблюдается преобладание групповых интересов над коллективными, протекционизм и семейственность в подборе и расстановке кадров, максимизация личных интересов руководства и различных злоупотреблений в сфере распределения доходов и прибылей. На должности высших управленцев в последние годы фактически не выбирают. Решение о выдвижении принимается келейно, узким кругом «посвященных», а коллективы лишены реальной возможности влиять на выдвижение руководителей высшего звена управления.

Все это имеет место и в гражданской авиации, где большинство руководителей не отвечает современным требованиям ни по уровню компетентности, ни по моральным качествам.

Отсутствие необходимой современному руководителю профессиональной компетенции, и в частности знаний и навыков по управлению персоналом, является главной причиной приверженности управленческого персонала, особенно высшего уровня, административным методам руководства авиаспециалистами. Как показали социологические исследования, проведенные в 1995 г. среди руководителей предприятий по вопросам значимости работы с персоналом, последние места были отведены формированию общей стратегии в области управления персоналом, привлечения работников к управлению, создание условий для повышения квалификации и развития, своевременное информирование персонала о состоянии дел на предприятии, качества внутрифирменного общения. Подавляющее большинство (90 %) руководителей, в противоположность другим формам власти и влияния, отдали предпочтение силовому нажиму, объясняют такой выбор состоянием дисциплины на предприятии .

Подобное отношение к работе с персоналом характерно и для предприятий гражданской авиации, о чем свидетельствует результаты социологических исследований, проводимых преподавателями кафедры истории и управления персоналом Академии гражданской авиации. В ходе анкетного опроса, проведенного в 2002 г. в одном из филиалов ГУДП «Аэронавигация Севера Сибири», было выяснено, что среди факторов вызывающих удовлетворение авиаспециалистов на последние места были поставлены отношение администрации к нуждам работников (3,1 из 5 баллов), возможность влиять на дела коллектива (3,28), перспективы роста (3,3), стиль и методы работы руководителя (3,5). Кроме того, опрошенные очень низко оценили практику стимулирования труда (2,8) и организацию труда (3,8). Все это подтверждает вывод об отсутствии эффективной системы управления в коллективах гражданской авиации. К сожалению, действующая система управления предприятиями, как и прежде, не сориентирована на личность авиаспециалиста, на учет его потребностей и интересов, на активизацию человеческого фактора в целях повышения производительности труда и качества обслуживания. Не случайным в этой связи является и рост в последние годы количества авиационных происшествий и катастроф.

Статистика Международного авиационного комитета (МАК) свидетельствует: если в 1982-1991 гг. имели место 2-3 катастрофы на 1 млн. часов налета, то за последнее десятилетие их число утроилось. По данным Государственной службы гражданской авиации (ГСГА) в 1999 г. Было 785 авиаинциндентов, в 2000 г. - 761, в 2001 г. - 894 и за первое полугодие - 436 [Комсомольская правда, 2002, 4 октября].

Тем не менее, в кадровой политике отдельных отечественных компаний и фирм наблюдаются и позитивные перемены. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

- обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

- создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Кадровая политика, тесно взаимосвязанная с корпоративной стратегией, организационной культурой, формируется в виде специальных документов, в которых раскрываются общие положения, методы и процедуры решения вопросов занятости, развития, оплаты труда, регулирование трудовых отношений. Она, как правило, носит субъективный характер, отражая приоритет личных представлений руководства об отношении к своим работникам. Поэтому кадровой политикой можно назвать деятельность по реализации общих целей в области человеческих ресурсов, базирующуюся на корпоративной системе ценностей.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзами; состояние экономики; перспективы рынка труда.

Внутренними факторами выступают: структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; организационная культура; морально-психологический климат в коллективе.

Целями кадровой политики являются:

своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности;

обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

рациональное использование кадрового потенциала;

формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Кадровая политика включает в себя следующие направления:

прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников;

разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, усиления стимулирующей роли оплаты труда;

создание современных систем подбора и отбора персонала, проведения маркетинговой деятельности на рынке труда и т.д.

Кадровая политика различается по степени открытости. Открытая кадровая политика допускает прием со стороны работников на любую вакантную должность, тогда как закрытая кадровая политика ориентирована, в основном на работников своего предприятия, их родственников и знакомых.

В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и фиксируется в документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат.

Кадровая политика предприятия должна находить отражение в следующих документах: устав предприятиях;

Философия предприятия;

Коллективный договор;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Контракт сотрудника;

Положение об оплате труда;

Положение об аттестации кадров.

Философия предприятия - это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению главных целей предприятия.

Основные разделы философии предприятия: цели и задачи предприятия, декларация прав сотрудника, деловые и нравственные качества, условия труда, рабочее место, оплата и оценка труда, социальные блага, социальные гарантии, увлечения (хобби).

В практике передовых предприятий существует ряд принципов кадровой политики:

1) демократизм управления и готовность к сотрудничеству;

2) знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы;

3) справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации.

Однако, нередко во многих российских организациях допускается дискриминация по возрастному, национальному, половому и т.п. признаку, что противоречит действующему законодательству. В современных российских условиях, когда судебная власть и государственный контроль за сферой трудовых отношений недостаточны, ситуация в этой области остается неблагоприятной. Работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, следует помнить, что в перспективе такая политика ущербна, поскольку ухудшает имидж организации, существенно снижает возможность выбора кадров, стимулирует их отток, может привести к ненужным судебным и иным разбирательствам.

5.2 Стратегия управления персоналом и кадровое планирование

В современных условиях важное значение приобретает стратегическое управление. Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Любая стратегия должна быть внутренне целостной, совместимой со средой, сбалансированной по ресурсам, реальной, в меру рискованной и органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач предприятия или связанных с ее развитием или преобразованием, и включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии - приоритеты, или ведущие принципы распределения ресурсов (в данном случае - человеческих). Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале - в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности предприятия, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях, второй и третий - в периоды спокойного развития.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами. Для выработки стратегии необходима совместная работа многих людей, поэтому в крупных западных фирмах для этой цели часто создаются специальные группы в 10-15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. Их усилиями разрабатываются ключевые принципы стратегии, ее альтернативные модели и сценарии событий.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия банкротства. Однако основными рабочими стратегиями являются т.н. функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся стратегия маркетинга, стратегия производства, финансовая стратегия и проч.

Кадровая стратегия (стратегия УП) представляет совокупность действий и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации.

Общими для всех видов кадровой политики классификационными признаками являются:

Основные стратегические альтернативы: по этому признаку различают следующие базовые стратегии:

Оптимизация кадрового потенциала - «пассивная стратегия», которая характеризуется ориентацией на сокращение штатов, уменьшение затрат на социальные программы, обучение персонала. Данная стратегия используется либо в критических, кризисных ситуациях или при технократическом управленческом подходе руководства.

Развитие человеческих ресурсов - «активная стратегия», осуществляемая в рамках инновационной корпоративной стратегии, отличается инвестиционным подходом к управлению человеческими ресурсами как ключевому и конкурентоспособному ресурсу.

Антикризисная стратегия управления персоналом, которая направлена, во-первых, на предупреждение (профилактику) кризисных ситуаций, во-вторых, на принятие мер по их ликвидации. Это наиболее актуальная стратегия для большинства авиапредприятий, испытывающих на себе тяжелые последствия системного социально-экономического кризиса, разразившегося в России в 90-х гг. минувшего столетия.

Универсальная стратегия, сочетающая элементы вышеназванных типов кадровых стратегий.

Инструментами реализации кадровой стратегии является кадровое планирование, текущая кадровая работа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, решению социальных проблем, вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Концепцию долгосрочной кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования. Оно, с одной стороны, является одной из важнейших функций системы управления персоналом, призванной реализовать отдельные направления кадровой политики организации, а , с другой стороны, это метод управления персоналом, который способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их потребностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала. Оно должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников предприятия. Оно только тогда эффективно, когда интегрировано в общий процесс планирования на предприятии и основывается на стратегическом анализе внешней и внутренней среды предприятия.

Процесс кадрового планирования должен быть обеспечен разносторонней информацией о персонале предприятия, его составе и структуре, о текучести кадров, о потерях рабочего времени, о зарплате, об услугах социального характера и т.д.

Кроме того, необходимо проанализировать и учесть влияние на кадровое планирование внешних ( конъюнктура и структура рынка, конкуренция, социально-экономическая политика в стране и т.д.) и внутренний (объем, уровень производства и труда, сложность услуг, текучесть кадров т.д.) факторов.

Только с учетом этих условий можно осуществить кадровое планирование на высоком уровне по следующим направлениям:

разработка профессионально-квалификационных моделей и требований к персоналу;

найм и отбор персонала;

определение зарплаты и льгот;

адаптация персонала;

деловая карьера;

обучение и повышение квалификации;

деловая оценка персонала.

Различают оперативный (до 1 месяца), краткосрочный (от 1 месяца до до 1 года), среднесрочный (от 1 года до 5 лет), долгосрочный (от 5 до 15 лет), а также дальнесрочный (свыше 15 лет) варианты кадровой политики, которые отражаются в соответствующих разновидностях планов.

На практике кадровое планирование реализуется посредством целого ряда взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Стратегия УП является производной от стратегии управления организацией. При относительно небольшом периоде планирования можно говорить о некоторой самостоятельности при составлении стратегического плана развития персонала. Каждому варианту стратегии управления организацией (в отношении динамического роста, прибыли, резкого изменения курса и пр.) соответствует свой вариант стратегии УП.

Стратегия УП формируется под воздействием следующих факторов: стратегии развития предприятия, структуры управления предприятия; размера предприятия; правового статуса предприятия; квалификации руководителей служб УП; периода составления прогноза.

Составляющими стратегии УП на предприятии являются: отбор персонала, оценка квалификации работников, вознаграждение, развитие персонала.

6. Формирование качественных человеческих ресурсов

6.1 Планирование человеческих ресурсов

На основе стратегии управления персоналом и для обеспечения ее реализации разрабатывается план организационно-технических мероприятий, содержащий пакет конкретных действий, сроки и методы их выполнения, а также потребности в ресурсах. Как правило, план составляется на 1 календарный год и может пересматриваться в течение этого периода.

Создание плана организационно-технических мероприятий по сути является процессом планирования человеческих ресурсов (ЧР). Можно сказать, что целью планирования ЧР является определение того, когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами организации потребуются работники для решения ее задач.

В процессе планирования (определения потребности в персонале) необходимо учитывать следующие факторы:

внутриорганизационные:

· цели (стратегические задачи, бизнес-план),

· движение персонала (увольнения, выходы на пенсию,

декретные отпуска, временная нетрудоспособность),

· финансовое состояние, традиции и т.д.;

внешние:

· состояние экономики в целом (темпы экономического роста отрасли, уровень инфляции и безработицы),

· развитие техники и технологии, государственная политика (изменение трудового законодательства, налогового режима, систем социального страхования),

· конкуренция и рыночная экономика.

В процессе планирования потребностей персонала можно выделить три основных этапа:

1 этап - анализ внутреннего трудового потенциала организации (структура и динамика персонала по категориям);

2 этап - анализ конкретных потребностей в человеческих ресурсах на планируемый период;

3 этап - разработка мероприятий по удовлетворению потребностей организации в персонале (из внутренних или внешних источников).

Оценка потребности организации в персонале - это достаточно сложный вид прогноза, так как он требует учитывать цели и задачи предприятия, уровень корпоративной культуры, уровень образования, профессиональные навыки и умения новых работников, финансовое состояние организации, уровень оплаты труда, динамику рынка труда.

В кадровом планировании применяются следующие методы:

1) Экстраполяция - перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом изменений в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, инфляции и т.п. Данный метод подходит для стабильных организаций в краткосрочном периоде.

2) Метод экспертных оценок основан на мнении экспертов - руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации.

3) Метод компьютерного моделирования строят работники кадровых служб на основании информации, предоставляемой линейными менеджерами.

При расчете дополнительных потребностей в персонале учитывается:

- развитие компании (прирост должностей в связи с увеличением производства или количества клиентов);

- текучесть специалистов (коэффициент выбытия специалистов составляет в среднем 2-4% от общей численности в год);

- демографическое состояние персонала (возрастные особенности);

- вакантные должности, исходя из стратегии развития организации.

В современном кадровом менеджменте различаются следующие типы потребности в персонале:

1. Нормативная - общее количество рабочих мест (с указанием степени и характера их загрузки - на полный рабочий день, на неполный рабочий день, по мере необходимости и т.п.) в условиях работы организации на полную рабочую мощность.

2. Чистая (на планируемый период) - количество заполненных рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке организации в течение какого-либо периода (обычно - месяца, квартала, года).

3. Валовая (на период) - количество работников (штатных и нештатных), требующихся организации для обеспечения его работы в течение периода при планируемой загрузке.

6.2 Привлечение и профессиональный отбор персонала

Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности любого авиапредприятия (авиакомпании). Поэтому поиск и отбор новых сотрудников на вакантные должности - задача ответственная и одновременно творческая. Решение ее начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и другие, которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места. Создание научно обоснованной системы поиска, отбора, найма и оценки персонала предполагает решение одной из важнейших проблем управления персоналом.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники ?»

Различают понятия «отбор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. В гражданской авиации, как правило, массовое привлечение авиаспециалистов не практикуется, за исключением случаев создания новых предприятий и компаний или неквалифицированных работников.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Основной задачей наема является удовлетворение потребности предприятия в персонале. Наем осуществляется: при создании предприятия; при его расширении или при замене уволившихся работников. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом.

Работа по наему содержит три этапа: изучение рынка труда; вербовку (подбор) персонала; отбор персонала.

Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике. К ним относятся:

соотношение предложения и спроса на труд по интересующим предприятие видам профессий;

оплата и условия труда в конкурирующих организациях (фирмах);

информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству).

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынке товаров, но и на рынке труда. Задачи первого этапа наема ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых предприятию работников. Предприятие может конкурировать на рынке труда, не только предлагая высокую зарплату, но и более привлекательное место и время работы, удобные транспортные возможности, дополнительные социальные услуги и т.п.

Традиционно считается, что организация работы по наему персонала приоритетная забота кадровых подразделений (ошибочное мнение линейных менеджеров). На самом деле, во-первых, непосредственно управляет человеческими ресурсами именно линейный менеджер, а, следовательно, и больше всех заинтересован в высокой эффективности подбора.

Во-вторых, именно линейный менеджер может реально предвидеть будущую потребность в рабочей силе, поскольку он детально знает текущую ситуацию и планы развития своего подразделения.

И, наконец, лишь линейный менеджер может сформулировать окончательные требования к кандидату как формальные квалификационные требования, так необходимые личностные качества для безболезненной адаптации новичка в трудовом коллективе.

Поэтому руководитель должен занять в процессе найма персонала лидирующие позиции при экспертной роли кадровых подразделений. Разумеется, конкретные процедуры подбора осуществляют специалисты из службы персонала.

Ключевым звеном в подборе и отборе персонала можно является определение профессиональных и личностных требований к кандидату на вакантную должность, то есть четкое описание рабочего места.

Описание (анализ) рабочего места предполагает характеристику функций работника, его роли в производственном процессе, описание задач, обязанностей, ответственности, коммуникаций, присущих его деятельности.

В рамках анализа рабочего места составляется спецификация рабочего места, в которой определяются личностные особенности работника, необходимые для данной должности. Основное внимание уделяется социально-демографическим и психофизиологическим характеристикам человека, таким, как:

1) уровень и тип образования,

2) особенности границ возраста и социального статуса;

3) необходимые профессиональные умения и предыдущий опыт;

4) коммуникабельность;

5) уровень интеллектуального развития;

6) память и внимание;

7) уровень самооценки;

8) лидерство и т.д.

Основным результатом проектирования рабочего места является должностная инструкция, устанавливающая функции, обязанности, ответственность и полномочия работника на определенном рабочем месте, а также его официальный статус организации. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом по управлению персоналом совместно с руководителями линейных подразделений при активном участии самих работников, занимающих данную должность.

Сегодня наряду с должностными инструкциями при подборе кандидатов многие организации используют квалификационные карты, карты компетенций, описывающие основные характеристики (идеальный профиль), которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности.

Квалификационная карта составляется на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение ПЭВМ, управление грузовым автомобилем и т.п.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационных карт дает возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Этот метод оставляет в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу службы УП. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению определенных функций, типов поведения и социальных ролей (ориентация на интересы клиента умение работать в группе, оригинальность мышления).

Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и осуществляется при помощи специально обученного менеджера по персоналу или профессионального консультанта.

Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется и как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты или другого документа), отдел персонала может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет и человеческие ресурсы (наличные).

На первое объявление о приеме на работу в компанию Макдональдс в Москве откликнулись десятки тысяч кандидатов в результате неверного планирования кампании по привлечению кандидатов.

Источники удовлетворения потребности в персонале можно разделить на:

внутренние (из работников предприятия);

внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием).

У них есть свои достоинства и недостатки.

Выдвижение кандидата из числа работников рассматривается обычно как положительный пример, как поощрение, тем не менее, следование только практике может привести в проблеме использования только старых методов работы.

Новые специалисты способны принести новые идеи. Кроме того, привлечение, скажем, бухгалтеров или программистов, выгоднее экономически. Однако привлечение новых сотрудников создает проблему, связанную с адаптацией, снижением мотивации своих работников.

Большинство организаций сочетают применение внутреннего и внешнего методов привлечения людей на вакантные должности. Организации, работающие в условиях острой конкуренции вынуждены уделять больше внимания внешним источникам, развивая при этом внутренние источники. Напротив, организациям, работающим в медленно изменяющихся условиях, больше подходит ориентация на внутренние человеческие ресурсы.

Методы отбора кадров могут быть активными и пассивными.

К активным методам обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Сюда, прежде всего, относится вербовка персонала - налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.

Непосредственная вербовка сотрудников происходит в учебных заведениях, у конкурентов, через государственные центры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней и низкой квалификации) и частные посреднические фирмы, работающие преимущественно со специалистами высокой квалификации (что весьма дорого); с помощью личных связей работающего персонала (это дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но малы масштабы охвата); путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях.

Презентации - привлекают случайных прохожих или лиц, живущих неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки (рекламных и торговых агентов).

Ярмарки вакансий в основном предназначены для людей, желающих поменять работу, а на праздники и фестивали случайно могут заглянуть и высококвалифицированные работники. Но в основном эти методы применимы к работникам массовых специальностей среднего и низкого уровня.

К пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале, используемым преимущественно при высоком предложении рабочей силы, относится размещение объявлений во внешних и внутренних СМИ, содержащих сведения о вакантных должностях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении организации.

Чтобы повысить действенность рекламного объявления, необходимо представить себе «портрет» искомого специалиста, понять предпочтения. печатные СМИ. При поиске менеджеров нижнего звена, обслуживающего персонала, рекламных и торговых агентов, а также «синих воротничков» лучше пользоваться специализированными изданиями. По мнению сотрудников рекрутинговых агентств и кадровых служб, ведущими газетами будут здесь - «Работа для Вас» и «Работа сегодня».

Для поиска высококвалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена со знанием и без знания иностранного языка в последние годы все более популярными становятся разделы «Капитал», «Карьера» (можно через них подыскать 2-3 кандидатов).

...