Управління змінами

6. Навчання компетенціям. Навчання співробітника тим компетенціям, котрі необхідні йому для виконання роботи на своїй посаді в майбутньому.

2.4 Підходи до змін

При проведенні індивідуальних змін використовують біхевіористичний, когнітивний, психодинамічний та гуманістично-психологічний підходи.

Біхевіористичний (поведінковий) підхід розглядає людину як об'єкт впливу соціального оточення. Все реакції на подразники, моделі поведінки є результатом спостережень за іншими особистостями - батьками, знайомими, вчителями, видатними особами, тощо. Особистість є результатом взаємодії індивіда і довкілля, яке він прагне взнати та пристосуватись до нього[53].

Основна ідея впровадження змін полягає у тому, що одна людина може впливати на іншу за допомогою заохочень та покарань. Якщо заплановані результати не досягнуто, потрібно проаналізувати сприятливі та несприятливі елементи поведінки працівника. Необхідно визначити індивідуальні особливості особи, які винагороди та покарання найбільш дієві. На основі цього розробити стратегію управління змінами. Успішність змін визначається відношенням працівників до цілей змін та засобів їх реалізації, а також формування позитивного клімату у колективі, що підкріплене вірою працівника у свої сили та здібності.

Етапи проекту трансформації:

1. Визначення моделей поведінки, що впливають на діяльність людини;

2. Оцінка цих моделей, як часто вони використовуються;

3. Функціональний аналіз моделей, тобто виявлення складових поведінки;

4. Розробка стратегії втручання - які заохочення та покарання потрібно зв'язати з поведінкою, що впливає на процес;

5. Оцінка ефективності стратегії втручання.

При цьому використовуються стратегії підкріплення:

- Матеріальне стимулювання;

- Не фінансове (морально-психологічне);

- Соціальне.

Підхід ґрунтується на мотиваційних моделях теорії Х,У Мак-Грегорі та факторах мотивації Гертцберга.

Доцільно використовувати при змінах у корпоративній культурі, роботі із споживачами.

Когнітивний (пізнавальний) метод - в його основі є спроба пояснити природу контролю людини над своїм iснування або надати йому певного сенсу. Реакції людини залежать не тільки від впливів довкілля, її поведінка визначається її особистою оцінкою ситуації та її індивідуальними особливостями[53].

Когнітивний підхід акцентує увагу не лише на зовнішніх проявах поведінки, але й на внутрішньому процесі мислення. Змінивши його, можна змінити реакцію працівника на запропоновані зміни. Передбачає розвиток позитивного мислення та обмежувальних переконань працівника.

Недоліки цього підходу: не враховується емоційний внутрішній світ людини, його позитивний та негативний вплив.

Психодинамічний підхід - в його основі психоаналіз Фрейда, індивідуальна філософія Адлера та аналітична психологія Юнга. Узагальнюючи ці теорії можна сказати, біологічне та соціальне в особистості перебувають у тісному взаємозв'язку і підсвідомість значно впливає на її поведінку. Разом з тим особистості властива схильність до саморозвитку і змін. Поєднання усвідомлюваного та неусвідомлюваного, яке відбувається в процесі самопізнання, робить індивіда цілісною особистістю, що прагне до самовдосконалення[53].

Психодинамічний підхід підкреслює, що під час змін люди переживають деяку психічну драму і управляти змінами - означає для менеджера допомогти працівнику її пережити. Він корисний для керівників, що мають справу з реакцією персоналу на зміни

Моделі, що застосовуються в даному підході:

§ 5 стадій пристосувань до змін Кублер-Росс;

§ Крива пристосувань Адамса, Хайеса, Хопсона;

§ Моделі Вірджинії Сатир;

§ Переломні моменти в процесі змін Вайнберга.

Гуманістично-психологічний підхід - основні характерні риси - це важливість рівня освіченості та досвіду працівника; можливість та бажання прийняття відповідальності за свої дії; люди існують у певному соціально-культурному середовищі[53]. Тому проведення змін передбачає:

- допомогу людині змиритися з самим собою;

- вміння спілкуватися на емоційному рівні;

- Реальної ефективності не досягнути без повного емоційного володіння ситуацією.

Для заохочення працівників та побудови системи мотивації змін використовуються ієрархія потреб А. Маслоу, шлях до персонального розвитку Роджерса, гештальт - підхід.

Індивідуальна реакція на зміни у значній мірі залежить від типу особистості.

Найбільш ефективний засіб визначення типу особистості розробили Катаріна Бріггс та її дочка Ізабелла Майерс[за матеріалами 57]. Ґрунтується на роботі швейцарського психоаналітика Карла Юнга. Модель визначає 8 різних схильностей особистості у певні моменти, з яких складається індивідуальна комбінація.

Вісім характеристик типів особистості можна представити наступними парами:

1) Джерело енергії:

a. Екстраверсія - енергія береться із зовнішнього світу, задач та об'єктів;

b. Інтроверсія - з внутрішнього світу, думок, почуттів.

2) Центр уваги та способи отримання інформації:

a. Відчуття пов'язані з органами чуття, сучасним та минулим;

b. Інтуїція - з можливостями і моделями, з майбутнім

3) Спосіб прийняття рішення:

a. Мислення - рішення приймаються об'єктивно і логічно на сонові поняття вірного та невірного;

b. Почуття - емфатичне прийняття рішень на основі особистих цінностей;

4) Стиль життя індивідуума:

a. Судження - життя у впорядкованому і передбачуваному світі;

b. Сприйняття - життя у більш гнучкому та стихійному світі, де відкриті варіанти вибору і рішення не приймаються до останнього моменту.

Модель застосовується і підтверджується уже більше 50 років, причому люди рідко відхиляються від свого початкового типу. Екстраверти можуть деякий час провести час наодинці у роздумах, а інтроверти - у великих групах за обговоренням широкого кола питань. Просто визначений тип особистості має конкретні схильності і відрізняються від інших типів, тобто, коли справа доходить до змін, люди з різними схильностями реагують по різному, неважливо, в якій ролі вони виступають - агентів чи реципієнтів.

Для простоти аналізу типи можна об'єднати в 4 категорії:

- Задумливі реалісти (інтроверти, що надають перевагу відчуттям) - обережні і передбачливі люди;

- Задумливі новатори (інтроверти, що надають перевагу інтуїції) - люди, що створюють концепції, які відображають реальне положення справ;

- Активні реалісти (екстраверти, що надають перевагу відчуттям) - володіють енергією та ентузіазмом для виконання замислу;

- Активні новатори (екстраверти, що надають перевагу інтуїції) - мають бажання досліджувати нові області.

Порівняння поведінки виділених типів особистості наглядно продемонстровано у таблиці 1 за такими напрямами - основні інтереси особистості, що найперш цікавить її в роботі, який підхід до навчання буде для кожної з них найбільш ефективний, що для даного типу особистості головне в роботі та на чому буде зконцентровано зусилля.

Таблиця 1.Порівняння типів особистості

	Задумливі реалісти	Задумливі новатори
Що цікавить	Практична сторона справи	Думки, ідеї, концепції
Як навчаються	Прагматично, читаючи та спостерігаючи	Концептуально, читаючи, слухаючи і виявляючи зв'язки
На чому концентрують зусилля	На рішенні, що саме потрібно зберегти, а що змінити	На створенні нових ідей та теорій
Девіз	Не лагодити те, що не зламано	Давайте продумаємо зарані, наперед
	Активний реаліст	активні новатори
Що цікавить	Дії	Нові способи діяльності
Як навчаються	Активно, експериментуючи	Творчо, разом з оточуючими
На чому концентрують зусилля	На поліпшенні становища	На втіленні нових ідей
Девіз	Давайте просто зробимо це	Давайте змінимо це

Щоб скористатися методом при управління змінами потрібно відповісти на наступні запитання:

- Що вам підходить із різних параметрів?

- Як ви будете спілкуватися з людиною даного типу при складних змінах?

- Яка поміч потрібна для подолання змін?

Індивідуальна реакція на зміни залежить від таких факторів (Е. Камерон) [29]:

o Природа змін (еволюційні і революційні, повсякденні або одноразові, поверхневі та глибокі, розширюючи та обмежуючі). Різні типи змін визивають різне відношення та провокують відповідну поведінку.

o Наслідки змін. Очікуваність та бажаність їх для кожного із учасника змін (співробітників, акціонерів, споживачів, суспільства) впливають на відношення та підтримку змін;

o Історія підприємства - досвід змін. Якщо існує негативний досвід впровадження інновацій, це викликає недовіру до менеджменту, до його досвіду та можливостей впровадити їх успішно;

o Тип особистості. Визначає реакцію на зміни кожної конкретної особи;

o Індивідуальна історія особи. На сприйняття інновацій впливають попередні дії та реакція на зміни, рівень знань та досвіду, стабільність життя та стадія кар'єри, тощо.

У своїй моделі індивідуальних трансформаційних змін Шайн виділив 3 стадії проходження змін[15]:

- 1 - розморожування. Створення мотивів до змін:

o Спростування (заперечення);

o Виникнення пов'язаної з виживанням тривоги чи вини;

o Створення психологічної безпеки для подолання тривоги, пов'язаної з навчанням.

- 2 - освоєння нових концепцій і нових значень старих концепцій:

o Імітація та ідентифікація моделей для наслідування;

o Пошук рішень і метод проб та помилок.

- 3 - повторне заморожування - засвоєння нових концепцій та значень:

o Злиття з уявленням про самого себе;

o Злиття з поточними відносинами.

У кожній стадії діють 2 сили:

1. Тривога, пов'язана із навчанням: чи зможу я? Стану я вразливим?

2. Тривога, пов'язана з виживанням: якщо я не буду змінюватися, чи не відстану я від інших?

Шайн перераховує 4 відповідних типи страхів:

- Страх тимчасової некомпетентності: свідома оцінка власної некомпетентності у новій ситуації

- Страх покарання за некомпетентність: розуміння, що у разі невдачі працівник буде покараний;

- Страх втратити себе: внутрішній безлад, коли працівник визначає себе в ролі або посаді, що більше не потрібна організації;

- Страх втратити своє місце в групі.

Особі, для сприйняття змін, потрібно дві умови :

- Тривога виживання повинна бути вища за тривогу навчання;

- Тривога навчання повинна знижувати, а не підвищувати тривогу виживання.

Тривога виживання є рушійною силою, тривога навчання - стримуючою. Замість того, щоб збільшувати індивідуальне або групове почуття тривоги виживання, Шайн запропонував знизити індивідуальну тривогу навчання. Для цього необхідно збільшити, зміцнити почуття психологічної безпеки шляхом:

o Переконливого представлення майбутнього;

o Формальне навчання;

o Залучення учня;

o Неформальне навчання відповідних сімейних груп/команд;

o Практика, тренування, зворотній зв'язок;

o Позитивні рольові моделі;

o Групи підтримки;

o Послідовні системи і структури;

o Імітація та ідентифікація замість аналізу та методу проб і помилок.

Отже, використання того чи іншого підходу в управління індивідуальними змінами залежать від індивідуального типу особистості працівника. Велику роль у полегшенні сприйнятті нововведень дослідники відводять навчанню.

2.5 Теорії навчання. Модель Д.Колба. Таксономія Блума

Процес засвоєння знань виражений у різноманітних дослідженнях та теоріях навчання.

Асоціативна теорія - основний принцип засвоєння навчального матеріалу - багаторазове механічне повторювання. Полягає у збільшенні частоти повторень для утворення та зміцнення асоціацій.

Біхевіористична теорія характеризується як теорія спроб та помилок. Людина випадково знаходить реакцію, що відповідає стимулу. З повторенням стимулу виникає потрібна реакція. Адекватність реакції залежить від кількості повторень, сили та довго тривалості стимулу. Набуття індивідуального досвіду закріпляє зв'язок між стимулом та реакцією - виникає ефект навчання. Розглядають два можливих варіанти його використання: наслідування без розуміння, а потім осмислення, або розуміння дії та структури передує наслідуванню.

Представник гештальтпсихології К. Коффка відмічав, що повторення без розуміння дії, її схеми, структури не приведе до якісного научіння. Такий підхід до організації навчання людини не підходить. К. Коффка велику роль у навчанні відводив наслідуванню. Він розглядає два можливих варіанти його використання: наслідування без розуміння, а потім осмислення -- або ж розуміння зразка передує наслідуванню. Він робить акцент на другому варіанті наслідування у навчанні, вважає, що наслідування полегшує процес учіння, але при цьому потрібно бути вимогливими до зразків наслідування. К. Коффка правильно показує залежність між розумінням дії та її виконанням, але великого значення надає наслідуванню[52].

Ці теорії привели до розвитку двох напрямів у навчанні: один - розвиток здібностей, щоб здобувати знання, другий - засвоєння певної суми знань.

Традиційне навчання орієнтується на засвоєння інформації. Проте, щоб інформація стала знаннями, вона повинна бути засвоєна досвідом, в раніше здобуті систематизовані знання, розширивши їх.

Основними методами навчання стали способи полегшення процесу сприйняття, аналіз-синтез, асоціації, запам'ятовування, розуміння, індукція-дедукція, застосування.

На сьогодні створено багато моделей навчання. Розглянемо цикл Колба та таксономію Блума.

Основна ідея моделі Колба[40] полягає у наступному: для того, щоб дорослій людині отримати новий складний навик максимально ефективно, він повинен пройти чотири стадії:

1. Безпосередній досвід. Людина повинна мати деякий попередній досвід у тому, чого бажає навчитись або в чому поліпшити свої навички. Крім того, особа повинна знати, яких результатів вона може досягнути, використовуючи існуючий досвід.

2. Спостереження та рефлексія. Людина обдумує та аналізує свій досвід.

3. Формування абстрактних концепцій та моделей. На цьому етапі узагальнюється інформація, здобута дослідним шляхом до такої моделі, яка б описувала досвід. Таким чином, будується взаємозв'язок досвіду та здобуванням нової інформації і генеруються ідеї щодо того, як це працює.

4. Активний експеримент. На цьому етапі необхідно експериментувати та перевірити дієвість створеної концепції для того, щоб працювати по ній у подальшому. Після цього етапу людина отримує безпосередній досвід і починається перший етап.

Така модель зручна для навчання любого працівника. Вона дозволяє організувати процес навчання, використовуючи власний досвід співробітника, і зробити його більш наближеним до життя людини.

Після закінчення Другої світової війни група американських педагогів і психологів під керівництвом відомого вченого Б. Блума[37] розробила загальні способи і правила чіткого форму-лювання та впорядкування педагогічних цілей. У 1956 р. вийшла у світ "Таксономія", частина, в якій було описано цілі пізнавальної (когнітивної) області. Поняття "таксономія" взято з біології (у перекладі з грецької означає "розміщення у порядку"; "закон").

До цілей першої, когнітивної групи входять такі, які передбачають запамґятовування і відтворення вивченого матеріалу, а також розвґя-зання проблем, у ході яких необхідно переосмислити наявні знання, будувати їх нові обґєднання, структури, створювати нові знання. Цілі цієї групи в основному представлені у навчальних програмах, підруч-никах та посібниках, у повсякденній шкільній практиці.

Другу групу цілей (афективна, емоційно-ціннісна сфера) станов-лять цілі формування емоційно-особистісного ставлення до навколиш-нього світу. Вони виражаються через сприймання, інтерес, нахили, здібності, переживання почуттів, формування відношення, його осмис-лення і вияв у діяльності.

Цілі навчання психомоторної сфери становлять третю групу. Вони включають ті чи інші види моторної (рухливої) маніпулятивної діяль-ності нервово-мґязової координації. Це навички письма, мовні навич-ки, фізичні та трудові навички.

Використання чіткої, впорядкованої системи цілей навчання, на думку Б. Блума, дуже важливе для побудови навчального процесу у зв'язку з тим, що, по-перше, знаючи цілі навчання, учитель впорядко-вує їх, визначає першочергові, базові, порядок і перспективу подаль-шої роботи; по-друге, знання вчителем конкретних цілей дає мож-ливість пояснити учням орієнтири в їх спільній роботі; по-третє, чітке формулювання цілей, які виражені через результати діяльності, піддається надійній і обґєктивній оцінці.

Елементи таксономії Блума. Цілі навчання у когнітивній сфері мо-жуть бути виражені через такі елементи засвоєння (їх ще називають еле-ментами таксономії Блума): знання, розуміння, застосування, аналіз, синтез і оцінка. Нижче розшифровується їх зміст, а також та діяльність, виконання якої передбачається даним рівнем освоєння змісту.

1. Знання. Ця категорія означає запамґятовування та відтворення матеріалу, який вивчається. Йдеться про запамґятовування і відтворен-ня термінів, конкретних фактів, методів і процедур, основних понять, правил, принципів, цілісних теорій.

2. Розуміння. Показником розуміння значення вивченого може бути здатність людини встановлювати зв'язок одного матеріалу з іншим, перетворювати його із одної форми вираження в іншу, пе-реводити його з однієї "мови" на іншу (наприклад, зі словесної у гра-фічну, математичну і навпаки). Як показник розуміння може також бути інтерпретація матеріалу учнем (пояснення, короткий виклад), прогнозування майбутніх наслідків, що випливають із наявних да-них. 

3. Застосування. Цей елемент засвоєння означає уміння використовувати вивчений матеріал у конкретних умовах і нових ситуаціях. Сюди входить застосування правил, методів, уміння розбивати матер-іал на складові понять, законів, принципів, теорій. 

4. Аналіз. До цієї категорії належить виділення частин цілого, вияв-лення взаємозв'язку між ними, осмислення принципів організації ціло-го. Навчальні результати характеризуються осмисленням не тільки змісту навчального матеріалу, а і його внутрішньої структури. 

Учень, який добре оволодів цією категорією навчальних цілей, ба-чить помилки й огріхи в логіці міркувань, бачить різницю між фактами і наслідками, оцінює значимість даних.

5. Синтез. Ця категорія означає вміння комбінувати елементи, щоб одержати ціле з новою системною властивістю. Таким новим продук-том може бути повідомлення, план дій, нова схема тощо. 

6. Оцінка. Як категорія навчальних цілей, вона означає вміння оцінювати значення того чи іншого матеріалу для конкретної мети. Суд-ження і умовиводи учня мають засновуватися на чітких критеріях. Учень оцінює логіку побудови матеріалу у вигляді письмового тексту, оцінює відповідність висновків уже даним і т.д.

Таким чином, навчання є найважливішою ланкою системою управління персоналом і має бути нерозривно пов'язане із процесами організаційного розвитку.

Питання для самоконтролю:

1. Визначити сутність індивідуальних змін.

2. Обґрунтувати значення навчання у здійсненні індивідуальних змін.

3. Визначити сутність біхевіористичного, когнітивного, психодинамічного, гуманістично-психологічниого підходів до змін та обґрунтувати їх ефективність та доцільність для різних психологічних типів особистості.

4. Яким чином можна здійснюються індивідуальні зміни в організації?

5. Охарактеризувати різні моделі навчання та їх ефективність.

Завдання на СРС:

1. Моделі організації професійного навчання

2. Методи атестації робітників, спеціалістів та керівників

3. 5 стадій пристосувань Кублер-Рос

4. Крива пристосувань Адамса, Хайеса, Хопсона

5. Моделі Вірджинії Сатир

6. Гештальт-підхід

7. Моделі навчання і розвитку особистості

ТЕМА 3. Командні зміни

3.1 Поняття групи та переформування в команду

Людина може вижити та розвиватись тільки в соціумі. Груповий розвиток дозволив створити цивілізацію. З давніх-давен люди об'єднувались в групи, щоб вижити. Тільки групові зусилля можуть вирішити більшість завдань, що постають перед людьми. Тому, не зважаючи на все більшу самосвідомість та індивідуалізацію людини, вона була і залишається істотою соціальною, що дозволило їй створити ефективне світове господарство, науку, культуру.

Нобхідною умовою розвитку особистості є її приналежність до групи. В той же час, зіткнення групових та індивідуальних інтересів може гальмувати розвиток особистості та викликати конфлікт. Погляди конкретних людей можуть істотно розходитися з громадською думкою. Соціальний контроль існує в кожній групі, і він також обумовлює формування і розвиток інтегральних психологічних рис групи.

Особа, як правило, може входити до складу декількох соціальних груп одночасно. Наприклад, сім'я, бути членом трудового колективу, спортивного клубу, брати участь у суспільній та політичній діяльності, входити до складу громадських чи релігійних організацій. У кожній з груп людина займає певне соціальне становище, відповідне тій ролі, якій, за розрахунками інших членів групи, вона буде дотримуватися і яка дозволить їм очікувати від неї певної поведінки.

Група являє собою відносно стійку сукупність людей, об'єднаних для досягнення цілі, що пов'язані системою відносин, регульованих загальними цінностями і нормами.

Ознаки групи:

1) Об'єднання людей у групи відбувається за певними принципами. Це можуть бути особи певного віку, статі, національності, особи, що поділяють захоплення певним видом діяльності (спорт, релігійні течії, культурні вподобання);

2) Наявність структури - кожен член групи займає певний ранг;

3) Наявність спільних інтересів, виражених як громадська думка, психологічний клімат, групові норми та цінності, груповий контроль;

4) Наявність формальних та неформальних відносин. Формалізація відбувається через здійснення прав та обов'язків членів групи, а неформальні відносини будуються на основі почуттів учасників один до одного всередині групи;

5) Наявність взаємоузгоджених дій;

6) Усвідомлення особистістю своєї приналежності до певної групи, що лежить в основі її самовизначення.

Класифікація груп відбувається за певними ознаками:

1. кількість осіб у груп:

- мікрогрупи, члени якої об'єднані неформальними відносинами (сім'я);

- малі - основне соціальне середовище людини. Учасники особисто знають одне одного та мають єдину мету;

- великі групи (національність, народ, громадяни країни).

2. За суспільним статусом:

- Формальні - організації, що мають ознаки організаційної виокремленості (державна реєстрація, штамп, печатка, розрахунковий рахунок, юридична назва та місцезнаходження, фірмовий знак, тощо) та організаційної цілісності (єдиний колектив, формальні процедури прийняття в групу та виходу з неї, формальні процедури призначення (обрання) керівника).

- Неформальні - утворюються стихійно, часто під впливом неформального лідера.

3. За характером взаємозв'язків:

- Реальні, існуючі як спільності в певному просторі та часі і пов'язані між собою певними об'єктивними взаємовідносинами;

- Умовні - це групи людей. що об'єднуються за певною ознакою, виділеному дослідником;

- Номінальні - це неорганізовані або випадково організовані групи (пасажири в транспорті, екскурсійні групи);

4. За значимістю:

- Референтні - група при цьому представляє собою джерело соціальних установок і ціннісних орієнтації суб'єкта. Орієнтуючись на референтну групу, людина оцінює себе, свої вчинки, спосіб життя та ідеали.

- Групи членства - беручи участь в таких групах, людина самовизначається як особистість [за матеріалами 49].

Особливим різновидом групи є команда. Хоч у визначенні цих термінів є багато спільного, проте це не одне й те саме. Розглянемо спільне та відмінне між групою та командою.

В сучасних умовах інтернаціоналізації та глобалізації усіх проявів суспільного життя (економічного, політичного, культурного), зростає зростання інформаційного навантаження; загострення проблеми ефективного менеджменту; складність завдань, що вимагають колективної роботи, зростає. Назріла необхідність у якісному розвитку групових зусиль, наданню спільній праці нового характеру та змісту.

Робоча група -- це об'єднання людей, котрі виконують певні завдання, направлені на досягнення цілі. Для неї створюються спеціальні умови, що оптимізують діяльність, виділено ресурси. Учасники групи мають певну професійно-кваліфікаційну підготовку, взаємодіють між собою, спілкуються, часто результати їх праці взаємозалежні.

Команда - це робоча група, в якій існують більш тісні взаємозв'язки, що проявляються через:

- Більш тісну взаємодію та взаємозалежність;

- Командний дух - ентузіазм, проява відданості певній ідеї та загальним командним цілям;

- Підпорядкування особистих інтересів досягненню спільної мети;

- Результат діяльності спільний, оцінюється не за індивідуальними досягнення членів команди, а за ефективністю колективної роботи.

Основні принципи формування команди[41]:

- Добровільність входження в команду. До складу команди може бути включений тільки той кандидат, хто добровільно виявив готовність ввійти до складу команди на основі обізнаності і розуміння всіх умов її діяльності.

- Колективне виконання роботи. Кожний член команди виконує ту частину загального завдання, яку йому доручила команда, а не ту. що він зазвичай виконував за завданням адміністративного начальства (останнє не виключається і в рамках команди).

- Колективна відповідальність. Вся команда втрачає в довірі, стимулюванні, у суспільному визнанні, якщо завдання не виконано з вини будь-якого з членів команди.

- Орієнтованість оплати праці на кінцевий результат загальнокомандної роботи. Всі члени команди, незалежно від посад, «придбають», якщо команда в цілому працювала ефективно, і «втрачають», якщо команда не досягла результату.

- Гідна значущість стимулювання команди за кінцевий результат. Керівництво повинне володіти інформацією про стимули, значущі для кандидатів в члени команди. Як гідні стимули можуть виступати не тільки гроші, але й інші способи заохочення, засновані на хоббі, амбі-ціях і перевагах кандидатів. Нерідко громадське визнання виявляється більш цінним стимулом, ніж матеріальна винагорода.

- Автономність самоврядування команди. Діяльністю членів команди управляє її керівник (лідер), а не адміністративне начальство корпорації.

- Підвищена і виконавська дисципліна. Кожний член команди відповідає за кінцевий загальнокомандний результат. Даний принцип добровільно приймається кожним членом команди.

- Взаємопідгримка, комфортний клімат і дружні відносини. Команда буде тільки тоді командою, коли її члени поважають один од-ного, навчають один одного і підтримують дружні відносини, хоча за межами команди ці якості можуть і не виявлятися.

Дослідники звертають увагу на те, що команда впливає на організаційну діяльність та організаційну культуру, вплив створює ряд організаційних переваг:

· організаційна комунікативна мережа стає більш ефективною і відкритою, забезпечуючи всім співробітникам доступ до інформації, що визначає якість роботи;

· формування і діяльність команд, особливо багатофункціональних, приводить до налаштовування більш міцних зв'язків між зовнішніми і внутрішніми структурами, зацікавленими в результативній роботі організації;

· для членів команди є характерним більш широке усвідомлення їх власної місії і вони найгостріше відчувають відповідальність за кінцевий результат організаційної роботи;

· командна робота заснована на колективних принципах ухвалення управлінських рішень і командної відповідальності за кінцевий результат організаційної роботи;

· члени команди дістають додаткові можливості розвитку своїх професійних навичок, надаючи один одному допомогу і взаємну підтримку, а також освоюючи нові функції і ролі;

· команди встановлюють і підтримують більш справедливу систему стимулювання і заохочення результативної діяльності;

· особливості командної діяльності визначають важливе значення організаційних і командних цінностей як чинника поведінки членів команди;

· удосконалення якості роботи в команді є повсякденним завданням всіх і кожного її члена окремо, що сприяє результативній діяльності[47].

Доцільність командної діяльності зумовлюється впливом таких факторів:

Ш виникнення комплексних завдань, що потребують різноманітних спеціальних професійних знань, експертних рішень;

Ш ускладнення організаційної структури та розширення масштабів діяльності сучасних соціально-економічних систем;

Ш усі компоненти діяльності є взаємозалежними;

Ш структура й культура організації не виключають ефективного функціонування команд;

Ш зацікавленість команди у вирішенні завдання, проявляючи відданість загальній ідеї;

Ш необхідність впровадження в організації інноваційних рішень;

Ш індивіди мають деякий досвід командної роботи;

Ш керівник організації виявляє схильність до демократичного стилю лідерства, розуміючи важливість делегування повноважень.

Відмінності між групами і командами перераховані в табл. 2 [63].

Основні типи командних завдань:

- творчі завдання (створення інновацій);

- комплексні завдання (розробка стратегії, впровадження інновацій);

- створення нових або реінжиніринг існуючих бізнес-процесів.

Отже, командна робота забезпечує більш високу ефективність виконання завдань, особливо таких, що потребують творчості, ініціативності, нестандартного підходу до вирішення проблеми. Тому необхідно розвивати командний менеджмент та вдосконалювати методи набуття лідерських навичок у менеджерів вищого та бізнес-рівня.

Таблиця 2. Відмінність між групою і командою

Група	Команда
Має формального керівника	Розподіляє функції керівництва між учасниками або періодично змінює керівника
Індивідуальна відповідальність	Відповідальність один перед одним
Має непрямий вплив на бізнес (фінансові показники), на оцінку ефективності	Оцінка ефективності напряму залежить від результатів роботи
Обговорює і розподіляє індивідуальну роботу	Обговорює і розподіляє загальну роботу
Працює всередині організації	Не обмежується рамками організації
Індивідуальні результати роботи	Групові результати роботи

3.2 Типи корпоративних команд. Вплив індивідуумів на динаміку команди

Переваги командної організації праці насамперед полягають у можливості підвищити гнучкість організації та прискорити її адаптацію до змін у зовнішньому середовищі.

Командний менеджмент - управлінський підхід, орієнтований на стимулювання творчої активності групової діяльності при вирішенні нестандартних задач, який ґрунтується на делегуванні повноважень. Вживання підходу дає можливість підвищити coцiальну і культурну творчість працівників, їх безпосередню участь в самоорганізації й самоврядуванні спільною діяльністю, всебічний розвиток і використання індивідуального й групового потенціалів, дає можливість до самореалізації людей як працівників та особистостей.

Професіонали, що розділяють ключові цінності та цілі організації, об'єднуючись у команди, більш ефективно вирішують нестандартні унікальні завдання, що постають перед управлінням компанії. Цьому сприяють високий ступінь автономності команди, взаємозалежність та взаємовідповідальність за результати, особисті міжособистісні стосунки. Ефективність сучасного управління визначається результативністю діяльності керівника у формуванні та управлінні командами. Тому сучасні менеджери працюють над засвоєнням персональних лідерських навичок.

Існують різні типи корпоративних команд. Їх можна класифікувати за різними критеріями:

1) організація і форма внутрішнього управління:

- з горизонтальними структурними взаємозв'язками (горизонтальна команда) - складається з працівників того самого рівня, але з різних відділів, яким доручено виконання певного завдання. Після вирішення завдання група розпускається;

- з вертикальними структурними взаємозв'язками (вертикальна команда) - складається з менеджера і його формальних підлеглих. Звичайно до такої команди входить відділ (служба, бюро);

- спеціалізовані команди. Зазвичай не входять до формальної структури організації і працюють над окремими, важливими для організації проектами[39].

2) за структурованістю та визначеністю завдань:

- команди, націлені на вирішення нечітко визначених, складних проблем. Члени команд повинні довіряти один одному, бути надійними, інтелектуальними і прагматичними людьми;

- творчі або дослідницькі команди, націлені на дослідження можливостей середовища та пошук альтернатив. Члени таких команд повинні бути незалежними, творчими й наполегливими в здійсненні колективних цілей;

- команди тактичної реалізації (так звані «хірургічні» команди), націлені на виконання конкретного плану. Вони потребують чіткої постановки завдання, однозначного розподілу ролей і формулювання конкретних критеріїв успіху[48];

3) за сферою діяльності;

- Бізнес-команда - орієнтована на пошук та впровадження інновацій, вигідних проектів. Об'єднує рівних за статусом працівників з відмінними діловими та професійними якостями, керівництво здійснюється ззовні, проте існує певний ступінь свободи у прийнятті рішень;

- „Офіс президента“ - команда керівників корпорації, основними функціями якої є координація і прийняття колективних рішень щодо внутрішньої і зовнішньої політики;

- Багатофункціональна команда - складається з членів, які виконують численні та різноманітні функції (фінанси, продаж, маркетинг та ін.). Мета формування команди - поліпшити координування функціонування провідних фахівців у профільних напрямах розвитку, удосконалення експертизи, упорядкування використання ресурсів та оптимізація можливих змін. Як правило, така команда ефективна в налагодженні зв'язку між двома видами активності в організації: „за течією“ і „проти течії“;

- Особлива команда - група фахівців, уповноважених і відповідальних за виконання певної частини завдання (або за виготовлення якогось продукту). Це різновид самокерованої команди, що працює автономно й самостійно приймає рішення в межах своєї компетентності. Команда розподіляє ролі й доручає членам завдання, а також визначає терміни й порядок виконання робіт;

- Команда пошуку й порятунку - група фахівців з особливими знаннями й навичками, націлена на вирішення специфічних проблем, пов'язаних з надзвичайними ситуаціями;

- Команда, що виконує „брудну„ роботу - ізольована від вищого керівництва група талановитих і творчих індивідів, націлених па самостійне вирішення специфічних і складних завдань;

- SWAТ-команда (skilled with advancer tools) - компетентна у вирішенні якої-небудь проблеми, володіє низкою ефективних і сучасних засобів. Це тип команди, що спеціалізується з вирішення проблем у якійсь певній сфері;

- Спортивна команда - тренер у товаристві „зірок“. Тренер забезпечує найбільш повну реалізацію індивідуального таланта кожної „зірки“ і сприяє тому, щоб його підлеглі виконували в команді відведені їм ролі. Кожен член команди підпорядковує свої прагнення індивідуальним досягненням і меті команди;

- „Театральна“ команда - члени групи (трупи), що грають визначені ролі під проводом сильного керівника. Керівник визначає мету командної діяльності та ролі членів команди. Кожен член команди сприймає свій внесок у командну діяльність як унікальний. Вони пов'язують індивідуальний і командний успіх з колективними зусиллями в реалізації мети;

- Транснаціональна команда - згуртована група, що складається з членів, що належать до різних національних, релігійних і культурних соціальних груп[48].

4) За загальною характеристикою основних моделей команди:

- функціональна команда - складається з фахівців, які повинні максимально ефективно вирішувати завдання, поставлені керівництвом. Команда може пропонувати керівництву інноваційні рішення проблем, але право висунення мети і ухвалення рішення залишається за керівництвом організації. Діяльність цього типу команди більш ефективна в традиційній ієрархічній організації, що функціонує в умовах стабільного, малодинамічного й передбачуваного ринку;

- мультидисциплінарна команда - поєднує фахівців (частіше провідних) з ряду організаційних підрозділів або партнерських організацій, чия компетентність дозволяє знайти й реалізувати найбільш оптимальне рішення складної і важкої проблеми. Об'єднання здібностей і можливостей кожного з членів команди, які взаємно доповнюють один одного, створює синергетичний ефект, що визначає високий потенціал мультидисциплінарної команди. Команда такого типу, як правило, легше пристосовується до мінливого середовища;

- самокерована команда - складається з фахівців, які володіють високим рівнем професіоналізму в деяких сферах, взаємно доповнюючи один одного. Цей тип команди характеризується високим ступенем свободи в прийнятті й реалізації рішень. Діяльність цього типу команди більш ефективна за умов становлення нової справи, створення пової організації або структури[48].

5) з погляду організації і форми внутрішнього управління:

- команда, керована менеджером (manager-led team). Менеджер діє як лідер і відповідає за ви-значення цілей, методів їх досягнення і функціонування даної команди. Самі команди несуть відповідальність тільки за реальне виконання дору-ченої їм роботи. Команда повністю довіряє лідеру, вважаючи, що ніхто, окрім нього, не запропонує більш раціональних і продуманих рішень. Його розпорядження не підлягають сумніву і критиці. Керівник-лідер здійснює одноосібне управління діяльністю команди, періодично радя-чись з членами команди на свій розсуд. Така команда виключно ефектив-на в своїй діяльності до тих пір, поки авторитет керівника-лідера неза-перечний і приймається в силу членами команди майже на підсвідомому рівні. Керівництво фірми відповідає за моніторинг і управління процеса-ми діяльності, відбір членів команди і взаємодію з організацією[за матеріалами 17];

- самокерована (self-managing) або саморегулююча команда(self-regulating team). Менеджер або керівник визначає головну мету команди, але команда користується свободою вибору методів для до-сягнення цієї мсти. Самокеровані команди набувають все більшу по-пулярність і є маленькими групами людей, що володіють повноважен-нями ухвалювати рішення, необхідні для самоврядування. Самокеровані команди є постійними й формальними елементами структури організації. Вони прийшили на зміну традиційним робочим групам, очолюваними начальниками[за матеріалами 43];

- цілеспрямовані (self-directing) або самопроектовані (self- designing) команди самі визначають свої задачі й методи їх досягнен-ня. Цілеспрямовані команди пропонують максимальний потенціал для новаторства, посилюють прихильність цілям, надають можливості для організаційного навчання і змін. Ця форма управління найбільш прийнятна для нечисленних команд справжніх професіона-лів. Кожний член команди «закриває» автономну ділянку робіт і його думка є надзвичайно важливою для команди в цілому. Всі відповідальні рішення приймаються колегіально, реалізує їх керівник команди або один з ключових фахівців команди. Цілеспрямовані команди ухвалю-ють рішення по розподілу завдань; складають графік підви-щення кваліфікації, відпусток, наднормових робіт і стежать за виробничими моментами, такими як низька продуктивність або погане по-ложення з питаннями етики;

- Самоорганізуючі команди відповідають за виконання задачі, управляючи своєю діяльністю, створюючи групу або організаційний комітет. Вони беруть на себе максимальний ступінь контролю і відпо-відальності. В багатьох компаніях президент або генеральний директор був замінений командою, що самоорганізовується, - радою директо-рів. Рада директорів великої компанії може бути поділена на постій-ні комітети, такі як ревізійна комісія, фінансова комісія і виконавчий комітет. На більш низьких рівнях організації самоорганізуючі коман-ди можуть бути утворені для таких цілей, як зниження собівартості, вдосконалення технології, вирішення соціальних питань або для поліп-шення відносин між підрозділами.

6) за видами діяльності:

- виробничі - основне завдання - підвищення ефективності окремих видів діяльності;

- інтелектуальні, зусилля яких направлені на розробку стратегічних рішень, розробку проекту, обґрунтування законопроектів, тощо.

7) За характером взаємо-стосунків команди і навколишнього середовища:

- ізолюючі, - відособлені від зовнішнього середовища. Найчастіше це відбувається для збереження комерційної таємниці;

- інформуючі - створені для спілкування із зовнішнім середовищем, розповсюджують інформацію про компанію;

- маркетингові - орієнтовані на вивчення запитів та інформування споживачів, просування товарів на ринок;

- вивчаючі - моніториг, збір, впорядкування, аналіз інформації про зовнішнє середовище організації.

Команди проходять певні стадії розвитку [за матеріалами 58]: формування, бушування, нормування, виконання та розпуск. Види поведінки, пов'язаної з роботою і соціальним життям, у командах чи групах різняться від стадії до стадії.

Розглянемо стадії детальніше.

Формування. На стадії формування члени зосереджуються на визначенні цілей і процедур розвитку, необхідних для виконання завдань. Розвиток команди на цій стадії включає знайомство і розуміння лідерства серед її членів. Індивідуальні члени можуть:

1) приховувати почуття, доки вони не вивчать ситуацію;

2) діяти з більшою безпечністю, ніж зазвичай;

3) відчувати незручність і непевність щодо того, чого від них очікують;

4) бути ввічливими і приязними, принаймні неворожими;

5) намагатися збільшити власну корисність відносно особистих витрат, пов'язаних з членством в команді чи групі.

Найважливіша проблема - це формування хорошої команди. Команда може формуватися зі службовців фірми або зі сторонніх співробітників. У першому випадку найчастіше використовують соціометричний метод. Суть методу полягає в тому, що кожен член колективу вибирає для вирішення конкретного завдання двох колег і повідомляє свій вибір керівнику конфіденційно. Потім керівник складає соціограму (схему переваг), за допомогою якої встановлює реальні стосунки в колективі.

Якщо команда формується зі сторонніх співробітників, то в цьому випадку найчастіше керівник формулює якості, які повинні мати претенденти на місце в команді. За допомогою тестів, анкет і в процесі співбесіди перевіряють кожного претендента на предмет наявності сформульованих якостей[39].

Бушування. На стадії бушування виникають суперечки щодо поведінки на роботі, відповідних пріоритетів цілей, відповідальності та пов'язаного із завданнями керівництва і напрямку, лідера. Змагання за роль лідера та суперечки, пов'язані з визначенням цілей на цій стадії, можуть домінувати. Деякі члени можуть триматися осторонь, уникаючи емоційного напруження. На цій стадії потрібно керувати конфліктом, а не придушувати його чи втікати від нього. Команда не може ефективно перейти до третьої стадії, якщо її члени вдаються до крайнощів. Придушення конфлікту викличе образу, обурення, які триватимуть і після того, як члени команди спробують порозумітися. Втеча спричинить поразку команди.

Цю стадію можна скоротити або взагалі її уникнути, якщо з самого початку члени групи візьмуться за побудову команди. Цей процес включає розвиток прийняття рішень, міжособистісних і технічних вмінь. Фахівці з побудови команди допоможуть пройти через неминучий конфлікт, що може спалахнути на цій або інших стадіях.

Нормування. Поведінка на стадії нормування проявляється в обміні інформацією, сприйнятті різних опцій та позитивних спробах прийняти компромісне рішення. Команда визначає правила, за якими вона функціонуватиме. Соціальна поведінка орієнтується на співчуття, турботу та позитивне вираження почуттів, що згуртовує команду. Розвиваються кооперація і відчуття поділу відповідальності.

Виконання. На стадії виконання команди показують, наскільки ефективно і вправно вони можуть досягти результатів. Ролі окремих членів усім зрозумілі й визнані. Люди навчилися тому, коли їм слід працювати незалежно, а коли допомагати один одному. Команди можуть відрізнятися одна від одної після того, як вони пройшли стадію виконання. Деякі команди роблять належні висновки зі свого досвіду, розвиваються та стають більш вправними й ефективними. Інші, особливо ті, які розробили норми, що недостатньо підтримують вправність і ефективність, можуть функціонувати лише на рівні виживання. Надмірна самоорієнтована поведінка, розробка норм, що перешкоджають ефективності та дієвості, невдало обраний лідер та інші фактори можуть негативно вплинути на ефективність.

Розпуск. На стадії занепадає робоча дисципліна, колектив вилучається з соціальної сфери. Деякі команди, наприклад, команди з вирішення проблем або міжфункціональні команди, що створюються для розслідування специфічних питань протягом шести місяців, мають ознаки розпуску. З точки зору соціальної поведінки відбувається певною мірою розпуск, коли члени команди звільняються або їх звільняють.

Для того, щоб команда працювала ефективніше та сприяла професійній та особистісній самореалізації її членів, необхідно розподілити рольові функції. Багато вчених досліджували дану проблему, тому існує багато теорій щодо визначення певних ролей в команді.

Кобушко І.М. та Скляр І.Д. [33] виділяють 2 види рольових функцій:

Цільові - основні функції з вирішення проблеми та виконання завдання, прийняття управлінських рішень;

Підтримуючі - виконання функцій по збору та аналізу інформації, допомагати в підготовці проекту управлінських рішень, морально підтримують інших членів команди.

Ролі в команді по Белбіну[12]:

- голова - координує роботу команди в досягненні цілі, використовуючи спілкування та навички співробітників.;

- координатор (творець) - орієнтується на досягнення цілі, намагається надати форму та структуру напряму команді, використовуючи ентузіазм та ініціативу;

- новатор - генерує ідеї для команди за допомогою уяви та знань, не вдається у деталі;

- контролер-оцінщик - має бачення руху команди в цілому збирає інформацію, порівнює, інтерпретує, оцінює динаміку;

- виконавець - прагматик. Може втілювати ідеї на практиці. Прагне стабільності, плануванню діяльності;

- дослідник ресурсів - спроможний забезпечити доступність необхідних ресурсів;

- командний гравець - зосереджений на благополуччі команди, здатний бачити, винести на обговорення та обдумати сигнали командної динаміки, провести команду через складну емоційну ситуацію;

- завершувач робіт (фінішер) - працює, щоб завершити роботу у визначений термін, уважний до деталей, дисиплнований.

При такому підборі команди:

1) гарантується присутність ключових командних ролей;

2) відносини між командними ролями ґрунтуються на максимальному використанні переваг та стримуванні слабкостей її членів;

3) збільшується довіра один до одного (за умови, що члени команди зрозуміють і приймуть свої і чужі достоїнства і слабкості).

М. Белбін стверджує, що необхідні не індивідууми зі збалансованими характеристиками, а командні гравці з достоїнствами і компенсують недоліки колег. Таким чином, слабкості окремих людей не будуть заважати прояву їх сильних сторін.

О'Ніл виділив 4 ключових ролі успішної команди змін[30]:

- спонсор - має повноваження на впровадження змін, контролює ресурси. Повинен мати чітку уяву про характер змін, визначити ціль та можливий результат;

- підтримуючий спонсор - спонсорує зміни у своїй області, проте відповідальність належить співробітникам, що знаходять вище по ієрархії. Повинен проявляти обережність;

- виконавець - впроваджує зміни, звітується перед спонсором. Повинен слухати та прояснити усі питання із спонсором з самого початку;

- агент змін - полегшує зміни, підтримує зв'язок між спонсором та виконавцем, проте прямим керівником для виконавців не являється. Виступає в ролі збирача інформації, вчителя, порадника, інструктора, наставника;

- адвокат - має ідею, проте потребує спонсора для її втілення. Повинен зробити ідею привабливою для спонсора.

Такий метод забезпечить чітку та ясну кадрову систему організації, необхідну для проведення змін, простий та гнучкий спосіб розподілу функцій.

Далі наведені обов'язки членів команд.

1. Визначення часу відпочинку і перерв. Члени команди самостійно на свій розсуд складають свої робочі графіки, у тому числі встановлюють час перерв.

2. Вибори й зміщення керівників груп. Керівників груп чи обирають, або цю посаду по черзі займають члени команди. Зазвичай керівник групи займається питаннями організації, планування, рішенням міжособистісних проблем і розв'язанням конфліктів, тобто тим, що перш робили управляючі середньої ланки. Однак керівник групи виконує зазначені функції на розсуд членів команди. У міру того як команда бере на себе все більше відповідальності, роль традиційного керуючого середньої ланки змінюється до невпізнання.

3. Ініціатива з ремонту машин та обладнання. Члени команди самі виконують більшу частину робіт з технічного обслуговування обладнання, на якому працюють, і виробляють дрібний ремонт. Команда самостійно, не звертаючись за дозволом до керівництва, замовляє великий ремонт.

4. Розподіл конкретних робочих завдань серед членів команди. Команди виробляють різні методи розподілу робочих завдань. У деяких командах різні види робіт виконують за принципом ротації. В інших командах робочі завдання розподіляють в суворій відповідності з принципом старшинства - право вибору.

5. Табельний облік фактично відпрацьованих кожним членом команди годин. В високоефективних організаціях звичайно не ведуть централізованого обліку робочого часу. Замість цього члени команди самі враховують відпрацьовані ними години і передають свої записи керівнику, який зводить їх воєдино для оформлення платіжних відомостей та інших цілей.

6. Контроль за якістю та збір даних. На багатьох високоефективних промислових підприємствах немає контролерів якості. Замість зовнішнього контролю члени команди самі несуть відповідальність за якість своєї продукції і за збір статистичних даних про якість. Дуже невеликий відділ контролю за якістю може час від часу проводити перевірку представлених командами даних, але в основному відповідальність за якість - це справа команд.

7. Підготовка бюджетів матеріально-технічного забезпечення та оплати праці. Можлива підготовка двох паралельних бюджетів: один становить робоча команда, а інший - керівництво або зовнішній бухгалтер. Потім команди залагоджують з керівництвом всі розбіжності за двома бюджетам і отримують остаточний бюджет.

8. Облік продукції, виробленої за день, і запасів, що залишилися. Члени команди ведуть власний виробничий облік, який підлягає періодичним перевіркам, проведеним зовнішніми групами, наприклад групою виробничого планування.

9. Розробка рекомендацій щодо змін, які інженери повинні внести в конструкцію обладнання, технологічний процес і продукт. Команди здійснюють власний аналіз процесу і дають керівництву рекомендації щодо необхідності закупівель нового обладнання, впровадження нових технологій та внесення змін у виробничі процеси і конструкцію продукту. Зазвичай команди користуються широкою свободою в питаннях зміни своїх методів роботи і процесів і можуть здійснювати такі зміни, якщо вважають їх необхідними для підвищення ефективності власної роботи.

10. Відбір та звільнення членів групи. Члени команди зазвичай мають право остаточного схвалення при відборі нових членів і можуть здійснювати більшу частину тих дисциплінарних повноважень, які має традиційний менеджер середньої ланки.

11. Оцінка членів команди при вирішенні питань про підвищення заробітків. Члени команди часто оцінюють ефективність роботи один одного. Це робиться раз на рік або раз на півроку на зборах рівних по положенню членів команди, і команда несе відповідальність за результати таких оцінок. Якщо оплата праці залежить від кваліфікації або знань (таку залежність часто встановлюють у високоефективних організаціях), то члени команди можуть допомогти в розробці і (або) застосуванні тестів, які використовуються для визначення рівня професійної майстерності.

...