Управління змінами

2) Створюється нова юридична особа, що приймає на свій баланс активи та зобов'язання обох компаній.

Злиття не передбачає становлення контролю одного суб'єкта над іншим, після об'єднання вони утворюють одну компанію. Акціонери компанії, котру купують, залишають свої права на акції уже нового утворення.

Поглинання (acquisitions) - це встановлення контролю однієї компанії на іншою та управління нею с придбанням повного або часткового права власності без утворення єдиної компанії.

Основне завдання злиття або поглинання - це зміна власника або зміна структури власності компанії, захват корпоративного контролю та досягнення конкурентних переваг на ринку.

Види угод M&A[22]:

1) Злиття;

2) Поглинання;

3) Викуп акцій позиковими коштами (LBO);

4) Викуп акцій менеджментом (MBO);

5) Зміна структури власності;

6) Зворотне злиття (створення публічної компанії без проведення IPO);

7) Виділення та продаж бізнес-одиниці (spin-off);

8) Встановлення контролю над менеджментом компанії або мажоритарним акціонером;

9) Придбання контрольного пакету акцій;

10) Навмисне банкрутство компанії з подальшим викупом її активів.

Причини, що роблять фірму привабливою для злиття чи поглинання:

- Відповідність захоплення стратегічним цілям компанії, котру поглинають;

- Недооцінка акцій поглинаємої компанії;

- Унікальність виробляємої продукції чи послуг;

- Наявність у поглинаємої компанії високоліквідного балансу із надлишковими грошовими засобами або значного портфеля ліквідних цінних паперів;

- Наявність високого потенціалу організації;

- Наявність дочірніх підприємств, що можуть бути продані без значного збитку для грошових потоків;

- Незадовільний контроль менеджменту над акціями компанії;

- Компанія є аутсайдером галузі. В такому випадку здійснюється її реструктуризація, збільшується ринкова вартість, а потім перепродаж інвесторам.

Існує досить багато причин злиття та поглинання компаній. Компанії, що поглинають, передбачають отримати свої переваги. Вивчення міжнародного досвіду дало можливість виділити основні з них:

Синергетичний ефект. Він виникає під час злиття компаній завдяки економії витрат при зростанні масштабів виробництва, при комбінуванні ресурсів, зниженні інтенсивності конкуренції на ринку, взаємному обміну в області науково-технічних досліджень. Централізація управління дозволить зменшити чисельність адміністративного апарату. Централізована служба маркетингу зможе пропонувати дистриб'юторам новий розширений асортимент товарів та послуг, використовувати єдині рекламні акції, підвищити гнучкість збуту. Взаємообмін ресурсами дозволить отримувати їх не за ринковими цінами, а по виробничій собівартості.

Особливо цінна співпраці у науково-технічній сфері. Економія може бути отримана за рахунок дорогих робіт по розробці нових технологій, інноваційних продуктів, на інвестиціях в нові технології та продукти. Якщо одна із фірм має цінні наукові кадри та значні наукові доробки, але їй не вистачає потужностей та ресурсів для запуску їх у виробництво або її система збуту не розрахована на новий продукт, то інша компанія, що має потужності та мережі збуту, але не має наукового потенціалу - є ідеальним партнером для об'єднання.

Створення монополії. При горизонтальній інтеграції відбувається злиття конкуруючих компаній. Це зменшує інтенсивність конкуренції, забезпечить отримання більшої частини ринку та впровадження власної цінової політики. Антимонопольне законодавство уважно слідкує за угодами злиття-поглинання компаній.

Підвищення якості управління. Практика показує, що об'єктами поглинання зазвичай стають фірми, у яких невисокі показники економічної ефективності фінансово-господарської діяльності. Більш прибуткові компанії мають команду ефективних менеджерів, тому об'єднання управління активами та пасивами може дати позитивний результат.

Податки. Деякі фірми мають значні податкові пільги. Купуючи таку фірму, об'єднання може використати дані пільги для всієї корпорації.

Наявність вільних ресурсів. Якщо у фірми є вільні інвестиційні ресурси, вона може використовувати стратегію диверсифікації, розширюючи номенклатуру продукції, відкриваючі нові виробництва, виходячи на нові географічні ринки. Проте досить часто значно дешевше не створювати нове виробництво чи власну торговельну мережу, а купити їх.

Особисті мотиви менеджерів. Прагнення до збільшення масштабів організації дасть змогу використовувати опціони як засоби матеріального стимулювання. Опціони складають значну частину оплати менеджерів та прив'язані до вартості капіталу фірми.

Дослідники відмічають - для того, щоб злиття було успішним необхідно обрати раціональну форму угоди, мати значні фінансові ресурси та чітко відповідати вимогам антимонопольного законодавства.

Злиття та поглинання компаній може призвести і до негативних наслідків. Так по даним ринку корпоративного впливу (М&А), більше половини організацій (57%), котрі утворились таким чином, мають економічні показники нижчі, ніж їх конкуренти[50].

Спричинити негативні наслідки можуть невірний розрахунок потрібних інвестицій, неготовність апарату управління до керування організацією більших масштабів, ріст безробіття в регіоні, підвищення монополізації окремих секторів ринку, розрив господарських зв'язків із постачальниками, ріст цін на споживчі товари.

7.7 Висновки із досліджень вдалих та невдалих поглинань

Міжнародні злиття і поглинання (М&А), за участі гігантських транснаціональних корпорацій (ТНК) -- це ключовий аспект наближення до глобалізації. Сьогодні такі угоди -- це форма прямих іноземних інвестицій, яка за обсягами залучених коштів значно випереджає інвестиції у нові підприємства («greenfield» investments). У різних галузях компанії при злитті і поглинанні перетворюються в холдинги, здобувають майбутні активи, проходять реорганізацію і збільшення власної компанії.

Найчастіше угоди М&А заключаються в індустріально розвинених країнах, однак збільшується їх роль і для країн, які розвиваються. Найактивніше процеси злиттів і поглинань розгортаються в країнах Західної Європи і США, менше -- в Азії і Латинській Америці.

Власне, практика злиттів і поглинань склалася давно - компанії протягом усього часу зливалися один з одним або поглинали більш дрібних конкурентів. Своєї найвищої точки розквіту ринок M&A досяг у 80-х роках ХХ століття в США завдяки широкому розповсюдженню "сміттєвих облігацій" (junk bonds), тобто облігацій з низьким кредитним рейтингом і високим відсотковим доходом.

Механізм використання сміттєвих облігацій був досить простий: компанія випускала велику кількість сміттєвих облігацій і на виручені гроші купувала компанію-мішень. Грошовий потік, одержаний від поглиненої компанії зазвичай перекривав виплати відсотків по облігаціях і компанії продовжували таку практику, що призвело в кінцевому рахунку до воістину гігантським операцій і стрімкого зростання фондових індексів.

Нижче подана таблиця злиттів і поглинань за період 2008-2013 років на світовому ринку[38].

Таблиця 7. Світовий ринок злиття і поглинання 2008-2013 рр.

Рік	Кількість угод M&A	Загальна вартість угод M&A ($ млн.)
2013	71 811	3 450 462
2012	72 523	3 232 450
2011	72 384	3 401 854
2010	72 879	3 390 241
2009	74 410	3 726 174
2008	69 929	4 213 576

Незважаючи на очікування, що ринок злиттів і поглинань (M&A) наблизиться до фази стійкого зростання в 2013 році, був зафіксований спад активності на світовому ринку, що триває з 2010 року вже третій рік поспіль. У результаті, активність впала до найнижчого за 8 років рівня. За даними дослідження EY «Огляд ринку M&A за 2013 рік» [4], активність на світовому ринку M&A скоротилася порівняно з 2012 роком на 6,2% - протягом року було оголошено про 37 257 угод. Незважаючи на укладання низки надвеликих угод, наприклад, угоди Vodafone-Verizon, що стала третьою за величиною в світі, сукупна вартість усіх угод знизилася на 6,3% і склала 2,3 трлн. доларів США (рис. 9) [7].

 

Рисунок 9. Активність на світовому ринку злиттів і поглинань за кількістю та вартістю угод

Не дивлячись на тимчасовий спад, кількість та обсяг поглинань є досить значна. Інвестиційна привабливість потенційних можливостей може створити враження про незаперечні переваги такого виду розвитку компанії. Однак, такі угоди досить ризиковані і можуть призвести до результату, протилежному очікуваному. Без відповідної стратегії, інтуїції та знань, як свідчить міжнародний досвід, компанія може потерпіти не просто невдачу та зниження економічних показників, а повний економічний крах, коли компанія банкротує, а керівники звільняються. Розглянемо приклади самих вдалих та невдалих угод.

Вдалі злиття та поглинання [за матеріалами 6]

Дисней-Pixar - Міккі і Немо, Піноккіо та "Історія іграшок", Попелюшка і "Автомобілі". Злиття легендарного Уолта Діснея та «всі ми створюємо те, що люблять діти» Pixar було дійсно вдалою угодою. Вони і раніше досить вдало співпрацювали та після злиття перед творчим колективом Pixar відкрилися нові можливості. Вони планують випускати 2 рази на рік фільми, що були неможливо до злиття, отримали кваліфіковану консультація від Діснея відносно реклами, маркетингової політики та мерчайданзинга. Коли мова йде про маркетинг дитячої аудиторії, ніхто не робить це краще, ніж Дісней. Навіть до злиття мультфільм «Тачки», що отримав підтримку Діснея залишається бестселером в мерчайдайзигу серед 4-х річних хлопчиків.

Сіріус / XM

29 червня 2008 року у супутникового радіо офіційно був один провайдер, коли Sirius Satellite Radio об'єднав свої зусилля із суперником XM Satellite Radio. Злиття було офіційно оголошено за рік до цього, в лютому 2007 року, але фактично воно було відкладено через проблему отримання ліцензії. Коли супутникове радіо вперше розпочало віщання у 1997 році, Федеральна комісія зв'язку в США (FCC) надала тільки дві ліцензії за однієї умови: ні один із власників не буде домагатися контролю над іншою. Тому Сіріус та XM подали документи у FCC та терплячи очікували, поки комісія досліджувала злиття. Цю угоду можна вважати успішною через відомих знаменитостей, що тепер працюють у їх складі (Опра, Говард Стерн, Марта Стюарт), а також через об'єднання їхніх зусиль на ринку.

Exxon-Mobil

Великі нафтові компанії стали ще більші у 1999 році, коли Exxon і Mobil підписали угоди на $ 81 млрд, щоб об'єднатись і сформувати Exxon Mobil. Мало того, що компанія стала однією з найбільших компаній у світі, воз'єднались найбільші компанії ХІХ-го століття: Джон Д. Рокфеллера Standard Oil Company із Нью-Джерсі (Exxon) та Standard Oil Company у Нью-Йорку (Mobil). Злиття було настільки великим, що Федеральна торгова комісія США (FTC) поставила вимогу значної реструктуризації багатьох АЗС Exxon & Mobil, для того, щоб уникнути відвертої монополізації. ExxonMobil задишається сильним лідером на ринку нафти та утримує значну долю міжнародного ринку. У 2008 році ExxonMobil зайняли усі десять місць у рейтингу «Прибуток. Десятка корпоративних квартальних лідерів», заробивши більше $ 11 млрд за квартал і залишається найбільшою у світі публічною компанією (поступається тільки Walmart). 

Невдалі злиття:

Нью-Йорк Центральна та Залізна дорога Пеньсільванії

У 1968 році Нью-Йорк Центральна та Залізна дорога Пеньсільванії об'єднались, щоб стати на той час найбільшою корпорацією в Америці, Penn Central. Тим не менш, через два роки, вони подали заяву про банкрутство. Злиття виявилось тільки на папері. Ці два запеклі конкуренти намагались не звертати уваги на тенденції збільшення перевезень авто та авіа транспортом. Та ці тенденції продовжувались і компанія не змогла витримати ріст витрат на співробітників, урядових постанов, що вимагали значного скорочення цін. Також свою роль зіграли відсутність довгострокового планування, культури зіткнень між двома залізницями та невдалого управління. Іноді суперники не можуть ужитись, навіть в умовах взаємної кризи.

Daimler Benz / Chrysler ($ 37B)

У 1998 році Mercedes-Benz, виробник Daimler Benz, об'єдналась з американським виробником Chrysler, щоб створити Daimler Chrysler за $ 37 млрд. Переваги очевидні: можливість створення трансатлантичного автомобілю на електродвигуні, що буде домінувати на ринках. Але до 2007 року Daimler Benz продав Chrysler у фірму Cerberus Capital Management, котра спеціалізується на реструктуризації проблемних компаній усього за $ 7 млрд. Ще один випадок корпоративної культури зіткнення. Chrysler ніколи не належав до ліги високого класу Daimler Benz, тому фахівці компанії постійно повчали що і як потрібно робити. Ці зіткнення спрацювали на розрив нового альянсу.

Mattel / Learning Company ($ 3.5B)

Mattel у 1999 році намагався увійти до ринку навчального програмного забезпечення з допомогою The Learning Company (розробника таких навчально-розважальних ігор як Кармен Sandiego і Myst) , майже банкротом на той час. Менш ніж через рік Learning Company втратила $ 206 млн, знімаючи прибуток Mattel. До 2000 року году Mattel втрачає $ 1,5 млн в день, і ціни на його акції продовжували падати. Learning Company була продана до кінця 2000 року, та Mattel була змушена звільнити 10% свого персоналу для того, щоб зменшити витрати.

Sears / Kmart

У кінці ХХ ст. універмаг-легенда Sears повільно слабшав, застряг між успіхом крупних супермаркетів низького рівня, як Target и Walmart, та високого класу, як Saks Fifth Avenue. Хедж-фонд інвестора Эдді Ламперта придбав Sears и Kmart у 2005 році, та об'єднав їх, створивши Sears Holdings. Тим не менше, Sears Holdings продовжив занепадати. У 2007 році, Ламперт був названий найгіршим генеральним директором Америки, а Sears Holdings залишається на грані банкрутства.

Злиття, що закінчилися крахом:

Sprint / Nextel

У 2005 році ще одне велике злиття відбувалося між Sprint та Nextel Communications. Ці дві компанії вважали, що злиття протилежних спектрів ринку - особисті сотові телефони та обслуговування на дому від Sprint та бізнесу, інфраструктури та сектору ринку від Nextel створить один великий союз ($ 35 млрд) та він не тривав довго. Невдовзі після злиття, керівники та менеджери Nextel покинули нову компанію у масовому порядку, стверджуючи, що ці дві культури не змогли ужитися. В той же час економіка країни пішла на спад, і клієнти пред'являли значні вимоги до своїх постачальників. Конкуренція з AT&T, Verizon та iPhone вплинула на продажі Sprint / Nextel і компанія почала звільнення.

AOL / Time Warner

У 2001 році стара школа медіа-гіганта Time Warner об'єдналась із американською фірмою Online (AOL) - постачальника Інтернета та електронної пошти для населення - за колосальні $ 111 млрд. Вважалось, що це злиття найкраще - друковані та електронні ресурси об'єднались. Та синергетичного ефекту компанії не отримали. Зниження комутованого доступу в Інтернет стало катастрофічним для нової компанії. Після злиття, акції Time Warner упали на 80%. В травні 2013 року, генеральний директор Time Warner Джеф Бьюкес оголосив, що союз AOL та Time Warner розпався.

Quaker / Snapple

Продуктовий магазин-легенда Quaker Oats у 1994 році придбала виробника напоїв Snapple за $ 1,7 млрд. Використавши досвід попереднього успіху із Gatorade (серія екзотичних напоїв від PepsiCo), Quaker Oats хотіла зробити Snapple-напої також популярними. Розпочалася нова маркетингова кампанія, що була направлена на присутність Snapple у кожному продуктовому магазині та мережі ресторанів. Та їх зусилля провалились. став популярним, тому що продавався у невеликих незалежних магазинах, цей бренд не зміг конкурувати у крупних продуктових магазинах по всій країні. Pepsi та Coca-Cola почали випускати напої, подібні до Snapple, і смак широкої публіки до Snapple почав слабшати. Всього після 27 місяців, Quaker Oats продав Snapple за $ 300 млн. Репутація генерального директора Вільяма Смітсбурга була назавжди втрачена і багато керівників було звільнено.

Для того щоб зменшити ризик від угод злиття та поглинання доцільно розбити даний процес на етапи:

1) Розробка стратегії угоди;

2) Пошук фірм - об'єктів злиття або поглинання;

3) Оцінка можливостей та перспектив злиття/поглинання;

4) Проведення переговорів із органом топ-менеджменту компанії, в компетенції якого знаходиться дане питання;

5) Інтеграція компаній;

6) Конроль за реалізацією процесу.

Розробка стратегії злиття є одним із основних, найбільш важливих етапів процесу. Вона розробляється в рамках стратегічного розвитку організації, в ній формулюються основні цілі, котрі прагне досягнути організація. Маючи таку стратегію компанія свідомо здійснює свій вибір та дозволяє оптимізувати пошук партнера.

Пошук повинен відповідати критеріям, заданим стратегією. Проте потрібно розрізняти стратегічні критерії пошуку, такі як подібність діяльності, володіння відповідними технологіями, патентами та ноу-хау, та оперативні критерії - масштаби діяльності, прибутковість, необхідність та обсяг інвестування. Складається профіль кандидата, у якому встановлюється пріоритетність критеріїв, щоб досягнути найбільшої об'єктивності вибору. Деякі компанії навіть створюють окрему структуру для пошуку ймовірних кандидатів, моніторингу ринку цінних паперів, щоб не пропустити момент, коли вартість акцій таких фірм падає нижче нормального рівня. Потрібно розглядати декілька альтернативних фірм, щоб не упустити вигідних можливостей.

На етапі оцінки кандидатів на злиття, необхідно оцінити витрати на інтеграцію компаній. Для цього використовується певні методики, можна запросити зовнішніх експертів.

При проведенні переговорів можна використати послуги посередника. Як правило, це фахівець зі сторони, особисто не зацікавлений в успіху угоди, добре обізнаний із сферою діяльності обох компаній. Він веде переговори та слідкує за тим, щоб не виникло конфліктних ситуацій.

Вже на стадії підписання договору про злиття/поглинання повинна бути впроваджена інтеграційна команда. Вона аналізує процеси в поглинаємій компанії, їх оптимізацію та розробляє нові процеси, що будуть діяти в новій, об'єднаній компанії. Якнайскоріше необхідно сформувати організаційну структуру управління компанією та заповнити її конкретними особами. Присутність владного органу дозволить встановити контроль за процесом інтеграції, підвищити ефективність його організації та значно прискорити. Не слід на цьому етапі залишати поза увагою формування корпоративної культури нової компанії та розвиток особистих взаємовідносин. Заходи по культурному зближенню можуть не тільки ослабити напругу в колективі, але й створити нові персоніфіковані зв'язки між компаніями.

Налагодження чіткого контролю дозволить відстежувати показники усіх процесів інтеграції, дасть змогу скласти звіт про визначення основних вузьких місць та своєчасного перерозподілу ресурсів для їх ліквідації.

7.8 Переваги та недоліки різних організаційних об'єднань

Існує багато способів організаційних об'єднань. Варіанти об'єднань залежать від цілей об'єднання, характеру господарських відносин між учасниками, ступеня їх самостійності.

До основних видів об'єднань відносяться:

- Холдинг - це об'єднання компаній біля головної (материнської). Вона володіє пакетами акцій інших фірм-учасниць, бере участь в управлінні ними. Холдинг об'єднує виробничі та капітальні ресурси з метою створення крупного інтегрованого виробництва, часто включає увесь технологічний ланцюг виробництва від переробки сировини до випуску готової продукції, а також з метою здійснення крупних інвестиційних проектів. Існують чисті, змішані та фінансові холдинги. Чисті - це об'єднання, у яких головна компанія контролює дочірні фірми та отримує дивіденди. У змішаних - материнська компанія є також виробничим підприємством, що провадить власну комерційну діяльність. Фінансові - це такий вид об'єднання, де роль головної компанії виконують фінансові інститути (банки, інвестиційні фонди). Холдинг дає можливість впроваджувати єдину для всіх учасників науково-технічну та економічну політику при широкій самостійності учасників у виробничій діяльності. Проте такий вид об'єднання неможливо використовувати у сільському господарстві та переробці сільгосппродукції.

- Фінансово-промисова група (ФПГ) - корпоративне об'єднання банківських, виробничих, торгових та наукових підприємств, що мають єдину управлінську структуру. Основна мета діяльності - розширення ринку збуту товарів та послуг, реалізація інвестиційних проектів, підвищення ефективності виробництва, створення оптимального фінансово-кредитного механізму. В основі формування лежить процес інтеграції фінансового та промислового капіталу, об'єднання промислової, банківської і торгової діяльності. ФПГ дає можливість збереження виробничих зв'язків і розвиток фінансових взаємовідносин учасників, можливість скорочення виробничих витрат за рахунок ведення консолідованого балансу, контроль за використанням ресурсів, усунення негативних факторів в процесі трансформації економіки. Недоліки: важкість визначення вкладу окремих учасників у загальний результат, відсутність науково обгрутованих підходів для розрахунку долі часників при розподілі частини фінансових результатів, монополізація контролю за грошовими потоками.

- Асоціація - об'єднання підприємств на добровільній основі з метою співробітництва для спільного виконання виробничих, господарських, наукових, культурних, управлінських та інших функцій. Участь в асоціації забезпечує юридичну та господарську самостійність учасникам, але вони несуть субсидіарну відповідальність по її зобов'язанням. При цьому асоціації не відповідають по зобов'язанням її членів. Учасники асоціації можуть входити в інші договірні об'єднання підприємств без узгодження з іншими учасниками. Недоліки: відсутність об'єднання капіталів, вузька направленість діяльності об'єднання.

- Концерн створюється з метою виконання певних функцій, вирішення котрих можливе тільки при умові об'єднання промислового та фінансового потенціалу декількох компаній. Ці підприємства мають загальні інтереси та заключають взаємовигідні угоди про співробітництво. В рамках концерну формується спільна централізована система контролю. Підприємства зберігають свою юридичну самостійність, але фінансовий контроль та окремі функції по виробничій, фінансовій, інвестиційній та ін. видах діяльності належать системі централізованого управління. В концерн можуть входити підприємства різних галузей промисловості ( виробничі, банки, транспорту, торгівлі). Формально підприємства концерну зберігають самостійність, але фактично фінансово залежні та контролюються головною компанією.

- Консорціум - тимчасове об'єднання для здійснення крупного проекту. Для цього декілька компаній об'єднують фінансові ресурси, виробничі потужності, але зберігають свою виробничу самостійність. Для консорціуму характерно повне збереження економічної та юридичної самостійності компаній, за виключення того виду діяльності, котра пов'язана із проведенням діяльності по досягненню цілей консорціуму. Після виконання проекту, консорціум припиняє свою діяльність.

- Картель - об'єднання організацій однієї галузі, що уклали угоду про рівень цін, обсяги виробництва, ринки збуту, асортимент продукції, умови найму працівників та ін. При цьому підприємства зберігають повну юридичну, господарську, фінансову самостійність, а свою діяльність здійснюють на основі картельного договору. Картелі створюються з метою збільшення прибутку через обмеження конкуренції всередині об'єднання та подавлення зовнішньої конкуренції. У теперішній час картелі заборонені антимонопольним законодавством більшості країн, так як являються формою монополізації ринку та направлені на зменшення інтенсивності конкуренції.

- Синдикат - об'єднання підприємств, що зберігають свою самостійність з метою централізації збуту продукції. Синдикат є різновидом картелю. Для всіх учасників синдикату збут або постачання здійснюється одним підприємством, що дозволяє усунути конкурентів. Така форма поширена у галузях із масовою однорідною продукцією: гірничодобувній, металургійній, хімічній. Заборонений антимонопольним законодавством.

- Трест - об'єднання, котре утворюється шляхом повного злиття компаній-учасниць. При цьому об'єднуються всі сторони господарської діяльності підприємств. Контроль над підприємствами передається наглядовій раді. Відбувається централізація капіталу, що дозволяє проводити єдину виробничу та економічну політику та отримувати монопольний прибуток. Така форма зручна для комбінованого виробництва, тобто об'єднання підприємств різних галузей промисловості, що послідовно переробляють сировину. Отриманий прибуток розподіляється у відповідності з дольовою участю підприємств. Недоліки: повна втрата самостійності, відсутність централізованих фондів капіталовкладень.

- Пул - тимчасове об'єднання компаній, при якому створюється загальний фонд, в який стікається загальний прибуток, котрий потім розподіляється між ними в узгоджених раніше пропорціях. Є різновидом картелю. [за матеріалами 26].

Формування корпоративних структур - одна із основних тенденцій розвитку сучасної економіки. Вони є основою економік розвинутих країн та світового господарства у цілому, підвищують макро урегульованість економіки, підвищують стійкість економічного співробітництва.

7.9 Стратегії організаційних змін

При здійсненні змін необхідно врахувати, що:

· Зміни - це довготривалий процес, що визначає майбутнє компанії, та складається із безлічі альтернатив;

· Зміни носять системний характер та впливають на всю організацію;

· Фактори, що впливають або можуть впливати на процес впровадження змін носять ймовірнісний арактер, їх дуже важко спрогнозувати та врахувати при розробці проекту змін;

· Зміни можливі тільки при підтримці персоналу, їх успіх залежить від бажання та змоги співробітників змінюватись.

Тому при проведенні змін використовують різні підходи, що враховують темпи здійснення змін, ступінь управління менеджменту, використання зовнішніх структур, що задіяні у проведенні змін. Ці підходи являються стратегіями змін. Вчені об'єднали їх у 5 груп[61]:

1) Директивна стратегія - проект змін директивно приймається до реалізації топ-менеджментом компанії у наказовому порядку. Ступінь задіяння співробітників у розробці проекту низький. Зміни пропонується здійснити у якнайкоротший термін. Потребує наявності у топ-менеджера значного авторитету, неординарних лідерських якостей, цілеспрямованості на результат, можливості подолати опір змінам. Найбільш доцільно використовувати в умовах кризи, загрози банкрутства.

2) Стратегія, що ґрунтується на переговорах - визнає врахування інтересів усіх сторін, що беруть участь у змінах. Реалізується через угоди по продуктивності, із постачальниками відносно якості поставок та ін. При цьому менеджер є ініціатором змін, однак визнає необхідність вести переговори із зацікавленими групами та йти на поступки. Вони відчувають зацікавленість у своїй участі та розуміння проблем, що можуть виникнути у них при проведенні змін. Реалізація такої стратегії потребує більше часу, ніж попередня.

3) Нормативна - потребує з'ясування загального відношення персоналу до пропонованих змін, часто із використання зовнішніх агентів впливу. Здійснюється через укладання угод по відповідальності за якість, прийняття програми нових цінностей, командній роботі, оновлення корпоративної культури та ін. Це робиться для того, щоб не тільки погодити проект змін із працівниками, але й добитись їх відповідальності за досягнення цілей організації.

4) Аналітична стратегія - підхід, що ґрунтується на чіткому визначенні проблеми, зборі та аналізі інформації, використання експертів. Реалізується через розробку технічного проекту змін. Підхід реалізується під пильним наглядом топ-менеджера і в результаті отримують оптимальні рішення з технічної точки зору при повному неврахуванні проблем працівників.

5) Стратегія, націлена на дії - загальне визначення проблеми, спроба знайти рішення, що може модифікуватися по мірі отримання результатів, зацікавлено більше людей, ніж при аналітичній стратегії. Реалізується через програми дій. Використовується у випадку неможливості чіткого визначення проблеми, при цьому менеджер суттєво не впливає на співробітників, що планують зміни. Команда випробовує ряд підходів до вирішення проблеми, навчаючись, набирає досвіду, та обирає оптимальний спосіб змін.

Отже, при виборі шляхів стратегічного розвитку організації необхідно також обрати відповідну стратегію змін. Це полегшить впровадження інновацій, зменшить опір змінам та допоможе ефективніше досягнути стратегічних цілей.

Питання для самоконтролю:

1. Назвіть види загальних стратегій підприємств? Які особливості стратегій для поліграфічних підприємств, видавництв та книготоргівлі?

2. Охарактеризуйте необхідність та види диверсифікації.

3. Охарактеризуйте необхідність та види інтеграції?

4. Які переваги та недоліки різних організаційних структур та об'єднань?

Завдання на СРС:

1. Методи стратегічного аналізу

2. Приклади успішного злиття/поглинання компаній в Україні

3. Приклади невдалого злиття/поглинання компаній в Україні

4. Принципи поглинання та об'єднання

ТЕМА 8. Зміни корпоративної культури

8.1 Основні принципи успішної зміни корпоративної культури

Корпоративна культура організації є основою її життєвого потенціалу, забезпечуючи успішність її функціонування та довготривале існування. Вона об'єднує працівників організації, впливає на їх поведінку, визначає самобутність організації.

Корпоративна культура формується під час створення організації, та, разом із нею, формується і розвивається. На процес її формування впливає зовнішнє і внутрішнє середовище фірми. Зовнішнє середовище визначає місію, стратегічні цілі організації та шляхи їх досягнення. У внутрішньому середовищі їй необхідно забезпечити інтеграцію та успішність злагодженої взаємодії працівників та ресурсів.

Культура організації проявляється в створенні певних традицій, ритуалів, моделей поведінки, єдиної мови та термінології, швидкості адаптації нових працівників. Основне її завдання - забезпечити сприятливий морально-психологічний клімат в колективі, заохочувати працівників до більш продуктивної та результативної праці, до саморозвитку та самореалізації.

Корпоративна культура представляє собою систему ключових цінностей організації, обрядів, традицій, ритуалів, організаційних легенд, норм та стандартів поведінки, що визначають зміст та моделі діяльності співробітників незалежно від посади та функціональних обов'язків.

Елементи організаційної культури[13]:

- Місія підприємства, його роль в суспільстві, стратегічні цілі підприємства;

- Ключові цінності підприємства, що стають критеріями оцінки поведінки працівників;

- Моделі реагування у стандартних та нестандартних ситуаціях;

- Стиль керівництва компанією (рівень децентралізації влади, залучення працівників до прийняття управлінських рішень, довіра до керівників організації);

- Система взаємодії між підрозділами організації;

- Комунікації із клієнтами та зовнішнім середовищем;

- Моделі вирішення конфліктів;

- Символіка організації.

Основні принципи успішної корпоративної культури[14]:

1) Наукова обґрунтованість - використання наукових підходів при формуванні культури;

2) Системність - вона повинна охопити та взаємопов'язати індивідуальні цінності, надії та очікування кожного працівника із реалізацією цінностей та цілей підрозділу, в якому він працює, та організації в цілому, а її зміна неможлива без засвоєння нових норм та цінностей на індивідуальному рівні;

3) Комплексність - врахування психологічних, соціальних, організаційних, економічних, правових та інших чинників;

4) Регіональність - врахування культурних традицій та звичаїв країни, на території якої працює організація;

5) Історичність - відповідність загальнолюдським цінностям, що панують у суспільстві та компанії на даний час та врахування їх розвитку;

6) Ціннісна орієнтація - наявність базової системи цінностей, навколо яких формується корпоративна культура;

7) Ефективність - сприяти підвищенню мотивації праці та досягненню більш високих результатів діяльності.

Джерелами формування корпоративної культури виступають:

1) система особистих цінностей і індивідуально-своєрідних засобів їхньої реалізації;

2) засоби, форми і структура упорядкування діяльності, що об'єктивно втілює такі цінності, у тому числі й особисті цінності керівництва організації;

3) уявлення про оптимальну і припустиму модель поведінки працівника в колективі, що відображають систему стихійно сформованих внутрішньогрупових цінностей.

Класифікація видів корпоративної культури:

1. Залежно від стилю управління розрізняють[13]:

- Авторитарна корпоративна культура - для неї характерно висока централізація влади, сувора ієрархія та дисципліна, управлінські рішення приймаються керівником одноосібно. Забезпечує високий ступінь контролю. Проте веде до зниження ініціативності та відповідальності працівників, відсутності зворотного зв'язку між керівниками та підлеглими.

- Ліберальна - ліберальне керівництво не передбачає жорстких планування та контролю, тому відкриває широкі можливості для розвитку творчості та самореалізації працівників. Та відсутність контролю при слабкому рівні самодисципліни може призвести до деморалізації персоналу та зриву роботи організації;

- Демократична - сприяє формуванню сприятливого психологічного клімату в колективі, стимулює лояльність та підвищує особисту відповідальність співробітників. При недостатньому авторитеті керівника може призвести до не виконання його розпоряджень, визвати труднощі при прийнятті управлінських рішень;

2. В залежності від рівня стабільності корпоративної культури виділяють:

- Стабільна - характеризується постійністю організаційних норм, цінностей, моделей поведінки та ін. Працівники чітко засвоюють моделі поведінки у різних ситуаціях, але змінити таку культуру досить важко і з часом вона не буде відповідати сучасним умовам;

- Нестабільна - відсутність чітких норм та правил надає широкі можливості для розвитку неформального спілкування в організації та різноманітність реакцій керівництва на одні і ті ж самі ситуації дезорієнтує та де мотивує персонал;

3. В залежності від ступеня відповідності особистих та організаційних інтересів:

- Інтегрована - в такій культурі формується єдина суспільна думка, командний дух, відсутні конфлікти. Спостерігається різко негативне ставлення до людей, що пропагують ідеї, відмінні від загальноприйнятих;

- Дезінтегрована - потребує конструктивного діалогу між адміністрацією фірми та трудовим колективом для врахування суспільної думки при побудові концепції корпоративної культури. В іншому випадку відбудеться демотивація персоналу, низький рівень самовіддачі, що погіршує ефективність організації та погіршує її імідж у зовнішньому середовищі;

4. В залежності від спрямованості ключових цінностей організації:

- Корпоративна культура, орієнтована на особистість - основна увага приділяється розвитку персоналу, його потребам та потребам. Надаються широкі можливості для професійного росту та самореалізації. При цьому може виникнути надмірна лояльність до працівників, що може негативно вплинути на результати роботи;

- Корпоративна культура, орієнтована на виконання функцій - така організація націлена на отримання результату. Не приділяється увага особистим інтересам та цілям працівників, керівництво розглядає персонал тільки як людський ресурс, необхідний інструмент для досягнення поставлених завдань. Характер роботи набуває механічного характеру (демотиватор), в зовнішньому середовищі погіршується імідж організації через відсутність особливих відмітних рис, людяності при побудові зовнішніх контактів.

Ще одна відома класифікація корпоративних культур за К.Камероном та Р. Куінном[8], що ґрунтується на поєднанні таких показників як орієнтація компанії на зовнішні та внутрішні процеси у сполученні із гнучкістю та індивідуальністю або стабільністю і контролем.

1. Кланова (сімейна культура) - характерна для організацій, що фокусують свою увагу на турботі про людей і внутрішній повазі до індивідуальності та унікальності кожного. Головною цінністю такої культури є команда. Найчастіше це компанії, що працюють на клієнтському ринку: роздрібна торгівля, сфера послуг. Організація нагадує велику сім'ю, де панує відданість, дружба та традиції. Взаємовідносини в колективі засновані на почуттях, при цьому відсутній чіткий розподіл прав та обов'язків. Керівник впевнений, що працівники повинні розуміти його з півслова, а підлеглі не отримуючи чітких завдань, намагаються самі здогадатись, чого від них очікують. Така позиція часто приводить до помилок та зниження ефективності діяльності. Розвиток такої культури перетворює організацію в «безвідповідальний заміський клуб».

2. Адхократична культура - проявляється в організації через увагу до позиції на ринку, до споживачів у поєднанні з високою гнучкістю у вирішенні завдань. Співробітникам властиві новаторство, готовність ризикувати. Заохочується особиста ініціатива і свобода. Такий тип характерний для високотехнологічних виробничих організацій.

3. Ринкова культура - для неї характерна увага до зовнішніх позицій, позиції на ринку у поєднанні із стабільністю та контролем. Такі компанії орієнтовані на результат. Серед співробітників підтримується суперництво. Таку культуру слід підтримувати на етапі завоювання ринку, у період активної експансії ринку.

4. Ієрархічна (бюрократична) культура - вона зосереджує увагу на внутрішній підтримці працівників, регламентуванні всіх процесів та жорсткому контролі. Основною стратегічною ціллю такої компанії являється стабільність та формалізація відносин у колективі. Використовується на держпідприємствах та компаніях, орієнтованих більше на дотримання правил та внутрішній комфорт, ніж на споживачів.

Фактори, що впливають на вибір того чи іншого виду корпоративної культури:

· Особистість керівника;

· Галузь, у якій здійснює свою діяльність підприємство;

· Зовнішнє середовище, культурні суспільні цінності;

· Етап життєвого циклу організації.

Формування організаційної культури - процес довготривалий, розрахований на десятиліття. Досить важко змінювати старі усталені цінності та норми. Тому підходи до розвитку подібні д підходів, прийнятих у стратегічному менеджменті. Для того, щоб змінити організаційну культуру у напрямку сприяння організаційним змінам, необхідно:

1) Скоригувати місію підприємства, його стратегічні цілі;

2) Вивчити існуючу культуру та оцінити ступінь її відповідності стратегії розвитку;

3) Створити концепцію змін корпоративної культури, що містить нові цінності;

4) Проводити організаційні заходи, направлені на подолання негативних цінностей та закріплення бажаних;

5) Оцінити успішність зусиль по зміні організаційної культури та провести корегування.

Аналіз існуючої культури проводиться за наступними напрямами:

Ш Ключові цінності;

Ш Традиції та символіка;

Ш Стандарти та моделі поведінки;

Ш Сприйняття бренду компанії.

Успішність формування стратегії оцінюють за зміною прихильності та відданості співробітників, ступенем ототожнення їх із організацією, бажанням у ній працювати. Складовими прихильності є:

- Інтеграція - злиття індивідуальних цілей працівників та цілей організації, розуміння того, що тільки через досягнення організаційних цілей вони зможуть реалізувати власні очікування;

- Залучення - бажання внести свій особистий вклад у розвиток організації;

- Лояльність - прихильне емоційне відношення працівника до компанії.

Для підвищення інтегрованості персоналу використовують брендинг компанії, корпоративні засоби масової інформації, лозунги, девізи, корпоративні стандарти. Методами залучення працівників є використання програм навчання та розвитку, конференції та семінари, конкурси, заохочення ініціативи, залучення працівників до прийняття управлінських рішень, ефективний механізм розгляду та впровадження пропозицій. Лояльність до компанії виховується через соціальні програми, пільги, привілеї, корпоративні свята, публічне визнання заслуг окремих працівників компанії, спортивні та культурні заходи, здійснення благодійних акцій, проведення заходів, що покращують екологічну безпеку навколишнього середовища.

Необхідно прийняти до уваги, що ключові цінності, котрі складають кістяк культури компанії, неможливо впровадити силовими директивними методами, їх повинні розділяти засновники та вищий рівень керівництва компанії. Їх поведінка, проголошені норми та цінності, а також ресурси, направлені на реалізацію та засвоєння певної концепції корпоративної культури у свідомості членів організації, відіграють більш важливу роль у зміні рівня прихильності працівників, ніж формалізовані правила.

Зовнішніми проявами корпоративної культури легко управляти. Не важко змінити символіку, обряди, церемонії, задекларувати місію підприємства, правила внутрішнього розпорядку, регламенти та положення. Та існує ще внутрішній неформальний рівень прихильності працівників. Через невідповідність декларативних та внутрішніх установок, культура може стати непродуктивною, засобом маніпулювання свідомістю та поведінкою груп людей, замість того, щоб стати об'єднуючим та надихаючим фактором розвитку компанії.

У кінцевому рахунку обов'язковими елементами формування позитивної корпоративної культури можна назвати такі[14];

1. Вдосконалення стилю керівництва:

* делегування працівникам вагомих повноважень і відповідальності;

* залучення працівників до прийняття управлінських рішень;

* чіткий контроль щодо кінцевих результатів роботи.

2. Введення системи винагороди, яка б сприяла підвищенню продуктивності;

* винагорода, заснована на особистих досягненнях і результатах роботи;

* перехід від фіксованих окладів до преміальної системи.

3. Оптимізація навчання:

* проведення тренінгів, семінарів, програм адаптації і навчання на робочому місці, за допомогою яких відбувається впровадження нових цінностей і стандартів поведінки.

4. Впровадження прогресивної кадрової політики:

* добір в організацію працівників, що розділяють корпоративні принципи і цінності, або тих, хто зможе легко їх запозичити;

* призначення на ключові позиції людей, що є носіями позитивних але відсутніх в організації цінностей і спроможних передавати їх іншим працівникам;

* переміщення старих управлінців на позиції експертів з різноманітних питань діяльності організації.

5. Приділення адекватної уваги до робочого оточення:

* переобладнання робітничих і суспільних місць: ремонт побутових приміщень, їдальні, створення умов для ефективної роботи;

* розробка уніформи з корпоративною символікою для технічних спеціалістів та інших працівників.

6. Побудова системи внутрішнього Я:

* нова інтерпретація старої історії, символіки, міфів, легенд і традицій;

* створення системи інформування працівників на всіх рівнях: загальні збори, інформаційні дошки, комп'ютерні розсилання, корпоративна газета.

Корпоративна культура -- це лише інструмент управління. Для того, щоб бути ефективною, вона завжди повинна підтримувати місію, цілі та конкретну стратегію розвитку організації. При цьому мета поєднання місії і культури носить довгостроковий характер, що веде до досягнення максимальних результатів, при цьому зміни, вироблені в корпоративній культурі, потребують високого ступеня компетентності з боку керівництва організації. Чим більше організація, чим значущі нові переконання, тим більше часу потрібно для створення тісного взаємозв'язку місії і культури.

8.2 Ребрендинг компанії

Створити бренд компанії означає продемонструвати своєму споживачу відношення до нього. Саме через бренд ми розуміємо, наскільки для компанії важливий зв'язок із клієнтом. За допомогою бренду організація сама вирішує, яке враження повинно створюватися у споживача. Та бренд компанії з часом потребує змін.

Ребрендинг (rebranding) - активний маркетинговий інструмент, комплекс заходів по оновленню образу компанії у свідомості споживача. Включає зміну його складових - логотипу, назви, позиціонування, ідеології, фірмового стилю, упаковки, рекламних матеріалів, тощо.

Він сприяє приведення бренду компанії у відповідність з поточним станом бізнесу та стратегічними планами компанії. При цьому важливо зберегти ті елементи, котрі аудиторія сприймала як сильні сторони компанії та відмовитись від того, що послаблює вплив бренду, тому ребрендинг можна розглядати як еволюційний розвиток бренду. Він допоможе не втратити своєї унікальності, отримує нові якості, стає більш емоційним та більш привабливим для старих споживачів та при завоюванні нових.

З поняттям ребрендингу тісно пов'язані такі поняття як репозиціонування, рестайлінг, редизайн.

Репозиціонування бренду - це зміна його основних характеристик та закріплення його у свідомості цільового сегменту споживачів.

Рестайлінг - зміна кольору логотипу та інших візуальних атрибутів у відповідності із новим позиціонуванням та новими характеристиками бренду.

Редизайн - зміна логотипу та фірмового стилю компанії.

Основні завдання ребрендингу:

1) Диференціація бренду, посилення його унікальності, що дозволяє вирізнити компанію в ряду компаній-конкурентів;

2) Посилення бренду, що допоможе підвищити лояльність покупців;

3) Збільшення долі ринку, приваблення нових клієнтів, збільшення цільової аудиторії бренду.

Ребрендинг проводять у випадку:

ь З самого початку бренд був невірно позиціонований;

ь Змінилися ринкові умови і бренд застарів;

ь Рівень упізнавання бренду знижується;

ь Бренд програє у порівнянні із брендами конкурентів;

ь З'являється новий конкурент з більш цікавим брендом;

ь Бренд перестає відповідати стратегічним цілям компанії;

ь Компанія зміню сферу діяльності;

ь Відбувається злиття компаній.

Етапи ребрендингу:

1. Аудит бренду. Передусім потрібно вивчити існуючий стан бренду та який обсяг змін необхідний. На цьому етапі необхідно дослідити, як змінилось відношення до бренду у споживачів, які емоції він викликає, рівень лояльності клієнтів, сильні та слабкі сторони компанії, її конкурентні переваги, рівень відповідності бренду стратегічній концепції розвитку організації.

2. Постановка цілей ребрендингу. Потрібно вирішити, яка глибина змін необхідна компанії, чи можна застосувати рестайлинг або редизайн, чи необхідні більш суттєві зміни.

3. Розробка тактики та стратегії ребрендингу. Визначають, які саме елементи підлягають змінам, яким вимогам вони повинні відповідати.

4. Оновлення елементів бренду - оновлення або розробка нового логотипу, нового позиціонування компанії, рекламного слогану, фірмового стилю.

5. Донесення до аудиторії оновленого бренду та закріплення у свідомості споживачів.

Існує багато прикладів успішного проведення ребрендингу[56]. Наприклад, у 2003 році компанія Mozilla Firefox представила свій оновлений бренд.

Рис. 10. Історія логотипу компанії Mozilla Firefox

На початку діяльності вона мала назву Phoenix, тому на її логотипі було зображення феніксу. При зміні назви на Firefox, на логотипі з'явився вогненний лис, що охоплює всю земну кулю. Він став більш цікавим, унікальним та підвищив свою впізнаваємість.

Історія логотипу компанії Apple:

Рис.11. Історія логотипу компанії Apple.

Однак у даний час, компанія повернула версію не кольорового яблука.

Логотип компанії Microsoft зараз виглядає наступним чином:

Рис.12. Сучасний логотип Microsoft

Починаючи із 1978 року логотип компанії постійно спрощувався, і у даний час позбавлений лишніх елементів.

Рис. 13. Історія логотипу компанії Microsoft

Та інколи трапляються і помилки у проведенні ребрендингу навіть у потужних та відомих компаній:

USA Today - медіа магнат, що випускає щоденну газету, на протязі багатьох років мав відомий усім логотип, що відображав швидко розповсюджувані новини. Спроба освіжити не додала нічого принципово нового, проте ефект динамічності пропав.

Рис. 14. Логотип компанії USA Today: вчора і сьогодні

Pepsi - відома компанія витратила 1 млн. дол. на редизайн свого логотипу, а на розкрутку біля 1 млрд. дол. Проте вартість логотипу на визначає його успішності.

Рис. 15. Історія створення логотипу Pepsi

Рис. 16. Асоціації сучасного логотипу: задум

Незначний нахил білої лінії повинен був означати спрямованість компанії вперед, розвиватись із кожним кроком. Тин не менш, у більшості аудиторії він викликав небажані асоціації:

Рис. 17. Небажані асоціації сучасного логотипу

Tropicana - те ж саме концерн PepsiCo зробив і з брендом Tropicana. Він був відомий завдяки апельсину з трубочкою, що виглядало свіжо та соковито.

Рис.18. Історія логотипу Tropicana

Теперішній логотип важко розпізнати посеред інших на полицях супермаркету. Він втратив пізнаваність та унікальність. Єдина вдала ідея у новому образі - це кришечка, стилізована під апельсин. Тепер РepsiCo планує повернути апельсиновому соку старий дизайн, та провести редизайн інших видів упаковок соку.

Рис. 18. Рестайлинг логотипу Tropicana

8.2 Створення бренду працедавця (HR-бренд)

Одним із складових бренду компанії є HR-бренд - бренд працедавця. Значення створення такого бренду слідує із значення людського капіталу для підприємства. Саме працівники створюють цінність компанії, але і компанія, в свою чергу, створює цінність роботи та професійного досвіду працівників. Особливу важливість висококваліфікованих працівників підтверджує і «війна за таланти», що почалася на ринках праці в економічно розвинених країнах, і в Україні зокрема.

Бренд роботодавця є частиною позиціонування компанії, частиною її іміджу, відображає відношення керівництва до працівників, та базується на місії, стратегії розвитку та корпоративній культурі компанії.

При формуванні бренду необхідно пам'ятати, що позитивний імідж компанії на ринку праці зменшує плинність кадрів, призводить до зменшення витрат, пов'язаних із пошуком та наймом нових кандидатів. Хороша репутація працедавця привертає увагу найкращих претендентів на робочі місця, навіть не знаючи досконало про фінансові, матеріальні та кар'єрні переваги, вони прагнуть працювати саме у такій компанії.

Бренд роботодавця складається із наступних елементів:

1) Образ вашої компанії як хорошого місця роботи в очах усіх зацікавлених осіб (теперішні та колишні працівники, кандидати, клієнти, акціонери та інші);

2) Набір економічних, професійних та психологічних переваг, які отримує працівник, що приєднується до вашої компанії;

3) Спосіб, що ним формується ідентичність бізнесу, починаючи з базових основ та цінностей організації.

Складові бренду:

-- внутрішня (спрямована на працівників, які вже працюють у компанії);

-- зовнішня (спрямована на зовнішній ринок праці).

Етапи формування HR-бренду:

1. Визначення цілей створення бренду;

2. Розробка концепції бренду працедавця, визначення набору цінностей;

3. Формування основ кадрової політики підприємства;

4. Впровадження цінностей HR-бренду у практичну діяльність компанії;

5. пропагування бренду серед персоналу та цільових груп і закріплення його у їх свідомості.

...