Управління змінами

1. види та характеристики організаційних змін:

Ш у менеджменті розрізняють два види змін - техніко-технологічні, спрямовані на зміну продукції або технології виробництва, та організаційні, спрямовані на вдосконалення структури та системи управління.

Також потрібно враховувати рівень діяльності організації, на якому впроваджується зміна[51].

На рівні операційної діяльності нововведення оптимізують бізнес-процеси та підвищують їх ефективність.

На рівні комерційної діяльності зміни забезпечують конкурентоспроможність підприємства та його продукції. Відбувається за рахунок впровадження нових концепцій маркетинга, розробкою нових видів продукції.

На підприємницькому рівні зміни забезпечують гнучкість реакції на зміни зовнішнього середовища. На цьому рівні здійснюється формування сфер господарської діяльності, пошук напрямів інвестування фінансових ресурсів, проектування і зміна нових структур управління. Техніко-технологічні нововведення пов'язані із прикладними науковими дослідженнями, створенням нових технологій.

Досліджено, що технічні нововведення на операційному та комерційному рівнях отримують позитивне відношення на стадії підготовки до змін, а на стадії впровадження викликають негативне відношення; а організаційні навпаки - на стадії підготовки частіше зустрічають негатив, а на стадії впровадження отримують підтримку.

Ш Розрізняють поточні, тактичні та стратегічні зміни. Чим масштабніші зміни, тим більша ймовірність _езасіяності персоналу у змінах та нехватки знань працівників для проведення змін подібного типу.

Ш Революційні зміни зустрічають більший опір, ніж еволюційні.

2. Характеристики організації:

Ш Чим більша організація, тим більший опір зустрічають зміни;

Ш Тривалість існування;

Ш Моральний клімат в колективі;

Ш Відношення референтних груп до змін;

Ш Особливості організаційної культури.

3. Фактори макросередовища:

Ш Інноваційна політика галузі,

Ш Масштаби змін в країні та їх успішність.

4. Характеристики персоналу:

Ш Освітньо-кваліфікаційний рівень;

Ш Співвідношення новаторів та консерваторів;

Ш Ступінь творчості по відношенню до роботи;

Ш Прагнення співробітників до самореалізації.

Виділяють різні сфери опору (рис. 6)

Наочність опору	Явний	Раціоналізація Апеляція до складності матеріалу та нерозуміння Не виконання завдання, вказуючи на причину невиконання	Обурення Саботаж, протести Готовність групи підтримати критику; компрометація тренера на особистій основі
	скритий	Уникання Переважають неявні форми інструментального опору Створення технічних збоїв; Посилання на труднощі, критика нововведень; Затягування часу	Аморфність Переважають скриті форми емоційного опору Феномен вивченої безпорадності (все одно нічого не вийде); Утворення фракцій, інтриги; Розповідь не дочасна про особисті справи
		Інструментальне Емоційне
		По критерію сфери життєдіяльності групи
Рис. 6. Типологія опору по критерію очевидності та сфери життєдіяльності групи (Модель А.В.Журавльова та О.Н Павлової[24])

Рис. 7. Складові опору змінам в організації[62]

Причина опору може критися в особистих і структурних бар'єрах[25]. Особисті барєри, наприклад, - це:

ь страх перед невідомим, коли перевага віддається звичному;

ь потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою виявляється власне робоче місце;

ь відсутність внутрішньої переконаності в необхідності змін;

ь побоювання явних втрат (наприклад, збереження того ж рівня заробітної плати у разі збільшення витрат праці);

ь загроза соціальним відносинам, що склалися.

До структурних (організаційних) бар'єрів можна віднести:

ь нестача ресурсів і брак часу через оперативну роботу, що гальмує зміни, які не можуть бути реалізовані мимохідь;

ь інертність складних організаційних структур, трудність переорієнтації мислення через соціальні норми, що склалися;

ь взаємозалежність підсистем, яка призводить до того, що несинхронна зміна гальмує реалізацію всього проекту;

ь опір передавання привілеїв певним групам і можливим змінам в балансі влади, що склався;

ь минулий негативний досвід, пов'язаний з проектами змін;

ь опір змінам, нав'язаним консультантами ззовні.

У літературі, присвяченій організаційним змінам, наведено значні за обсягом списки причин опору змінам. Практично у кожного експерта в даній галузі є ряд міркувань, що пояснюють таку поведінку людей. Є, скажімо, список гіпотез під назвою "Тридцять три гіпотези Джеймса Тула: чому люди опираються змінам" [25]:

1. Гомеостазис: зміна - неприродний стан.

2. Stare decisis: презумпція переваги статус-кво; тягар доказу лежить на прихильниках змін.

3. Інерція: зміна курсу вимагає значних зусиль.

4. Задоволеність: більшості людей подобається існуючий стан речей.

5. Незрілість: відсутні передумови змін, час змін не настав.

6. Страх: люди бояться невідомого.

7. Егоїзм: зміни, можливо, і хороші, але не для нас, а для інших.

8. Невпевненість у собі: ми вважаємо, що не зможемо вирішити нові завдання.

9. Шок від майбутнього: пригнічені змінами, ми перетворюємося на ретроградів і опираємося змінам.

10. Марність зусиль: ми розглядаємо будь-які зміни як поверхневі, косметичні й ілюзійні, так навіщо ж щось міняти?

11. Незнання: ми не знаємо, як здійснювати зміни і що слід змінювати.

12. Людська природа: люди схильні до суперництва, агресивні, ненажерливі, егоїстичні, і їм бракує альтруїзму, потрібного для змін.

13. Цинізм: ми з підозрою ставимось до агентів змін.

14. Конфлікт між геніальністю особи і посередністю групи: люди середніх здібностей не в змозі осягнути всієї мудрості змін.

15. Егоцентризм: відмова людей визнавати свою неправоту.

16. Бажання жити сьогоднішнім днем: нездатність відкласти задоволення на майбутнє.

17. Короткозорість: нездатність побачити, що зміни відповідають нашим інтересам.

18. Діючи всліпу: більшість з нас ведуть невідоме іншим життя.

19. "Снігова сліпота": групове мислення або соціальний конформізм.

20. Колективні фантазії: ми не вчимося на досвіді і розглядаємо всі події упереджено.

21. Логіка шовініста: ми маємо рацію, а ті, хто хочуть, щоб ми змінилися, помиляються.

22. Софізм винятковості: зміни, можливо, десь і спрацьовують, але ж ми особливі.

23. Ідеологія: у всіх нас різний світогляд, різні і несумісні цінності.

24. Інституціоналізм: окремі люди можуть змінитися, але групи - ніколи.

25. Natura no facit saltum - природа не терпить стрибків.

26. Безумовна перевага керівників: хто ми такі, щоб сумніватися в лідерах, які примусили нас йти нинішнім шляхом?

27. "У змін немає підтримки мас": меншість більше зацікавлена у збереженні статус-кво, ніж більшість - у змінах.

28. Детермінізм: нікому не дано зробити цілеспрямовану зміну.

29. Сцієнтизм: уроки історії наукові, а тому даремні.

30. Сила звички.

31. Деспотизм звичаю: ідеї змін здаються докорами суспільству.

32. Людська тупість.

Таким чином, є безліч причин опору змінам. Втім, визнання серед фахівців дістали лише шість з них:

а) передбачений негативний результат;

б) побоювання того, що роботи стане більше;

в) необхідність ламати звички;

г) недостатність інформації;

д) нездатність заручитися підтримкою організації як єдиного цілого;

е) заколот працівників.

5.3 Методи подолання опору

Кожний з учасників по-різному сприймає організаційні зміни. Тому наука і практика накопичили певну кількість прийомів і методів подолання опору організаційним змінам[23] (табл. 4,5).

Таблиця 4. ТАКТИКА ПОВОДЖЕННЯ МЕНЕДЖЕРА ПРИ ВПРОВАДЖЕННІ ЗМІН

Тактика	Рекомендується
Створення і передача інформації	У разі опору, який заснований на відсутності або на невірній інформації і аналізі
Залучення працівників до розробки і прийняття рішень	В ситуаціях, де ініціатори не мають інформації для розробки нововведень, а інші мають великі можливості для опору їх впровадження
Полегшення і підтримка	Для випадків, коли мають справу з людьми, які чинять опір тільки через страх перед особистими проблемами
Переговори	У ситуаціях, де хтось один (або група) явно програє при впровадженні нововведень і де вони мають більше можливостей чинити опір
Кооптація	Для специфічних ситуацій
Маневрування	У ситуаціях, де приймається інша тактика
Примушення	Тут необхідні швидкість і жорстке застосування влади

Таблиця 5 МЕТОДИ ПОДОЛАННЯ ОПОРУ ОРГАНІЗАЦІЙНИМ ЗМІНАМ[25]

Методи	Передумови застосування	Переваги	Недоліки
Навчання і надання інформації	Недостатня або неповна інформація про очікувані зміни	Можливість свідомої підтримки	Тривалий процес залучення великої кількості людей
Залучення до участі в проекті	Наявність сильних лідерів - опонентів	Інтегрує і збагачує уявлення про інновації	Може зажадати багато часу
Стимулювання і підтримка	Наявність мотивованої системи стимулів	Знижує опір окремих осіб	Вимагає багато часу, грошей і часто не приводить до очікуваних результатів
Переговори і угоди	Коливання і не стійка позиція груп, що чинять опір	Порівняно легко знижує рівень активного опору	Віднімає багато часу, викликає незадоволеність груп, які не брали участь у переговорах
Кадрові перестановки і призначення	Наявність кваліфікованого персоналу	Підтримка змін	Можуть з'явиться проблеми в майбутньому, зростання напруги в колективі
Приховані і явні заходи примушення	Гострий дефіцит часу і наявність відповідних владних повноважень	Швидко долає будь-який опір	Сприяє зростанню і накопиченню незадоволеності

Принципи проведення змін в організаціях.

1) Зміни повинні бути спрямовані на досягнення цілей організації;

2) в першу чергу зміни проводяться в тих напрямках, які забезпечать розширення пріоритетних проблем;

3) дотримання системи виміру та контролю результатів, які б забезпечували оцінку міри досягнення стратегічних цілей організації;

4) для проведення змін повинен бути створений спеціальний орган чи виділений окремий працівник, на якого покладається відповідні обов'язки і який несе відповідальність за реалізацію планів стратегічного розвитку;

5) успішність змін залежить від міри включення працівників організації в процес вироблення конкретних заходів щодо досягнення стратегічних цілей.

Часто можна виділити наступні шість стадій опору змінам:

Ш Пассивність. Люди інформовані про нові плани, але реакція на них стримана і невизначена.

Ш Заперечення. Персонал налаштований скептично, вважає запропонований план змін необґрунтованим. Це часто виражається в таких коментарях: "Що за безглузда ідея? Хто її вигадав? Це точно не буде у нас працювати".

Ш Злість. Якщо плани продовжують реалізовувати, люди зляться і йдуть у тінь.

Ш Переговори, торгівля. Співробітники намагаються прийти до компромісу (за допомогою переговорів), погоджуючись на мінімальні зміни і частково приймаючи програму змін.

Ш Криза. План продовжує реалізовуватися за повною програмою, робота над ним завершується, людям доводиться погоджуватися на переміни. Результат - пасивна поведінка тих, хто не прийняв зміни, а іноді - депресія.

Ш Сприйняття. Зміни вже стали елементами робочого процесу. Тепер ви часто чуєте: "Так, це працює! Треба було ще раніше починати".

Ці стадії потрібно вчасно помічати, щоб приймати адекватні заходи. Під час стадій пасивності і кризи менеджери повинні прагнути до розуміння і бути готові вислуховувати негативні думки співробітників. На стадіях заперечення, злості і переговорів керівництву слід зайняти більш жорстку позицію. Потрібно швидко помічати зміни в настрої співробітників і якнайшвидше рухатися до стадії прийняття. Ось чому тих, хто повністю приймає зміни, потрібно залучати до реалізації програми якомога раніше.

Позбутися страху і недовіри допомагають[65]:

Передбачуваність. Наскільки можливо, інформуйте співробітників про те, що і коли з ними станеться.

Розуміння. Детально пояснюйте, чому вжито ті чи інші дії, особливо ті, які викликають тривогу.

Контроль. Наскільки можливо, давайте людям можливість впливати на те, що відбувається, коли відбувається і як відбувається. Дайте їм можливість приймати рішення про власне майбутнє.

Співчуття. Демонструйте участь і турботу, увагу до проблем, емоційним і фінансовим утрудненням, з якими стикаються працівники.

5.4 Формування інноваційної організаційної культури

Корпоративна культура - це система цінностей та переконань, що розділяються працівниками компанії та визначають їх поведінку та характер життєдіяльності організації[35].

Роботу в сучасній організації доцільно розглядати як групову, а не як індивідуальну. Корпоративна культура породжує у людей почуття впевненості, гордості за свою компанію, відкриває для менеджера можливість керувати, орієнтуючись на прийняті норми та цінності, пришвидшує прийняття рішень на місцях, пропонує чіткі стандарти якості, критерії самооцінки, полегшує розуміння того, що відбувається в колективі, протидіє плинності кадрів, а це підвищує стабільність функціонування. В організаціях із сформованою організаційною культурою вона стає її атрибутом, вагомою частиною, має значний вплив на співробітників, трансформуючи їх поведінку у відповідності з нормами і цінностями організації.

При аналізі корпоративної культури потрібно звертати увагу на три основні моменти:

1) філософія;

2) ключові цінності;

3) символіка.

Основна ціль корпоративної культури - це досягнення високих результатів через вдосконалення управління людськими ресурсами для забезпечення лояльності співробітників до керівництва та до прийнятих ним рішень, виховання лояльного відношення до компанії. Це підвищує ефективність виробничого менеджменту та поліпшення діяльності компанії в цілому.

Інноваційна корпоративна культура - це система поширених в компанії норм та цінностей, що забезпечують високий рівень сприйняття, ініціації а реалізації інновацій[9].

Розвиток корпоративної культури у напрямі зростанні інноваційності дозволить:

- забезпечити відповідність та збалансованість стратегічних бізнес-завдань компанії та тенденцій інноваційного розвитку в галузі та бізнес-середовищі в цілому;

- підвищити лояльність та творчу активність співробітників у руслі інноваційного розвитку;

- знизити опір змінам;

- пришвидшити формування ефективних команд змін.

Носіями інноваційної культури є керівник та топ-менеджери компанії. Для формування інноваційної організаційної культури використовуються наступні технології:

ь навчальні семінари, що полегшать сприйняття інновацій;

ь тренінги для управлінської команди, направлених на формування лідерських якостей;

ь стимулювання креативності, ініціативності, високої інноваційної активності персоналу;

ь розробка і проведення корпоративних заходів, направлених на впровадження інноваційної культури;

ь управління комунікаціями компанії.

Інноваційна організація заохочує навчання працівників. Усвідомлення ними змін, що відбуваються в економіці та світі, забезпечує доступність інформації для всіх співробітників, створює стимули, щоб зацікавити їх в корпоративних нововведеннях.

Корпоративна поведінка - поняття, що охоплює різноманітні дії, пов'язані з управлінням організацією[9]. Корпоративна поведінка впливає на економічні показники її діяльності, на здатність залучення інвестицій.

Ціль використання стандартів корпоративної поведінки - захист інтересів всіх груп та окремих особистостей (акціонерів, споживачів, працівників, постачальників, інших ділових партнерів та місцевих мешканців).

Корпоративна поведінка повинна забезпечувати високий рівень ділової етики у відношеннях між учасниками ринку на основі поваги прав та законних інтересів його учасників, служить інструментом в управлінні конфліктами.

В організації можуть виникнути наступні види конфліктів, що перешкоджають впровадженню інновацій:

1) конфлікт інтересів власників та топ-менеджменту. Власник прагне максимізації приросту капіталу і виділяє топ-менеджеру ресурси в неповному обсязі. Менеджер резервує ресурси, закриває частину інформації від власника, старається підвищити степінь своєї незалежності. В результаті конфлікту топ-менеджер при впровадження інновації прагне до досягнення тактичних цілей, а не до вирішення задач модернізації. Суть конфлікту в тому, що люба підприємницька діяльність, що приносить власникам дохід, відкидає нові технології управління та додаткові інвестиції, повернення яких носить довгостроковий характер. Можна дозволити взяти участь у капіталі організації топ-менеджерам компанії.

2) Конфлікт між топ-менеджментом та персоналом. Виникає при виборі стратегії розвитку організації, проявляється в сутичках різних управлінських команд, підміняє корпоративні цілі на функціональному рівні особистими цілями співробітників. Необхідно підвищувати матеріальну зацікавленість працівників, а також залучати їх в управління інноваційними проектами.

3) Конфлікт між топ-менеджментом та консультантами. При залученні консультанта, керівники не звертають уваги на організаційні моменти, не готові змінювати власні підходи до управління.

Інноваційна організація постійно вдосконалює свою структуру, підтримує та розвиває неформальні структури, орієнтовані на творчість та інновації. Така організація плекає інноваційні команди, піклується про їх інтеграцію в компанію, допомагає молодим співробітникам отримувати ресурси для ініціювання нових проектів і не боїться ліквідувати безнадійно застарілі проекти.

Формування і розвиток інноваційних організацій - природній соціокультурний процес, що вимірюється поколіннями підприємців.

5.5 Управління змінами з врахуванням опору змінам

Оцінити опір змінам досить важко. Була розроблена шкала відповідності між найбільш поширеними відповідями співробітників з приводу їх емоційної реакції та бальної оцінки цієї реакції[34] (табл. 6). Такий підхід дозволяє виявити та визначити окремі емоційні прояви, оцінити їх силу та аналізувати їх вплив на економічні результати, що в свою чергу формує стратегію та тактику роботи з ними.

Таблиця 6. Відношення персоналу до інновацій - шкала.

Бали	Реакція співробітників за запропоновані зміни	Характер опору/підтримки мін
10	Абсолютна підтримка змін, довір'я та готовність до впровадження інновацій	Сили, що підтримують зміни
9	Реалізація творчого потенціалу працівників
8	Наснага від участі у змінах
7	Відчуття причетності до змін
6	План змін знаходить розуміння у співробітників
5	Визнання необхідності запланованих змін	Пасивна реакція на зміни
4	Обережний оптимізм
3	Звикання до думки про неминучість змін
2	Надія на покращення ситуації в організації, на просування по кар'єрним сходинкам
1	Пожвавлення від оголошення про зміни на підприємстві
0	Нейтральне відношеня працвників до запланованих змін
-1	Сумніви, визвані можливістю створення небажаних умов
-2	Нерозуміння цілей змін
-3	Порушенн своїх планів відносно майбутнього, усвідомлення можливості зміни стабільного стану працівників організації
-4	Невпевненість у власних силах через недостатність власних знань та навичок
-5	Ріст конфліктів та протиріч в колективі через незгоду співробітників із рішеннями керівництва	Значний опір змінам
-6	Відчуття пригніченості через переконання, що зміни не принесуть нічого хорошого
-7	Занепокоєння та тривогу, що викликані нехваткою інформації про відсутність звички до змін
-8	Скептицизм та роздратованість через впевненість співробітників у тому, що зміни негативно відобразяться не їх положенні
-9	Розчарування з приводу майбутніх змін, співробітник не бачить свого майбутнього в даній компанії
-10	Повне несприйняття змін, умисне сповільнення роботи фірми, загроза звільнення

Шкала дозволяє використати до управління змінами правило трьох складових частин, згідно з яким одна третина персоналі бачить в змінах дещо, що немає до них ніякого відношення, друга третина сприймає їх із різним ступенем зацікавленості, а ще одна третина не погоджується і зчиняє супротив тайний або явний. Зібрана на підприємстві інформація емоційного характеру, оцінена по даній шкалі, дає можливість отримати кількісну оцінку трьох складових частин. Ця оцінка може бути покладена в основу вибору адекватних їй способів реалізації інновацій: впровадження нових підтримуючих сил, профілактики опору змінам, усунення стримуючих сил, перетворення стримуючих сил в підтримуючі зміни сили.

Питання для самоконтролю:

1. Охарактеризуйте сутність опору змінам.

2. Які причини можуть викликати опір змінам?

3. Які існують методи зниження опору змінам?

4. Який вплив має корпоративна культура на зниження опору змінам?

Завдання на СРС:

1. Управління опором змінам

2. Основні риси інноваційної корпоративної культури

3. Причини опору змінам

4. Методи управління опором змінам при різних реакціях персоналу на впровадження змін

ТЕМА 6. Структурні зміни

6.1 Сутність реструктуризації

В загальному розумінні, реструктуризація означає зміну структури будь-чого.

Законом України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом», іншими нормативно-правовими документами передбачено використання реструктуризації як ефективного засобу відновлення платоспроможності підприємства, який рекомендується включати до плану санації.

Під реструктуризацією підприємства розуміється здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зокрема шляхом його поділу з переходом боргових зобов'язань до юридичної особи, що не підлягає санації, на зміну форми власності, управління, організаційно-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства, підвищенню ефективності виробництва, збільшенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції та повному або частковому задоволенню вимог кредиторів[1].

Реструктуризація використовується не тільки в умовах кризи, але як інструмент стратегічного менеджменту та інструментом превентивного антикризового управління, який спрямований на систематичну адаптацію підприємства до змін внутрішнього та зовнішнього середовища. Вона служить для досягнення підприємством довгострокових цілей, засобом пристосування до динамічних ринкових умов. Може включати докорінну перебудову організаційно-правової форми, виробничо-технологічної структури, усунення суперечностей між застарілою системою менеджменту та вимогами ринку. Відбувається у випадку формування нової стратегії бізнесу, місії підприємства, аналізу ринкової ситуації та інших чинників зовнішнього середовища.

Реструктуризація повинна забезпечити підвищення конкурентоспроможності та ефективності роботи організації.

Види реструктуризації:

- Операційна (виробнича). Внесення змін в організацію проведення основної господарської діяльності, структуру виробничої програми та програми збуту, склад доходів і витрат, склад персоналу тощо;

- фінансова реструктуризація, об'єктом проведення якої виступають пасиви підприємства, умови надання, обслуговування та повернення боргів;

- майнова реструктуризація, яка передбачає зміни у складі активів підприємства та трансформацію певної їх частини у грошову форму;

- реструктуризація бізнесу, суть якої полягає в коригуванні загальної стратегії діяльності підприємства, зміні концептуальних засад управління;

- організаційна (структурна) реструктуризація, в ході якої впроваджується нова організаційна структура підприємства;

- правова реструктуризація, яка передбачає зміну організаційно-правової форми підприємства шляхом різноманітних видів реорганізації;

- фізична реструктуризація, проведення якої пов'язано з оновленням та модернізацією основних фондів підприємства;

- соціальна реструктуризація, проведення якої може і передбачати звільнення підприємства від об'єктів соціально-культурного призначення.

Форми реструктуризації:

ь реструктуризація виробництва - передбачає зміни в організаційній та господарській сфері підприємства. Заходи виробничої реструктуризації: заміна керівництва, впровадження нових методів управління, нових видів продукції, скорочення витрат, скорочення чисельності, тощо;

ь реструктуризація активів - здійснюється шляхом продажу активів або окремих підрозділів підприємства, рефінансування дебіторської заборгованості;

ь фінансова реструктуризація - пов'язана із зміною структури капіталу, шляхів інвестування коштів;

ь корпоративна реструктуризація (реорганізація) - зміна права власності або організаційно-правової форми підприємства.

На підприємствах досить часто реструктуризація буває наслідком реінжинірингу бізнес-процесів.

Реінжиніринг - докорінне переосмислення та радикальне перепроектування ділових процесів для досягнення різких скачко подібних поліпшень головних показників діяльності компанії, таких як вартість, якість, сервіс і темпи.

Основні прийоми реінжинірингу[55]:

· Об'єднання декількох процесів в один. Досить часто більша частина робочого часу витрачається не на сам процес, а на взаємодію між роботами. Така взаємодія являється непродуктивною, збільшує витрати підприємства. Виконавці самостійно приймають рішення. 

· Децентралізація та делегування. Підвищення самостійності при виконанні робіт дозволяє мінімізувати кількість вертикальних взаємодій.

· Процес виконується у технологічному порядку. У цьому випадку він здійснюється незалежно організації виробничого процесу.

· Виконання роботи на місцях. Організаційна структура не повинна обмежувати процеси. Розподіл роботи відбувається незалежно від раніше закріплених функцій та відбувається там, де є у цьому необхідність. Реалізується принцип роботи «точно вчасно».

· Інваріантність процесів виконання. Відхід від жорстко регламентованих процедур, процес виконується по ситуації.

· Видалення дублювання операцій. Зменшення часу на аналіз і звірку документів, що представляють одну операцію.

· Зменшення операцій контролю. Такі операції не додають вартості, тому їх необхідність потрібно співвідносити із вартістю помилки, яку вони повинні не допустити.

· Зменшення погоджувальних операцій. Вони також не добавляють вартості та потребують мінімізації.

· Зменшення числа контактів. Представляє окремий процес відповідальний менеджер, що має доступ до інформації та виконавців.

· Встановлення оптимального балансу між централізацією та децентралізацією функцій. Сучасні інформаційні технології дозволяють пришвидшити доступ до інформації і керівництво вищого рівня може дізнатись про обстановку на місцях та контролювати процес не втручаючись у нього без необхідності.

Реінжиніринг може здійснюватись тільки «зверху-вниз». При аналізі та ідентифікації бізнес-процесів може виявитись, що організація процесу та організаційна структура не співпадають. Таму варто перебудувати структуру та взаємовідносини між підрозділами та функціональними службами у відповідності із оптимізаційними вимогами ділових процесів.

6.2 Реструктуризація з позиції індивідуальних змін

Готовність співробітників до структурних змін можна визначити через два аспекти:

1) ступінь задоволеності працівника існуючим станом справ в організації;

2) сприйманим особистим ризиком при можливе проведення змін.

Це зручно представити у вигляді матриці [32](рис.8)



Рис.8. Матриця готовності персоналу до змін

При високому рівні задоволення існуючою ситуацією та значному ризику цю ситуацію змінити працівник буде до змін не готовий, що викличе значний опір змінам.

І навпаки, якщо персонал незадоволений станом справ і ризик їх не лякає - зміни будуть успішними. Проте, якщо їх очікування не справдяться, це може погіршити ситуацію в майбутньому.

В ході реструктуризації персоналу можуть загрожувати:

- оптимізація чисельності персоналу;

- кар'єрні перестанови.

Для оптимізації чисельності персоналу необхідно провести аналіз кількості персоналу по підрозділам, з врахування виконуваних ними функцій, інтенсивності та тривалості процесу, модернізації обладнання та використання нових технологій. При цьому необхідно поділити працівників на кадрове ядро - ті, що виконують основні бізнес-процеси та приносять компанії найбільший прибуток, мають досвід, високу кваліфікацію або значний потенціал для професійного зростання, та кадрову периферію - всі інші співробітники, що мають невисоку кваліфікацію та виконують не значиму роботу.

Існує жорсткий та м'який підходи до скорочення чисельності.

Жорсткий - виконується адміністративно, через прийняття наказу про скорочення штатів. Однак, виникає висока вірогідність конфліктів із профспілками, погіршується морально-психологічний клімат в колективі, або викликає значний ріст безробіття у регіоні, що може мати значні негативні соціальні наслідки.

М'який підхід - це спроба уникнути масових звільнень. Розрізняють три методи м'якого скорочення:

- природне вибуття. Здійснюється шляхом створення умов для звільнення працівників за власним бажанням. Для цього можна видати розпорядження про заборону приймати нових працівників. Чисельність персоналу буде зменшуватись за рахунок пенсіонерів, що виходять на пенсію, працівників, що звільняються з особистих причин чи знайшли краще місце роботи. Можна прийняти більш жорсткі умови для переатестації працівників. Тоді працівники або підлягають звільненню, або не відповідають займаній посаді і переводяться на нижчу;

- м'яке скорочення передбачає використання дострокових пільгових пенсійних програм; виділення непрофільних виробництв в окремі дочірні підприємства і забезпечення їх персоналом із власного штату; стимулювання звільнення за власним бажанням та підтримка при подальшому працевлаштуванні;

- управління чисельністю без скорочень. Під цим розуміється найм робітників по строковим договорам для виконання сезонних або тимчасових робіт, використання підрядних робіт або частину робіт чи функцій передати на аутсорсінг, зміну режиму роботи і переведення працівників на неповний робочий тиждень чи неповний робочий день.

Використання м'яких методів дозволяє скоротити витрати на персонал та зберегти лояльність своїх працівників і не завдати шкоди HR-бренду компанії.

6.3 Причини реструктуризації

До реструктуризації можуть привести як зовнішні так і внутрішні чинники. До зовнішніх відносяться - глобалізація економіки; інтеграція світової економіки; науково-технічний прогрес; автоматизація та комп'ютеризація управлінських та виробничих процесів; зміни політичного устрою, тощо. До внутрішніх - незадовільний менеджмент, старіння та зношеність основних засобів, неконкурентоспроможність продукції. Реструктуризація може бути пов'язана із життєвим циклом підприємства або із кризовими явищами. Усі ці фактори погіршують показники діяльності організації, що свідчить про зниження її ефективності.

Реструктуризація проводиться у випадку:

ь Надмірної концентрації повноважень вищого керівництва, що може призвести до демотивації менеджерів середньої ланки;

ь Неефективність системи звітності, що не дозволяю виявити результативність праці окремого працівника або підрозділу;

ь надмірна централізація організаційної структури;

ь наявність активів, які не використовуються або використовуються не продуктивно;

ь зменшення попиту на продукцію через її низьку якість;

ь посилення конкуренції з боку компаній-монополістів або великих міжнародних компаній;

ь незадовільна структура витрат;

ь необхідність модернізації та заміни обладнання;

ь незадовільна структура активів;

ь зміна масштабів виробництва;

ь зміна стратегічного напряму розвитку та стратегічних цілей підприємства;

ь диверсифікація або інтеграційні процеси;

ь використання нових технологій у виробництві та управлінні.

Завдання, які вирішуються при реструктуризації бізнесу:

- захист майнових інтересів власників бізнесу і побудова ефективної системи правового контролю;

- забезпечення безпеки бізнесу (захист від недружнього поглинання);

- побудова ефективної структури компанії / групи компаній відповідно до стратегії розвитку;

- оптимізація бізнес-процесів;

- ефективне використання ресурсів (матеріальних, інтелектуальних та ін..);

- знизити ймовірність банкрутства;

- оптимізація оподаткування та фінансових потоків;

- підвищення інвестиційної привабливості компанії / групи компаній; контроль за перспективними активами;

- звільнення бізнесу від неліквідних активів.

6.4 Моніторинг та аналіз змін

Важливим інструментом забезпечення ефективності змін є проведення моніторингу. Моніторинг представляє собою систему нагляду за процесом проходження змін. Організація моніторингу необхідна для встановлення безперервного контролю організаційних змін, своєчасного виявлення проблем і діагностики їх причин, регулювання та координації впровадження нововведень. Моніторинг допомагає керівництву не тільки відслідковувати процес змін, але й допомагати учасникам по мірі необхідності, на етапах, де виникають труднощі.

Процес створення системи моніторингу включає наступні етапи:

1) Формування системи аналітичних показників, що характеризують ефективність та інтенсивність змін;

2) Формування системи та структури звітів із даними показниками, встановлення їх періодичності;

3) Впровадження її у загальну систему моніторингу діяльності підприємства;

4) Виявлення причин відхилень фактичних значень контрольованих показників від планових[59, c. 135].

Основне завдання моніторингу - підвищити адаптивність підприємства, прискорення впровадження інновацій, мотивація творчості персоналу при вирішенні нестандартних завдань.

При аналізі структурних змін потрібно оцінити ефективність системи управління та якість управлінських методів. Для аналізу якості управлінських технологій пропонують оцінювати: документованість і ступінь формалізації управлінських технологій, їх доступність для поняття та ефективного використання спеціалістами підприємства; єдність управлінських технологій і моделей, що використовуються на всіх рівнях управління, а також підсистем управління; повноту, структурованість та інтегрованість системи показників оцінки ефективності діяльності підприємства, що необхідні для прийнятті ефективних управлінських рішень; обґрунтованість взаємозв'язку між фінансовими та нефінансовими показниками діяльності підприємства, що забезпечують взаємодію окремих рівнів управління; оптимальність вертикального та горизонтального поділу праці та його вплив на досягнення цілей підприємства.

Можна виділити такі підходи до оцінки ефективності системи управління, засновані на:

Ш оцінці показників, які характеризують ефективність діяльності підприємства в цілому;

Ш ранжируванні та оцінці окремих показників діяльності підприємства;

Ш оцінці відношення економічності системи управління до ефективності діяльності підприємства в цілому;

Ш використанні експертних методів з оцінкою якісних показників ефективності управління;

Ш визначенні ресурсної ефективності;

Ш визначенні цільової ефективності;

Ш положенні про ефективність використання потенціалу підприємства (ресурсно-потенційний підхід) [59, c. 136].

При проведенні оцінки ефективності управління підприємством необхідно встановити рівень відповідності системи управління та її організаційних структур об'єкту управління, тобто необхідно проаналізувати цілі управління, склад управлінських функцій, сутність і цілісність управлінських процесів, ефективність управлінських технологій, рівня відповідності чисельності і складу персоналу обсягу та складності робіт, що виконуються, рівня інформаційного забезпечення процесу прийняття управлінських рішень, тощо. При оцінці ефективності організаційних змін слід особливу увагу приділяти саме результатам змін, а не характеристиці окремих підсистем управління та визначенню їх функціональної спеціалізації.

6.5 Команди у процесі реструктуризації

Особливість проекту реструктуризації підприємства полягає у значній ролі соціального фактору, адже він зачіпає інтереси різних груп людей, від вищого керівництва та менеджерів бізнес-рівня до операційних працівників. Його успішність залежить від підтримки та зацікавленості персоналу.

Для успішної реалізації будь-якого процесу змін, особливо якщо він зачіпає соціальні інтереси, потрібна команда. При створенні команди необхідно визначити її склад, структуру і положення про групу. На цьому етапі доцільно проводити збори, у яких приймуть участь власники та вище керівництво організації. Вони повинні роз'яснити команді, які цілі реструктуризації, визначити пріоритети проекту, які методи найбільш прийнятні при проведенні змін, яким чином буде підтримуватись проект з боку акціонерів та керівництва, яку допомогу вони можуть забезпечити, організацію зворотного зв'язку.

Команда повинна отримати всю необхідну інформацію для виконання завдання та розробити проект змін. Невід'ємною його частиною є заходи по подоланню опору змінам, що неминуче виникнуть.

Для успішності реорганізації компанії, необхідно мати можливості для створення команди та забезпечення її ефективної діяльності.

Питання для самоконтролю:

1. Охарактеризуйте сутність реструктуризації.

2. Які є види реструктуризації?

3. Як можна класифікувати причини реструктуризації?

4. Які основні фактори визначають успіх змін в організації?

Завдання на СРС:

1. Сутність, принципи та функції реінжинірингу

2. Принципи проведення реструктуризації

3. Основні правила здійснення моніторингу змін

4. Роль команд в процесі реструктуризації

ТЕМА 7. Управління змінами у стратегічному розвитку організації

7.1 Типи організаційних стратегій

На сьогоднішній день стратегію розглядають як довгострокову програму дій по досягенню цілей організації та створенні відповідного документу - стратегічної концепції розвитку підприємства, та як діяльність, що полягає у виборі напряму дій для досягнення цілей організації в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

Основне завдання створення стратегії розвитку - забезпечення довготривалої конкурентоспроможності підприємства та його продукції та розвиток кризової стійкості організації, можливість протидіяти негативним факторам (загрозам) зовнішнього середовища. Основними елементами стратегія являється місія організації, комплекс її стратегічних цілей, а також політика досягнення даних цілей. Розробляється на довгостроковий період (10-20 років).

Стратегія повинна носити комплексний характер, включаючи сферу, засобів та форми діяльності, системи внутрішньовиробничих відносин, позиціонування підприємства у зовнішньому оточенні, дотриманні принципів соціальної відповідальності, забезпечення політики безпеки навколишнього середовища.

Стратегічне управління в конкретний момент визначає, як організація має діяти в сучасних умовах, щоб досягти бажаної мети в майбутньому, виходячи з того, що оточення змінюватиметься. Тобто при стратегічному управлінні оцінюється сучасний стан, виходячи з майбутнього. При цьому не тільки прогнозується бажаний рівень у майбутньому, але й виробляється здатність відповідно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі для досягнення цілей. Розробляється стратегія відповідно до результатів стратегічного аналізу, що проводиться за допомогою різноманітних методів. Найбільш поширеними є матриця БКГ та SWOT-аналіз підприємства.

Основна риса стратегії - це наявність багатьох невизначених факторів, які неможливо спрогнозувати з високою долею ймовірності. Тому вона формулюється в загальних рисах та носить передбачуваний характер.

Розрізняють 3 типи стратегій:

1) Стратегії стабільності або концентрованого зростання;

2) Стратегії скорочення;

3) Стратегії інтенсивного зростання:

3.1) інтеграції;

3.2) диверсифікації

7.2 Стратегії концентрованого зростання (стабільності)

Стратегія стабільності передбачає зосередження на існуючих видах діяльності та їхню підтримку. Її переважно обирають ті організації, які домінують на ринку або діють у сформованих галузях зі стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положенням організації, то в перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризикований шлях. Конкретним виявом цієї стратегії можна вважати утримання організацією існуючої частки ринку. Однак тут є небезпека вчасно не помітити нового конкурента.

Стратегії концентрованого зростання зосереджені на рину або продуктах. Виділяють 3 підтипи даної стратегії:

1) Стратегія посилення позицій на ринку;

2) Стратегія розвитку ринку;

3) Стратегія розвитку продукту (інновація).

Стратегія посилення позицій на ринку може використовуватись організаціями з існуючим продуктом на конкретному ринку. Ризик реалізації такої стратегії мінімальний: і ринок, і товар добре відомі. Проте необхідно додаткові вкладення в рекламу, проведення ефективної політики маркетингу для захисту існуючих позицій та захоплення більшої долі ринку (по можливості), ослаблення позицій своїх конкурентів. Стратегія направлена на ріст обсягів продажів. Необхідні умови для її прийняття - це зростаючий попит, бізнес, що має значну позитивну динаміку, слабка та помірна конкуренція, гарна репутація компанії.

Можна використовувати такі методи:

- збільшення об'ємів упаковки (додаткова економія привабить покупця);

- зменшення об'ємів упаковки (змусить покупця збільшити періодичність покупки);

- посилена реклама;

- проведення акцій, дегустацій, конкурсів;

- гнучка цінова політика, система знижок;

- стимулювання та заохочення для самих активних продавців.

Стратегія розвитку ринку підходить для компаній, що мають популярний продукт, але вичерпали можливості збільшення ринку, на якому діють, та хочуть вийти на нові ринки збуту. Застосовувати дану стратегію можна за умов низької конкуренції, існування нового ринку, або ринку, що розвивається. Для реалізації цієї стратегії можна відкривати нові географічні напрями, філії, нові методи збуту продукції.

Застосовувати стратегію розвитку продукту можна на освоєному ринку із новим продуктом, пропонуючи новинку своїм постійним, добре відомим покупцям. Це відбувається, коли виникає нова ідея, існує необхідність ринку в даному продукті, щоб відновити інтерес споживача до продукту. Стратегія використовує оновлення і розширення асортименту, збільшення функцій та властивостей товару, поліпшення дизайну, покращення техніко-експлуатаційних характеристик та ін.

7.3 Стратегії скорочення

Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'являється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її здебільшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

Розрізняють такі види стратегії скорочення: "збір урожаю", скорочення витрат, скорочення та ліквідація організації.

"Збір урожаю" передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю стратегію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяльності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, протягом якого відбувається скорочення їх випуску.

Скорочення витрат передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню продуктивності праці тощо.

Скорочення організації вимагає закриття або продажу одного з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Здебільшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підрозділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі.

Ліквідація організації -- крайній випадок стратегії скорочення. Вона здійснюється тоді, коли організація не має змоги продовжувати свою діяльність.

В окремих випадках організація може використовувати стратегію дезінтеграції, тобто концентрує свою діяльність на ключових моментах створення цінностей, необхідних споживачеві, а інші, другорядні функції передає в аутсорсінг. Така стратегія ефективна у випадках, коли партнери із сторони виконують дані функції скоріше та якісніше, дозволяє зменшити ризик у випадку змін технології або смаків споживачів, та підвищити гнучкість і оперативність компанії.

Це дозволяє вивільнити ресурси та направити їх на стратегічно важливі види діяльності, зменшує бюрократію в організації, спрощує структуру, прискорює процес розвитку.

Розрізняють наступні види аутсорсінгу:

- пряма контрактація - тимчасове передавання на контрактній основі стороннім організаціям виконання окремих функцій маркетингу, збуту та реалізації продукції;

- зворотня контрактація - тимчасове передавання на контрактній основі стороннім організаціям виконання окремих виробничих або обслуговуючих функцій;

- спільне виробництво - об'єднання з іншою компанією для виконання виробничих та обслуговуючих функцій.

Проте, використання стратегії аутсорсінгу, таїть собі загрозу виведення з-під контролю багатьох видів діяльності та втрати потенціалу підприємства. Також реалізація даної стратегії призводить до зміни бізнес-моделі організації, що потребує організаційних змін.

7.4 Стратегії інтеграції

Інтеграція - це розширення фірми шляхом створення нових структур. Переважно цю стратегію може вибрати організація тоді, коли основні сфери її Діяльності мають сильні позиції, або коли організація може отримати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах галузі -- інтеграція з постачальниками, торговельними організаціями, конкурентами. При її реалізації можуть змінюватись продукт організації, її ринок збуту, положення фірми у галузі.

Вертикальна регресивна інтеграція створює для організації можливості посилити контроль над постачальниками. Така інтеграція доцільна тоді, коли постачальники мають значні прибутки, або коли у собівартості кінцевого продукту велику частку займають комплектуючі вироби тощо. Організація може створити дочірні структури, які займатимуться постачанням, чи придбати підприємства-постачальники. Дана стратегія реалізується у випадку:

- постачальник є монополістом у даному сегменті ринку та встановлює зависоку ціну на сировину;

- поставки сировини ненадійні (ймовірність форс-мажору при транспортуванні, нестабільний курс місцевої валюти, зміна митних правил - при імпортуванні сировини, низький організаційний рівень постачальника);

- організація діє в економічному секторі, що швидко розвивається;

- в даному сегменті ринку важливі переваги стабільності цін.

Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановленні контролю над організаціями системи розподілу (гуртовою й роздрібною торгівлею). Причинами використання стратегії можуть бути:

- існуючі мережі розповсюдження занадто дорогі або ненадійні;

- мережа збуту обмежена;

- переваги стабільного виробництва особливо значні;

- гуртові або роздрібні компанії мають більш високу норму прибутку;

- вартість посередницьких послуг істотно зростає;

- існують труднощі у пошуку посередників.

Проте не варто забувати, що вертикальна інтеграція може збільшити витрати, зменшити гнучкість компанії при прийнятті управлінських рішень, підвищується складність координації вертикальної структури, використовує інвестиційні ресурси компанії, команді управління необхідно засвоїти нові управлінські навики. Альтернативою є укладання довгострокових договорів із постачальниками та торговими посередниками.

Горизонтальна інтеграція передбачає придбання організацією деяких організацій-конкурентів або посилення контролю над ними. Вона здійснюється здебільшого шляхом поглинання організацій-конкурентів унаслідок аквізиції (придбання контрольного пакету акцій), злиття (об'єднання в межах однієї організації на рівних правах), створення спільного підприємства (інтеграція організацій різних країн для реалізації спільного проекту).

Причинами горизонтальної інтеграції можуть бути:

- швидке динамічне зростання галузі, коли об'єднання із постачальником дає змогу отримати перевагу у витратах;

- переваги підприємства посилює ефект масштабу;

- дозволить вкласти надлишок фінансових та трудових ресурсів

Регресивну та прогресивну інтеграцію розглядають як різновиди вертикальної інтеграції, при якій, незважаючи на переваги, діяльність організації здійснюється практично в одній галузі. Вважають, що вертикальна інтеграція має стратегічне значення тільки тоді, коли посилює конкурентну перевагу організації за рахунок скорочення витрат або посилення диференціації.

7.5 Стратегії диверсифікації

Концентрація на одному виді бізнесу має свої організаційні, управлінські та стратегічні переваги. Поки компанія отримує прибуток та має перспективи розвитку у власній галузі, необхідності у диверсифікації не виникає. Проте в сучасних динамічних умовах диверсифікація стає основою розвитку компаній.

Диверсифікація - це стратегія, пов'язана із докорінною зміною стратегічних сфер бізнесу або товарного асортименту. Стосується чотирьох елементів бізнесу - ринку, продукту, галузі та положення фірми в галузі.

Диверсифіковане зростання вибирають за умови, що організація не може розвиватися на певному ринку з освоєним товаром, тому вона проникає у нові галузі й сфери шляхом розширення асортименту аж до перетворення її у багатоцільові комплекси. Стратегія диверсифікованого зростання доцільна, якщо ринки, на яких діє певна організація, перебувають на стадії насичення або ж скорочення попиту; антимонопольне регулювання гальмує подальше розширення діяльності в межах галузі. Ідея диверсифікації має багатолітню історію. В сучасних умовах чимало організацій, які володіють значними капіталами, розглядають диверсифікацію як найпривабливіший шлях для інвестування капіталу та зменшення рівня ризику, особливо якщо подальша експансія в основних сферах діяльності є обмеженою.

Використання стратегії диверсифікації доцільно за умов:

- Звужуються можливості розвитку існуючих ринків;

- Нові ринки відкривають нові перспективи;

- Є можливості освоєння нових перспективних ринків;

- Зменшуються витрати за рахунок синергії бізнесі.

Існують 3 різновиди диверсифікації:

1. Концентрична диверсифікація - передбачає доповнення номенклатури виробами, які з технічних чи маркетингових позицій подібні на товари організації. При цьому можна використати спеціалізовану систему розподілу. Основна мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити потенційний ринок організації. Наприклад, виробник тракторів може додатково випускати вантажні автомобілі чи комбайни;

2. Горизонтальна диверсифікація - передбачає доповнення асортименту виробами, які не властиві для організації, але можуть викликати інтерес у її клієнтів. Важливо попередньо оцінити власні можливості у виробництві нових товарів чи послуг;

3. Конгломератна диверсифікація - доповнення асортименту виробами, які технічно не пов'язані з продукцією організації та реалізуються на нових ринках.

Стратегії диверсифікації вважають найбільш складними та ризикованими, тому що вони передбачають освоєння нових видів продукції чи видів діяльності для нових ринків.

Альтернативним шляхом розвитку може бути створення стратегічного альянсу між двома або більше компаніями в області вартості, прибутків та ризику. Досягнути такого ефекту можна через злиття або поглинання компаній. Таким чином, люба компанія створить стратегію диверсифікації, що максимально відповідає її ситуації та відношенню до ризику.

7.6 Причини злиття та поглинання компаній

Поняття злиття та поглинання (mergers & acquisitions, M&A) використовується в економічно розвинених країнах.

Злиття (mergers) компаній - це процес, в результаті якого декілька компаній об'єднуються в одну[22]. При цьому можливі два варіанти:

1) Одна із учасниць приймає на свій баланс все майно, нематеріальні активи та зобов'язання іншої компанії;

...