Ефективність управління персоналом підприємств: діагностика та механізм забезпечння

-- система управління персоналом передбачає ретельну побудову цілей і функцій системи управління, організаційної структури, організаційне проектування системи управління на основі кадрового, діловодного, інформаційного, технічного забезпечення;

-- стратегічне управління персоналом здійснюється на основі формування місії, цілей, критеріїв ефективності системи управління, аналізу факторів внутрішнього та зовнішнього середовища;

-- планування роботи з персоналом, технологія управління персоналом і його розвитком, управління поведінкою персоналу, оцінка результатів його діяльності тощо.

Дві основні складові ефективного управління персоналом розкриває у своїй праці В. І. Бовикін. Перша -- це раціональна модель трудових відносин, яка базується на ефективній системі оплати праці й покликана підвищити дисципліну, продуктивність і якість праці на кожному робочому місці. Друга -- це раціональна модель управління підприємством, яка дозволяє керівникам планувати роботу підприємства з урахуванням раціонального використання всіх наявних ресурсів, правильно розробляти структуру управління, положення про підрозділи, посадові інструкції та внутрішньофірмовий документообіг. В. І. Бовикін вважає, що, застосовуючи обидві моделі у своїй практичній діяльності, управлінець здатен керувати на рівні вищих стандартів [34, с. 165].

Концепція організаційного управління, розроблена Ю. Д. Красовським, названа ним «ресурсною концепцією управління». Вона ґрунтується на розкритті людських можливостей, аналізі соціально-психологічних проблем, оцінці альтернативних підходів до організаційного управління. Науковець пропонує розглядати такі аспекти діяльності організації, що впливають на ефективність її функціонування: інноваційні, бюрократичні, технократичні та інші орієнтації керівника, іміджеві норми поведінки, культура поводження з клієнтами, типи поведінки, ініціатива працівників, управління конфліктними, важкими, несприятливими, сприятливими, оптимальними й іншими ситуаціями, мінімізація ризику при прийнятті рішень, упровадження інновацій [35, с. 321].

М. Брейд і М. Мешолам [30; 36] пропонують цікавий підхід до оцінки еволюції практики управління кадрами й трансформації її в управління персоналом. Якщо розбити розвиток компанії на п'ять основних стадій (життєвий цикл підприємства), то можна проілюструвати взаємозв'язок між цими стадіями, основними виробничо-структурними характеристиками компанії та еволюцією управління кадрами в управління персоналом (див. табл. 1.5).

Забезпечення ефективності управління персоналом є найважливішою умовою підвищення ефективності діяльності підприємства. В умовах обмежених ресурсів і часу необхідно виявити шляхи, завдяки яким можна досягати найбільших результатів у стислі терміни на шляху до підвищення ефективності діяльності, інакше кажучи, окреслити найкращі напрями підвищення ефективності діяльності управлінського персоналу організації.

Таблиця 1.5

Взаємозв'язок між стадіями розвитку підприємства та змінами функцій управління персоналом

Стадія розвитку підприємства	Основні характеристики підприємства	Основні характеристики персоналу
1	2	3
Стадія 1 Зародження підприємства	Компанія тільки створена, відрізняється підприємництвом, управляється власником	Ведення особистих справ, оплата праці, наймання та звільнення; управління персоналом часто неформальне, розмите; усі справи ведуть вручну
Стадія 2 Функціональне зростання	Технічна спеціалізація; збільшуються підрозділи, виробничі лінії та ринок; оргструктура формалізована	Пошук потрібних працівників для підтримки зростання; тренінг для специфічної посади; з'являється начальник відділу кадрів; обробка даних щодо зарплати та ін. автоматизується; корпоративна культура ще не стає частиною управління персоналом
Стадія 3 Контрольоване зростання	Раціональна адміністрація; професіоналізація управління дефіцитними ресурсами; купуються інші фірми, диверсифікується виробництво; посилюються конкуренція за ресурси та контроль за інвестиціями	Керуючий персоналом із більш високим статусом; більше кадрової інформації, включаючи кваліфікаційні профілі, автоматизовано; зростання професіоналізму; кадрова функція поступово інтегрується в навколишнє ділове середовище, краща поінформованість; управління персоналом стає більш орієнтованим на кінцеві результати бізнесу

Примітка: розроблено автором на основі [30; 36]

Аналіз зарубіжної та вітчизняної літератури дає підстави зробити загальний висновок відносно сучасних підходів до управління персоналом:

-- персонал -- основа організації та важливе джерело довгострокової переваги;

-- управління персоналом -- стратегічна функція, нерозривно пов'язана зі стратегією розвитку підприємства;

-- організація -- відкрита система, що постійно реагує на зміни зовнішнього середовища.

На ефективність персоналу, як і на інші фактори забезпечення ефективності підприємства, можна впливати, оскільки ефективність діяльності організації в цілому суттєво залежить від ефективності діяльності управлінського персоналу, й одним із головних завдань є визначення напрямів її підвищення. До них, зокрема, належать:

-- просування по службі;

-- забезпечення прийнятного рівня освіти;

-- набуття практичного досвіду;

-- підвищення кваліфікації працівників управління;

-- проведення періодичної атестації.

Підвищення рівня ефективності діяльності управлінського персоналу не обмежується лише розглянутими напрямами, на нього впливають також удосконалення виробничої структури організації, раціональна організація виробництва й праці, у тому числі всього персоналу, оптимізація організаційної структури, форм і методів керування, комунікаційних процесів тощо.

Сучасна управлінська концепція повинна враховувати особливості ринкової економіки, виокремити які можна шляхом порівняння в загальних рисах системоутворюючих чинників політичного, економічного та соціального характеру в Україні й розвинених країнах. Цей аналіз не претендує на всеосяжний і глибокий рівень, його мета -- показати обмеженість застосування моделей, вироблених у країнах із розвиненим ринком, наявність схожих проблем і шляхів їх вирішення з урахуванням відмінностей в умовах і системах, що знаходяться на різних етапах розвитку (див. табл. 1.6).

Таблиця 1.6

Особливості управління персоналом в Україні та країнах із розвиненою ринковою економікою

Характеристи-ки	Україна до реформи економіки (1985--1995 рр.)	Україна після реформи	Країни з розвиненим ринком і демократією
1	2	3	4
Тип влади в суспільстві	Автократичний. Форма прояву -- панування партійно-державного апарату та його лідерів над усім народом. З погляду суспільства держава є сильною	Демократичний, але суспільний вплив на владу слабкий. Суспільство, людина на службі держави, тобто еліти, що представляє її. Форма прояву -- управляють особи й групи	Демократичний. Форма прояву -- державою та суспільством управляють закони. Держава на службі інтересів суспільства
Демократія	Демократична демагогія «верхівки»	Боротьба за збереження у владі еліти, відсутність механізмів впливу суспільства на владу. Демократична демагогія «верхівки» зберігається	Прогресивна, ефективна система виборів до влади гідних, об'єктивні критерії оцінки результатів діяльності представників влади
Розуміння справедливості розподілу суспільних багатств	Значний вплив програми КПРС і Морального кодексу будівельника комунізму. Система соціального захисту існує, розподіл суспільних багатств декларується як справедливий, хоча процвітає «номенклатура» (партійна еліта). Права людини в царині свободи слова, друку, права на житло й пересування порушуються	Поглиблюється соціальне розшарування, відчуття більшістю населення несправедливості того, що відбувається. Середній клас незначний. Система соціального захисту відсутня, хоча й декларується. Соціально-орієнтована демагогія	Розшарування суспільства істотне, але основна турбота держави -- зростання й процвітання середнього класу. Розвиненість правоохоронної та судової систем забезпечує високий рівень соціального захисту
Мотиви поведінки людей	Високий рівень задоволення фізіологічних потреб, потреб у безпеці та ін. за Маслоу, але авторитарне управління	Більшість населення зайнята проблемами задоволення фізіологічних потреб	У США: фізіологічні потреби за Маслоу задоволені на 90%, потреби в безпеці -- на 70%, у пошані -- на 40%, у самоактуалізації -- на 45%. Звідси поглиблення значущості вищих потреб
Розуміння та використання трудового потенціалу	Колективізм, моральність, професіоналізм, але керівник призначався вищим державним органом за погодженням із партійним комітетом	Наймання, призначення й обрання керівника здійснюються власником підприємства чи вповноваженим органом. Критерії: професіоналізм, ділові зв'язки, хватка, старанність	Наприклад, в Японії: здоров'я, устаткування, професіоналізм, моральність, творчість, колективізм
Негативні явища в кадровій політиці	Зловживання службовим положенням, авторитарний стиль управління. Кар'єризм, протекціонізм, сімейність. Порушення принципу соціальної справедливості, «зрівнялівка» в оплаті праці	Максимізація групових інтересів власників підприємства в збиток народногосподарським (груповий егоїзм), протекціонізм і сімейність у підборі кадрів за принципом особистої відданості. Господарська діяльність із максимізацією оцінки особистого внеску (через дивіденди й премії)	Кар'єризм, конкуренція, надмірна індивідуалізація та максимізація оцінки особистого внеску

Примітка: розроблено автором на основі [38, с. 25; 37, с. 49]

Наведене вище порівняння засвідчує, що Україна стоїть на шляху до створення громадянського суспільства як дієвої сили, а управління персоналом підприємства як частини цього суспільства має розглядатися як важливий елемент соціального розвитку.

Слід сказати, що ця мета доволі складна й вимагає вирішення низки завдань:

-- актуалізація у вітчизняній теорії та практиці управління персоналом сучасних ідей і методів усіх наукових шкіл із їх попередньою адаптацією;

-- підвищення рівня організаційної культури та якості трудового життя;

-- введення системного підходу в управлінні персоналом, відхід від спрощеного «кадрового» розуміння персоналу;

-- покращення ефективності й конкурентоспроможності підприємства за рахунок повного використання й розвитку потенціалу персоналу -- як індивідуального, так і групового;

-- підвищення рівня самооцінки та самоповаги персоналу, впровадження методів розвиваючого управління, спрямованого на актуалізацію потреб людини в самореалізації та професійному зростанні.

Вирішення цих завдань обумовлює необхідність розробки механізму забезпечення ефективності діяльності управлінського персоналу, що цілеспрямовано впливає на забезпечення ефективності діяльності підприємства в цілому, а отже, на підвищення стимулювання й мотивації та зацікавленості кожного працівника в реалізації обраної стратегії розвитку підприємства.

Механізм забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств базується на кадровій політиці як основі розробки стратегії управління персоналом. Кадрова політика є основою розробки механізму управління персоналом. На підставі узагальнення точок зору вітчизняних та зарубіжних учених щодо трактування поняття «механізм забезпечення ефективності управління персоналом» його запропоновано розуміти як сукупність підходів, принципів, заходів, методів та моніторингу стану ефективності бізнес-процесів управління персоналом підприємства, які впливають на процеси забезпечення ефективності діяльності персоналу.

Елементами механізму забезпечення ефективності управління персоналом є [30, с. 157]:

-- мета діяльності організації;

-- система планування організації;

-- відносини вищих управлінських кадрів;

-- організаційна структура служб управління персоналом;

-- критерії ефективності системи управління персоналом;

-- доступність, повнота й обґрунтованість використовуваної інформації;

-- взаємозв'язок із зовнішнім середовищем.

Головною умовою сучасного розвитку є не просто побудова механізму управління персоналом як такого на кожному підприємстві, а й його використання на підприємствах запропонованих напрямів, які можуть забезпечити реальну соціально-економічну віддачу. У зв'язку із цим у рамках дослідження найактуальнішим є питання щодо формування ефективного механізму забезпечення ефективності управління персоналом і прогнозування рівнів ефективності діяльності промислових підприємств на основі розробленої та запропонованої методики. Узагальнюючи розглянуті положення, можна вважати, що механізм забезпечення ефективності управління персоналом -- це комплекс довгострокових методів, форм і технологій управління людським капіталом для досягнення стратегічних цілей підприємства й отримання конкурентних переваг в умовах динамічного зовнішнього середовища.

Теоретичні дослідження й практичний досвід дають можливість стверджувати, що механізм ефективності управління персоналом забезпечує взаємозв'язок із поточними і стратегічними цілями та загальною концепцією розвитку підприємства в цілому. Функціонально-структурна схема забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівного підприємства представлена на рис. 1.4.

Насамперед необхідно проаналізувати методичні підходи до економічного змісту поняття «механізм забезпечення ефективності діяльності управлінського персоналу підприємств», переваги яких можуть бути підґрунтям для визначення особливостей побудови механізму формування та використання управлінського персоналу.

Рис. 1.4. Функціонально-структурна схема забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівного підприємства

Примітка: розроблено автором на основі [36--38]

Размещено на http://www.allbest.ru//

Найбільш методологічно чітким можна вважати визначення механізму управління персоналом підприємств, запропоноване В. С. Пономаренком: «це сукупність форм, структур, методів і систем управління, що поєднуються спільністю мети (доцільна сукупність), за допомогою яких здійснюються узгодження суспільних, групових і особистих інтересів, забезпечуються функціонування та розвиток підприємства як соціально-економічної системи» [128]. Перевагою такого трактування є чіткий перелік інструментів, за допомогою яких функціонує система.

Необхідною умовою для підвищення ефективності діяльності персоналу машинобудівного підприємства є розробка такого управлінського інструментарію, який зможе забезпечити реальну соціально-економічну віддачу.

У зв'язку із цим у рамках дослідження найбільш актуальним є питання щодо формування ефективного механізму забезпечення ефективності управління персоналом та прогнозування рівнів ефективності діяльності підприємств на основі науково-методичного підходу до вдосконалення процесів його формування.

Формування ефективного механізму управління персоналом -- це ключова ланка підвищення конкурентоспроможності підприємства, що вимагає вирішення таких завдань [36, с. 49]:

-- забезпечення потреби підприємства в персоналі необхідних кількості та кваліфікації;

-- досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;

-- створення умов для високопродуктивної праці та високого рівня її організованості, мотивованості й самодисципліни;

-- закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності засобів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

-- гарантування реалізації бажань, потреб та інтересів працівників відносно змісту та умов праці, можливостей професійно-кваліфікаційного й посадового просування;

-- узгодження виробничих і соціальних завдань (збалансованість інтересів підприємства й працівників, економічна й соціальна ефективність).

Отже, механізм забезпечення ефективності управління персоналом -- усебічно обґрунтована сукупність компонентів управління персоналом, спрямованих на нарощування конкурентних переваг підприємства. За результатами досліджень запропоновано розглянути ключові аспекти трансформації функціонального підходу до управління персоналом у наступному підрозділі.

1.3 Застосування функціонально-структурного підходу в забезпеченні ефективності управління персоналом

Одним із важливих факторів зростання рівня ефективності діяльності підприємства, а саме -- підвищення продуктивності праці, є механізм забезпечення ефективності управління персоналом, а точніше -- управлінським. Автор досліджує управлінський персонал, адже це працівники, трудова діяльність яких спрямована на виконання конкретних управлінських функцій. До них відносяться лінійні та функціональні керівники й спеціалісти. Керівники, які спрямовують, координують і стимулюють діяльність виробництва, розпоряджаються ресурсами організації, приймають рішення та несуть повну відповідальність за досягнення цілей організації [36; 38].

Структура формування та використання управлінського персоналу машинобудівних підприємств може розглядатися як сукупність підходів, принципів, заходів, методів та моніторингу стану управлінського персоналу, які стимулюють дію механізму і повинні використовуватися керівництвом підприємств для забезпечення ефективності їх функціонування (див. рис. 1.5).

Умова дієвості механізму -- визначення його мети, яка полягає в забезпеченні ефективності функціонування машинобудівних підприємств.



Рис. 1.5. Структура формування та використання управлінського персоналу машинобудівних підприємств

Примітка: розроблено автором на основі досліджень [39]

Доцільно виділити такі елементи механізму, як суб'єкти та об'єкти. До суб'єктів механізму належать керівники вищої, середньої та нижньої ланок прийняття управлінських рішень. Об'єктом є управлінський персонал, який забезпечує ефективне функціонування машинобудівних підприємств.

Використання управлінського персоналу впливає на забезпечення ефективності функціонування машинобудівних підприємств через певні заходи та методи. До таких заходів можна зарахувати підвищення професійної компетентності управлінського персоналу, підтримання та стимулювання його творчої й інноваційної діяльності та формування матриці контролювання керівництвом показників діяльності машинобудівних підприємств.

Методами, спрямованими на реалізацію заходів щодо впливу управлінського персоналу на забезпечення ефективності функціонування машинобудівних підприємств, є оплата навчання, доплата за стаж і сумлінну працю на підприємстві, сприяння творчим відпусткам і відрядженням, просування по службі, участь у прийнятті рішень на вищому рівні, подяки, оголошення та відзначення досягнень, а також організаційні способи впливу -- накази, розпорядження та вказівки.

Механізм ефективного управління персоналом впливає на діяльність підприємства в цілому та забезпечує підвищення продуктивності та результативності праці.

На основі теоретичних досліджень, висвітлених у підрозділі 1.2, автором запропоновано механізм забезпечення ефективності управління персоналом підприємств, який формується на основі трьох складових, які трансформувалися в компоненти механізму, які представлено на рис. 1.6. Механізм будується на засадах функціонально-структурного підходу до управління персоналом.



Рис. 1.6. Компоненти механізму забезпечення ефективності управління персоналом підприємств

Примітка: запропоновано автором

Інформаційна складова забезпечення ефективності управління персоналом являє собою складний динамічний комплексний процес, що забезпечує управлінців відомостями для виконання функцій [64]. Пропонується розглянути такі дефініції терміна «інформаційне забезпечення»:

-- органічно взаємопов'язана сукупність елементів, взаємодію яких організовано певним чином у єдину технологію, що реалізує правила та методологічні принципи ефективного перетворення інформації відповідно до потреб управління;

-- відомості, знання, що надаються персоналу всіх підрозділів у ході робіт із задоволення інформаційних потреб, і відповідним чином оброблена інформація;

-- частина системи управління, яка є сукупністю даних про фактичний і можливий стан елементів виробництва та зовнішніх умов функціонування виробничого процесу, а також про логіку зміни й перетворення елементів виробництва;

-- одна зі складових сучасних автоматизованих систем, розглянута поряд із технічними та програмними видами забезпечення, процес надання інформації окремим особам і групам -- користувачам інформаційних систем відповідно до їхніх інформаційних потреб.

Слід зазначити, що інформаційне забезпечення управління -- це зв'язок інформації із системами управління підприємством й управлінським процесом. Воно може розглядатися не тільки загалом, охоплюючи всі функції управління, а й за окремими функціональними управлінськими роботам. Це дає можливість відтінити специфічні моменти, притаманні інформаційному забезпеченню управління, розкривши його загальні властивості.

Мотиваційне забезпечення має бути орієнтоване на організацію персоналу й надання йому більших можливостей для участі в досягненні цілей і, відповідно, отримання регулярних винагород за кінцеві результати колективної діяльності. Мотиваційна складова, орієнтуючись на персонал як найцінніший ресурс підприємства, дозволяє підвищити активність працівників через досяжність нормативних полікритеріальних характеристик, які є основою наведення порядку на підприємстві, й лише потім через внутрішню мотивацію, яка враховує складність, якість, результативність діяльності будь-якого співробітника підприємства.

Мотиваційна складова орієнтується на отримання задоволення від роботи, починаючи від удосконалення робочих місць, їх автоматизації, розширення сфери діяльності, поділу й кооперації, обслуговування робочих місць і закінчуючи оцінкою якості та кількості затрачених зусиль персоналом, його мотивацією через різні види матеріального, морального та психологічного заохочення.

Можливості використання різних підходів у мотиваційному забезпеченні управління персоналом нерозривно пов'язані з його саморозвитком. Діяльністю персоналу керують потреби, які перебувають у постійній динаміці та взаємодії. Мотивацію необхідно здійснювати, використовуючи відповідні принципи, методи, важелі та інструменти, які дають можливість отримати достовірну інформацію щодо актуальності тих чи інших потреб працівників. Запровадження мотиваційної складової на машинобудівних підприємствах забезпечує певний позитивний ефект.

Дослідження процесу мотивації дозволило зробити висновки щодо основних закономірностей створення мотиваційного забезпечення ефективності управління персоналом, які полягають у:

-- визначальній ролі мотивації в досягненні прибутковості підприємства;

-- забезпеченні оптимального поєднання принципів загального та специфічного підходів до мотивації персоналу;

-- врахуванні ступеня розвитку підприємства з позицій можливостей застосування мотиваційного механізму забезпечення ефективності діяльності персоналу.

На основі досліджень установлено, що всі принципи формування мотиваційного забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств повинні реалізовуватися у взаємодії. Визначено основні елементи мотиваційного забезпечення ефективності діяльності персоналу, які представлені у взаємозв'язку (див. рис. 1.7).



Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 1.7. Основні елементи мотиваційного забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств

Примітка: розроблено автором на основі [41; 42]

Організаційна складова механізму забезпечення ефективності діяльності персоналу базується на функціональному підході до управління персоналом. Різноманітні завдання, що виникають у процесі управління персоналом підприємства, можна об'єднати, звівши до виконання низки базових управлінських функцій: планування, організування, мотивування, контролювання, регулювання [43, с. 134]. Оскільки відновлення, розвиток будь-якої діяльності відбуваються за рахунок удосконалювання методів її реалізації, можна стверджувати, що напрямами можливих інновацій у системі управління є методи реалізації перерахованих функцій при управлінні всіма сферами діяльності підприємства, а також способи розподілу цих функцій на підприємстві, тобто організаційні структури управління [44; 45].

Трансформація способу функціонування управлінського персоналу підприємства забезпечує налаштування системи менеджменту на реалізацію інноваційної діяльності решти типів (синергічний ефект) від запропонованих заходів.

Автором досліджено функціонування системи управління персоналом, що передбачає здійснення таких функцій:

Аналіз та планування.

Набір персоналу.

Відбір та розстановка персоналу.

Атестація та оцінювання персоналу.

Організація трудових відносин.

Мотивація персоналу.

Створення умов праці.

Інформаційне забезпечення.

Розвиток та навчання персоналу.

Для ефективної діяльності управлінського персоналу машинобудівних підприємств слід запровадити ефективну систему управління продуктивністю як системоутворюючий елемент мотивації, інформатизації та організації діяльності, яка включає:

-- належне вимірювання та оцінку продуктивності;

-- планування, контроль і підвищення продуктивності на основі інформації, що проходитиме каналами зворотного зв'язку;

-- здійснення заходів щодо покращення продуктивності на машинобудівних підприємствах;

-- вимірювання та оцінку дії заходів;

-- забезпечення основи для управління, тобто концентрації уваги на результативності, продуктивності, виробленні продукції;

-- розробку стратегічних планів обґрунтування програм продуктивності на підприємствах і в окремих галузях;

-- розробку підходів до стратегій і методів контролю та підвищення продуктивності;

-- забезпечення організації планування й ефективного впровадження всіх елементів управління та резервів підвищення продуктивності виробництва.

До резервів підвищення результативності в сучасних умовах розвитку ринкових відносин на машинобудівних підприємствах слід віднести:

-- зниження собівартості продукції за рахунок введення новітніх технологій, прийомів та методів праці;

-- оптимальне використання виробничих потужностей;

-- зменшення питомих витрат на утримання персоналу, сировину та енергоносії;

-- встановлення технічно обґрунтованих норм і дотримання їх фактичного застосування;

-- створення умов для високопродуктивної діяльності персоналу;

-- стимулювання вільним часом;

-- запровадження інноваційних, технічних засобів, новітніх матеріалів, ресурсів [46].

Сучасний стан використання традиційних систем матеріального стимулювання до активної трудової діяльності персоналу зазвичай не охоплює всіх можливостей цілеспрямованого формування матеріальних мотивів та стимулів. Основною проблемою є відсутність зацікавленості працівників у досягненні кінцевих результатів за існуючого матеріального стимулювання.

В основу розроблення механізму забезпечення ефективності діяльності управлінського персоналу підприємств покладено класичне уявлення про побудову механізму, виходячи з фундаментальних основ теорії систем [47--52]. На рис. 1.8 представлено концептуальні детермінанти забезпечення ефективності управління персоналом підприємств.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 1.8. Концептуальні детермінанти забезпечення ефективності управління персоналом підприємств

Примітка: розроблено автором на основі [52]

Очікування становлення стабільних ринкових відносин та консервація чинних традиційних систем матеріального стимулювання гальмують формування ефективних ринкових механізмів. Вітчизняним підприємствам необхідно використати результати наукових досліджень, передовий зарубіжний досвід, щоб виробити власні, найбільш прийнятні системи матеріального стимулювання для ефективного управління персоналом.

Запропонований автором функціональній підхід до виокремлення та ідентифікації основних функцій управління персоналом на машинобудівних підприємствах ґрунтується на життєвому циклі персоналу, який, на відміну від наявних, дозволяє проаналізувати діяльність персоналу в спорідненості функціональних зв'язків і сприяє визначенню складу та норм використання ресурсів, що базується на взаємопов'язаних та взаємоузгоджених показниках для забезпечення зростання рівня продуктивності праці.

Розглядаючи процеси iнвестування суб'єктами господарювання в людський капітал, доцільно також визначити професiйний і життєвий етапи, на яких у момент здiйснення певного виду інвестицій знаходиться працівник. Така необхіднiсть викликана важливістю врахування двох чинників: об'єктивного -- з'ясування потреб пiдприємства щодо розвитку конкретного працівника та рівня ефективностi здійснених інвестицій, та суб'єктивного -- виявлення наявностi прагнення працівника до особистого професійного розвитку. Доцільнiсть урахування другого чинника пов'язана з тим, що, за підрахунками науковцiв, загальна ефективність професійного навчання на 20% залежить вiд наявності в людини бажання до власного розвитку [53, с. 164].

Досліджуючи етапи життєвого циклу працiвника, Л. М. Кольцова, В. В. Кольцова та А. Б. Марко вказують на наявність чотирьох взаємопов'язаних зон його професiйного становлення: професійного зростання, професійної реалiзації, професійного вигорання та професійної стагнації [54]. Іншi дослідники пропонують аналогічну, проте більш спрямовану на індивідуальнiсть людини послідовність етапів циклу трудового життя, до складу яких вони вiдносять такі фази: набуття знань, трудових умінь та навичок, удосконалення, продуктивне виконання робіт, втрата трудових можливостей [55, с. 258, 259]. В основу розробки цих класифiкацій науковцями було покладено принцип поступової узагальненої зміни професійного рiвня працівника протягом усього трудового життя поза залежністю від приналежності до будь-якого пiдприємства.

Існують також інші інтерпретації визначення стадій життєвого циклу працiвника за різними ознаками. Відповідно до зміни сприйняття іміджу підприємства співробітником виокремлюють такі стадії його життєвого циклу: первісне уявлення про підприємство, перше враження, суб'єктивне сприймання пiдприємства та усталене уявлення про нього [56, с. 28]. Система соціального розвитку, яку впроваджено в практику дiяльності бiльшості японських фірм, базується на визначенні стадій життєвого циклу працiвника з урахуванням зміни його сімейного стану: неодружений або незаміжня, одруження, «будівництво» родини, зрілість, пiдготовка до літнього віку, насолода життям у старості [57, с. 119].

Проте такі класифiкації стадій життєвого циклу працiвника не дозволяють визначити, яким чином трансформується його ставлення до певного пiдприємства залежно від зміни його якісних, професійно-кваліфiкаційних характеристик. Разом із тим існуючі класифікації стадій життєвого циклу не дозволяють установити наявність залежності між обсягом здiйснених інвестицій у розвиток людського капіталу та рівнем компетентності працівника.

Визначенню складу стадiй життєвого циклу різнорівневої підготовки фахівців присвячено дослiдження В. Г. Федоренка, М. Г. Чумаченка та Ю. М. Маршавіна, які пропонують таку послiдовність етапів життєвого циклу [58, с. 169]:

-- наукові дослiдження в галузі різнорівневої підготовки фахівців;

-- розробка інтегрованої системи підготовки фахівців та її забезпечення, впровадження iнтегрованої системи рiзнорівневої підготовки фахівців, функціонування інтегрованої системи підготовки фахівців, оцінка ефективності різнорівневої підготовки фахiвців;

-- формування та реалізація відповідних заходів, спрямованих на полiпшення інтегрованої системи різнорівневої підготовки фахівців.

У даному визначеннi стадій життєвого циклу об'єктом дослiдження виступає не професійний рівень певного працівника, а iнтегрована система підготовки, яка може бути впроваджена на будь-якому пiдприємстві та використана для підвищення професійного рівня як окремого співробітника, так і певної групи працівників підприємства. Отже, така класифiкація стадій життєвого циклу є підставою для формування ефективної системи різнорівневої підготовки фахівцiв, проте не дозволяє простежити зміну професійного рівня працівника в межах одного пiдприємства під впливом здійснених інвестицій у людський капітал.

В умовах діяльності будь-якого суб'єкта господарювання для визначення ефективності інвестування в людський капітал із урахуванням обґрунтованого рівня потреби в розвитку персоналу та бажання працівників до професiйно-кваліфікаційного зростання пропонується весь життєвий цикл працiвника на підприємстві розглядати як п'ять послідовних стадій: трудова адаптацiя, професійне зростання, накопичення професійного досвіду, професiйна реалізація та скорочення професійної реалізації (див. рис. 1.9) [59; 60].

Рис. 1.9. Стадії життєвого циклу працівника на підприємстві з урахуванням його ставлення до власного професійного розвитку

Примітка: розроблено автором на основі [59; 60]

Кожен працівник із моменту працевлаштування на підприємство послідовно проходить усі стадiї життєвого циклу. Швидкість та тривалість проходження кожної стадiї залежить як від особистих якостей і професійних прагнень самого працiвника, так і від дії інших чинників. На тривалість кожної стадії життєвого циклу працiвника на певному підприємстві впливають чинники як внутрiшнього, так і зовнішнього середовища. До складу найвпливовіших чинників внутрішнього середовища слід віднести обсяг та інтенсивнiсть інвестування в розвиток людського капіталу з різних джерел, мотиваційні установки та очікування працівників, рівень оплати праці та можливостi кар'єрного зростання, існуючий рівень плинності кадрів на підприємствi, наявність позитивної конкуренції між працівниками щодо можливостi обіймання вакантної посади. Серед чинників зовнішнього середовища найбiльший вплив здійснюють такі: стан інноваційного розвитку економiки країни та наявність ефективно функціонуючої системи вищої та професійно-технічної освіти, співвiдношення працездатного та непрацездатного населення в регіоні, існуючий рiвень зайнятості та безробіття населення регіону й країни, місце та умови проживання працездатного населення [61].

Поступове проходження працiвником перших чотирьох стадій життєвого циклу супроводжується повiльним та поступовим зростанням рівня заробітної плати, що, перш за все, пов'язано з процесами якісних змін у професійно-кваліфікаційному рівнi працівника та підвищенням продуктивності праці. Така динамiка заробітної плати може супроводжуватися не тільки професiйним, а й кар'єрним зростанням у межах пiдприємства. Стадія скорочення професійної реалізації може характеризуватися вповiльненням або відсутністю темпів зростання рівня заробiтної плати внаслідок зниження продуктивності праці та результативностi трудової діяльності працівника. При цьому лояльність висококваліфiкованого фахівця до підприємства на будь-якій стадiї життєвого циклу залежить не лише від рівня заробітної плати, а й від наявних умов та ступеня реалізацiї компетенції працівника.

На стадії життєвого циклу, пов'язаній із трудовою адаптацією працівника на певному підприємствi, безпосередньо відбуваються його адаптація до нових умов виробництва та колективу, прийняття корпоративної культури підприємства. У цей перiод працівник прагне професійного розвитку та має високий рівень мотивацiї до кар'єрного зростання, проте ще не знає, якими шляхами можливо це реалiзувати в умовах конкретного підприємства. Якщо працівник прийшов на пiдприємство з первинного ринку праці, то процес адаптації буде тривалішим та складнішим. Це пов'язано з тим, що сучасні навчальні заклади здебільшого акцентують освітню діяльність на теоретичному викладенні матеріалу, а ті практичнi навички, які молодий фахівець набуває пiд час навчання, не можуть бути повною мірою затребуваними в його дiяльності на підприємстві у зв'язку з їх моральним старінням унаслiдок значного розриву між технологiчним рівнем виробництва на підприємстві та станом матерiальної бази переважної більшості навчальних закладів України. У результатi лише близько 40% молодих фахiвців виконують роботу згiдно з отриманою в навчальному закладі спеціальністю. Водночас у 28% молодi трудова діяльність частково пов'язана зі спеціальністю, отриманою пiд час навчання. У середньому лише 5% молодих працівників не мають протягом перiоду адаптації посадових переміщень [62, с. 16]. Це вимагає від підприємства на етапі адаптації інвестування в трудову адаптацiю та розвиток молодих працівників із метою приведення їх кваліфікації у вiдповідність до вимог робочого місця. Ще одним чинником, що стримує адаптацiю, є відсутність у молодого фахівця навичок ефективної командної роботи, що також потребує зусиль із боку працівника й керівництва для розвитку комунікативних навичок.

Однією з позитивних переваг молодих працiвників є їхня професійна та географічна мобільність. Так, за підрахунками експертів, протягом перших трьох -- п'яти рокiв трудової діяльності понад 30% молодих працівників змінюють три та бiльше робочих мiсць [62, с. 16]. Саме тому інвестування в розвиток молодого працівника на етапi трудової адаптації пов'язане з витратами та великим ризиком неповернення коштiв у разі незадовільних результатів адаптації та можливого звiльнення працівника. Для мінімізації можливих негативних наслiдків необхідно створити в перспективного працівника діючу мотиваційну заiнтересованість та надавати йому можливість професійно розвиватися як на робочому мiсці, так і в спеціалізованих навчальних закладах регіону. Із цiєю метою міжнародні компанії в середньому інвестують близько 3 тис. євро на професiйний розвиток одного провідного менеджера, що дозволяє здійснити професiйну підготовку відповiдно до навчальних програм із загальним обсягом 64 навчальних години [63, с. 11].

Швидкість проходження стадiї трудової адаптації працівником, який потрапив на підприємство з вторинного ринку працi, залежить від того професійно-кваліфікаційного рiвня та практичного досвіду, який кожен працівник накопичив до початку роботи на підприємствi. Адаптація такого працівника, як правило, супроводжується iнструктажем з охорони праці та виробничим навчанням, якщо цього вимагає робоче місце. Рівень мобільності такого працiвника є значно нижчим, ніж у молодого фахівця, що певною мірою збільшує вірогідність швидшого отримання окупності від інвестування.

Під час стадії професiйного зростання працівник уже чітко усвідомлює не тільки своє ставлення до професiйного розвитку, а й чітко знає, яким чином його можливо реалiзувати в разі наявності особистого бажання та відповідних умов. У цей перiод професійний рівень працівника стрімко зростає й iнвестування дозволяє не лише прискорити його зростання, а й посилити мотивацiю працівника до якісного виконання своїх професійних обов'язків та подальшого особистісного вдосконалення. Інвестування в людський капiтал на цьому етапі створює умови для реальної окупності обсягів вкладених коштiв на всіх стадіях життєвого циклу працівника.

Стадія накопичення професiйного досвіду працівника є найважливішою для нього особисто й для підприємства. Активність у досягненні поставлених цiлей та прагнення працівника до професійного зростання досягають максимального рiвня при практично повному використанні всіх можливих шляхiв досягнення в умовах конкретного підприємства. Інвестицiї в професійний розвиток працівника, що здiйснено на цьому та попередньому етапах, починають приносити результати, що позитивно впливає на загальну діяльнiсть підприємства. Збільшення рівня окупностi досягається при максимально повному використаннi отриманих під час навчання знань та вмінь персоналу в практичній діяльностi.

Стадія професійної реалізацiї супроводжується поступовим скороченням прагнення та мотивацiї працівника до власного професійного розвитку внаслідок досягнення ним кваліфiкаційного рівня, найвищого для умов даного підприємства відповiдно до професійного потенціалу працівника. Проте вміло підiбрані форми розвитку та вчасно здійснені інвестиції в людський капітал можуть значно пожвавити iнтерес працівника до власного професійного зростання, що збільшить ефективність інвестування в його розвиток.

На етапі скорочення професійної реалiзації в працівника повністю вичерпані потенційні можливості до професiйного зростання в межах даного виробничого підрозділу або пiдприємства та, як правило, спостерігається відсутність прагнення подальшого розвитку. Якщо ця стадія життєвого циклу працівника на підприємствi співпала з терміном закінчення його трудової діяльності, то найбільшої цiнності для нього набувають не власний розвиток, а соціальний захист і захищенiсть. У результаті накопиченого на попередніх стадіях життєвого циклу практичного досвіду праця такого працівника буде продуктивною та ефективною до моменту його виходу на пенсію. В усiх інших випадках, коли працівник досяг верхньої межі свого професійно-кваліфікаційного зростання на даному пiдприємстві, але не дотягнувся до верхнього порогу власного потенціалу, iснує доволі значна ймовірність того, що працівник полишить пiдприємство в пошуках найкращих умов використання власного професійного потенцiалу. Тоді він, за наявності бажання, може почати новий життєвий цикл на іншому підприємствi. За цих умов, як і на першій стадії, інвестування в такого працiвника є досить ризикованим із погляду повернення коштів, iнвестованих підприємством у його розвиток.

Розглянута послідовність етапiв життєвого циклу працівника характерна для його діяльності в умовах конкретного пiдприємства та має циклічний характер. При переході на інше пiдприємство починається новий життєвий цикл, першою стадією якого обов'язково є адаптація.

Початок нової фази життєвого циклу працiвника залежить від того, на якій стадії життєвого циклу вiн знаходився в момент звільнення з попереднього мiсця роботи, та обсягу накопиченого власного трудового досвіду [60].

Таким чином, можна вважати, що основними напрямами підвищення продуктивності праці управлінського персоналу є:

-- формування стабільного якісного складу управлінського персоналу;

-- визначення критеріїв і показників ефективності їхньої праці;

-- організація постійного обліку й контролю за результатами діяльності управлінського та виробничого персоналу;

-- збільшення витрат на підготовку кадрів;

-- навчання гнучкості й швидкості реалізації товарів касирами;

-- підвищення норм виробітку та якості обслуговування;

-- поглиблення спеціалізації, не пов'язане з упровадженням нової техніки;

-- скорочення непродуктивних втрат робочого часу;

-- забезпечення доволі високої матеріальної та моральної зацікавленості працівників у результатах;

-- формування нового соціально-психологічного клімату в колективі, спрямованого на створення умов для продуктивної праці;

-- формування полікритеріальної системи активізації персоналу підприємства.

Підвищення рівня ефективності діяльності підприємств можливе за рахунок побудови дієвого механізму забезпечення ефективності управління персоналом.

РОЗДІЛ 2.АНАЛІЗ ПЕРЕДУМОВ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМСТВ

2.1 Діагностика факторів, що впливають на забезпечення ефективності управління машинобудівними підприємствами

Провідна роль у забезпеченні економічного зростання, соціального розвитку та науково-технічного прогресу України належить промисловості. У структурі промисловості нашої держави найбільшу питому вагу мають галузі важкої індустрії, особливо машинобудування, яке є фундаментом економічного потенціалу країни. Від рівня ефективності діяльності його підприємств залежить стан її соціально-економічного розвитку.

В економічно розвинених країнах на частку машинобудівних підприємств припадають від 30% до 50% загального обсягу випуску промислової продукції (у Німеччині -- 53,6%, Японії -- 51,5%, Великобританії -- 39,6%, Італії -- 36,4%, Китаї -- 35,2%). Це забезпечує технічне переозброєння всієї промисловості кожні 8--10 років. При цьому частка продукції машинобудування у ВВП країн Євросоюзу становить 36--45%, у США -- 10%. На сьогодні багатогалузевий машинобудівний комплекс -- потужний сектор промисловості України, що об'єднує більше 11 тисяч підприємств. Частка машинобудівної галузі в українській промисловості перевищує 15% [65].

Для створення належних умов діяльності вітчизняних виробників продукції машинобудівного комплексу необхідно здійснити економічний моніторинг основних соціально-економічних показників діяльності машинобудування України за останні роки. Досліджуючи стан діяльності з 2007 р., можемо зазначити, що машинобудування розвивалося стабільними темпами та мало позитивну динаміку росту. Найбільші обсяги виробництва товарної продукції були досягнуті у 2008 р. і становили майже 64 млрд грн. Експорт машинобудівної продукції -- 27 млрд грн. Фінансова криза суттєво відбилася на промисловості -- у 2009 р. обсяги виробництва зменшилися на 58%. Особливо це торкнулося автомобілебудування, важкого й транспортного машинобудування, питома вага яких найбільша у структурі продукції. Аналізуючи показники розвитку машинобудування за 2010--2011 рр., можна зауважити, що спостерігалася тенденція поліпшення результатів діяльності підприємств і виходу їх із кризового стану. У січні 2013 р. промислове виробництво в Україні зросло на 2%, порівняно з аналогічним місяцем минулого року. Порівняно із січнем 2011 р., обсяги виробництва в цьому секторі збільшилися на 11,7%.

Машинобудування -- лідер падіння експорту. Загальний обсяг експорту машинобудівної галузі у 2013 р. становив 10,3 млрд USD проти 12,98 млрд USD у 2012 -му. Скорочення експорту зафіксоване на рівні 20,6%. Найбільше скоротився експорт транспортного машинобудування -- на 28%. Перш за все, це зумовлено суттєвим зниженням поставок вагонів та локомотивів у Російську Федерацію -- на 40%, від чого українські підприємства недоотримали 1,64 млрд USD. Додало ваги й зниження поставок літаків у Росію -- на 66%. Україна недоотримала від експорту повітряного транспорту 612 млн USD. На 5% скоротився експорт приладобудівної галузі. Невеликим позитивом можна вважати зростання експорту підйомно-транспортного обладнання (+ 30%), обладнання для обробки матеріалів (+ 15%), двигунів (+ 9,8%).

Імпорт товарів машинобудування скоротився на 13,9% до 17,75 млрд USD, проте саме ці товари продовжують посідати друге місце (після енергоносіїв) у структурі товарного імпорту. Значного скорочення зазнав імпорт обладнання для сільського господарства та харчової промисловості (- 30,7%), вантажних (- 13,5%) і легкових (- 7,8%) автомобілів, двигунів (- 13,3%), насосів (- 7,1%).

Отже, головні споживачі продукції українського машинобудування -- країни Митного союзу, у т.ч. РФ. Ураховуючи складні політичні та економічні відносини з Росією, без їх поліпшення варто очікувати подальшого зниження рівня експорту продукції машинобудування у 2014 р. У 2015 р. прогнозується незначне зростання економіки на рівні 0,5%. Більш суттєвий показник у 3,5% можливий лише у 2016 р. за умови спільної зацікавленості Європейського Союзу, МВФ і Росії в підтримці України та впровадження інвестиційних проектів. Також машинобудівникам потрібно виходити на нові ринки збуту, модернізувати виробництво й запроваджувати новий асортимент продукції, затребуваний на інших ринках [66].

Аналіз діяльності машинобудівних підприємств показує ту саму тенденцію по роках, що й уся промисловість. Проте частка машинобудування у структурі продукції промисловості коливається в межах 8,3--13,7%, що, безперечно, не досягає рівня розвинених країн світу, де частка машинобудування в промисловості, як правило, становить 25--45%.

За цей період відносно стабільною була структура виробництва видів машинобудівної продукції. Найбільшу частку традиційно займало виробництво транспортних засобів та устаткування, найменшу -- виробництво електричного, електронного та оптичного устаткування. Така тенденція зберігається й у 2013 р.

Для досягнення головної мети дослідження було проаналізовано сучасний стан машинобудівної галузі України. Аналіз промисловості в цілому за 2008--2013 рр. роки свідчить про збільшення обсягу реалізованої продукції з 2005 по 2008 рр. на 448492,9 млн грн (удвічі), спад у 2009 р. на 110504,9 млн грн і збільшення обсягу на 82547,8 млн грн у 2010 р. У 2012 р. спостерігається різкий підйом до 1115826,1 млн грн (див. табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Обсяг реалізованої промислової продукції підприємствами машинобудування за 2005--2013 рр. (у діючих цінах відповідного року)

Період	Промисловість у цілому	Машинобудування
	млн грн	% до підсумку	млн грн	% до підсумку
2008	917055,5	100,0	121780,4	13,3
2009	806550,6	100,0	85833,0	10,6
2010	889098,4	100,0	101819,4	11,5
2011	618574,6	100,0	71153,9	11,5
2012	1115826,1	100,0	140602	12,6
2013	9185836,2	100,0	107099,9	8,3

Примітка: складено автором на основі [66]

У табл. 2.2 проаналізовано основні показники діяльності машинобудівного комплексу України за період із 2009-го по 2013 рр. Так, за даними головного управління статистики Держстату України, у січні 2013 року, порівняно з попереднім місяцем та 2012 р., промислове виробництво зменшилося на 5,5%. Обсяги реалізованої продукції машинобудування, порівняно з 2013 р., з 2012 р. збільшилися на 1845,4 млн грн, що свідчить про позитивні зміни.

Таблиця 2.2

Динаміка показників діяльності машинобудівного комплексу України

Показник	Роки
	2009	2010	2011	2012	2013
Індикатор стану промислової продукції (машинобудування), у % до попереднього року	100,30	55,10	136,1	117,2	111,7
Обсяги реалізованої продукції машинобудування, млн грн	3686,43	4480,71	4749,9	7175,0	9020,4
Обсяги реалізованої продукції машинобудування, %	27,4	36,2	10,9	10,6	10,4

Примітка: складено автором на основі [66]

Фінансові результати машинобудівних підприємств України від звичайної діяльності до оподаткування за період із 2008-го по 2013 рр. наведено в Додатку А. Найбільш успішною діяльність машинобудівних підприємств була у 2011 р., однак за доволі високих темпів зростання рівень рентабельності в комплексі був і залишається низьким -- 1,5--3,4%, що пояснюється не лише об'єктивними причинами, а й неспроможністю керівництва ефективно управляти прибутками та витратами підприємства в умовах підвищеного ризику.

Складність сучасних технологій і створення на їх базі сучасного наукомісткого продукту вимагають концентрації фінансового й інтелектуального капіталу. У межах однієї країни неможливо створити весь відтворюючий технологічний ланцюг. Тому розробка та виробництво сучасного наукоємного продукту перейшли національні кордони й привели до створення гігантських транснаціональних корпорацій [68].

Ураховуючи ситуацію, що склалася з машинобудівним комплексом України, слід звернути увагу й на проблему, яка полягає в потребі підприємств у кваліфікованих працівниках. Динаміка потреби підприємств у працівниках за професійними групами за 2008-- 2013 рр. показана на рис. 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 2.1. Динаміка потреби підприємств у працівниках за професійними групами (на кінець звітного періоду; тис. осіб)

...