Ефективність управління персоналом підприємств: діагностика та механізм забезпечння

3. Формування передумови запитання, тобто загальних вимог до множини альтернатив (Q-агент).

4. Інтерпретація запитання у форму (текст, аудіо та ін.) повідомлення агенту-партнеру (Q-агент).

5. Надсилання повідомлення партнерові через комунікативний канал (Q-агент).

6. Оцінка альтернатив із застосуванням вимог передумови й обмежень вибору до суб'єкта (А-агент).

7. Інтерпретація відповіді у форму повідомлення Q-агенту.

8. Передавання повідомлення через комунікативний канал (А-агент).

9. Перевірка відповідності запитання вимогам передумови запитання й обмежень до суб'єкта (Q-агент).

10. Відмова від прийняття відповіді в разі невідповідності логічним умовам (інтерогативу) запитання (Q-агент).

11. Авторизація відповіді (Q-агент) [106].

Значна множина процедур обміну знаннями та даними зводиться до апріорних чи динамічно створюваних сценаріїв діалогової взаємодії агентів, що складаються з послідовностей наведених вище інформаційних процедур.

Однією з функцій СІЗ є визначення рівня знань підприємства в цілому та кожного агента зокрема. Знання про знання вважаються в інженерії знань метазнаннями: вміст баз знань та баз даних, рівень знань персоналу.

Для початку роботи користувач повинен активізувати програму-агента на своєму комп'ютері й описати ситуацію, щодо якої потрібно прийняти ефективне управлінське рішення. Потім агент з'єднається з агентами, які функціонують на комп'ютерах інших керівників підприємства, щоб отримати наявну інформацію для виконання поставленого завдання. Якщо знаходиться агент, якому відоме розв'язання, агент користувача відфільтровує знайдену інформацію з метою ідентифікації необхідних розв'язків і відсіює непотрібні дані. Цей процес продовжуватиметься до попередньо обумовленого користувачем терміну. Проте для ефективного прийняття управлінських рішень користувач, тобто керівник, повинен одержати не тільки наявну необхідну інформацію, але й результати аналізу конкретної ситуації та належні рекомендації. За потреби користувач може ознайомитися з даними й логічним висновком та прийняти власне рішення.

Для цього інтелектуальні агенти повинні бути компетентними та самосвідомими. Компетентність означає, що інтелектуальні агенти мають досягати експертного рівня надання пропозицій, тобто розмірковувати. Результат інтелектуального мислення повинен завжди виражатися звичайними пропозиціями в термінології професійної галузі знань із використанням сучасних можливостей мультимедіа. Крім того, вони мають пояснити свої висновки на вимогу користувача.

Важливу роль у цьому відіграє синергія компетентностей управлінського персоналу, а саме -- керівників верхньої та середньої ланок прийняття управлінських рішень, інтелектуальних агентів СІЗ. Безперечно, ключовим є інтелект керівників підприємства, їхні вміння, навички, знання, процес обміну якими в СІЗ залежить від мотиваційної підтримки, яку повинна забезпечувати кадрова політика на підприємстві.

У фаховій літературі описана використовувана в міжнародній практиці для забезпечення обміну знаннями на підприємствах спеціальна бонусна система, яка передбачає надання привілеїв працівникам залежно від рівня важливості одержаної інформації для прийняття управлінського рішення та розміру отриманого прибутку [107; 108]. Такими бонусами можуть бути картки для придбання товарів, додаткові відпустки, премії, надання службового авто на визначений час або права на поїздку до іншої країни та можливості кар'єрного зростання. Натомість щодо керівників, які впродовж визначеного часу не використовують інформаційної системи з метою обміну знаннями, застосовується антибонусна система, яка полягає в позбавленні права брати участь в обговоренні організаційних, виробничих чи фінансових питань, втраті права на отримання премії тощо. На багатьох зарубіжних підприємствах ефективно функціонують інтелектуальні центри та механізм стимулювання обміну знаннями серед управлінського персоналу.

3. Спрощення процесу документообігу та інформування керівництва. Функціонування СІЗ сприяє спрощенню процесу документообігу та інформування керівництва про зміст і терміни виконання завдань кожним підрозділом підприємства. Це забезпечується інтеграцією СІЗ в інформаційну систему управління персоналом підприємства.

Система електронного документообігу -- це організаційно-технічна система, що забезпечує процес створення, управління доступом і поширення електронних документів у комп'ютерних мережах, а також контроль за потоками документів в організації. Головне призначення системи електронного документообігу -- автоматизувати весь комплекс робіт з електронними документами: введення в систему, реєстрація, розподіл і розсилання, редагування, оперативне збереження, пошук і перегляд, відтворення, контроль за виконанням, розмежування доступу тощо.

Впровадження системи електронного документообігу сприяє підвищенню культури діловодства, забезпеченню суттєвої економії коштів на тиражування та пересилання значної кількості документів, що вкрай актуально нині в умовах обмеженого фінансування державних органів. Крім цього, застосування системи електронного документообігу дозволяє прискорити терміни опрацювання документів, удосконалити механізм їх організації та виконання, автоматизувати виконання однотипних операцій, спростити використання інформації, що міститься в документах, за рахунок розширення можливостей їх пошуку.

На сьогодні існують два альтернативних підходи до автоматизації завдань документообігу: перший полягає в послідовній реалізації окремих програм, що автоматизують конкретні ділянки управління документообігу, другий ґрунтується на впровадженні платформи для реалізації комплексної системи автоматизації документообігу й управління процесами та створення на цій базі модулів, інтегрованих у єдиний комплекс [136].

СІЗ забезпечує такі переваги:

1) надання текстової чи аналітичної інформації керівництву підприємства;

2) підбір необхідної інформації для ухвалення управлінського рішення;

3) підтримка й удосконалення інструментарію прогнозування та передбачення;

4) можливість співпраці з інтелектуальними агентами під час підготовки управлінських рішень;

5) підтримка мультимедійного інтерактивного зв'язку між керівниками та персоналом підприємства в оперативному режимі;

6) скорочення затрат часу керівників підрозділів на ведення документообігу та складання звітності тощо.

Створення СІЗ впливає на зміну рівня компетентності керівництва, забезпечує ефективну діяльність персоналу та його спрямування на прийняття оптимальних управлінських рішень задля підвищення ефективності діяльності підприємства, яка в сучасних умовах невизначеності потребує наповнення основних функцій менеджменту новим інноваційним змістом, освоєння досконалішого управлінського інструментарію та впровадження управлінських новацій. Таке оновлення управлінського персоналу підприємств вимагає цілеспрямованих дій керівництва та відповідних витрат на запровадження СІЗ.

Головне завдання СІЗ -- забезпечення високого рівня продуктивності та результативності праці, трудової, виробничої і виконавської дисципліни на кожному робочому місці за рахунок правильного регулювання трудових відносин та використання спеціальної системи оплати праці.

Паралельно з упровадженням СІЗ необхідною умовою є розробка та встановлення чіткої і прозорої системи адміністративного управління підприємством, яка є базисною. Цей крок необхідний, оскільки через особливості менталітету й нераціональне організаційне мислення базисна система управління на підприємствах або неправильно створена й неефективна, або повністю відсутня. Напрями вдосконалення СІЗ зображено на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Напрями вдосконалення системи інформаційного забезпечення управління персоналом

Примітка: сформовано автором

Назвемо складові базисної системи управління персоналом:

-- прозора система планування та бюджетування;

-- опрацьована структура управління;

-- положення про підрозділи й посадові інструкції;

-- штатно-посадовий розклад;

-- маршрутні карти руху документообігу;

-- раціональний документообіг.

Базисна система управління підприємством відповідає на запитання: хто, що, як і коли повинен робити в організації для виконання її цілей і завдань. Упровадження СІЗ перетворює колективне мислення, робить його раціональним, що кінець кінцем приводить до формування ефективного управління персоналом та діяльністю підприємства в цілому, а створення та впровадження базисної системи управління забезпечує чітку та злагоджену роботу всієї організації, відкриває шлях до її подальшого розвитку.

СІЗ ґрунтується на системі контролю та обліку порушень трудової і технологічної дисципліни та дотримання повноважень. Ця система охоплює всіх працівників підприємства. Періодична оцінка якості роботи працівників і застосування системи стимулюючих виплат на її основі, а також ураховані порушення впливають на величину заробітної плати, тим самим мотивуючи та стимулюючи працівників до чіткого та своєчасного виконання покладених на них посадових обов'язків і повноважень, розпорядчих та інструктивних документів. Завдяки такій залежності оплати праці від особистих ділових якостей працівника та результатів його роботи з'являється особиста зацікавленість кожного співробітника в досягненні кращих кількісних і якісних показників діяльності. Також на підприємстві має проводитися щоденна робота щодо усунення слабких місць, поліпшення якості, підвищення кваліфікації співробітників та впровадження бережливого виробництва.

СІЗ також включає ефективну побудову мотиваційного забезпечення активізації діяльності як визначальної ланки загального механізму підприємства, де необхідним є проведення аналізу загроз і можливостей, а також сильних та слабких сторін діяльності підприємства, зокрема тих, що стосуються управління персоналом.

Отже, побудова СІЗ для забезпечення ефективності управління персоналом та діяльності машинобудівних підприємств вимагає дотримання таких принципів:

-- безперервна інтеграція уявлень про систему на кожному етапі її створення з метою максимізації ступеня використання властивостей цілісності системи;

-- підпорядкування часткових цілей загальній меті створення та існування системи;

-- охоплення в дослідженні якомога більшої кількості зв'язків (не лише внутрішніх, а й зовнішніх) для виокремлення та розгляду справді суттєвих зв'язків і факторів;

-- прийняття досліджуваного об'єкта як самостійної системи, так і як підсистеми великої системи, розуміння якої як замкненої неможливе і яка визначає головні параметри функціонування.

Наступною складовою формування механізму забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств є мотиваційний чинник.

Розробка теоретичних та практичних основ щодо формування ефективного механізму забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств, а також пошук особливостей його застосування в сучасних умовах господарювання є найважливішими завданнями економіки підприємств.

Прийняття управлінських рішень із приводу мотивації управлінського персоналу пропонується розробити в рамках існуючого на підприємстві мотиваційного механізму, який надасть детальний, всебічний комплекс, призначений для забезпечення справедливої винагороди за певну результативну діяльність персоналу відповідно до поставленої мети функціонування підприємства.

У ході дослідження встановлено, що основне завдання мотиваційного механізму забезпечення ефективності управління персоналом полягає у сприянні встановленню, забезпеченню досягнення та підтримці оптимальних величин показників, що характеризують належний рівень удосконалення й підвищення мотивованості персоналу, а також інтегральних показників результативності та продуктивності праці управлінського персоналу, показників якісно та своєчасно виконаної роботи основних та допоміжних робітників.

Результативність діяльності машинобудівного підприємства залежить від трудової активності управлінського персоналу й може досягатися через мотиви (внутрішній вплив), що виникають для задоволення потреб працівника, та інтереси підприємства (зовнішній вплив), що формуються задля задоволення інтересів роботодавця (див. рис. 3.5). Лише узгодженість інтересів (мотивів) управлінського персоналу з інтересами (стимулами) підприємства дає позитивний результат і значно підвищує активність управлінського персоналу. Тому управління цими процесами має бути покладене в основу запропонованого мотиваційного забезпечення.

Розроблене мотиваційне забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств ґрунтується на законах еволюційного розвитку: загальних законах поведінки, законах інерційності людських систем, законах зв'язку із зовнішнім середовищем (див. рис. 3.6). Але сам механізм забезпечення ефективності управління персоналом і власне діяльність підприємства здійснюють вплив на стан навколишнього середовища: рівень життя населення, стан ринку праці, економічний стан регіону, рівень інституціонального розвитку, соціально-трудових відносин, стан нормативної бази соціально-трудових відносин та законодавчої бази.

Мотиваційне забезпечення функціонує відповідно до основоположних принципів: оптимальності, економічності, ієрархічності, стійкості, багатоаспектності, партисипативності, адаптивності, ритмічності, спеціалізації, безперервності.

Методами прямого й непрямого впливу в мотиваційному механізмі забезпечення ефективності управління персоналом є матеріальні та соціальні, кількісні та якісні, економічні, соціальні та психологічні, адміністративно-розпорядчі та погоджувально-договірні.

Головними важелями, за допомогою яких механізм приводиться в дію, є стимули та постійно зростаючі мотиви персоналу: матеріальні, економічні, соціальні, трудові, психологічні потреби тощо.

Інструментами в розглядуваному механізмі слугують: система оцінки, управління й моніторингу полікритеріальних характеристик підвищення активності управлінського персоналу, інтегральна система підвищення якості роботи управлінського персоналу, система оцінки якісно й корисно затраченого часу.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 3.5. Залежність результативної діяльності підприємства від впливу мотивів (внутрішній вплив) та стимулів (зовнішній вплив)

Примітка: * доповнено автором на основі [110; 111]

Рис. 3.6. Мотиваційне забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств

Примітка: сформовано автором на основі досліджень [112]

Размещено на http://www.allbest.ru//

Більш детально зупинимося на побудові та аналізі карти мотиваторів, яка дозволяє вирішити, яким чином краще мотивувати персонал, не зазнаючи при цьому великих затрат. Вибір варіантів побудови карти мотиваторів здійснюється за такими напрямами:

-- тестування (надає інформацію про визначення трудової мотивації) (інструментальний, професійний, господарський, патріотичний і люмпенізований типи). Однак, як і більшість тестів, його краще використовувати в комплексі з іншими методиками оцінки;

-- техніка S.T.A.R. (Situation, Task, Action, Result), заснована на побудові відкритих запитань, які надають інформацію щодо того, як складеться ситуація, з якою стикнувся кандидат, які вчинено дії, що отримано в результаті цих дій. Основне завдання цієї техніки -- правильно конструювати запитання. Методика ефективно працює при використанні запитань мета-моделі (для тих, хто знайомий із НЛП). У даному випадку для виявлення мотиваційної спрямованості кандидата рекомендується звертатися до поведінкових запитань;

-- методика кейс-запитань, заснована на побудові певних ситуацій, після чого кандидату пропонується описати модель своєї поведінки або розв'язання ситуації. Застосовуючи цю методику, можна легко перевірити саме те, що цікавить керівників у даний момент, оскільки методика, власне, передбачає побудову запитань, у яких дві ситуації вступають у конфлікт, а кандидату необхідно зробити вибір. У цьому разі можна без проблем співвіднести відповідь із тим, що цікавить;

-- проективне інтерв'ю, суть якого в тому, що питання будуються таким чином, щоб запропонувати кандидату оцінити не себе, а якогось персонажа чи людей загалом. Проективні методики засновані на тому, що людина схильна проектувати, тобто переносити свій життєвий досвід і уявлення на пояснення дій інших людей.

У результаті дослідження виявлено, що система мотивації може бути реалізована через експрес-опитування та за допомогою карти мотиваторів реалізована на машинобудівних підприємствах. Отже, отримуємо низку мотиваторів, про які заявляє кандидат. До них найчастіше відносять: гроші, матеріальний стимул, оцінку, похвалу, славу, пошану, перспективу, кар'єру, ідею, мету, тощо (див. Додаток Ґ). Карта мотиваторів розроблена на основі проективних запитань, результати експрес-опитування надані в Додатку Ґ. Найважливіше -- за всіма одержуваними відповідями розпізнати справді діючий (щирий) мотиватор.

У проективному експрес-опитуванні взяв участь управлінський персонал, а саме -- керівники відділів, менеджери та основний персонал досліджуваних підприємств, усього отримано 580 відповідей, шкала оцінювання -- від 1 до 10 балів, де 10 балів -- максимальний результат.

За результатами опитування сформовано карту мотиваторів, у якій визначаємо ранг та основний мотиватор, який є найбільш вагомим для персоналу. Для досягнення максимальних результатів необхідною умовою є створення індивідуальної моделі мотивації для кожного підприємства та кожного конкретного підрозділу. Графічна інтерпретація найвагоміших мотиваторів забезпечення ефективності управління персоналом представлена у додатку Ґ.

Рівень мотивації персоналу та ефективність діючої системи мотивації оцінюються за такими критеріями:

-- висока ефективність робочої групи (гарні якісні та кількісні показники);

-- позитивний емоційний стан співробітників (активність, згуртованість, націленість на результат);

-- готовність групи сприяти вирішенню проблем компанії;

-- активна участь працівників в організації творчих і корпоративних заходів;

-- адекватне сприйняття колективом необхідних змін у діяльності компанії та режимі роботи (у період кризи режим роботи можна змінити -- ввести змінні графіки, що дозволить збільшити кількість годин продуктивної роботи організацій);

-- готовність співробітників надавати посильну допомогу організації у складні періоди;

-- прихильність працівників компанії та колективу.

Недостатність ефективності системи мотивації характеризують такі фактори:

-- низькі показники діяльності співробітників;

-- емоційна холодність у колективі;

-- негативне ставлення персоналу до керівництва та компанії при виникненні проблем;

-- відмова працівника від участі в неформальних зборах (що свідчить про емоційну роз'єднаність у колективі; наступним кроком може стати відкритий протест -- небажання відвідувати формальні, обов'язкові наради);

-- негативне сприйняття співробітниками змін у діяльності організації.

За відсутності чіткого зв'язку між результатом роботи й можливостями зростання в колективі часто відбувається самозапуск демотиваторів (див. Додаток Ґ).

Як висновок, необхідно зазначити, що головною умовою сучасного розвитку є не просто побудова механізму мотивації та інформаційного забезпечення ефективності управління персоналом, а максимальне використання управлінського персоналу на підприємствах для забезпечення реальної соціально-економічної віддачі. У зв'язку із цим у рамках дослідження запропоновано програми розвитку та підвищення кваліфікації персоналу, які представлені в Додатку Ґ. Соціально-економічні перетворення, що характеризують теперішній стан і тенденції ефективності управління персоналом підприємств, вимагають приведення в дію всіх резервів ефективності управлінського потенціалу, а це, у свою чергу, неможливо без успішного вирішення проблем у сфері нормування праці, а особливо -- його вдосконалення на сучасних підприємствах.

Це дозволило визначити пріоритети щодо стохастичного моделювання оптимізації функціонування механізму забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств.

3.3. Модель функціонування організаційно-інформаційно-мотиваційних компонент управління персоналом машинобудівних підприємств

Підвищення ефективності функціонування машинобудівних підприємств у сучасних умовах господарювання зумовлює необхідність удосконалення механізму забезпечення ефективності управління персоналом. Такий механізм гарантує покращення показників ефективності управління як персоналом, так і підприємством у цілому, та дає їм змогу успішно конкурувати на внутрішньому й зовнішньому ринках. Тобто йдеться про наповнення механізму забезпечення ефективності управління персоналом такими інструментами впливу, застосування яких дасть реальні шанси забезпечити досягнення поставленої мети. З огляду на зазначене вище зроблено висновок, що забезпечення механізму управління персоналом дасть змогу підвищити продуктивність та конкурентоздатність підприємства. Висока продуктивність та конкурентоздатність є особливо важливими складовими роботи підприємства на ринках із великою кількістю конкурентів. Саме в такому середовищі працюють підприємства машинобудування України. Таким чином, одним зі шляхів підвищення рівня продуктивності та конкурентоздатності підприємств є вдосконалення механізму управління персоналом в аспекті його впливу на ці показники.

Отже, для досягнення мети підприємствам потрібно налагодити узгоджене функціонування всіх складових механізму. Автором запропоновано методичні положення щодо вдосконалення механізму забезпечення ефективності управління персоналом та сформовано власне механізм такого забезпечення, який представлено на рис. 3.7.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 3.7. Механізм забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств

Примітка: сформовано автором

Персонал є детермінантою успішного функціонування будь-якої організації, а отже, і головним фактором формування та забезпечення її конкурентоспроможності.

Результатом впровадження механізму забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств є досягнення цілей діяльності підприємства, структурні зміни на ньому, підвищення рівня продуктивності праці управлінського персоналу та здобуття конкурентних переваг.

Функціонально-структурний підхід до вдосконалення механізму передбачає застосування різних управлінських методів залежно від конкретної ситуації. Особливість функціонального підходу полягає в тому, що вибір методів впливу управлінського персоналу підприємств на забезпечення ефективності їх функціонування визначається конкретною ситуацією, а саме -- виконанням заходів, відображених у механізмі. Як уже зазначалося в підрозділі 3.1, автором запропоновано напрями вдосконалення механізму забезпечення ефективності управління персоналом, які базуються на засадах функціонально-структурного підходу з виокремленням організаційної, інформаційної та мотиваційної компонент механізму.

Забезпечення ефективності функціонування цих компонент здійснюється завдяки виявленню тих індикаторів в управління персоналом, які мають найбільший вплив на ефективність діяльності підприємства. Ефективне функціонування організаційної, інформаційної та мотиваційної компонент полягає в гармонійному поєднанні їх складових.

Дисбаланс, що виникає між складовими та характеристиками організаційно-інформаційно-мотиваційних компонент у процесі управління, обумовлює пріоритетність питань, присвячених одночасному вирішенню організаційних (економічних), мотиваційних та інформаційних проблем без взаємного збитку.

Таке управління передбачає встановлення та виокремлення зв'язків організаційно-інформаційно-мотиваційних компонент і впровадження таких інструментів управління, що передбачають взаємодію організаційних (економічних), мотиваційних та інформаційних факторів.

На думку автора, між організаційною, мотиваційною та інформаційною компонентами існують безпосередні зв'язки, наявність яких здатна утворювати синергетично-мультиплікативні ефекти залежно від упроваджуваних інструментів управління.

Автором досліджено сучасні підходи до стохастичного моделювання оптимізації функціонування механізму забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств як найбільш адекватні в реальних ринкових умовах [118]. Стохастичне моделювання здійснюється методами математичної статистики, що дозволяють досліджувати опосередковані причинно-наслідкові зв'язки показників результатів виробничо-господарської діяльності з факторами й умовами виробництва. Детерміноване моделювання в цьому випадку не завжди можливе. Використання математико-статистичних прийомів дозволяє обійтися без спеціальних експериментів [119]. В основі стохастичного моделювання лежить можливість побудови співвідношень функціонування управлінського персоналу на основі статистичного узагальнення закономірностей зміни значень показників діяльності персоналу.

У ході досліджень виявлено, що рівень збалансованості організаційно-інформаційно-мотиваційних компонент можна охарактеризувати через використання інтегрального індикатора ефективності управління персоналом та відповідного математичного апарату виявлення взаємозв'язків.

Для визначення рівня організаційно-інформаційно-мотиваційної збалансованості запропоновано застосовувати метод кореляційно-регресійного аналізу, проведеного на основі тривимірних графіків, що мають вектори організаційно-інформаційно-мотиваційного забезпечення.

Послуговуючись кореляційно-регресійним аналізом, визначено зв'язки між організаційно-інформаційно-мотиваційними компонентами, що впливають на збалансованість та підвищення рівня продуктивності праці. Визначення взаємозв'язків в організаційно-інформаційно-мотиваційній системі здійснюється на основі функцій E (M, I), M (E, I), I (E, M).

E -- вектор організаційного забезпечення ефективності управління персоналом.

M -- вектор мотиваційного забезпечення ефективності управління персоналом.

I -- вектор інформаційного забезпечення ефективності управління персоналом.

(E, I, M) -- поверхня графіка, що відображає зони оптимального, задовільного та дисгармонійного (неоптимального) організаційно-інформаційно-мотиваційного забезпечення ефективності управління персоналом.

Проаналізувавши показники організаційно-інформаційно-мотиваційних компонент, було виявлено наявність взаємозв'язків між досліджуваними компонентами, адже отримані коефіцієнти кореляції є позитивними.

Найбільше значення коефіцієнта кореляції було отримано між компонентами організаційної та інформаційної підсистем (R (M, I) = 0,7922). Між організаційною та мотиваційною підсистемами R (E, I) = 0,7718, між мотиваційною та інформаційною підсистемами R (E, M) = 0,5674.

Лінії залежностей управління персоналом Е•М•І показують, що максимуми ефективності управління персоналом досягаються тоді, коли мотивація персоналу впроваджується лише на початку й наприкінці виробничого циклу для даного підприємства.

Використовуючи програмне забезпечення «Math CAD», проаналізовано такі взаємозв'язки між організаційно-інформаційно-мотиваційними компонентами [127]:

E = f (M, I), M = f (E, I),I = f (E, M).

Графічно залежність організаційно-інформаційно-мотиваційних компонент досліджуваних підприємств ДАХК «Артем» та ПАТ «ІЗ» зображено на рис. 3.8 та 3.9.

Тривимірний графік залежності вектора організаційного забезпечення (E) від векторів мотиваційного (M) та інформаційного (I) забезпечення / E (M, I)	Тривимірний графік залежності вектора мотиваційного забезпечення (M) від векторів інформаційного (I) та організаційного (E) забезпечення / M (I, E)	Тривимірний графік залежності вектора інформаційного забезпечення (I) від векторів мотиваційного (M) та організаційного (E) забезпечення / I (M, E)

Рис. 3.8. Тривимірні графіки визначення взаємозалежностей між організаційно-інформаційно-мотиваційними компонентами (на прикладі ДАХК «Артем»)

Примітка: сформовано автором

Таким чином, побудований графік для ДАХК «Артем» визначив таку регресійну модель:

Коефіцієнт детермінації для отриманої регресії дорівнює: R (M, I) = 0,7922; R (E, I) = 0,7718; R (E, M) = 0,5674.

Рис. 3.9. Тривимірні графіки визначення взаємозалежностей між організаційно-інформаційно-мотиваційними компонентами (на прикладі ПАТ «ІЗ»)

Примітка: сформовано автором

Проаналізувавши показники організаційно-інформаційно-мотиваційної підсистем, було виявлено наявність взаємозв'язків між досліджуваними компонентами, адже отримані коефіцієнти кореляції є позитивними.

Графічно залежність організаційно-інформаційно-мотиваційних компонент досліджуваних підприємств ПАТ «КМЗ», ТОВ «Веркон» та ПАТ «КЗ «Радар» зображено в Додатку З.

На рис. 3.10 та 3.11 наведено лінії залежностей управління персоналом Е•М•І показують, що максимуми ефективності управління персоналом досягаються тоді, коли мотивація персоналу впроваджується лише на початку й наприкінці виробничого циклу для даного підприємства Виходячи із середнього індексу управління персоналом (Iep = 0.51--0.75), такий мотиваційний підхід є проміжним за ефективністю, але наближеним до ефективного. Життєвий цикл персоналу зменшується.

4

4

4

4

Рис. 3.10. Лінії залежностей між організаційно-інформаційно-мотиваційними компонентами (на прикладі ДАХК «Артем»)

Примітка: сформовано автором

Як бачимо, графік відображає таке: оптимальні значення (Е) можуть бути сформовані як при доволі високих показниках інформаційної та мотиваційної складових, так і низьких. Оптимальне впровадження заходів мотивації -- на початку процесів виробництва під час дії підсистем 1, 2, 3 і наприкінці процесів виробництва, коли є результат від дії підсистем 8, 9. На це вказують розташовані по краях екстремуми на графіках E, M, I.

4

4

4

Рис. 3.11. Лінії залежностей між організаційно-інформаційно-мотиваційними компонентами (на прикладі ПАТ «ІЗ»)

Примітка: сформовано автором

Коефіцієнт детермінації для отриманої регресії дорівнює: R (M, I) = 0,472; R (E, I) = 0,578; R (E, M) = 0,424.

Тривимірні графіки визначення взаємозалежностей між організаційно-інформаційно-мотиваційними компонентами на прикладі ПАТ «ІЗ» відображають таке: оптимальне впровадження заходів мотивації -- тільки в середині виробничих процесів, коли діють підсистеми 5, 6, 7. На це вказують розташовані в середині екстремуми на графіках E, M, I.

Поверхні цих графіків відображають зони оптимального, задовільного та дисгармонійного (неоптимального) організаційно-інформаційно-мотиваційного забезпечення ефективності управління персоналом залежно від інтегрального індикатора діяльності персоналу.

Тривимірні графіки визначення взаємозалежностей між організаційно-інформаційно-мотиваційними компонентами (M, I), (E, I), (E, M) дозволяють визначити періоди, в яких показники отримали максимально оптимальне значення, і навпаки. Окрім цього, за допомогою ліній рівня можна спрогнозувати вірогідні тенденції забезпечення рівня продуктивності праці та підвищення інтегрального індикатора управління персоналом.

Оскільки від ефективності управління персоналом залежить ефективність діяльності підприємства в цілому, у процесі моделювання вирішувалося завдання щодо виявлення взаємозв'язку результатів діяльності підприємств від ефективності механізму управління персоналом. Як модель оптимізації розглядається випадок бульової або бінарної моделі цілочисельного лінійного програмування із цільовими функціями напрямів, що характеризують ефективність управління персоналом.

У процесі досліджень було встановлено, що застосування запропонованих складових щодо вдосконалення механізму забезпечення ефективності управління персоналом приводить до збільшення показників інтегрального індикатора ефективності управління персоналом (див. табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Значення інтегрального індикатора ефективності управління персоналом

Підприємство	Інтегрований індикатор управління персоналом	Інтегрований індикатор ефективності управління персоналом після застосування організаційно-інформаційно-мотиваційних компонент
	Роки
	2009	2010	2011	2012	2013	2013	2014	2015	2016	2017
ДАХК «Артем»	0,82	0,79	0,75	0,69	0,71	0,77	0,74	0,78	0,79	0,8
ПАТ «КМЗ»	0,63	0,59	0,54	0,51	0,52	0,58	0,53	0,58	0,59	0,6
ТОВ «Веркон»	0,56	0,53	0,51	0,5	0,5	0,55	0,54	0,53	0,54	0,55
ПАТ «КЗ «Радар»	0,41	0,39	0,39	0,36	0,37	0,41	0,4	0,39	0,4	0,41
ПАТ «ІЗ»	0,32	0,29	0,27	0,29	0,29	0,3	0,29	0,3	0,31	0,32

Примітка: сформовано автором

Доведено, що основним параметром механізму забезпечення ефективності управління персоналом є інтегральний індикатор управління персоналом, який дозволяє сформувати наукову базу прийняття управлінських рішень. На основі розроблених методичних підходів у роботі здійснено прогнозування зміни стану ефективності управління персоналом досліджуваних машинобудівних підприємств за 2015--2017 рр. (див. рис. 3.12) за допомогою методу лінійної екстраполяції.

4

Рис. 3.12. Прогнозні значення інтегрального індикатора управління персоналом досліджуваних підприємств за 2015--2017 рр.

Примітка: сформовано автором

Зважаючи на проведене дослідження стосовно інтегрального індикатора управління персоналом, запропоновано тривимірний напрям ефективності управління персоналом для ПАТ «КМЗ», ДАХК «Артем», ПАТ «КЗ «Радар», ПАТ «ІЗ» та ТОВ «Веркон», який зображено на рис. 3.13, 3.14.

Рис. 3.13. Тривимірні графіки визначення напряму ефективності управління персоналом (а) ТОВ «Веркон», (б) ДАХК «Артем», (в) ПАТ «КМЗ»

Примітка: сформовано автором

Рис. 3.14. Тривимірні графіки визначення напряму ефективності управління персоналом (а) ПАТ «КЗ «Радар» та (б) ПАТ «ІЗ»

Примітка: сформовано автором

Запропонований автором функціональній підхід до виокремлення та ідентифікації основних функцій управління персоналом на машинобудівних підприємствах ґрунтується на життєвому циклі персоналу, який, на відміну від наявних, дозволяє проаналізувати діяльність персоналу в спорідненості функціональних зв'язків і сприяє визначенню складу та норм використання ресурсів, що базується на взаємопов'язаних і взаємоузгоджених показниках для забезпечення зростання рівня продуктивності праці.

У процесі досліджень було розраховано життєвий цикл персоналу з максимальною віддачею та високим рівнем продуктивності праці на підприємстві. Проведений автором аналіз дає підстави запропонувати розрахунок і побудову життєвого циклу персоналу на основі використання S-кривої Фішера-Прая, яка обчислюється на період до 10 років.

S-крива життєвого циклу персоналу (Фішера-Прая) має п'ять етапів становлення [59]:

1. Етап формування, на якому може бути відсутній результат.

2. Етап становлення, на якому встановлюється інноваційний характер. Цей етап має високу динаміку зростання результату.

3. Етап практичного використання, на якому отримується максимальний результат.

4. Етап насичення, на якому результат зменшується, але продовжується використання.

5. Етап старіння, на якому результат значно зменшується.

При перетині вісі нульового результату життєвий цикл технології закінчується й відбувається заміна технології на іншу -- інноваційну. Аналогічно будується й S-крива життєвого циклу персоналу, але працівників не звільняють після завершення циклу.

При досягненні вісі нульового результату персонал, що утворює життєвий цикл, відправляється на підвищення кваліфікації з подальшою переатестацією, щоб отримати нову якість. Практично, якщо Т -- довжина життєвого циклу персоналу, при досягненні часу t = 0.7 Т персонал уже відправляється на навчання задля підвищення кваліфікації.

В основу моделі Фішера-Прая покладено припущення, що кожна технологія (або персонал -- як у дослідженні автора) у процесі розвитку проходить три стадії: зростання, насичення та спаду. Виділення фаз важливе в тому разі, коли визначається конкуренція між персоналом. Для опису процесів дифузії персоналу в таких випадках пропонується використовувати нелінійні функції (параболічну, статечну, експоненційну та ін.).

Модель Фішера-Прая походить із логістичної функції й працює за стандартною S-кривою, що отримується у вигляді графіка гіперболічної функції тангенса, яка зазвичай лежить в інтервалі від -1 до 1, включаючи 1, помножену на 1/2, так, що вона лежить в інтервалі від 0 до 1, зміщеному таким чином, що коли час ледве більше нуля, вона перебуває близько нуля. Форма кривої визначається функцією тангенса.

У нашому випадку необхідність оцінки рівня зростання вимагає даних про життєвий цикл персоналу досліджуваних підприємств на всіх стадіях реалізації функцій управління персоналом. Найважчим є вимірювання моменту часу, у якому життєвий цикл персоналу сягне позначки, яка відповідає половині повної віддачі та максимальної продуктивності праці. Загалом, модель Фішера-Прая симетрична й проста у використанні.

Проведені дослідження діяльності персоналу машинобудівних підприємств, а саме -- аналіз витрат на кар'єрне зростання для персоналу за попередні роки, дають підстави спрогнозувати розрахунок витрат на персонал на майбутні роки.

Х -- повні витрати; Y -- витрати при досягненні результату персоналом; Y0 -- витрати для забезпечення діяльності персоналу.

Графічне відображення життєвого циклу персоналу при максимальній продуктивності праці та витрат для забезпечення діяльності персоналу на досліджуваних підприємствах представлено на рис. 3.15--3.17.

а)

б)

Рис. 3.15. Графічна інтерпретація кривої життєвого циклу персоналу (а) ТОВ «Веркон» та (б) ДАХК «Артем»

Примітка: сформовано автором

Для ТОВ «Веркон» прогноз життєвого циклу персоналу при максимальній продуктивності праці до етапу скорочення професійної реалізації до 10 років становить 9,28 р., а витрати -- до Х = 56,65 тис. грн.

Для ДАХК «Артем» прогноз життєвого циклу персоналу при максимальній продуктивності праці до етапу скорочення професійної реалізації до 10 років становить 8,65 р., а витрати -- до Х = 57,98 тис. грн.

а)

б)

Рис. 3.16. Графічна інтерпретація кривої життєвого циклу персоналу (а) ПАТ «КМЗ» та (б) ПАТ «КЗ «Радар»

Примітка: сформовано автором

Для ПАТ «КМЗ» прогноз життєвого циклу персоналу при максимальній продуктивності праці до етапу скорочення професійної реалізації до 10 років становить 7,95 р., а витрати -- до Х = 64,45 тис. грн.

Для ПАТ «КЗ «Радар» прогноз життєвого циклу персоналу при максимальній продуктивності праці до етапу скорочення професійної реалізації до 10 років становить 7,65 р., а витрати -- до Х = 64,45 тис. грн.

Для ПАТ «ІЗ» прогноз життєвого циклу персоналу при максимальній продуктивності праці до етапу скорочення професійної реалізації до 10 років становить 7,2 р., а витрати -- до Х = 50,71 тис. грн.

Рис. 3.17. Графічна інтерпретація кривої життєвого циклу персоналу ПАТ «ІЗ»

Примітка: сформовано автором

Ефективна діяльність підприємства залежить не тільки від високого рівня конкурентоспроможності, достатнього майнового потенціалу, а також від компетенції управлінського персоналу й ефективності його внутрішньої організації.

Ефективність використання персоналу виявляється у високопродуктивному використанні й розвитку матеріальних засобів виробництва, задоволенні потреб і очікувань клієнтів.

Для досягнення таких результатів підприємство повинно мати певні цілі та завдання, бути відповідно укомплектовано відповідною чисельністю працівників, які володіють необхідним потенціалом, для яких створено необхідні умови, котрі сприяють підвищенню ефективності праці. На сьогоднішній день практика потребує від персоналу результатів професійної освіти не тільки у вигляді отриманих знань, а й їхньої практичної готовності та здатності до вирішення завдань, як у типових, так і нестандартних ситуаціях професійного життя.

У сучасних соціально-економічних умовах вклад в персонал стає довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання підприємства. Ефективність функціонування кадрової складової успіху підприємства залежить від обраної стратегії розвитку персоналу.

Забезпечення ефективного функціонування та конкурентоспроможності підприємства вимагає впровадження та використання механізму управління персоналом, який дозволить удосконалити цей процес і гарантувати соціальний та економічний ефект (див. рис. 3.18).

4

Рис. 3.18. Алгоритм забезпечення ефективності діяльності управлінського персоналу

Примітка: доопрацьовано автором на основі [138]

У ході дослідження визначено, що важливим етапом аналізу ефективності використання персоналу підприємства є темпи зростання продуктивності праці на машинобудівних підприємствах. Прогнозні значення рівня продуктивності праці досліджуваних підприємств представлено в табл. 3.4.

Таблиця 3.4

Динаміка рівня продуктивності праці досліджуваних машинобудівних підприємств залежно від упровадження запропонованих організаційно-інформаційно-мотиваційних заходів

Підприємство	Продуктивність праці	Роки
		2013	2014	2015	2016	2017
ТОВ «Веркон»	Індикатор Ipp	0,57	0,4	0,6	0,7	0,71
	Продуктивність праці, тис. грн	77,8	75	77,5	80	82,5
	Чистий прибуток, тис. грн/рік/особа	25,2	22,8	26,4	45,6	51,6
	приріст, %, відносно 2013 р.	-	-3,6	-0,4	2,8	6
ДАХК «Артем»	Індикатор Ipp	0,45	0,34	0,46	0,58	0,69
	Продуктивність праці, тис. грн	78,5	71,6	75,2	78,8	82,4
	Чистий прибуток, тис. грн/рік/особа	18	15,6	22,8	30	34,8
	приріст, %, відносно 2013 р.	-	-8,8	-4,3	0,3	4,9
ПАТ «КМЗ»	Індикатор Ipp	0,33	0,25	0,26	0,37	0,44
	Продуктивність праці, тис. грн	65,5	64,4	67,8	68,2	68,6
	Чистий прибуток, тис. грн/рік/особа	14,6	19,5	22,8	32,5	34,8
	приріст, %, відносно 2013 р.	-	-1,7	3,4	4,1	4,7
ПАТ «КЗ «Радар»	Індикатор Ipp	0,18	0,14	0,16	0,19	0,27
	Продуктивність праці, тис. грн	95,8	88,6	93	96,5	100
	Чистий прибуток, тис. грн/рік/особа	11,2	9,8	10,6	13,4	15,7
	приріст, %, відносно 2013 р.	-	-6,6	-2,9	0,1	4,4
ПАТ «ІЗ»	Індикатор Ipp	0,12	0,11	0,16	0,21	0,25
	Продуктивність праці, тис. грн	48,9	47,4	48,3	49,2	50,1
	Чистий прибуток, тис. грн/рік/особа	8,4	6	9,4	15,6	16,8
	приріст, %, відносно 2013 р.	-	-1,9	0	1,9	3,7

Авторські дослідження дозволили дійти висновків, що збільшення значень рівня продуктивності праці управлінського персоналу можливе за рахунок упровадження на підприємствах запропонованих компонент.

Графічна інтерпретація зростання рівня продуктивності праці персоналу досліджуваних підприємств зображена на рис. 3.19--3.21.

Рис. 3.19. Графічна інтерпретація зростання рівня продуктивності праці персоналу (а) ТОВ «Веркон» та (б) ДАХК «Артем»

Примітка: сформовано автором

Рис. 3.20. Графічна інтерпретація зростання рівня продуктивності праці персоналу (а) ПАТ «КМЗ» та (б) ПАТ «КЗ «Радар»

Примітка: сформовано автором

Рис. 3.21. Графічна інтерпретація зростання рівня продуктивності праці персоналу ПАТ «ІЗ»

Примітка: сформовано автором

Як видно з табл. 3.4 та рис. 3.19--3.21, продуктивність праці на ТОВ «Веркон» збільшилася на 6%, на ДАХК «Артем» -- на 4,9%, на ПАТ «КМЗ» -- на 4,7%, на ПАТ «КЗ «Радар» -- на 4,4%, на ПАТ «ІЗ» -- на 3,7%, що, у свою чергу, приведе до економії витрат на виробництво продукції та зростання прибутковості підприємств.

Приймаючи до уваги отримані результати, на рис. 3.22 спрогнозовано залежність життєвого циклу персоналу від інтегрального індикатора ефективності управління персоналом Iер досліджуваних підприємств за 2013--2017 рр.

4

Рис. 3.22. Залежність життєвого циклу персоналу від Iер для: а) ПАТ «ІЗ», б) ПАТ «КЗ «Радар», в) ПАТ «КМЗ», г) ДАХК «Артем», ґ) ТОВ «Веркон»

Примітка: сформовано автором

Ураховуючи викладене вище, першочерговий обов'язок підвищення продуктивності праці для конкурентоспроможності підприємства покладено, відповідно, на управлінський персонал, який повинен розробляти та впроваджувати програми управління продуктивністю.

Аналіз дозволив запропонувати найбільш істотні аспекти позитивного впливу на підвищення рівня продуктивності праці:

1) вимірювання й оцінка досягнутого рівня продуктивності по підприємству в цілому й за окремими видами праці;

2) пошук та аналіз резервів підвищення продуктивності на основі інформації, одержаної під час вимірювання й оцінки;

3) розроблення плану використання резервів підвищення продук-тивності праці, який повинен передбачати конкретні терміни та заходи щодо їх реалізації, фінансування витрат на ці заходи й очікуваний еко-номічний ефект від їх упровадження, а також визначати відповідальних виконавців;

4) розроблення систем мотивації та інформатизації працівників із метою досягнення запланованого рівня продуктивності;

5) контроль за реалізацією заходів, передбачених планом і всією Програмою, і регулювання їх виконання.

Отже, управління продуктивністю праці на підприємстві -- це фактично частина загального процесу управління підприємством, що охоплює планування, організацію, мотивацію, керівництво, контроль і регулювання. Ця робота ґрунтується на постійному аналізі співвідношення корисного ефекту від певної трудової діяльності, з одного боку, і витрат на цю діяльність -- з іншого.

На основі авторських досліджень розраховано очікуваний економічний ефект від реалізації запропонованих організаційно-інформаційно-мотиваційних компонент щодо вдосконалення механізму забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств:

, (3.1)

, (3.2)

де е -- ефективність до застосування запропонованих компонент (автором для зручності розрахунків пропонується розглядати цей показник, як [е = 1];

'е -- ефективність (економічний ефект) після застосування запропонованих компонент;

Kr -- рентабельність (ефективність);

-- коефіцієнти переваг впливових показників.

Розрахунок Kr здійснюється за такою формулою:

, (3.3)

де L -- результат (прибуток);

M -- витрати.

У ході розрахунків було встановлено, що найкращих показників досягли підприємства ТОВ «Веркон» ( = 1,212), приріст, відповідно, становить 21,2%, ДАХК «Артем» ( = 1,167), приріст -- 16,7%, та ПАТ «КМЗ» ( = 1,153), приріст -- 15,3%, а от ПАТ «КЗ «Радар» ( = 1,136), приріст -- 13,6%, та ПАТ «ІЗ» ( = 1,109), приріст -- 10,9%, досягли менш задовільних результатів.

Економічний ефект від реалізації запропонованих заходів щодо механізму забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств проявиться в збільшенні основних показників діяльності підприємств порівняно з 2013 р., а саме -- у підвищенні рівня продуктивності праці на 10--21%, що, у свою чергу, приведе до економії витрат на виробництво продукції та зростання прибутковості підприємств.

З огляду на сказане, робимо висновок, що ефективне функціонування організаційно-інформаційно-мотиваційних компонент полягає в гармонійному поєднанні їх складових. Дисбаланс, що виникає між складовими та характеристиками організаційно-інформаційно-мотиваційних компонент у процесі управління, обумовлює пріоритетність питань, присвячених одночасному вирішенню організаційних (економічних), мотиваційних та інформаційних проблем без взаємного збитку. Таке управління передбачає встановлення та виокремлення зв'язків організаційно-інформаційно-мотиваційних компонент і впровадження таких інструментів управління, що передбачають взаємодію організаційних (економічних), мотиваційних та інформаційних факторів.

Сучасний механізм забезпечення ефективності управління персоналом має бути спрямовано на підвищення конкурентоспроможності підприємства, його довгостроковий розвиток, вихід на максимальний рівень прибутку та збільшення рівня продуктивності. В умовах сьогодення більшість фахівців вважають, що формулою успіху є людські ресурси, тому їх цінність невпинно зростає щодня. Відповідно, механізм забезпечення ефективності управління персоналом постійно змінюється, витісняючи стереотипи. Необхідне безупинне вдосконалення процесів ефективного управління персоналом на основі впровадження наукових методів, передових технологій кадрової роботи, стандартизації та уніфікації кадрової документації, застосування технічних засобів. На підприємствах мають упроваджуватися інноваційні підходи до оцінювання ефективності управління персоналом залежно від способу досягнення економічного ефекту виробничої діяльності.

Таким чином, запропонований механізм забезпечення ефективності діяльності персоналу машинобудівних підприємств дозволяє:

-- підвищити продуктивність праці персоналу;

-- покращити якість та своєчасність виконаних робіт;

-- забезпечити участь у програмах розвитку та підвищення кваліфікації (зацікавленість персоналу в підприємстві);

-- знизити рівень відтоку кадрів;

-- забезпечити організацію інноваційної діяльності та підвищення рівня ефективності діяльності підприємства.

Як бачимо, за допомогою запропонованого методичного підходу до оцінювання ефективності діяльності управлінського персоналу підприємств можна визначати напрями вирішення управлінських проблем та вдосконалення механізму забезпечення ефективності діяльності персоналу, що сприятиме підвищенню рівня продуктивності праці та конкурентоспроможності підприємства.

ВИСНОВКИ

У науковій монографії на основі проведеного дослідження здійснено теоретичне узагальнення та вирішення науково-практичного завдання вдосконалення ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств. Основні висновки та результати зводяться до наступного:

1. На основі аналізу й узагальнення теоретичного та науково-економічного підґрунтя виявлено, що існуючий механізм забезпечення ефективності управління персоналом вітчизняних підприємств потребує нових теоретико-методичних підходів до його вдосконалення, які відповідають економічним реаліям діяльності машинобудівних підприємств та сучасним концепціям управління. Запропоновані концептуальні положення вдосконалення функціонування механізму забезпечення ефективності управління персоналом базуються на засадах функціонально-структурного підходу, що дозволяє визначити склад компонентів механізму управління персоналом машинобудівних підприємств, досягнути їх функціональної єдності та врахувати темпоральний аспект для розроблення заходів щодо забезпечення ефективності результатів діяльності персоналу.

2. За результатами узагальнень наукових підходів до трактування поняття забезпечення ефективності управління персоналом розвинено понятійний апарат управління персоналом підприємств, зокрема «механізм забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств», що визначається як комплекс довгострокових методів, засобів і функцій управління, який формує через економічні важелі його відносини із зовнішнім середовищем із метою забезпечення ефективності управління персоналом, і розглядається крізь призму ключових компонентів та дає змогу адаптувати соціокультурний та економічний простір підприємства в умовах євроінтеграції для нарощування конкурентних переваг.

3. Результати проведених досліджень дозволили уточнити склад компонент механізму забезпечення ефективності управління персоналом та обґрунтувати доцільність введення організаційної, мотиваційної та інформаційної компонент як ключових, що, у свою чергу, дає можливість обрати форму управлінського впливу, визначати взаємозв'язки між індикаторами ефективності управління персоналом із приведенням їх до єдиної платформи шляхом порівняння пропорцій та темпів розвитку основних сфер управління персоналом підприємств машинобудування.

...