Ефективність управління персоналом підприємств: діагностика та механізм забезпечння

Отже, за визначеними експертними оцінками було обрано дев'ять функцій управління персоналом, які максимально характеризують управління персоналом досліджуваних підприємств.

У табл. 2.13 представлено функції управління персоналом та відповідні індикатори, які використовуються для моделювання бізнес-процесів управління персоналом.

Таблиця 2.13

Індикатори оцінювання функцій управління персоналом

№ з/п	Функції	Індикатор	Позначення індикатора
1	Аналіз та планування персоналу	Iapp	z1 -- z4
2	Набір персоналу	Inp	z5 -- z7
3	Відбір персоналу	Ivrp	z8 -- z11
4	Атестація та оцінювання кадрів	Iaok	z12 -- z15
5	Організація трудових відносин	Iotv	z16 -- z18
6	Мотивація персоналу	Imp	z19 -- z23
7	Створення умов праці	Isup	z24 -- z25
8	Інформаційне забезпечення	Iiz	z26 -- z27
9	Розвиток і навчання персоналу	Irnp	z28 -- z30

Примітка: сформовано автором на основі власних досліджень

Показники (z1 -- z30) визначають напрями ефективності управління персоналом, а саме -- ефективність роботи персоналу з точки зору зростання рівня продуктивності праці (див. табл. 2.14).

Таблиця 2.14

Індикатори та показники функцій управління персоналом

Індикатор	Позначення	Показники	Одиниця виміру
1	2	3	4
Iapp	z1	Фонд заробітної плати	тис. грн
	z2	Витрати заробітної плати з нарахуваннями на гривню товарної та реалізованої продукції	тис. грн
	z3	Річний виробіток на одного працюючого	тис. грн/ особа
	z4	Витрати заробітної плати на гривню реалізованої продукції	тис. грн
Inp	z5	Кількість набору працівників для забезпечення робіт	осіб
	z6	Середній тарифний розряд виконуваних робіт до середнього розряду персоналу	%
	z7	Оборот із прийому та вибуття персоналу	%
Ivrp	z8	Забезпеченість підприємства кадрами	осіб
	z9	Зростання чисельності персоналу за рівнем освіти	осіб
	z10	Коефіцієнт змінності роботи персоналу	%
	z11	Втрати робочого часу	год
Iaok	z12	Коефіцієнт якості продукції за фактом рекламацій від споживача	%
	z13	Продуктивність праці	тис. грн
	z14	Професійно-кваліфікаційний рівень персоналу	осіб
	z15	Підвищення рівня охоплення робіт нормами й нормативами	%
Iotv	z16	Зростання чисельності персоналу за рівнем освіти	чол.
	z17	Витрати на оплату праці персоналу	тис. грн
	z18	Витрати на соціальні заходи	тис. грн
Imp	z19	Зростання частки премій, доплат і надбавок у загальному фонді заробітної плати персоналу	тис. грн
	z20	Зростання основної та додаткової оплати, заохочень і компенсаційних виплат у фонді заробітної плати персоналу	тис. грн
	z21	Середньомісячна заробітна плата	грн/чол.
	z22	Коефіцієнт продуктивно використаного робочого часу	чол./год
	z23	Заохочувальні та компенсаційні виплати	тис. грн
Isup	z24	Кількість працівників, які працюють в умовах, що не відповідають санітарно-гігієнічним нормам	тис. осіб
	z25	Рівень професійних захворювань та травматизму	%
Iiz	z26	Рівень інтеграції процесів управління та управлінських бізнес-систем	%
	z27	Недовикористання працездатності персоналу	%
Irnp	z28	Сталість персоналу	%
	z29	Плинність персоналу	%
	z30	Рух кадрів	%

Примітка: розроблено автором на основі власних досліджень

Аналіз зазначених показників для визначення індикаторів є необхідною передумовою розрахунку інтегрального індикатора ефективності управління персоналом підприємства. У ході досліджень було проаналізовано показники ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств за 2009--2013 рр. Нормовані показники діяльності персоналу ПАТ «КМЗ», ТОВ «Веркон», ПАТ «КЗ «Радар», ДАХК «Артем» та ПАТ «ІЗ» представлено в Додатку Д.

Розрахунок статистичного інтегрального індикатора ефективності управління персоналом пропонується використовувати для оцінювання діяльності персоналу підприємства. Такий методичний підхід дозволяє враховувати всі функції управління персоналом і тим самим відображає взаємозв'язок між трьома нероздільними сферами забезпечення ефективності діяльності персоналу підприємства: організаційною, інформаційною та мотиваційною.

Ґрунтуючись на концепції функціонального підходу, узагальнену міру (інтегральний індикатор) управління персоналом можна подати за допомогою опису взаємозв'язків між різними індикаторами та параметрами з приведенням їх до єдиної обчислювальної платформи.

Під індикатором ефективності управління персоналом пропонується розуміти кількісну міру діяльності персоналу, яка враховує соціально-економічний стан діяльності підприємства.

Індикатор -- це кількісне вираження певної характеристики індикатора ефективності управління персоналом, яке надає змогу оцінювати прогрес, підвищувати ефективність і дієвість прийняття рішень за допомогою спрощення й агрегування великих обсягів інформації та представлення її в концентрованому вигляді особам, які приймають рішення.

Аналіз зазначених показників для визначення індикаторів є необхідною передумовою розрахунку відповідного індикатора ефективності управління персоналом підприємства.

На рис. 2.14 представлено функції управління персоналом та відповідні індикатори, які використовуються для моделювання бізнес-процесів управління персоналом та визначення індикатора ефективності діяльності персоналу.

Інформаційною базою соціально-економічного стану є дані фінансової та нефінансової звітності підприємств, статистичних агенцій, Державної служби статистики України [75], статистичні збірники комітетів та департаментів державної влади [127], Міністерства економіки України тощо.

В основу дослідження покладено теоретичний аспект системного підходу до аналізу соціально-економічних процесів, що відбуваються в національній економіці. Використано методи системного, комплексного та порівняльного аналізів, досліджень соціально-економічного розвитку суб'єктів господарювання, логічного узагальнення.

Процес моделювання має певні обмеження, які пов'язані з необхідністю формування параметрів, уточнення вагових коефіцієнтів, проведення попередніх розрахунків, аналізу проміжних і кінцевого результатів. Також допустимі щорічне оновлення значень індикаторів за річними даними звітностей підприємств та служби статистики, можливість аналізувати зміну значень у динаміці [2, с. 15, 16].

Отже, індикатор ефективності управління персоналом слід розглядати як інтегровану оцінку управління персоналом підприємства, яка враховує всі функції управління персоналом і тим самим відображає взаємозв'язок між компонентами процесу забезпечення ефективності управління персоналом підприємства: організаційною, інформаційною та мотиваційною.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 2.14. Індикатори для оцінювання інтегрального індикатора ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств

Примітка: сформовано автором

У процесі моделювання поставлено завдання щодо виявлення взаємозв'язку між результатами діяльності підприємств і показниками ефективності управління персоналом.

Застосування методів кореляційного аналізу та множинної регресії дозволило розрахувати інтегральний індикатор ефективності управління персоналом Iер, межі вимірювання якого знаходяться в діапазоні [0; 1].

Ураховуючи те, що всі дані, які входять до індикатора, вимірюються за допомогою різних величин, мають різні інтерпретації та змінюються в різних діапазонах, їх зведено до нормованого виду так, щоб зміни відбувались у діапазоні від 0 до 1. Для цього використано формулу:

, (2.17)

де xi, j та li, j -- вихідне та нормоване значення j-го показника для i-го підприємства;

xj -- середнє значення показника xj на вибірці;

у (xj) -- відповідне стандартне відхилення.

Для обчислення середнього значення (xj) та стандартного відхилення у (xj) застосовуються формули [14]:

(2.18, 2.19)

Таке нормування даних забезпечує найнижчі значення індикаторів та інтегрального індикатора з точки зору стану ефективності управління персоналом для числових величин, близьких до 0, а найвищі наближаються до 1. Ця нормалізація дає змогу розрахувати інтегральний індикатор управління персоналом через його складові з відповідними ваговими коефіцієнтами.

Наведемо приклад розрахунку індикатора мотивації діяльності персоналу (Imp) за запропонованою методикою:

1. Індикатору мотивації діяльності персоналу Imp відповідають показники z19 -- z23 (див. табл. 2.14).

z19 -- зростання частки премій, доплат і надбавок у загальному фонді заробітної плати персоналу

- нормування

z20 -- зростання основної та додаткової оплати, заохочень і компенсаційних виплат у фонді заробітної плати персоналу

- нормування

z21 -- середньомісячна заробітна плата

- нормування

z22 -- продуктивно використаний робочий час

- нормування

z23 -- заохочувальні та компенсаційні виплати, тис. грн

- нормування

2. Перевірка даних (z19 -- z23) здійснюється за парною кореляцією для встановлення функціональних зв'язків між показниками індикатора мотивації досліджуваних машинобудівних підприємств (див. рис. 2.15):

Рис. 2.15. Числові матриці r6 на прикладі ПАТ «КМЗ»

Примітка: сформовано автором

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 2.16. Графічна інтерпретація найбільш впливового показника на індикатор мотиваційного забезпечення Imp

Примітка: сформовано автором

Отримані результати є необхідною підставою для проведення подальшого моделювання впливу окремих показників на ефективність діяльності персоналу підприємства. Використовуючи метод множинної регресії, можна визначити, які змінні мають найбільший вплив на функції управління персоналом підприємства. Відповідні коефіцієнти впливу розраховують за формулою:

, (2.20)

де Х1 -- матриця показників; К1 -- коефіцієнти впливу показників на індикатор діяльності персоналу, який складається з відповідних індикаторів.

Обґрунтовано доцільність розрахунку статичного інтегрального індикатора ефективності управління персоналом, що базуватиметься на порівнянні показників досліджуваних підприємств, який обрано за еталон. У якості еталонного запропоновано брати підприємство з найкращими індивідуальними показниками ефективності управління персоналом.

Інтегральний індикатор Iер () рекомендовано визначати як середньогеометричну величину часткових статичних індикаторів за формулою:

, (2.21)

де ці -- коефіцієнт впливу на бізнес-процес;

-- індикатор бізнес-процесу.

Отже, розрахунок інтегрального індикатора ефективності управління персоналом здійснюється за формулою:

, (2.22)

де Iep -- інтегральний індикатор ефективності управління персоналом підприємства; I -- індикатори впливу на Iep; ці -- коефіцієнти впливу відповідних індикаторів на інтегральний індикатор ефективності управління персоналом.

Графічна інтерпретація індикаторів, що мають найбільший вплив на інтегральний індикатор ефективності управління персоналом, представлена на рис. 2.17, 2.18.

а) ТОВ «Веркон»б) ДАХК «Артем»

Рис. 2.17. Графічна інтерпретація індикаторів, що мають найбільший вплив на інтегральний індикатор ефективності управління персоналом (а) ТОВ «Веркон» та (б) ДАХК «Артем»

а) ПАТ «КМЗ» б) ПАТ «КЗ «Радар» в) ПАТ «ІЗ»

Рис. 2.18. Графічна інтерпретація індикаторів, що мають найбільший вплив на інтегральний індикатор ефективності управління персоналом (а) ПАТ «КМЗ», (б) ПАТ «КЗ «Радар» та (в) ПАТ «ІЗ»

Примітка: сформовано автором на основі власних досліджень

У результаті проведення розрахунків установлено, що на ефективність управління персоналом досліджуваних машинобудівних підприємств впливає низка показників відповідної групи індикаторів.

З урахуванням вищевикладених результатів зазначимо, що найважливішими чинниками кількісного характеру, що впливають на забезпечення високого рівня управління персоналом, є:

-- індикатор мотиваційної діяльності;

-- індикатор інформаційного забезпечення.

У табл. 2.15 представлено значення інтегрального індикатора управління персоналом для п'яти досліджуваних машинобудівних підприємствах за 2009--2013 рр.

Таблиця 2.15

Значення інтегрального індикатора ефективності управління персоналом досліджуваних машинобудівних підприємств за 2009--2013 рр.

Підприємство	Роки
	2009	2010	2011	2012	2013
ТОВ «Веркон»	0,82	0,79	0,75	0,69	0,71
ПАТ «КМЗ»	0,63	0,59	0,54	0,51	0,52
ДАХК «Артем»	0,56	0,53	0,51	0,5	0,5
ПАТ «КЗ «Радар»	0,41	0,39	0,39	0,36	0,37
ПАТ «ІЗ»	0,32	0,29	0,27	0,29	0,29

Примітка: сформовано автором на основі власних досліджень

На основі значень інтергрального індикатора управління персоналом визначено, що рівень ефективності управління персоналом ТОВ «Веркон» є найвищим (середнє значення Іep = 0,75), що супроводжується значною часткою витрат на мотиваційні заходи щодо підвищення рівня продуктивності праці персоналу. Найнижчий рівень спостерігається на ПАТ «ІЗ» (середнє значення Іep = 0,29). Таке значення показника обумовлене низьким рівнем продуктивності праці, неналагодженою системою інформаційного та мотиваційного забезпечення ефективності управління персоналом.

На підставі розрахунку інтегрального індикатора ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств та сформованої шкали оцінювання рівня ефективності персоналу визначено стан механізму забезпечення ефективності управління персоналом. Згадана шкала оцінювання ефективності управління персоналом наведена в табл. 2.16.

Таблиця 2.16

Шкала оцінювання рівня інтегрального індикатора ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств

Рівні (діапазон значень)	Ознаки рівня інтегрального індикатора ефективності управління персоналом (характеристика групи)
Високий [0,7--1]	Потрібне несуттєве коригування, інвестиції для вдосконалення окремих процесів, додаткове вивчення показників інших груп дозволить визначити, в яких саме, та призначити відповідальних. Підприємство стабільно функціонує, наявні можливості ефективного розвитку, не потребує розроблення та впровадження додаткових заходів щодо мотиваційного та інформаційного забезпечення
Середній [0,5--0,69]	Стан підприємства відносно стабільний. Іep має значення, наближені до порогових, що вказує на необхідність розроблення заходів (організаційних, мотиваційних та інформаційних) задля уникнення погіршення ситуації на підприємстві
Низький [0,3--0,49]	Підприємство має низький рівень ефективності управління персоналом, яке значною мірою не відповідає умовам забезпечення ефективності діяльності персоналу. Ситуація вимагає коригуючих дій у сфері: -- розробки нормативної та методичної кадрової документації; -- упровадження заходів, спрямованих на встановлення чіткого взаємозв'язку між винагородою та результатами праці; -- упровадження технології управління профорієнтацією та адаптацією (можливе створення системи наставництва); -- упровадження методики ділової оцінки та атестації кадрів для працівників та її вдосконалення для управлінського персоналу. Доцільним є вдосконалення механізму забезпечення ефективності діяльності персоналу, реалізація якого має забезпечити результативність діяльності підприємства
Слабкий (обмежений) [0--0,29]	Стан підприємства вкрай нестабільний, розвиток ускладнений. Ситуація вимагає комплексної розробки заходів та значних коригуючих дій: -- удосконалення системи нематеріального стимулювання; -- підвищення рівня організації праці; -- підвищення професійно-кваліфікаційного рівня співробітників та створення системи визначення потреб у навчанні (розробка критеріїв); -- дослідження причин плинності персоналу; -- стимулювання ініціативності та творчого розвитку персоналу; -- підвищення ефективності управління робочим часом, активні дії щодо підвищення рівня трудової дисципліни та умов праці; -- удосконалення організаційної структури у сфері управління персоналом. Доцільним є проведення заходів щодо виявлення оптимального шляху управління персоналом для досягнення оптимального рівня ефективності діяльності персоналу підприємства в наступних роках

Примітка: сформовано автором на основі власних досліджень

До першої групи з високим рівнем управління персоналом у 2013 р. (0,71) входить ТОВ «Веркон», що супроводжується стабільним станом, наявними можливостями для подальшого ефективного розвитку, не потребує розроблення нових заходів щодо забезпечення ефективної діяльності. Виняток у цій групі -- значення індикатора впливу мотиваційних показників, який має доволі низький рейтинг, проте за всіма іншими індикаторами досліджуване підприємство займає високі позиції (див. рис. 2.19).

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 2.19. Графічна інтерпретація динаміки інтегрального індикатора управління персоналом (на прикладі ТОВ «Веркон»)

Примітка: сформовано автором на основі власних досліджень

До другої групи із середнім рівнем діяльності персоналу у 2013 р. (0,5 та, відповідно, 0,52) входять ДАХК «Артем» і ПАТ «КМЗ», що говорить про те, що стан підприємств відносно стабільний. Іep мають значення, наближені до порогових, що вказують лише на необхідність розроблення організаційно-інформаційно-мотиваційних заходів задля уникнення погіршення ситуації на підприємствах (див. рис. 2.20).

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 2.20. Графічна інтерпретація динаміки інтегрального індикатора управління персоналом (на прикладі ДАХК «Артем» і ПАТ «КМЗ»)

Примітка: сформовано автором на основі власних досліджень

До групи з низьким рівнем діяльності персоналу у 2013 р. (0,37) входить ПАТ «КЗ «Радар», що значною мірою обумовлено нестабільним станом підприємства, який не відповідає умовам забезпечення відповідного рівня ефективності діяльності персоналу. Доцільним є вдосконалення механізму забезпечення ефективності діяльності персоналу, реалізація якого має забезпечити результативність діяльності підприємства (див. рис. 2.21).

Рис. 2.21. Графічна інтерпретація динаміки інтегрального індикатора управління персоналом (на прикладі ПАТ «КЗ «Радар»)

Примітка: сформовано автором на основі власних досліджень

До групи зі слабким (обмеженим) рівнем діяльності персоналу у 2013 р. (0,29) входить ПАТ «ІЗ». Такий низький показник обумовлений тим, що стан підприємства вкрай нестабільний, розвиток ускладнений. Доцільним є негайне проведення заходів щодо виявлення оптимального шляху управління персоналом для досягнення оптимального рівня ефективності діяльності підприємства (див. рис. 2.22).

Рис. 2.22. Графічна інтерпретація динаміки інтегрального індикатора управління персоналом (на прикладі ПАТ «ІЗ»)

Примітка: сформовано автором на основі власних досліджень

Згідно з проведеним дослідженням щодо формування системоутворюючих елементів механізму забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств установлено, що підвищення рівня ефективності їх діяльності можливе лише за умов формування дієвого механізму управління персоналом, який формує систему інформаційного забезпечення, мотиваційну складову та вдосконалює бізнес-процеси на підприємстві.

На підставі отриманих даних можемо зробити висновок: для забезпечення ефективності управління персоналом необхідно оперативно приймати оптимальні рішення у сфері організаційного, мотиваційного та інформаційного забезпечення персоналу, розробити та впровадити заходи щодо ефективної діяльності працівників підприємства, гарантувати підвищення продуктивності та результативності праці, а також удосконалювати систему розвитку персоналу. Окремо слід звернути увагу на карти мотиваторів.

Таким чином, оцінка механізму забезпечення ефективності управління персоналом відображає специфіку функцій управління персоналом і дозволяє об'єктивно визначити позитивні й негативні аспекти діяльності як персоналу, так і підприємства в цілому, усунути недоліки та створити умови для високопродуктивної роботи персоналу.

РОЗДІЛ 3.УДОСКОНАЛЕННЯ МЕХАНІЗМУ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ МАШИНОБУДІВНИХ ПІДПРИЄМСТВ

3.1 Напрями удосконалення механізму забезпечення ефективності управління персоналом на засадах функціонально-структурного підходу

Механізм забезпечення ефективності управління персоналом в умовах ринкового господарювання суттєво впливає на забезпечення конкурентоспроможності підприємств та створення конкурентних переваг за рахунок раціонального використання інтелектуальних ресурсів і трудового потенціалу працівників. Незважаючи на значну кількість та накопичений досвід наукових розробок вітчизняних і зарубіжних учених щодо вдосконалення форм і методів кадрового менеджменту, більшість українських підприємств через брак висококваліфікованого управлінського персоналу та недостатньо гнучку й застарілу концепцію кадрової політики не встигають реагувати на швидкі зміни ситуації на ринку праці, нові вимоги до мобільної переорієнтації власного інтелектуального потенціалу, впровадження сучасних технологій кадрової роботи як одного з дієвих виробничих процесів [101].

Слід зазначити, що останнє десятиліття характеризується активізацією досліджень як вітчизняними, так і зарубіжними науковцями з найважливіших теоретичних і методологічних питань створення господарських, організаційно-економічних, соціальних механізмів, у тому числі механізмів управління активною трудовою діяльністю персоналу. Але, вивчаючи наукові розробки багатьох учених і практиків, стає зрозумілим, що виникає нагальна необхідність розробки та реалізації дієвого механізму забезпечення ефективності діяльності персоналу машинобудівних підприємств.

За даними Міністерства промислової політики України рейтинг найбільших вітчизняних підприємств нараховує тільки 16% підприємств із нормальною та 14,7% -- із високою продуктивністю праці. Як висновок, лише третина підприємств мають достатній рівень продуктивності праці, а відповідно, і раціональне використання робочої сили та ефективності виробництва в цілому. Така ситуація суттєво впливає на ефективність роботи підприємства та його конкурентоспроможність. За таких умов одним із головних завдань у цій сфері є розробка теоретичних та методологічних положень і практичних рекомендацій щодо вдосконалення процесу формування механізму забезпечення ефективності діяльності персоналу машинобудівних підприємств [102].

Таким чином, на досліджуваних підприємствах забезпеченню ефективності управління персоналом не приділяється необхідної уваги, як наслідок -- низький рівень кадрового та наукового потенціалу підприємств, що не забезпечує їх достатній розвиток. Отже, в умовах інформатизації суспільства й глобалізації економіки важливість забезпечення ефективності управління персоналом для успішного розвитку практично будь-якого підприємства стає домінуючою.

Науковий пошук шляхів оптимізації функціонування механізму забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств -- це поглиблене вивчення індивідуальних якостей особистості, типології трудової поведінки персоналу, розвитку його інтелектуального потенціалу, самоменеджменту та своєчасного ефективного використання можливостей кожного працівника.

Головною умовою підвищення ефективності діяльності машинобудівного підприємства є не просто побудова механізму забезпечення ефективності управління персоналом, а використання на підприємствах запропонованих напрямів, які можуть забезпечити реальну соціально-економічну віддачу. У зв'язку із цим у рамках дослідження найбільш актуальним є питання щодо формування ефективного механізму забезпечення ефективності діяльності персоналу та прогнозування рівнів ефективності діяльності промислових підприємств на основі розробленої та запропонованої методики. На механізм негативно впливає дія таких чинників:

-- трудові відносини формуються здебільшого стихійно, без належного регулювального впливу з боку держави;

-- набула значних масштабів диференціація заробітної плати як наслідок монопольного становища тих чи інших підприємств і цілих галузей;

-- поширюється непрозорість у трудових відносинах, що пов'язано з масштабністю тіньової економіки, недосконалістю чинного трудового законодавства, відсутністю належного контролю за його дотриманням на різних рівнях управління;

-- знижується рівень соціальної захищеності найманих працівників, що є наслідком, з одного боку, перегляду державних соціальних гарантій не на користь працюючих, а з іншого -- масових порушень чинного законодавства з боку роботодавців;

-- залишається низькою ефективність діяльності соціальних партнерів щодо формування та розвитку системи соціального партнерства в сучасних умовах.

Автором запропоновано напрями процесу вдосконалення механізму забезпечення ефективності управління персоналом, які базуються на засадах функціонального підходу з виокремленням організаційно-інформаційно-мотиваційної компонент.

Напрями забезпечення ефективності діяльності персоналу представлено на рис. 3.1.

Забезпечення ефективності функціонування цих компонент здійснюється завдяки виявленню тих бізнес-процесів управління персоналом, які мають найбільший вплив на ефективність діяльності підприємства.

Запропоновані організаційно-інформаційно-мотиваційні компоненти трансформуються в такі напрями для вдосконалення механізму забезпечення ефективності управління персоналом:

-- організаційна компонента забезпечується за допомогою графу оптимального шляху забезпечення ефективності управління персоналом, побудова якого базується на використанні методології теорії графів;

-- інформаційне забезпечення діяльності персоналу на основі системи інформаційного забезпечення автоматизації рутинних бізнес-процесів, визначення інтенсивності праці (положення про підрозділи й посадові інструкції), прозора система планування та бюджетування, а також упровадження інтелектуальних агентів для обміну інформацією управлінського персоналу;

-- мотиваційне забезпечення відбувається за допомогою визначення мотиваторів та демотиваторів ефективності діяльності персоналу.

Управлінська діяльність потребує розробки нових прогресивних методів та механізмів забезпечення ефективності діяльності персоналу, які впливають на діяльність підприємства в цілому та забезпечують підвищення продуктивності та результативності праці.

Основні результати дії механізму забезпечують:

-- економічний та соціальний ефект;

-- виявлення критичного шляху управління персоналом та його оптимізація;

-- створення інформаційного забезпечення управління персоналом;

-- модель мотиваційного механізму забезпечення управління персоналом.

У підрозділі 2.3 на основі проведених автором досліджень запропоновано покласти застосування функціонального підходу в основу вдосконалення процесів формування механізму забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств.

Функції управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення їх особистісних цілей та цілей підприємства загалом. Останні традиційно пов'язують із забезпеченням ефективності підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні -- як отримання максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані -- як економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибуток, а й у більш широкому контексті, і пов'язується з такими поняттями особистісного, психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю в трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці.

Для побудови механізму запропоновано використання теорії графів для розрахунку графу оптимального шляху забезпечення ефективності управління персоналом. Використання методології теорії графів для знаходження оптимального шляху дозволяє виявити бізнес-процеси підприємства, які найбільше впливають на ефективність управління персоналом. Для визначення впливу бізнес-процесів на забезпечення ефективності управління персоналом можна застосувати систему індикаторів оцінювання кожного бізнес-процесу.

В основу формування механізму забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств покладено функціональний підхід, згідно з яким було розглянуто основні функції управління персоналом та бізнес-процеси, які забезпечують реалізацію цих функцій (див. табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Функції управління персоналом та відповідні бізнес-процеси

№ з/п	Функція	№ з/п	Бізнес-процес
1	Функція аналізу та планування персоналу	1	Процес аналізу кадрової політики управління персоналом при існуючій стратегії
		2	Процес розробки та коригування політики управління персоналом
		3	Процес відбору стратегії управління персоналом
2	Функція набору персоналу	4	Визначення потреби в персоналі з внутрішніх джерел
		5	Визначення потреби в персоналі із зовнішніх джерел
		6	Комплексний підхід у визначенні потреби в персоналі
		7	Визначення цільових потреб у персоналі за фактом організації робочих місць
3	Функція відбору та розстановки персоналу	8	Відбір персоналу з внутрішніх джерел та розстановка за робочими місцями
		9	Відбір персоналу із зовнішніх джерел та розстановка за робочими місцями
		10	Відбір та розстановка персоналу періодично, відповідно до функціонування робочих місць
4	Функція атестації та оцінювання кадрів	11	Процес оцінювання персоналу
		12	Процес атестації персоналу
5	Функція організації трудових відносин	13	Процес зниження конфліктності та забезпечення комфортного соціально-психологічного клімату
6	Функція мотивації персоналу	14	Процес впливу матеріальних чинників мотивації персоналу
		15	Процес впливу нематеріальних чинників мотивації персоналу
7	Функція створення умов праці	16	Процес управління поточною безпекою праці персоналу
		17	Процес створення умов праці та моніторингу безпеки діяльності персоналу
8	Функція інформаційного забезпечення	18	Процес поточного обліку персоналу та моніторингу робочого місця
		19	Процес загального обліку персоналу та моніторингу робочого місця
9	Функція розвитку та навчання персоналу	20	Процес загального розвитку персоналу
		21	Процес цільового навчання та забезпечення розвитку персоналу
		22	Розвиток та поточне навчання персоналу

Примітка: розроблено автором на основі власних досліджень

Граф оптимального шляху забезпечення ефективності управління персоналом розраховано на основі показників діяльності підприємств, а власне оптимальний шлях ґрунтується на характеристиках управління персоналом, які, за визначенням керівництва, є пріоритетними. У процесі моделювання вирішувалося завдання щодо виявлення взаємозв'язку результатів діяльності підприємств із ефективністю механізму управління персоналом.

Вершини графа -- відділи підприємства, що формують процеси, ребра графа -- ділянки шляхів виконання бізнес-процесів. Цикли на графі -- проблемні місця неузгодженості в бізнес-процесах управління персоналом. У результаті розраховуються дев'ять згорток показників за бізнес-процесами, знаходяться дев'ять індикаторів бізнес-процесів і як згортка цих процесів визначаються інтегральний індикатор ефективності управління персоналом та граф оптимального шляху забезпечення ефективності управління персоналом. Таким чином, оптимальний шлях забезпечення ефективності управління персоналом -- певний лабіринт, побудований на основі функцій управління персоналом та бізнес-процесів підприємства, від початку 1-го бізнес-процесу (1) (функція № 1) до закінчення 9-го бізнес-процесу (функція № 9). У цьому лабіринті й необхідно знайти оптимальний шлях забезпечення ефективності управління персоналом (без циклів) із максимізації ефективності управління персоналом за інтегральним індикатором ефективності управління персоналом.

Для побудови графу та виявлення оптимального шляху забезпечення ефективності управління персоналом розраховуються основні функцій та показники діяльності підприємств. Алгоритм економіко-математичного моделювання оптимального шляху забезпечення ефективності управління персоналом підприємств представлено на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Структурна схема алгоритму моделювання оптимального шляху забезпечення ефективності діяльності персоналу підприємств

Оскільки від ефективності управління персоналом залежить ефективність діяльності підприємства в цілому, то в процесі моделювання вирішувалося завдання щодо виявлення взаємозв'язку результатів діяльності підприємства з ефективністю механізму управління персоналом.

Як модель оптимізації розглядається випадок бульової або бінарної моделі цілочисельного лінійного програмування із цільовими функціями напрямів, що характеризують ефективність управління персоналом. Приклад побудови графу оптимального шляху забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівного підприємства представлено в Додатку Ж.

У процесі аналізу управління персоналом машинобудівних підприємств визначено та обґрунтовано комплекс показників, які певною мірою характеризують стан діяльності персоналу підприємств. Використання сукупностей показників із застосуванням таких економіко-математичних методів, як кореляційний аналіз змінних, регресійний аналіз змінних та метод множинної регресії, дозволило на основі індикаторів розрахувати індикатор ефективності управління персоналом. У результаті проведеного дослідження здійснено моделювання впливу показників діяльності персоналу на забезпечення рівня ефективності машинобудівних підприємств, які дозволяють побудувати граф оптимального шляху забезпечення ефективності діяльності персоналу.

На підставі отриманих інтегральних індикаторів управління персоналом та визначених взаємозв'язків організаційно-інформаційно-мотиваційного забезпечення в дисертаційній роботі запропоновано граф оптимального шляху забезпечення ефективності управління персоналом. У Додатку Ж.1 представлено граф оптимального шляху забезпечення ефективності управління персоналом машинобудівних підприємств для ТОВ «Веркон», ДАХК «Артем», ПАТ «КМЗ», ПАТ «КЗ «Радар» та ПАТ «ІЗ». Граф будується на основі функцій управління персоналом, а реалізація всіх зазначених пропозицій можлива тільки за допомогою механізму забезпечення ефективності управління персоналом (див. табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Аналіз графу оптимального шляху забезпечення ефективності управління персоналом досліджуваних підприємств

№ вершини	Індикатор	№ ребра	Виконуючі функції
Функція аналізу та планування персоналу
1	Iapp	1	Процес аналізу кадрової політики управління персоналом при існуючій стратегії
2		2	Процес розробки та коригування політики управління персоналом
3		3	Процес відбору стратегії управління персоналом
Функція набору персоналу
4	Inp	4	Процес відбору стратегії управління персоналом
5		23, 24	Маркетингові дослідження. Визначення матеріально-технічних досліджень
6		7	Визначення цільових потреб у персоналі за фактом робочих місць
7		6	Комплексний підхід у визначенні потреб у персоналі
Функція відбору персоналу
8	Ivrp	25	Відбір персоналу для підвищення кваліфікації
9		26, 27	Контроль за персоналом. Визначення адаптації персоналу на робочих місцях
10		9, 27	Відбір із зовнішніх джерел та розстановка за робочими місцями. Визначення адаптації персоналу на робочих місцях
11		8, 28	Відбір персоналу із внутрішніх джерел та розстановка за робочими місцями
12		29	Пошук персоналу
13		30	Пошук персоналу та заохочення до праці саме в даній компанії
14		31	Висвітлення персональних особливостей працівника
Функція оцінювання та атестації кадрів
15	Iaok	32, 33	Надання звіту про результати спостереження та характеристики працівника
16		11	Оцінювання персоналу
17		12	Атестація персоналу
18		34	Надання звіту про гру. Оцінки гравців і їх ролей
19		35	Надання таблиці оцінок праці
20		36	Оцінка потенційних здібностей працівників і їх можливостей до професійного зростання
21		37	Розробка рішень щодо покращення трудових показників
22		44	Переміщення працівників з однієї посади на іншу
23		38, 44	Організація підбору, розміщення та виховання персоналу. Формування кадрового резерву

Примітка: сформовано автором

Як висновок, необхідно зазначити, що використання побудованого графу дозволить виявити низку взаємопов'язаних бізнес-процесів, які мають найнижчу забезпеченість ефективністю управління персоналом. Дефрагментація цих процесів дає підстави для розробки заходів щодо підвищення рівня продуктивності праці персоналу. Це, у свою чергу, дозволило визначити пріоритети щодо вибору напрямів оптимізації функціонування механізму забезпечення ефективності управління персоналом, які варто застосовувати з метою підвищення конкурентоспроможності машинобудівних підприємств на основі імплементації компонент забезпечення ефективності управління персоналом.

3.2 Організаційні аспекти імплементації організаційно-інформаційно-мотиваційних компонент в механізм забезпечення ефективності управління персоналом

Управлінська діяльність потребує розробки нових прогресивних методів та механізмів забезпечення ефективності управління персоналом. Раціональні управлінські рішення, що приймаються органами управління різних рівнів, здійснюють визначальний вплив на поліпшення соціально-економічного стану справ на підприємстві. Головна умова правильності прийнятих рішень -- вичерпна поінформованість.

Забезпечення ефективності управління персоналом є складним процесом, втілення якого повинно спиратися, перш за все, на достовірну та всеосяжну інформацію на всіх рівнях управління. У зв'язку із цим особливу роль відіграє саме інформаційне забезпечення системи управління персосоналом та підприємством загалом, ефективність якої визначає кінцеву результативність і продуктивність.

В умовах, що склалися, важливим напрямом функціонування інформаційного забезпечення є постійний пошук ефективних напрямів поліпшення діяльності підприємства та його персоналу на основі безперервного опрацювання інформаційних потоків для забезпечення раціональної діяльності [104; 133].

Ефективне управління складовими інформаційного забезпечення створює базис для максимально ефективного використання інформації, яка є в розпорядженні підприємства та персоналу, для досягнення його стратегії та поточних цілей, формування механізму кадрового забезпечення та отримання конкурентних переваг в умовах динамічного ринкового середовища.

Україна рухається в напрямку розвитку інформаційного суспільства, подальшого поширення використання інформаційних технологій у життєдіяльності та займає, хоча й низьке, але вище за середнє місце у світових рейтингах. Це просування, порівняно зі світовими темпами, сповільнене, і це призводить до відставання України від передових країн світу. Як і в «Щорічній доповіді 2012 р.», знову слід підкреслити, що наша держава відстає не тільки за місцем, а й за значеннями індексів. За даними Держстату сукупний індекс капітальних інвестицій за період із січня по березень 2013 р., відносно відповідного періоду попереднього року, становив 103%, водночас у сфері інформації та телекомунікації він дорівнює 92,4%. Більше того, якщо із цієї сфери вилучити інформаційну або медійну частину, обсяг капітальних інвестицій у ІТ-сферу становитиме 1288,4 млн грн, що в загальному обсязі в розмірі 51943,5 млн грн буде менше, ніж 2,5%, а це замало для сучасного високотехнологічного розвитку [129; 135]. Це говорить про недостатність заходів державної політики, відсутність серйозного інтересу до ІТ-сфери в приватного сектору, нерозуміння важливості високих темпів розвитку інформаційного суспільства [130].

Розпорядженням Кабінету Міністрів України прийнято Стратегію розвитку інформаційного суспільства в Україні від 15 травня 2013 р. № 386-р, комітет щорічно звітує про стан інформатизації та розвитку інформаційного суспільства в Україні. Він вимагає сукупності послідовних конкретних заходів із прискорення процесів розвитку [137]. В Україні для підтримки IT-галузі торік був прийнятий Закон «Про державну підтримку розвитку індустрії програмної продукції» і були внесені зміни в Податковий кодекс України, що встановлюють особливий порядок оподаткування для IT-сфери. Тобто ще актуальнішою стала необхідність створення та виконання відповідної цій ситуації державної політики розвитку інформаційного суспільства.

Таким чином, подальший розвиток інформаційного суспільства в Україні ґрунтується насамперед на підвищенні зацікавлення населення та бізнесу в ІТ-сфері, тобто розширенні сфери інформаційних послуг, які надаються ІТ_ринком, державною та місцевою владою. Розвиток інформаційного суспільства в Україні вимагає наявності належним чином підготовлених кадрів [131; 132].

Отже, інформаційне забезпечення -- важливий елемент механізму діяльності персоналу для підвищення ефективності діяльності підприємства, який впливає на результативність його функціонування в цілому.

У процесі аналізу діяльності досліджуваних машинобудівних підприємств було встановлено, що впродовж 2010--2013 рр. зростали витрати на інформатизацію тільки на ДАХК «Артем». Так, у 2013 р. інформаційні витрати ДАХК «Артем» становили 238,3 тис. грн, а ПАТ «КМЗ» -- 26,2 тис. грн. У цьому самому році ТОВ «Веркон» витратило 160 тис. грн на інформатизацію. Проте витрати ПАТ «ІЗ» на розвиток інформаційних технологій були незначними й у 2013 р. становили всього 19,4 тис. грн. А от ПАТ «КЗ «Радар» протягом 2010--2013 рр. не здійснило жодних витрат на інформаційне забезпечення діяльності персоналу [82].

Зростання витрат на інформатизацію машинобудівних підприємств певною мірою сприяє обізнаності керівництва щодо тенденцій попиту та пропозиції машинобудівної продукції, зумовлює підвищення компетентності керівників, нагромадження та застосування їхніх знань для прийняття ефективних управлінських рішень.

Підприємства повинні мати доступ до необхідної інформації, щоб перетворювати її на знання, які використовуватимуться для досягнення визначених цілей, контролювати джерела її отримання, вести пошук потрібних даних у масиві одержаної інформації, адаптувати до потреб користувачів профілі новин та іншої затребуваної інформації, здійснювати щодо інформації, що надходить, дії, спрямовані на виконання конкретних завдань (складання звітів, ведення досліджень, порівняння різних результатів тощо) [103; 134].

Машинобудівні підприємства, які мають намір упроваджувати управлінські новації та приймати ефективні управлінські рішення, повинні визначити особливості інформаційного забезпечення, здатні гарантувати досягнення поставлених цілей і вирішення визначених підприємствами завдань.

З огляду на динамізм діяльності організацій стає дедалі вищою ймовірність прийняття неоптимальних управлінських рішень через брак часу, що може загрожувати самому існуванню підприємства. Особливо це важливо на етапі вибору стратегії. Просте відтворення відомих рішень, навіть найрозрекламованіших, як правило, переводить підприємство в режим «того, що наздоганяє». Тому забезпечення конкурентних переваг підприємства пов'язане насамперед із формуванням у керівництва уявлення про нові можливості сучасних технологій, що потребує задіяння інтелектуальних елементів в інтегровану інформаційну систему.

На основі досліджень автором запропоновано створення та використання машинобудівними підприємствами системи інформаційного забезпечення як інтелектуального центру. Це одна з нагальних умов, що дасть змогу гарантувати прийняття ефективних управлінських рішень та розвиток управлінських новацій.

Таким чином, керівникам сучасних промислових підприємств потрібні ефективні інструменти для забезпечення успішного розвитку як усього підприємства, так і окремих його підсистем, особливо в частині діагностики, оцінки, нарощування й використання потенціалу для розвитку управлінського персоналу та набуття нових компетенцій.

Система інформаційного забезпечення (СІЗ) практична, проста й зручна в експлуатації і не вимагає від керівників якихось спеціальних знань у царині психології індивіда та групи, соціології та інших дисциплін, оскільки є «мислячою» системою, здатною самонавчатися й адаптуватися до будь-якої виробничої ситуації.

Отже, пріоритетність та ефективність управління залежать від наявності та рівня використання професійно-кваліфікаційного, творчого потенціалів та організаційної спроможності керівництва підприємства. Однак один із недоліків людського інтелекту полягає в тому, що він не пристосований до нагромадження величезного обсягу інформації, виконання грандіозних обчислень під час аналізу складних виробничих, трудових чи фінансових процесів на підприємстві. СІЗ забезпечить створення та розвиток інтелектуальних центрів підприємства з наскрізним інформаційним середовищем нагромадження та обміну знаннями між управлінцями, які в співпраці з віртуальними інтелектуальними агентами підбиратимуть сукупність різнопланової текстової та аналітичної інформації про стан ринку машинобудівної галузі, діяльність конкурентів, контрагентів, можливості вдосконалення обігу документів, виконання завдань підрозділами та досягнуті кінцеві результати діяльності підприємств загалом. Мету, основні завдання функціонування СІЗ та її користувачів зображено на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Система інформаційного забезпечення управління персоналом машинобудівних підприємств

Примітка: сформовано автором

Зважаючи на значну кількість завдань управлінського персоналу підприємства, які спрямовані на визначення його місії, цінностей, політики, формування структури й системи управління, представництво на переговорах із державними органами й головними контрагентами, а також виконання функціональних обов'язків, на складність контролювання діяльності кожного з підрозділів підприємства та прийняття управлінських рішень керівниками середньої та нижньої ланок, доцільно визначити користувачів СІЗ, серед яких мають бути керівники верхньої, середньої та нижньої ланок підготовки управлінських рішень.

Для забезпечення розвитку управлінського персоналу, впровадження управлінських новацій та прийняття ефективних управлінських рішень на підприємстві на СІЗ покладено три основні завдання:

-- розробка інтелектуального центру;

-- забезпечення діяльності інтелектуальних агентів;

-- спрощення процесу документообігу та інформування керівництва.

Розробка інтелектуального центру. З метою обміну інформацією та знаннями між керівниками машинобудівного підприємства пропонується створити інтелектуальний центр, який є головним аспектом та основним завданням СІЗ.

Розробка інтелектуального центру відбувається в межах існуючої СІЗ (Парус «Управління персоналом», Атлас «Атлас Кадри», InBase «Megapolis. Управління персоналом» / «Megapolis. Ефективність персоналу», Infopulse «K2 Black Pearl» / «DocsVision» тощо).

СІЗ інтегрує різні технології: електронну пошту та Інтернет, бази та сховища даних (Data Warehouse), системи групової роботи з інформацією та підтримки прийняття рішення, локальні корпоративні системи автоматизації, системи документообігу та workflow, контекстний пошук. Етапи розробки охоплюють накопичення, отримання, структурування та формалізацію знань, програмну реалізацію ІТ-засобів, супроводження.

СІЗ має підсистеми пошуку, обробки, зберігання, забезпечення доступу до знань та підсистеми обміну, трансформації індивідуальних знань в організаційні (тобто такі, що належать організації), нарощування потенціалу знань організації, створення міжорганізаційного поля знань. Усі ці елементи необхідно представити концептуальною моделлю, тобто архітектурою СІЗ.

СІЗ дає змогу керівникам підприємства формувати запити в прямому інтерактивному режимі «онлайн», регулярно співпрацювати з інтелектуальними агентами, які цілодобово опрацьовуватимуть за заданим напрямом не тільки внутрішню, але й зовнішню інформацію через Iнтернет або внутрішню мережу підприємства. Нова інформація автоматично надходитиме на потрібний комп'ютер. Керівники завжди отримуватимуть повсякденну необхідну інформацію, яка вможливить ефективне планування діяльності їхніх підрозділів, підприємства та прийняття управлінських рішень.

Успішність функціонування підприємства залежить не лише від якісного рівня планування його діяльності, але й від ефективності реалізації інших функцій менеджменту. Перехід від простого використання знань до їх розвитку, накопичення та обміну ними зумовлює необхідність розроблення та впровадження такої організаційної культури, завдяки якій керівництво переконалося б у тому, що обмін знаннями забезпечує сине...