Управление результативностью труда и компетенциями сотрудников в организациях здравоохранения

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Вследствие радикальных реформ, проводимых Казахстаном в системе здравоохранения, особенно в связи с созданием «Единой национальной системы здравоохранения», все большее внимание уделяется разрыву между имеющимися навыками и навыками, необходимыми для решения будущих задач. Кадровые ресурсы являются важным фактором и оказывают большое влияние на эффективность системы здравоохранения. Эффективное управление здравоохранением требует владения новейшими знаниями и навыками. Вопрос обучения менеджменту сегодня особо актуален в связи с реализацией Концепции создания Единой национальной системы здравоохранения в Республике Казахстан, целью которой является улучшение здоровья граждан через предоставление свободного выбора медицинской организации и врача, внедрение новых финансовых моделей и экономических стимулов для поставщиков медицинских услуг [С. Каирбекова. 2006, О.Т. Жузжанов, 2009].

Впервые изучение компетенций для прогнозирования уровня эффективности выполнения работы было предложено американским психологом Дэвидом Мак Клелландом, который в 1973 году опубликовал статью «Измерение компетентности вместо измерения интеллекта». Понятие компетенций изучалось и Робертом Капланом, основоположником концепции Системы сбалансированных показателей. В дальнейшем Хьюберт К. Рамперсад предложил свою усовершенствованную версию системы сбалансированных показателей - универсальную систему показателей деятельности, составной частью которой является управление результативностью и компетенциями. Понятие компетентности и результативности получило такую известность, потому что по своей сути оно относится к показателям труда, особенно в деятельности врача. Которые способны использовать свои знания, навыки, свойства личности для достижения установленных стандартов в профилактике, диагностике, лечении и реабилитации. В нашей республике исследованием данной теории менеджмента в области системы здравоохранения занимались Кенжебеков Б.Т., Каирбекова С.З.

Целью данного исследования является обоснование, разработка и внедрение методов управления результативностью труда и компетенциями сотрудников в организациях здравоохранения.

Для достижения цели поставлены и решены следующие задачи:

1. Оценить основные факторы, влияющие на результативность труда сотрудников в организациях здравоохранения.

2. Оценить влияние мотивационных факторов на результативность труда сотрудников медицинских организаций.

3. Провести оценку развития базовых и профессиональных компетенций первых руководителей организаций здравоохранения.

4. Разработать модель управления результативностью труда и компетенциями сотрудников.

Научная новизна исследования.

1. Изучено влияние мотивирующих факторов на результативность труда сотрудников организаций здравоохранения.

2. Изучен уровень компетентности руководителей медицинских учреждений г.Астаны.

3. Адаптированы показатели, позволяющие оценить профессионализм руководителей организаций здравоохранения.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в разработке методологического и социологического подходов к оценке компетентности первых руководителей организаций здравоохранения.

Основные положения, выносимые на защиту:

1. Основными проблемами, влияющими на результативность труда сотрудников медицинских организаций, является формальное отношение сотрудников к своим обязанностям (по мнению руководителей) и некомпетентность руководства (по мнению сотрудников), которые возможно решить путем целенаправленного мотивирования сотрудников и развитием базовых и профессиональных компетенций руководителя.

2. Основным фактором, повышающим результативность труда, является благоприятный психологический климат в коллективе. Данный показатель опередил такой фактор, как высокая заработная плата, указывая на то, что для специалистов более важным является нематериальный компонент мотивирования труда.

3. Постоянный мониторинг с помощью предложенной модели базовых и профессиональных компетенций, путем занятия научно - исследовательской деятельностью, а также контроля со стороны руководства департаментов здравоохранения за уровнем квалифицированности и профессионализма даст возможность объективной оценки компетентности руководителей организаций здравоохранения.

Апробация работы:

Основные результаты и положения исследования изложены в 10 научных публикациях, из них 4 в журналах, рекомендуемых Комитетом по контролю в сфере образования и науки Республики Казахстан, 4 статьи в дальнем зарубежье, 2 - в сборниках и материалах конференций.

1. Состояние системы менеджмента в здравоохранении, обучения и развития сотрудников организаций, оказывающих медицинскую помощь (Обзор литературы)

1.1 Подготовка менеджеров в сфере здравоохранения, как важнейший этап реформирования системы здравоохранения Казахстана

Обеспечение населения высококвалифицированной и доступной медицинской помощью настоятельно требует перестройки действующей системы управления здравоохранением [1, 2]. Чрезвычайная актуальность данной проблемы объясняется также тем, что существующая система управления здравоохранением из-за недостаточного развития научных основ теории и организации управления продолжает развиваться эмпирически. В ряде случаев это приводило к необоснованным решениям, отступлению от научно обоснованного подхода к управлению органами и учреждениями здравоохранения [3]. Таким образом, возникла Необходимость не только пересмотра процессов управления отраслью здравоохранения страны, но и глубокого теоретического осмысления существующих в мире подходов к стратегическому планированию и управлению [4, 5, 6, 7]. Имея собственный предмет исследования, цели, методологию, наука управления призвана разрабатывать рациональные, эффективные в медицинском и экономическом отношении формы организации лечебно-профилактической помощи населению, определять оптимальные направления, цели функционирования учреждений здравоохранения, изучать методологию и методические вопросы формирования функций, структуры, разрабатывать модели и вскрывать причинно-следственные связи в процессе управления [8]. Многие авторы выделяют организационную структуру управления в качестве основного элемента и определяют её как форму организации системы управления. Но наиболее распространённым является представление о структуре управления как совокупности элементов и связей между ними [9, 10].

Со времени введения в сферу медицинского обслуживания коммерческой целевой установки особе значение получает разработка и внедрение рыночной стратегии. Необычное выдвижение новых предложений в сфере обслуживания и необходимость повышения участия в рыночном процессе побуждают больницы и амбулаторно-поликлинические учреждения изучать рынок медицинских услуг для дальнейшего выявления потребностей различных групп потребителей данных услуг [11, 12, 13]. Недостатки существующей структуры здравоохранения отрицательно сказываются на её организационной структуре управления, что и объясняется основным законом организации управления - соответствия структуры субъекта структуре объекта управления. Среди дефектов действующей структуры управления авторами отмечаются несбалансированность и многоступенчатость, а также чрезмерную регламентацию и консерватизм, и самое главное - высокую степень её централизации на всех уровнях управления [14, 15, 16, 17]. В связи с чем, заслуживает внимания анализ сложившейся иерархической структуры управления системы здравоохранения, тем более что практически все авторы в своих работах затрагивают именно эти вопросы [18, 19, 20, 21]. При этом необходим системный подход к работе подразделений внутри учреждения, их взаимодействие с другими медицинскими и немедицинскими службами, к финансированию, поиску внебюджетных источников финансирования, ориентацию коллектива на конечные результаты [22, 23].

В течение десятилетий проблема здоровья казалась относительно обособленной и спокойной областью. Но сегодня сектор здравоохранения стал наиболее подверженным всем текущим политическим и экономическим кризисам [24, 25, 26].

Проведение административных реформ в области здравоохранения обеспечивает хорошую основу для создания Единой Национальной Системы Здравоохранения (ЕНСЗ) в Республике Казахстан. Осуществляется предоставление автономности поставщикам медицинских услуг посредством преобразования государственных учреждений в казенные предприятия, а в свою очередь, казенных предприятий в предприятия на праве хозяйственного ведения. Предполагается, что проведение административной реформы должно привести к созданию эффективной и прозрачной системы управления здравоохранением, реструктуризации сети в соответствие с государственными нормативами и внедрению института развития профессионального менеджмента. В связи с чем, возрастает потребность в создании и внедрении национальной системы обучения управленческих кадров, что обеспечит граждан доступными и качественными медицинскими услугами, отвечающими международным стандартам.

Данная теория управления качеством медицинской помощи направлена на подготовку специалистов, которые в полной мере удовлетворяли бы возрастающие потребности, как и населения, так и системы здравоохранения в целом [27, 28, 29].

В условиях значительной трансформации казахстанского общества, в период перехода от одной общественной формации к другой, когда Республика Казахстан признана государством с рыночной экономикой, особое значение приобретает роль личности в процессах реформирования экономики страны в целом, и в реформировании и развитии системы здравоохранения в частности [30].

В последние годы проводилось множество различных исследований посвященных проблемам менеджмента в целом, и в здравоохранении в частности. Предположительно, это обусловлено переходом к рыночным отношениям бывших социалистических стран, а, как известно, в системе рыночной экономики роль менеджера крайне высока [31- 47].

Однако, на наш взгляд, роль и место организаторов системы здравоохранения в ходе развития и реформирования здравоохранения недооценивается. Не смотря на это, в литературе присутствует путаница между такими понятиями, как управленец, организатор, а также менеджер в сфере здравоохранения. На наш взгляд, есть необходимость остановиться на вышеозначенных понятиях и определиться с их значениями.

Слово «менеджер» (англ. manager) на русский язык не переводится дословно. Его принято переводить как управленец. Менеджмент - это обязательное управление хозяйственной деятельности (социально-экономической системой). В странах с развитой рыночной экономикой, под понятием менеджер подразумевают сотрудника, который занимается управлением чем-либо в организации. В общем, принято, что менеджер - это профессиональный управляющий, прошедший специальную подготовку, имеющий соответствующее образование, который принадлежит к отдельной профессии, а не является только специалистом в определённой области. Важно отметить, что менеджмент является самостоятельным видом профессиональной деятельности [48].

В это же время, необходимо помнить, что сфера управления здравоохранением отличается значительными особенностями и это в большей степени заметно в период радикальных преобразований. А.Н. Чен совместно с А.С. Шимболатовой [49] в своём труде «Руководитель здравоохранения в Казахстане» довольно подробно останавливается на определении и рассмотрении проблемы научных и методологических основ состояния современного менеджмента в системе здравоохранения. Авторы дают следующее определение менеджмента в системе здравоохранения: Достижение целей в управлении процессами здравоохранения посредством эффективного использования человеческих, материальных и медико-технологических ресурсов.

Более того, в последнее время появилось достаточное количество работ, как в нашей стране, так и за рубежом, посвященных проблемам результативности и эффективности системы здравоохранения в целом и отдельных её секторов в частности. В данных работах всё большее значение придается достижению конечных результатов ее деятельности системой здравоохранения, но мало кто акцентирует внимание на роли руководителя организаций здравоохранения [50, 51, 52, 53, 54].

Однако, суммируя вышеизложенное, можно отметить, что планомерных и глубоких исследований, посвященных вопросам становления современного руководителя учреждений здравоохранения, а также его роли в процессе реформирования системы здравоохранения и определения результативности их деятельности, посвящено достаточно малое количество научных работ [55, 56].

До недавнего времени, отсутствие знаний, умений и навыков в так называемых «современных» методах управления не рассматривалось в числе приоритетных задач сектора здравоохранения Республики Казахстан. По большому счету, жестко регулируемая система здравоохранения, которую страна унаследовала от Советского Союза, предполагала весьма ограниченные полномочия для менеджеров в отношении использования ресурсов, и, следовательно, не требовала владения широким спектром управленческих навыков. Поэтому не удивительно, что даже сейчас традиционное наименование должности для руководителей больниц остается прежним - «Главный врач»: опыт клинической практики дает очень ценные навыки в качестве администратора. Координация деятельности медицинских учреждений на областном и государственном уровне привела к появлению менеджеров здравоохранения, имеющих дело с управлением системы здравоохранения в целом и на различных ее уровнях: они обычно начинали свою карьеру в качестве руководителей медицинских учреждений и постепенно поднимались по «вертикали власти» (из медицинского учреждения в региональные департаменты здравоохранения, а затем - на уровень министерства).

Однако, с установлением новых экономически независимых учреждений, внедрением новых технологических разработок и появлением более сложных требований, как со стороны работников здравоохранения, так и со стороны пациентов, управление лечебно-профилактическими учреждениями или программами здравоохранения на государственном и областном уровнях требует специальных навыков, которые, как правило, не преподаются в медицинских учебных заведениях. Как следствие, на всех уровнях существует недостаток управленческого потенциала, особенно в стратегическом планировании, операционном менеджменте, инновациях в менеджменте и управлении качеством [57].

Сейчас картина меняется по двум причинам. Во-первых, Казахстан в значительной степени увеличил объем инвестиций в систему здравоохранения. Это позитивное развитие создает новые управленческие задачи. В течение многих лет после распада Советского Союза, менеджерам здравоохранения всех уровней приходилось иметь дело с сокращением расходов на систему здравоохранения, т.е. с физическим износом и разрушением инфраструктуры, устаревшими технологиями и сокращением рабочей силы; теперь задача состоит в планировании, размещении и эффективном использовании новых помещений, нового оборудования и новых кадров. Во-вторых, «Единая национальная система здравоохранения» предусматривает учреждение медицинских организаций в качестве самостоятельных объектов, с большей автономией («государственные предприятия на основе права хозяйственного ведения»): менеджеры здравоохранения будут иметь право рационально и по своему усмотрению распределять доходы, в том числе и для поощрения своих работников, и будут нести при этом ответственность за достигнутые результаты».

Менеджеры здравоохранения Казахстана пока еще не готовы справиться с этой двойной задачей, но ситуация уже изменяется. Во-первых, по имеющимся данным, значительное число менеджеров новой формации появляется в высших эшелонах руководителей системы здравоохранения, заменяя руководителей «советской» формации. Во-вторых, Министерство здравоохранения пересмотрело ряд должностных инструкций (приказ № 791 от 26 ноября 2009 года), в результате чего руководители департаментов были наделены управленческими обязанностями.

Помимо этого, происходят изменения и в системе подготовки менеджеров здравоохранения, причем, не только с точки зрения нормативного регулирования (например, Инструктивные письма Министерства здравоохранения № 7 и № 9 от 27 апреля 2010 г.), но и в отношении содержания и подходов к обучению. Не смотря на то, что часть руководителей работает эффективно, большинству не хватает необходимых знаний и навыков в области менеджмента в здравоохранении.

Профессиональное последипломное образование направлено не только на удовлетворение потребности специалиста в углублении, но и в расширении его образования и компетентности после завершения обучения в высшем учебном заведении [58].

Анализ существующей документации выявил, что менеджерами здравоохранения в Казахстане сегодня являются в основном специалисты с высшим медицинским образованием, обычно по клиническим специальностям и прошедшие 10-месячный курс обучения менеджменту здравоохранения. [59].

Главным врачам, работающим в качестве руководителей в организациях здравоохранения, необходимо последующее непрерывное образование, базирующееся на модели компетенций, основанной на четких должностных инструкциях. Данная модель компетенций должна объединять и развивать знания и навыки в следующих областях:

· Закон и этика здравоохранения

· Стратегия и политика здравоохранения

· Управление предоставлением услуг

· Управление людьми и собой

· Экономика здравоохранения и управление финансами

· Управление информацией и статистикой здравоохранения

Эффективное и целенаправленное укрепление потенциала управленческих кадров обеспечивает сотрудников новыми навыками, но, однако, для того, чтобы оказывать влияние на работу сектора здравоохранения Республики Казахстан, является необходимым введение новых правил, которые позволили бы обучающимся использовать данные навыки и разработать и внедрить соответствующую систему оплаты труда для поощрения использования и развития этих навыков.

Обучение специалистов в области здравоохранения базовым принципам и основным практическим навыкам эффективного менеджмента рассматривается, как один из важнейших шагов в процессе реформирования системы здравоохранения. [60].

Оценка менеджеров принимает особое значение в связи со значимостью их работы. Многие методы данной оценки, которые используются на данный момент, сложились ещё в прошлом веке. Но эволюция и внедрение этих методов происходит постоянно. Остановимся на трёх наиболее интересных теориях оценки управленческого персонала [61].

1. Гуманистический подход. Сущность данного подхода состоит в том, чтобы выявить и раскрыть наилучшие стороны и успехи в деятельности оцениваемого руководителя, а затем, в тактичной форме указать на недостатки в работе, акцентировав основное внимание на пути их решения и предложив средства преодоления недостатков. Если же они существенны, то попытаться предложить другую деятельность, которая бы в большей степени соответствовала индивидуальным и личностным особенностям оцениваемого руководителя.

Оценка должна осуществляться, как «перечисление» различных вариантов наилучшей творческой и профессиональной деятельности, и должна быть связанной с вопросами профессионального совершенствования сотрудника, а также с перспективами его профессионального роста.

Лучший способ переориентировать сотрудника с обесцененных взглядов на некоторые свои профессиональные возможности на перспективное их проявление в изменённых условиях деятельности - это планомерное и организованное обучение работника.

2. Ситуационный подход в оценке руководителей базируется на принципе анализа его деятельности в различных ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность и модель поведения руководителя, именно на различные ситуации он стремится воздействовать.

«Ситуации в деятельности руководителя представляют собой определенные соотношения средств труда, предметов труда и людей - участников производства, объединенных совместной деятельностью» [62].

Главная особенность ситуационного подхода состоит в том, что одни и те же ситуации имеют свойство возникать на совершенно различных и порой несовместимых объектах управления. Данная особенность может быть связана с тем, что смысл ситуации определяется не столько её отдельными элементами и компонентами, образующими эту ситуацию, сколько отношениями между данными элементами.

Таким образом, в процессе деятельности руководителя, в не зависимости от выбранного типа управления, выделяется определённая часть реальности, которая включает людей, средства и предметы труда в их отношении к целям управления. Это меняющееся динамическое целое и является управленческой ситуацией - единицей анализа и управленческого объекта деятельности руководителя.

В качестве базового метода выявления актуальных ситуаций может выступать социологический метод. Данный метод основывается на активном вовлечении в процесс скрининга и отбора ситуаций широких слоев функционирующего трудового коллектива, и даёт возможность учесть привычки, традиции и обычаи, сложившиеся в конкретном коллективе, которые могут выступать различного рода барьерами, препятствующими выявлению проблем, тревожащих коллектив и препятствующих осуществлению поставленных перед ними целей и задач.

3. Деятельностный подход. Среди существующих подходов к оценке деятельности руководителя можно выделить два наиболее распространенных подхода, в русле которых и выполняется большая часть исследований. Первый из них можно определить, как личностно-опосредованный, а второй - непосредственно-деятельностный.

Примером первого подхода является процесс, базирующийся на «теории качеств». Согласно которой, успешная или неуспешная деятельность руководителя зависит от наличия у него определенных личностных качеств. Очень сложно отрицать существование связи между особенностями личности руководителя и его работой. Безусловно, такая связь существует и является крайне значимой для результатов труда руководителя. Однако на современном этапе развития менеджмента и психологии установление силы и надежности этих связей не представляется возможным.

Метод оценки труда руководителя, обоснованный качествами его личности, может применяться только как вспомогательный, для осуществления лишь определенного перечня задач, связанного, как правило, с формированием резерва на выдвижение к определённой должности, а также работой с уже сформированным резервом.

Сущность следующего подхода составляет оценка труда, основанная на непосредственной деятельности сотрудника. На сегодняшний день он разработан и освоен в значительно меньшей степени, чем подход опосредованной оценки, основанный на теории качеств руководителя. Реализация данного подхода затрудняется набором характеристик деятельности руководителя, которые могли бы являться основой оценки труда данного специалиста.

Оценка труда может осуществляться на основе реализации управления руководителем, на основе полученных результатов его деятельности, и носить комплексный характер, то есть объединять в себе оценку осуществления процессов управления и оценку полученных результатов труда. По заявлению некоторых исследователей, более перспективным является третий вариант подхода к оценке руководителя, на основе деятельностного подхода, носящего комплексный характер.

Укрепление менеджмента в области здравоохранения на международном уровне признано одним из решающих факторов в ликвидации разрыва, который имеется между политикой Министерства здравоохранения и реализацией на местах. В Республике Казахстан повышению потенциала менеджеров в сфере здравоохранения придается особое значение. В связи с этим, оказывается государственная поддержка в виде постановлений и законодательных актов. На период с 2009 по 2020 годы была разработана «Концепция развития управления здравоохранением» в Республике Казахстан. Данная концепция была разработана в соответствии с реализацией Стратегического плана Министерства здравоохранения Республики Казахстан на 2009-2011 годы, который был одобрен Правительством Республики Казахстан 23 декабря 2008 года (приказ №1213), а также Рабочим планом Министерства здравоохранения Республики Казахстан на 2009 год, одобренным Ответственным Секретарем 9 января 2009 года (приказ №2). Проведение административной реформы в секторе здравоохранения Республики Казахстан обеспечит хорошую основу для создания и внедрения Единой Национальной Системы Здравоохранения в Республике Казахстан. В ходе реализации которой, планируется предоставление независимости поставщикам медицинских услуг, а также создание эффективного и самое главное прозрачного управления системой здравоохранения на всех её уровнях, а также внедрение и укрепление института профессионального менеджмента. В связи с этим, растет необходимость в создании и развитии национальной системы подготовки управленческих кадров.

1.2 Повышение эффективности деятельности организации посредством использования системы сбалансированных показателей

Повышение уровня здоровья, трудоспособности и трудовой активности граждан напрямую связано с доступностью и качеством медицинской помощи. В рекомендациях ВОЗ в понятие качества включены, прежде всего, качество выполнения профессиональных функций, сведение до минимума риска при проведении медицинских вмешательств, удовлетворенность пациентов медицинской помощью. Известно, что удовлетворенность пациентов медицинской помощью, а медицинского персонала трудом в значительной степени зависят от социально - психологических факторов, сопровождающих трудовой процесс. Медицинский коллектив, объединенный едиными целями, ориентированный на успех, творческое развитие, следующий высоким морально - нравственным принципам, работающий в рамках закона, предпочтительней как для пациентов, так и для системы здравоохранения в целом.

Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя (Building Customer Focused Organization) и построение бизнеса ориентированного на стратегию (Building Strategy Focused Business), являются одними из основных инициатив предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся организаций по всему миру. [63, 64]

Среди наиболее признанных в мире концепций управления реализации стратегии одной из самых перспективных является концепция Системы Сбалансированных Показателей (Balanced Scorecard). Система охватывает все направления деятельности предприятия, при этом активно реализуя процесс стратегического планирования. Концепция подразумевает разработку стратегии, деление ее на стратегические цели, детально отражающие различные стратегические аспекты. В рамках ССП различаются параметры, которые, с одной стороны, способствуют получению конкретных результатов на каждом уровне управления, а с другой стороны измеряют достигнутые результаты.

Система сбалансированных показателей была предложена в 1990г. Р. Капланом и Д. Нортоном. Суть концепции заключается в сбалансировании и систематизации огромного количества информации, необходимой для принятия решений, направленных на достижение стратегических целей. Система состоит из четырех блоков показателей, связанных между собой причинно-следственными связями: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и персонал. Р. Каплан и Д. Нортон утверждают, что для эффективного стратегического внутрифирменного планирования необходимо выразить стратегию в виде системы числовых финансовых и нефинансовых показателей, количество которых ограничивается лишь возможностью человека воспринимать и анализировать информацию. Эти целевые показатели охватывают все направления деятельности предприятия как факторы достижения стратегии. В процессе менеджмента цели сравниваются с результатами, осуществляется контроль, анализ и корректировка. Помимо перечисленного, обязательным условием получения эффекта от внедрения сбалансированной системы показателей, по мнению её создателей, является проникновение во все уровни управления. Сотрудники всех подразделений и служб от директора до уборщицы информируются о стратегических целях и задачах, мотивируются к их реализации. Все это позволяет повысить качество планирования, обеспечить достижение целей и, как следствие, гарантирует успех развития предприятия. [65]

Однако теория продолжала эволюционировать, продолжала описывать и обобщать новые эксперименты в области организационного управления, пока голландский консультант Хьюберт К. Рамперсад не предложил свою усовершенствованную версию системы сбалансированных показателей, соединив её с другими передовыми концепциями - Универсальную систему показателей деятельности или как достигать результатов, сохраняя целостность (Total Performance Scorecard or redefining management to achive performance with integrity). [66]

Универсальная система показателей деятельности объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced scorecard, BSC), Всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management,TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management).

Концептуальная новизна этой системы заключается в миксе управленческих технологий обеспечивающих комплексный, системный подход к методологии управления бизнесом, а также индивидуальный подход, выраженный в применении личной системы сбалансированных показателей. Универсальная система показателей деятельности унаследовала от предыдущих теорий множество понятий, среди которых: миссия, видение организации, ключевые роли, базовые ценности и приоритеты, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения, действия (мероприятия) по совершенствованию, а также процесс непрерывного совершенствования, развития, обучения (таблица 1).

Таблица 1 - Основные характеристики системы

1. Организационная система сбалансированных показателей включает в себя организационные видение, миссию, базовые ценности, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия, направленные на организационное совершенствование. Миссия организации, ее видение и базовые ценности называются общими целями компании. Этот подход включает непрерывное совершенствование, контроль бизнес-процессов и развитие организационных стратегий с целью достижения компанией конкурентных преимуществ. Корпоративная система показателей спускается на уровень подразделений в виде систем показателей отделов, команд, индивидуальных планов работников. Особое значение при этом придается развитии стратегии и средствам ее реализации.

2. Личная система сбалансированных показателей - включает в себя личное видение, миссию, ключевые роли, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию. Данная система показателей подразумевает непрерывное совершенствование индивидуальных навыков и поведения, она акцентирует внимание на благополучии человека и его общественных достижениях.

3. Всеобщий менеджмент на основе качества - стиль жизни всей организации, в котором, непрерывное совершенствование занимает центральное место. Определение проблем и поиск первопричин проблем, осуществление действий, проверка эффективности этих действий и оценка бизнес-процессов выполняется в соответствии с разработанным планом, систематически, и целенаправленно. В TQM особое значение придается мобилизации всех ресурсов организации с целью постоянного удовлетворения потребностей покупателей. TQM - это и философия, и набор руководящих принципов, следование которым помогает создать постоянно совершенствующуюся организацию на основе рационального использования цикла Деминга состоящего из четырех этапов - планируйте, делайте, проверяйте, воздействуйте.

4. Управление результативностью и компетенциями поддерживает процесс непрерывного развития человеческого потенциала в организации. Цель управления результативностью и управления компетенциями - непрерывное достижение высокой производительности мотивированным и развитым коллективом. Эти подходы сосредоточены на максимальном развитии сотрудников и определяют способы оптимального приложения их потенциала для достижения целей организации. Управление результативностью и управление компетенциями направлены на развитие способностей, нужных для выполнения работы. Они позволяют накапливать знания, приобретать умения, опыт, навыки, формируют систему отношений, норм, ценностей, взглядов и принципов (знаний), которые направлены на профессиональное выполнение работы. Цикл развития и здесь находится в центре внимания и состоит из следующих этапов: планирование результатов, коучинг, оценка результатов (аттестация) и развитие способностей, нужных для выполнения работы.

5. Цикл обучения Колба (Kolbs Learning Cycle). Этот процесс интуитивного обучения, или обучения на практике, встречается во всех четырех перечисленных теориях менеджмента. Результатом применения этого процесса вместе с процессом сознательного обучения, или обучения в рамках образовательных программ, служит изменение индивидуального и коллективного поведения. Цикл обучения Колба состоит из следующих четырех этапов:

1. Получение опыта из первых рук;

2. Обращение к этому опыту, размышление над его результатами, оценка полученного опыта;

3. Подведение итогов работы и преобразование полученных впечатлений в правила, понятия, гипотезы, модели, теории, с целью развития способности принимать оптимальные решения в аналогичной ситуации;

4. Экспериментальная проверка этих идей, результатом которой станут изменения в поведении и приобретение нового опыта.

Для более ясного понимания всех составляющих, можно привести сформулированные Хьюбертом К. Рамперсадом шесть принципов универсальной системы показателей:

1. Направленность на удовлетворенность потребителя;

2. Увлекающая и приносящая радость работа;

3. Ориентация на бизнес-процессы;

4. Согласованность цели личности и организации;

5. Этика и поведение, основанное на фактах;

6. Внимание к долгосрочному совершенствованию, развитию и обучению.

Пристальное внимание к личности -- неотъемлемая часть универсальной системы показателей деятельности. Цель этого подхода состоит в достижении максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития творческих способностей. Приведенное здесь утверждение означает, что если личные цели сотрудника принимаются во внимание, то он или она будет работать и мыслить в соответствии с принятыми целями организации. Этот подход также способствует формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы и увлеченности работой, возрастанию ответственности, появлению вдохновения и энтузиазма. Руководствуясь этими принципами теории TPS, можно создать устойчивую обучающуюся организацию.

Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников. При этом многие авторы подчеркивают, что процесс управления персоналом невозможен без объективной детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом. Так, например, по мнению Д. Парментера, ключевые показатели эффективности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно или поквартально. В этом случае отделу по управлению персоналом предназначается сбор информации и координация по ряду показателей эффективности в организации [67]. С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 ключевых показателей эффективности, Д. Хоуп и Р. Фрейзер не более 10. В таком случае организация должна определить, какие показатели являются «ключевыми» исходя из собственных стратегических целей [68].

Зачем же организации внедряют Систему сбалансированных показателей, и какие результаты получают? По результатам исследования немецкой консалтинговой компании Horvath and Partners, проведенного в 2003 г. (в этом исследовании приняли участие свыше 100 предприятий из Германии, Австрии и Швейцарии), 68% компаний были абсолютно согласны, что причиной внедрения стало «достижение единого понимания стратегии», 59% - «содействие успешной реализации стратегии». По тому же исследованию видно, что после внедрения ССП прибыль стала «существенно лучше» (23%), и «скорее лучше» (57%). На какие же показатели влияет ССП по мнению компаний? «Качество» - с этим согласно 67%, «удовлетворенность персонала» - 61%, «удовлетворенность клиентов» - 61%.

Использовать универсальную систему показателей деятельности означает управлять и принимать решения, основываясь на фактах и цифрах, связанных с реализацией видения. Применение этой теории эффективно только в том случае, когда оно основано на стратегическом процессе развития, в котором видение и миссия, ключевые факторы успеха, показатели результативности, процессы обучения и планирования, как личности, так и организации дополняют друг друга. Все вместе они способствуют реализации непрерывного совершенствования на всех уровнях организации и развитию человеческого потенциала сотрудников.

В мероприятия по разработке ССП входит анкетирование руководителей предприятия и построение стратегической карты по его результатам. Анкетирование позволяет определить характерные особенности стратегии малого предприятия. Каждая из поставленных стратегией задач может быть отражена с помощью системы: Стратегическая карта - Система показателей [69].

Рекомендуется также использовать приемы менеджмента, например, Карту сбалансированных показателей для постановки точных целей и определения основных показателей работы, в целях содействия реализации стратегии (кадровых ресурсов). Карта сбалансированных показателей - это модель, помогающая организациям в быстрой реализации стратегии путем преобразования видения и стратегии в набор оперативных задач, которые могут стимулировать поведение, и, следовательно, производительность. Показатели качества работы, ориентированные на стратегию, обеспечивают существенный механизм обратной связи, необходимый для динамического регулирования и усовершенствования стратегии организации с течением времени. Концепция Карты сбалансированных показателей строится на предположении, что все, что подвергается измерению, может стимулировать заинтересованных лиц внутри организации к действию. В конечном итоге вся деятельность организации, ресурсы и инициативы должны быть согласованы со стратегией. Карта сбалансированных показателей достигает этой цели путем четкого определения причинно-следственных связей между целями, мерами и инициативами, расписанными напротив каждой достигаемой перспективы и описывая эти цели для всех уровней организации. Разработка Карты сбалансированных показателей является первым шагом в создании организации, ориентированной на стратегию.

Карта сбалансированных показателей - это механизм преобразования миссии и стратегии организации в комплексный набор показателей и заданий по исполнению. Это в свою очередь создает основу для стратегического измерения и системы управления организацией [70, 71].

Таким образом, внедрение Системы сбалансированных показателей в процесс управления организациями здравоохранения позволит повысить эффективность деятельности организации, а также качество оказываемых услуг.

1.3 Проблема управления и развития компетенций у сотрудников организаций здравоохранения

Впервые изучение компетенций для прогнозирования уровня эффективности выполнения работы было предложено американским психологом Дэвидом Мак Клелландом, который в 1973 году опубликовал статью «Измерение компетентности вместо измерения интеллекта» [72]. Исследования, которые им проводились, доказывали, что традиционные академические тесты знаний и способностей, а также наличие различных дипломов у потенциальных специалистов, не обеспечивают результативности выполнения рабочих обязанностей и какого-либо успеха в профессиональной деятельности. Данные выводы подтолкнули Д. Мак Клелланда к поиску и описанию именно «компетенций», как характеристики качеств, отличающих и прогнозирующих уровень результативности выполнения работы конкретными исполнителями. Для анализа компетенций автор изучал характеристики успешных сотрудников, а затем сравнивал их с характеристиками, которые присущи менее успешным исполнителям той же самой работы. Таким образом, результативность выполнения работы Д. Мак Клелланд напрямую связывает с наличием у её исполнителей определенных качеств, то есть компетенций.

Компетентность (лат.) - обладание определёнными знаниями, позволяющими судить о чём-либо. На сегодняшний день компетентность всё чаще определяют как совокупность психологических качеств, либо, как психическое состояние, позволяющее индивиду действовать самостоятельно и ответственно, как обладание специалистом способностями и умениями выполнять определённые трудовые функции [73]. G. Lourence определял компетентность, как состояние, которое позволяет действовать, добавляет, что с позиции реальных жизненных ситуаций это - обладание специалистом определёнными способностями и умением выполнять определённую функцию [74]. По мнению А.С. Лифшица, компетентный работник - это работник, который соответствует требованиям рабочего места [75]. Как отмечает П.В. Журавлёв, профессиональная компетентность - это не столько наличие и объём определённых знаний и опыта, сколько умение в нужное время их актуализировать и использовать эти знания и умения в процессе реализации своих служебных обязанностей [76].

Как указывает Р. Бояцис, каждая компетенция, имеет несколько присущих ей элементов, таких, как мотивы, социальная роль личности, черты характера, объем знаний, умения и навыки. И принимая во внимание тот факт, что мотивы реализации какой-либо деятельности являются скрытыми на уровне подсознания, в то время, как умения и навыки являются результатом осознанного поведения личности, то, соответственно и уровень проявления одних и тех же компетенции может значительно отличаться. [77]. Однако впоследствии появилось большое количество альтернативных толкований термина «компетентность» и озвучивались различные точки зрения на то, что именно должно означать данное понятие и каким всё-таки образом его нужно применять. Также увеличивалось и количество перечней факторов компетентности. Далее представлены некоторые определения компетентности: это поведенческие аспекты, влияющие на эффективность труда [78]; это любые индивидуальные характеристики индивида, которые можно измерить либо достоверно подсчитать, которые значимы для идентификации эффективного и неэффективного осуществления своих обязанностей [79]; это потенциальные возможности и основные способности, необходимые, для того, чтобы качественно выполнять определенную работу [80]; это связанные с работой личностные свойства, знания, умения и навыки, которые побуждают сотрудника хорошо выполнять свою работу [81]; это свойство личности, приводящее к эффективному выполнению работы [82].

Факторы компетентности выступают в роли «подтвержденного критерия», то есть они были получены в результате анализа определённых ключевых аспектов поведения, которые отличают эффективное и качественное выполнение работы от менее качественного и эффективного. Компетентность, проявляющаяся в поведении, может включать в себя такие личностные характеристики, как навыки межличностного общения, аналитические способности, лидерство, ориентация на результат.

Агентство повышения квалификации [83] определяет компетенцию как поведение, действия или продукция, которую сотрудник должен уметь демонстрировать, а так же, как наличие того, что сотрудник, занимающий определённую должность, обязан уметь делать.

Компетенцию можно определить и с помощью, так называемого функционального анализа. Он определяет, что сотрудники, которые занимают конкретные должности, обязаны уметь делать, и устанавливает определённые стандарты, соответствие которым ожидается от персонала. Компетенция может быть рабочей (профессиональной), когда она относится к показателям труда, которых ожидают от сотрудника, и относится к тем стандартам и результатам, которых сотрудник, выполняющий определенные обязанности, должен достичь.

Очень часто, такие термины, как Компетентность и компетенция широко используют как синонимы. Однако C. Woodruffe [84] отмечает, что термин компетентность нужно использовать для того, чтобы указать и на способности качественно выполнять какую-либо работу или её часть, и на совокупность поступков, которые сотрудник для этого совершает. Именно поэтому он указывает на то, чтобы избежать разночтений и путаницы, очень важно различать эти два термина:

· Компетентность -- это понятие, относящееся к человеку, которое указывает на аспекты поведения, стоящие за компетентным выполнением определённой работы;

· Компетенция -- это понятие, относящееся к работе, которое указывает на сферу профессиональной деятельности, в которой данный человек компетентен.

Как утверждает C. Woodruffe, компетенции должны быть четко определены, именно потому что они базируются на функциональном анализе деятельности. Но, с другой стороны, анализ компетентности, которая относится к людям, проводится немного в другом направлении. Анализ начинается с идентификации типов поведения индивида и объединения данных типов в факторы компетентности. Кроме того, C. Woodruffe акцентирует внимание на том, что в некоторых перечнях показателей компетентности, которые используются в организациях, два таких различных аспекта, как человек и работа, представляются так, как будто они прямо сопоставимы, однако это не так. В большинстве случаев это всё объединяется понятием «компетенция». Но, тем не менее, при употреблении этого термина-гибрида, нужно помнить о том, что он содержит два аспекта, что необходимо учитывать, осуществляя анализ и определение компетенции.

В литературе описаны различные точки зрения на то, из каких компонентов складывается компетентность. Некоторые авторы утверждают, что понятие компетентности включает в себя поведенческие аспекты отдельных работников в процессе выполнения своих обязанностей, а также их знания и навыки, которые оказывают влияние на это поведение, либо являются основанием для него. По утверждению L. Spencer с соавторами [85], компетентность включает в себя:

· мотивы - образцы основных потребностей, которые могут управлять и направлять поступки, заставляющие человека делать выбор;

· свойства - основные склонности к определенному поведению или модель реагирования; например самоуверенность, устойчивость к стрессам, самоконтроль, выносливость и т.д.;

· я - концепции -- установки или ценности конкретного человека;

· объем знаний -- знания определенных фактов или процедур (технических или коммуникативных);

· когнитивные и поведенческие навыки - скрытые от наблюдения или видимые.

Другие авторы, например S.Fletcher [86], останавливаются на том, что для компетентного осуществления деятельности и выполнения работы более важны не сами знания, а именно их практическое применение. Некоторые думают, что компетентность связана лишь с поведением. Но всё же, личные качества, такие как эрудиция, знания и навыки следует рассматривать по отдельности в качестве вклада в работу, а также того, что своим поведением работник преобразует в продукцию и последствия.

Компетентность может быть и универсальной, то есть, которую можно применить практически ко всем представителям, какой бы то ни было профессии, например, менеджмента и независимо от того, в какой организации сотрудники работают, и какие обязанности они выполняют. Компетентность также может быть и общей для всей организации, её можно применить ко всем её работникам. Или же она может быть применима только к семейству работ (родственной группе должностей), в которой характер выполняемой работы сходен, но выполняется она на разных уровнях. Ну и, наконец, компетентность может охватывать различные классы профессий, такие, как менеджеры, квалифицированные рабочие, врачи, ученые, торговый или административный персонал.

Р. Бояцис в своих работах выявил различия между пороговой и рабочей компетентностью [87]. Пороговая компетентность -- это базовая компетентность, которая необходима для выполнения работы, но при этом не проводятся различия между работниками, отличающимися высокими и низкими показателями труда. В то время как осуществления такого различия характерно для рабочей компетентности. Но, по мнению C. Woodruffe [88], суть проблемы состоит в том, что при осуществлении какой-либо деятельности, в значительной мере, имеют место быть и пороговая и рабочая компетентность. Так, сотрудникам необходимо иметь определенный уровень, даже только для того, чтобы начать работу, ну а его превышение приветствуется всегда.

Дифференцирующая компетентность в свою очередь определяет поведенческие характеристики, демонстрируемые высокоэффективными работниками, то есть, характеристики, которые отличают специалистов от своих менее эффективных коллег. Уровень компетентности, которого ожидают от высокоэффективных работников, можно использовать в качестве поведенческой модели при обсуждении результативности труда в управлении показателями труда. Одним из способов выражения различия между эффективными и менее эффективными работниками - это выведение положительных и отрицательных показателей для каждого фактора компетентности.

Чтобы избежать разночтений, лучше всего рассматривать понятие компетентности по-возможности более просто: это полезный термин для описания модели поведения, которая нужна организации для достижения максимально высокого уровня эффективности. Данное понятие дает общее видение, которое помогает сконцентрировать внимание на основных вопросах поведения, влияющих на результативность. Кроме того, понятие компетентности, возможно, использовать для описания и оценки тех знаний и умений, которые требуются от работников для более эффективного выполнения своих обязанностей.

Понятие компетентности находится в самом основании управления человеческими ресурсами и напрямую связано с основной целью данного раздела менеджмента -- приобретение и развитие высококомпетентных работников, которые должны легко достигать целей и, тем самым, вносить свой максимальный вклад в достижение поставленных целей и задач предприятия.