Управление результативностью труда и компетенциями сотрудников в организациях здравоохранения

4. Основные подходы к оценке (способность применять основные принципы оценки, включая методы контроля, надзора и мониторинга ключевых видов деятельности и персонала).

Следующая модель компетенций, предлагаемая Институтом развития здравоохранения, имеет идентичное строение с предыдущей моделью. Данная модель также содержит 6 групп компетенций:

1. Стратегия и политика здравоохранения.

2. Законодательство и этика здравоохранения.

3. Управление предоставлением услуг.

4. Управление людьми и собой.

5. Экономика здравоохранения и управление финансами.

6. Управление информацией и статистика здравоохранения.

В нашем исследовании проводилась оценка 15 компетенций первых руководителей организаций здравоохранения, которые условно можно разделить на 2 группы: базовые и профессиональные.

Базовые компетенции:

1. Инициативность

2. Осведомлённость

3. Ориентация на результат

4. Коммуникативность

5. Гибкость

6. Лидерство

7. Стрессоустойчивость

Профессиональные компетенции:

8. Работа в команде

9. Планирование

10. Делегирование

11. Нововведения

12. Развитие персонала

13. Цели организации

14. Рабочий климат

15. Использование ресурсов

Анализируя вышеперечисленные модели компетенций менеджеров здравоохранения, можно заметить, что, несмотря на определённые различия, данные модели имеют много общего и, по сути, содержат примерно одинаковый перечень необходимых организатору компетенций.

Так, каждая из моделей содержит указание на коммуникативные навыки руководителя, деловую осведомлённость, умение управлять персоналом, знание целей и задач организации.

Это говорит о том, что, организатор здравоохранения должен обладать вполне определённым перечнем компетенций, чтобы успешно следовать целям организации.

Предлагаемая нами модель оценки компетенций первых руководителей медицинских учреждений имеет более упрощённый характер и вполне подходит для проведения, как самооценки, так и для оценки руководителя персоналом и высшим руководством медицинского учреждения.

Оценка развития компетенций первого руководителя медицинского учреждения проводилась в два этапа: на первом этапе, в порядке самооценки главные врачи оценивали степень развития у себя нижеперечисленных компетенций. Затем подобную оценку было предложено провести врачам-ординаторам, то есть оценить развитие базовых компетенций у главного врача организации. При оценке респондентам предоставлялось следующее описание оцениваемых навыков:

Инициативность -- определение возможностей и их использование, самостоятельность действия, а не пассивное ожидание возможностей.

Деловая осведомленность -- способность видеть и использовать благоприятные коммерческие возможности.

Умение работать в команде -- желание предлагать собственные идеи для решения задачи; проявление интереса к точке зрения членов команды; помощь группе в достижении результата; стремление к консенсусу; стремление к разрешению конфликтов.

Ориентация на достижение/результат -- способность ставить и достигать цели, создавать собственную меру совершенства и постоянный поиск путей повышения эффективности.

Коммуникации -- способность создавать сообщения и передавать информацию ясно и последовательно в устной и письменной форме.

Гибкость -- способность адаптироваться к различным ситуациям без потери эффективности.

Лидерство -- способность вдохновлять работников на достижение желаемых результатов, поддержание эффективных взаимоотношений, как с отдельными работниками, так и с группой в целом.

Планирование -- способность выбрать направление деятельности, гарантировать, что ресурсы для ее осуществления имеются в наличии и разработать план действий, необходимых для достижения намеченного результата.

Стрессоустойчивость -- стабильность при работе в условиях недостатка времени и/или сопротивления окружающей среды, контроль поведения в стрессовых ситуациях.

Делегирование -- умение эффективно распределять ответственность за принятие решений и соответствующие обязанности подходящим для этого подчинённым или коллегам.

Развитие и нововведения - способность к инновационному мышлению, видение новых возможностей, способность думать и действовать нетрадиционно.

Развитие персонала - умение содействовать профессиональному развитию подчиненных, как на краткосрочной, так и на долгосрочной основе.

Цели и стратегии организации - конструктивное и творческое участие в дискуссиях и формулировании целей и стратегий организации.

Корпоративная культура и рабочий климат - взятие на себя персональной ответственности за обеспечение хорошего (позитивного) и конструктивного трудового климата, ассоциирующегося у каждого сотрудника с его рабочим местом.

Использование ресурсов - использование совокупных ресурсов организации таким образом, чтобы способствовать повышению общей эффективности организации.

При оценке развития компетенций руководителя также была использована шкала от 1 до 5, от «совершенно не развито» до «развито очень сильно» для оценки развития того или иного качества. Итоги определения данного разрыва представлены в таблице, как в виде среднего балла (т. е. в масштабе от 1 до 5), так и в процентах, по сравнению с максимальной оценкой респондентов.

Первые руководители медицинских учреждений оценили развитие у себя компетенций следующим образом (таблица 21).

Таблица 21 - Степень развития компетенций, по мнению главных врачей

Компетенции руководителя	Балл	%
Инициативность	4,4	88,1±6,2%
Осведомлённость	3,9	78,5±7,9%
Работа в команде	4,7	94,1±4,5%
Ориентация на результат	4,4	88,1±6,2%
Коммуникативность	4,3	85,9±6,7%
Гибкость	4,1	81,5±7,5%
Лидерство	4,4	88,9±6,0%
Планирование	4,3	85,9±6,7%
Стрессоустойчивость	4,1	82,2±7,4%
Делегирование	4,2	84,4±7,0%
Нововведения	4,3	86,7±6,5%
Развитие персонала	4,3	86,7±6,5%
Цели организации	4,3	86,7±6,5%
Рабочий климат	4,4	87,4±6,4%
Использование ресурсов	4,4	88,1±6,2%

Таким образом, по мнению главных врачей, наиболее развитыми компетенциями у руководителей являются умение работать в команде (94,1%) и лидерство (88,9%), наименее же развитыми компетенциями являются деловая осведомлённость (78,5%) и гибкость (81,5%.). Нужно отметить, умение работать в команде - одна из основных компетенций руководителя, так как он должен быть способен не только грамотно управлять группой подчинённых, но и являться частью коллектива.

Врачи-ординаторы оценили развитие базовых компетенций у руководителей следующим образом (таблица 22).

Таблица 22 - Степень развития компетенций, по мнению врачей-ординаторов

Компетенции руководителя	Балл	%
Инициативность	3,3	66,0±5,2%
Осведомлённость	3,3	66,7±5,1%
Работа в команде	3,3	65,5±5,2%
Ориентация на результат	3,6	71,9±4,9%
Коммуникативность	3,4	68,3±5,1%
Гибкость	3,5	69,8±5,0%
Лидерство	3,1	61,2±5,3%
Планирование	3,3	66,9±5,1%
Стрессоустойчивость	2,9	57,4±5,4%
Делегирование	3,0	59,8±5,4%
Нововведения	3,2	64,5±5,2%
Развитие персонала	3,2	64,5±5,2%
Цели организации	3,3	66,2±5,2%
Рабочий климат	3,3	66,9±5,1%
Использование ресурсов	2,9	58,1±5,4%

Из таблицы 22 видно, что, по мнению врачей, наиболее развитыми компетенциями у руководителей являются ориентация на результат (71,9%) и гибкость, т.е. способность адаптироваться к различным ситуациям без потери эффективности (69,8%), а наименее развитыми являются использование ресурсов (58,1%) и стрессоустойчивость (57,7%).

Из данных таблиц видно, что при проведении самооценки, т.е. в случае, когда первые руководители организаций здравоохранения оценивают развитие у себя определённых навыков, полученные баллы оказываются более высокими, по сравнению с оценкой врачей ординаторов (рисунок 22).

Рисунок 22 - Степень развития базовых компетенций у первого руководителя

Так, средний балл развития оцениваемых компетенций главными врачами составил 4,3 балла (т.е. компетенции развиты на 86%), средний балл в оценке врачей ординаторов равен 3,2 балла (64,9%).

Затем было проведено ранжирование по следующим критериям: высокий уровень развития компетенций - 100-76 %, средний - 75-51 % и низкий -50 % и ниже. Такое распределение было определено на основании использования шкалы развития компетенций руководителя от 1 до 5, от «совершенно не развито» до «развито очень сильно».

Из этого следует, что развитие базовых компетенций у первых руководителей организаций здравоохранения, по мнению самих главных врачей, имеет высокий уровень развития, а, по мнению врачей-ординаторов, компетенции руководителей имеют средний уровень развития.

После этого, был вычислен средний балл развития компетенций первого руководителя, исходя из оценок главных врачей и врачей ординаторов, данные представлены в таблице 23.

Таблица 23 - Средние показатели развития компетенций первых руководителей

Компетенции руководителя	Балл	%
Инициативность	3,6	71,4±4,3%
Осведомлённость	3,5	69,5±4,4%
Работа в команде	3,6	72,4±4,2%
Ориентация на результат	3,8	75,9±4,1%
Коммуникативность	3,6	72,6±4,2%
Гибкость	3,6	72,6±4,2%
Лидерство	3,4	67,9±4,4%
Планирование	3,6	71,5±4,3%
Стрессоустойчивость	3,2	63,4±4,6%
Делегирование	3,3	65,8±4,5%
Нововведения	3,5	69,9±4,4%
Развитие персонала	3,5	69,9±4,4%
Цели организации	3,6	71,2±4,3%
Рабочий климат	3,6	71,9±4,3%
Использование ресурсов	3,3	65,4±4,5%

Из таблицы 23 следует, что, наиболее развитыми компетенциями у руководителей являются ориентация на результат (75,9±4,1%), а наименее развитыми являются стрессоустойчивость (63,4±4,6%) и использование ресурсов (65,4±4,5%).

Таким образом, средний балл развития базовых компетенций равен 3,5 балла, т.е. компетенции развиты на 70,1%. Отсюда следует, что базовые компетенции первых руководителей организаций здравоохранения имеют средний уровень развития.

Принимая во внимание степени развития тех или иных компетенций руководителей организаций здравоохранения, полученные нами в ходе проведения исследования, была построена следующая схема, позволяющая визуализировать степени развития компетенций первых руководителей организаций здравоохранения (рисунок 23).

Рисунок 23 - Степени развития компетенций руководителей

Далее, была сформулирована Модель оценки и развития базовых и профессиональных компетенций сотрудников организаций здравоохранения (рисунок 24).



Рисунок 24 - Модель оценки и развития компетенций

Предлагаемая нами Модель оценки и развития компетенций имеет цикличную схему функционирования и включает в себя 4 этапа.

На первом этапе проводится оценка развития базовых и профессиональных компетенций сотрудника. Оценка может проводиться, как в порядке самооценки, так и оцениваться сотрудниками отдела кадров, менеджерами по персоналу, представителями высшего руководства. Предполагается, что сотрудники будут оцениваться по 15 предлагаемым нами компетенциям.

На втором этапе проводится оценка точек необходимого воздействия, определяется степень необходимого воздействия с целью повышения развития базовых, либо профессиональных навыков, подбираются методы и способы развития сотрудников. В данном процессе могут принимать участие непосредственные руководители сотрудника, представители отдела кадров. Кроме того, в определении стратегии развития и профессионального роста сотрудника необходимо учитывать мнение и самого сотрудника.

Следующим этапом сотрудник проходит необходимое обучение, согласно стратегии развития данного специалиста. Вид обучения определяется исходя из потребностей обучения. Это может быть как краткосрочное обучение в виде тренингов, семинаров, мастер-классов, так и в виде долгосрочного повышения квалификации и специализации по профилю.

На четвёртом этапе происходит применение полученных знаний и навыков на практике. Одним из важнейших условий данного этапа является оценка эффективности обучения, т.к. она даёт возможность определить сильные и слабые программы, понять степень достижения целей и качество обучения, оценить качество организации обучения, оценить, чему в большей степени научились сотрудники.

Можно выделить следующие критерии, используемые при оценке эффективности обучения:

· Мнение обучающихся

· Усвоение учебного материала

· Поведенческие изменения

· Рабочие результаты

· Эффективность затрат [203].

5.4 Модель управления результативностью труда и компетенциями сотрудников в организациях здравоохранения

На основе модели оценки и развития компетенций, а также учитывая результаты проведённого исследования, нами была разработана модель управления результативностью труда и компетенциями сотрудников организаций здравоохранения (рисунок 25).

Рисунок 25 - Модель управления результативностью труда и компетенциями сотрудников

Предлагаемая нами модель имеет 2 компонента на «входе»: Руководство и Сотрудники, которые являются основными участниками процессов, составляющих основу данной модели. Данная модель призвана обеспечить достижение целей и задач медицинской организации, сопоставимых со стратегией и миссией организации.

Основу модели составляет цикл Оценки и развития компетенций, который имеет циклическую схему функционирования и включает в себя 4 этапа.

На первом этапе проводится оценка развития базовых и профессиональных компетенций сотрудника.

На втором этапе проводится оценка точек необходимого воздействия, определяется степень необходимого воздействия с целью повышения развития базовых, либо профессиональных навыков, подбираются методы и способы развития сотрудников.

Кроме того, на данных этапах для первых руководителей организаций здравоохранения Приказом МЗ РК №660 от 6 ноября 2009 года предусмотрен процесс прохождения обязательной аттестации.

Следующим этапом сотрудник проходит необходимое обучение, согласно стратегии развития данного специалиста.

На четвёртом этапе происходит применение полученных знаний и навыков на практике.

На этапах обучения и применения полученных навыков в практической деятельности должен подключаться следующий компонент нашей модели: Мотивирование персонала.

Данный процесс обязательно должен протекать также и на этапе обучения сотрудника новым знаниям и навыкам, т.к. специалист должен быть заинтересован в получении новых знаний и повышении своей квалификации. Кроме того сотрудник, должен чётко представлять где и каким образом он будет применять полученные навыки и стремиться к получению как можно большего объёма самой современной и качественной информации.

Учитывая тот факт, что отношение к работе сотрудников в течение времени имеет свойство меняться, мы упоминали об этом в Главе 4.1, процесс мотивирования сотрудников организации необходимо осуществлять также и на этапе выполнения им своих ежедневных служебных обязанностей.

Как мы было ранее указано, положительное влияние на людей могут оказывать не только материальные, но и не материальные факторы. Вид мотивирования должен подбираться руководителем индивидуально для каждого сотрудника исходя из вида собственности организации, имеющихся средств, должности сотрудника. На данном этапе можно использовать различные методы мотивирования, но мы выяснили, что наиболее предпочтительными, с точки зрения, как руководителей, так и подчинённых, являются различные премии и бонусы, а также доплата за стаж. Что касается методов неденежного мотивирования, то в данном случае предпочтительными являются предоставление выходного дня и привлечение сотрудника к принятию управленческих решений, процессу планирования и обсуждению стратегии дальнейшей работы.

Процессы оценки и развития компетенций, а также осуществления мотивирования сотрудников через осуществление практической деятельности призваны в конечном итоге, повысить результативность их труда.

При оценке, сотрудниками организаций здравоохранения, факторов, влияющих на результативность труда, на первое место в общем рейтинге вышел такой показатель, как Благоприятный психологический климат.

Благоприятный психологический климат в коллективе характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Таким образом, климат в коллективе является неотъемлемой частью процесса повышения результативности труда, достижения целей и задач организации, а также повышения качества оказываемых услуг.

Фигура руководителя в создании оптимального психологического климата является решающей. Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. психологический климат, от которого во многом зависит результативность деятельности организации в целом.

В данном контексте, немаловажным является выбор стиля руководства руководителем медицинской организации. Так как от выбранного стиля руководства напрямую зависит результативность организации.

Таким образом, процесс управления результативностью труда является сложным многоступенчатым циклическим процессом, включающим в себя оценку и развитие компетенций, аттестацию, процесс мотивирования сотрудников, создание благоприятного психологического климата путём грамотного выбора стиля руководства медицинской организацией.

Заключение

Обеспечение населения высококвалифицированной и доступной медицинской помощью настоятельно требует перестройки действующей системы управления здравоохранением [1, 2].

Кадровые ресурсы являются важным фактором и оказывают большое влияние на эффективность системы здравоохранения. Эффективное управление здравоохранением требует владения новейшими знаниями и навыками.

Теория комплексного управления качеством медицинской помощи направлена на подготовку таких специалистов, которые полностью удовлетворяли бы все возрастающие потребности, как системы здравоохранения, так и населения.

В последние годы появились множество исследований посвященных проблемам менеджмента вообще, и в частности, в здравоохранении. Вероятно, это связано с переходом бывших социалистических стран к рыночным отношениям. А в рыночной системе роль менеджера достаточно высока [31- 47].

Кроме того, в последние годы появилось много работ, как за рубежом, так и нашей стране посвященных проблемам эффективности системы здравоохранения и отдельных ее секторов. В этих работах придается все большее значение достижению системой здравоохранения конечных результатов ее деятельности, однако мало кто обращает внимания на роль руководителя органов и организаций здравоохранения.

В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями. Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства. [72]. В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.

Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям. Эта технология предоставляет наиболее широкие возможности для использования ее результатов в различных кадровых программах и для управления персоналом в целом. [73].

Проблема повышения результативности труда персонала управления предполагает в числе различных вариантов ее решения и комплексный подход к совершенствованию механизма трудовой мотивации, поскольку трудовая мотивация - важнейший фактор результативной работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника. Мотивация - это своего рода пусковой механизм, определяющий, какие способности и в какой степени работник захочет и сможет развивать и использовать в процессе труда.

Отсюда следует главная цель совершенствования механизма мотивации труда персонала - создавать и укреплять заинтересованность работников в своей работе, содействовать росту удовлетворенности качеством трудовой жизни, проявлению энтузиазма, увеличению трудовой отдачи, тем самым активно способствуя повышению производительности и результативности труда работников. Совершенствование механизма трудовой мотивации управленческих работников представляет собой реальную возможность сделать деятельность по управлению предприятием более результативной и организованной. [163].

Нами был проведён опрос 84 врачей-ординаторов организаций здравоохранения г.Астаны.

Отношение врачей к своей нынешней работе оценивалось по следующим критериям: удовлетворённость работой, объём выполняемой работы и её полезность или практическая необходимость.

Было выяснено, что вполне удовлетворены своей работой 17 опрошенных (20,2±4,4%), скорее удовлетворены, чем нет 30 человек (35,7±5,2%), затруднились ответить - 26 (31,0±5,0%), скорее неудовлетворенны - 8 (9,5±3,2%) и совершенно неудовлетворенны - 3 респондента (3,6±2,0%).

Объём выполняемой работы врачи оценили следующим образом: 48 опрошенных (57,1±5,4%) считают, что объём выполняемой работы соответствует их возможностям, 27 (32,1±5,1%) - превышает, и 9 респондентов (10,7±3,4%) считают, что объём выполняемой ими работы ниже их возможностей.

Полезность и практическую необходимость того, что приходится делать на работе специалисты оценили следующим образом:

22 опрошенных (26.2±4,8%) считают, что то, что они делают, действительно необходимо, 39 (46,4±5,4%) - считают, что не всё что им приходится делать, необходимо и 23 специалиста (27,4±4,9%) считают, что им приходится делать много бесполезной работы.

Оценка факторов, препятствующих наиболее эффективной и результативной работе сотрудников организации, была проведена и врачами ординаторами медицинских учреждений.

Таким образом, препятствиями, максимально влияющими на эффективность и результативность труда врачей, по мнению руководителей организаций, являются формальное отношение сотрудников к своим функциональным обязанностям (85,9±3,8%) и низкий профессиональный уровень сотрудников (80,7±4,3%). Минимальными препятствиями являются: узкая специализация сотрудников (64,0±5,3%), а также отсутствие самостоятельности в принятии решений (64,4±5,2%) и некомпетентность руководства (64,4±5,2%).

Препятствиями, максимально влияющими на эффективность, по мнению врачей ординаторов, являются некомпетентность руководства (66,7±5,1%) и отсутствие самостоятельности в принятии решений (59,5±5,4%), а препятствиями, оказывающими минимальное влияние являются: соперничество (41,2±5,4%) и низкий профессиональный уровень сотрудников (47,4±5,4%).

После этого, был вычислен средний балл влияния факторов, препятствующих более эффективной и результативной работе исходя из оценок главных врачей и врачей ординаторов. Таким образом, препятствиями, максимально влияющими на результативность труда врачей, являются некомпетентность руководства (63,1±4,6%) и отсутствие самостоятельности в принятии решений (60,7±4,6%). Минимальными препятствиями являются: соперничество (42,3±4,7%), а также узкая специализация сотрудников (53,0±4,7%).

Для оценки характеристик, повышающих результативность труда главным врачам и врачам ординаторам предлагалось оценить влияние следующих факторов на труд врачей: обеспеченность оргтехникой и канцтоварами, возможность профессионального роста, разнообразие в работе, высокая заработная плата, самостоятельность в выполнении работы, престиж профессии, благоприятные условия труда, благоприятный психологический климат в коллективе, возможность общения в процессе работы и участие в развитии организации. По мнению главных врачей, условиями, максимально влияющими на результативность труда врачей-ординаторов, являются благоприятный психологический климат в коллективе (94,8±2,4%) и высокая заработная плата (92,6±2,9%), а условиями, минимально влияющими на результативность труда являются разнообразие в работе (65,2±5,2%) и обеспеченность оргтехникой и канцтоварами (75,6±4,7%).

По мнению врачей, максимально повышает результативность работы благоприятный психологический климат в колективе (85±3,9%) и возможность общаться в процессе работы (81,4±4,2%), факторами, минимально повышающими результативность труда являются обеспеченность канцтоварами и оргтехникой (68,1±5,1%) и участие в развитии организации (71,2±4,9%).

Далее был вычислен средний балл влияния факторов, повышающие результативность труда исходя из оценок главных врачей и врачей ординаторов. Итак, максимально повышает результативность работы благоприятный психологический климат в колективе (87,4±3,1%) и возможность общения в процессе работы (82,3±3,6%), факторами, минимально повышающими результативность труда являются обеспеченность оргтехникой и канцтоварами (69,9±4,4%) и разнообразие в работе (74,1±4,2%).

Для характеристики изменения основных мотивов, определяющих работу специалиста в данной организации сейчас и на момент начала работы были определны следующие критерии: стремление реализоваться професионально, стабильность, престижность и авторитет организации и необходимость зарабатывать на жизнь.

Основными мотивами для начала работы в данной организации было стремление реализоваться профессионально (83,1±4,1%) и необходимость зарабатывать на жизнь (79,3±4,4%). Далее, сотрудники оценивали силу факторов, определяющих их работу в организации в данное время. Работу в организации на сегодняшний день определяют стремление реализоваться профессионально (79,3±4,4%) и ощущение стабильности (66,4±5,2%).

Однако средний балл данных характеристик по прошествии определённого срока снизился. Так, в процессе работы стремление реализоваться профессионально снизилось на 3,8% (83,1% и 79,3%), ощущение стабильности снизилось на 6,9% (73,3% и 66,4%), ощущение престижности работы в данной организации снизизилось на 7,9% (67,6% и 59,8%), необходимость зарабатывать снизилась на 16,4% (79,3% и 62,9%).

При оценке влияния мотивирующих факторов на результативность труда персонала все факторы были разделены на две группы: денежные и неденежные.

В раздел денежных факторов мы включили следующие пункты: доплаты (премии, бонусы), доплаты за стаж работы в организации, доплаты на оздоровление, страхование, обеды, оплата проезда (проездной, развозка, обслуживание автомобиля), корпоративные праздники (билеты в театр, кинотеатр, выезды на природу, экскурсии), полная или частичная оплата путёвок, оплата сотовой связи и оплата занятия спортом (абонемент в спортивный зал, бассейн).

По мнению врачей, факторами материального стимулирования, максимально влияющими на повышение результативности их труда, являются: доплаты (премии, бонусы) (93,8%) и доплаты на оздоровление (87,4%). Минимальное влияние оказывают различные досуговые мероприятия (62,6%) и оплата сотовой связи (71,7%). По мнению первых руководителей медицинских учреждений, наилучшим способом денежного стимулирования сотрудников организаций здравоохранения являются доплаты в виде премий и бонусов (98,5%) и доплаты за стаж работы (91,1%), методами, оказывающими минимальное влияние, являются оплата обедов (55,6%), а также организация корпоративных праздников (61,5%). Далее был вычислен средний балл факторов материального стимулирования, исходя из оценок главных врачей и врачей ординаторов. Таким образом, наилучшим способом денежного стимулирования сотрудников организаций здравоохранения являются доплаты в виде премий и бонусов (95,0±2,1%) и доплаты на оздоровление (87,2±3,3%), методами, оказывающими минимальное влияние, являются организация корпоративных праздников (62,3±4,6%) и оплата обедов (69,2±4,4%).

Влияние факторов неденежного стимулирования оценивалось по аналогичной методике. Главным врачам и врачам ординаторам предлагалось оценить по 5 балльной шкале влияние следующих факторов на деятельность врачебного персонала: почётная грамота, похвала руководителя, присвоение звания «Лучший работник», объявление благодарности, вынесение на доску почёта, участие в конференции, семинаре, привлечение к общественной деятельности, гибкий рабочий график, возможность участия в принятии управленческих решений, дополнительный выходной день.

Факторами нематериального стимулирования, по мнению врачей-ординаторов, максимально влияющими на повышение результативности труда являются: дополнительный выходной день (77,1%) и участие в конференции (75,7%). Минимальное влияние оказывают привлечение к общественной деятельности (44,5%) и вынесение на доску почёта (50,7%). По мнению же главных врачей, максимальное влияние на мотивированность врачей могут оказать присвоение звания «Лучший работник» (81,5%) а также объявление благодарности (74,1%) и участие сотрудника в принятии управленческих решений (74,1%). К методам неденежного стимулирования, оказывающим наименее выраженное влияние относятся привлечение сотрудника к общественной деятельности (49,6%) и участие в конференции (62,2%). Далее был вычислен средний балл факторов материального стимулирования, исходя из оценок главных врачей и врачей ординаторов. Итак, факторами нематериального стимулирования, максимально влияющими на повышение результативности труда, являются: участие в конференциях (72,4±4,2%) и гибкий рабочий график (68,8±4,4%). Минимальное влияние оказывают привлечение к общественной деятельности (45,8±4,7%) и вынесение на доску почёта (55,7±4,7%).

Квалифицированность руководителей оценена на основании прохождения обязательных и добровольных квалификационных экзаменов. Данный индикатор был определён согласно приказу МЗ РК № 661 от 06.10.2009 г., определяющему порядок проведения квалификационных экзаменов в целях определения готовности лиц, имеющих медицинское образование, к осуществлению профессиональной медицинской деятельности.

Для первых руководителей организаций здравоохранения Приказом МЗ РК № 660 от 6 ноября 2009 года предусмотрен процесс прохождения обязательной аттестации. Аттестации подлежат руководители местных органов государственного управления здравоохранением, руководители республиканских организаций здравоохранения и их заместители (имеющие медицинское образование), а также руководители государственных организаций здравоохранения, подведомственных местным органам государственного управления здравоохранением областей, города республиканского значения и столицы. Аттестация проводится аттестационной комиссией и проходит в виде тестирования и собеседования с аттестуемым.

Из 26 опрошенных первых руководителей организаций здравоохранения г.Астаны, высшую квалификационную категорию имеют 17 человек (65,4±7,4%), первую категорию имеют 8 специалистов (30,8±5,3%), второй категории не имеет ни один из опрошенных и 1 (3,8±2,0%) руководитель медицинского учреждения не имеет квалификационной категории.

При анализе наличия квалификационной категории у руководителей организаций здравоохранения регионов выявлено, что из 148 специалистов, высшую квалификационную категорию имеют 50 (33,8±3,9%) руководителей, первую категорию также имеют 50 (33,8±3,9%) руководителей, вторую категорию имеют 11 (33,8±2,2%) опрошенных и 37 (25,0±3,6%) руководителей медицинских учреждений регионов не имеют квалификационной категории.

Профессионализм руководителей медицинских учреждений оценивался на основании общего медицинского стажа работы, стажа работы на руководящей должности, наличия учёной степени, использования работе медицинской литературы, занятия научно-исследовательской деятельностью, количества научных публикаций, доступа и регулярности использования в своей работе сети Интернет, прохождения курсов повышения квалификации.

Был подсчитан рейтинг каждого руководителя организации здравоохранения в г.Астане и в регионах.

Средний рейтинг руководителя в г.Астане составил 62,6 балла. Средний рейтинг руководителя из региона составил 57,1 балла.

Оценка развития компетенций первого руководителя медицинского учреждения проводилась в два этапа: на первом этапе, в порядке самооценки главные врачи оценивали степень развития у себя нижеперечисленных компетенций. Затем подобную оценку было предложено провести врачам-ординаторам, то есть оценить развитие компетенций у главного врача организации. Предлагалось оценить уровень развития следующих компетенций: инициативность, деловую осведомленность, умение работать в команде, ориентацию на результат, коммуникативность, гибкость, лидерство, планирование, стрессоустойчивость, делегирование, развитие и нововведения, развитие персонала, цели и стратегии организации, корпоративная культура и рабочий климат, использование ресурсов.

По мнению главных врачей, наиболее развитыми компетенциями у руководителей являются умение работать в команде (94,1%) и лидерство (88,9%), наименее же развитыми компетенциями являются деловая осведомлённость (78,5%) и гибкость (81,5%). По мнению врачей, наиболее развитыми компетенциями у руководителей являются ориентация на результат (71,9%) и гибкость, т.е. способность адаптироваться к различным ситуациям без потери эффективности (69,8%), а наименее развитыми являются использование ресурсов (58,1%) и стрессоустойчивость (57,7%).

Так, средний балл развития оцениваемых компетенций главными врачами составил 4,3 балла (т.е. компетенции развиты на 86%), средний балл в оценке врачей ординаторов равен 3,2 балла (64,9%). Затем было проведено ранжирование по следующим критериям: высокий уровень развития компетенций - 100-76 %, средний - 75-51 % и низкий - 50 % и ниже. Такое распределение было определено на основании использования шкалы развития компетенций руководителя от 1 до 5, от «совершенно не развито» до «развито очень сильно».

Из этого следует, что развитие компетенций у первых руководителей организаций здравоохранения, по мнению самих главных врачей, имеет высокий уровень развития, а, по мнению врачей-ординаторов, компетенции руководителей имеют средний уровень развития.

После этого, был вычислен средний балл развития компетенций первого руководителя, исходя из средних баллов оценок главных врачей и врачей ординаторов. Наиболее развитыми компетенциями у руководителей являются ориентация на результат (75,9±4,1%), а наименее развитыми являются стрессоустойчивость (63,4±4,6%) и использование ресурсов (65,4±4,5%).

Таким образом, средний балл развития базовых компетенций равен 3,5 балла, т.е. компетенции развиты на 70,1%. Отсюда следует, что базовые компетенции первых руководителей организаций здравоохранения имеют средний уровень развития.

Далее, была сформулирована Модель оценки и развития базовых и профессиональных компетенций сотрудников организаций здравоохранения.

На основе данной модели, а также принимая во внимание проведённое исследование, нами была разработана Модель Управления результативностью труда и компетенциями сотрудников. Данная модель имеет 2 основных компонента функционирования, которые в совокупности призваны обеспечить достижение целей и задач медицинской организации.

Основная составляющая носит название: Управление компетенциями и имеет цикличную схему функционирования и включает в себя 4 этапа.

Далее должен подключаться следующий компонент нашей модели: Мотивирование персонала.

Процессы оценки и развития компетенций, а также осуществления мотивирования сотрудников призваны повысить результативность их труда. Таким образом, третья составляющая предлагаемой модели: Повышение результативности труда - является следствием двух остальных компонентов.

Таким образом, процесс управления результативностью труда является сложным многоступенчатым, циклическим процессом, включающим в себя оценку и развитие компетенций, аттестацию, процесс мотивирования сотрудников, создание благоприятного психологического климата путём грамотного выбора стиля руководства медицинской организацией.

Выводы:

1. Основными препятствиями, влияющими на результативность труда сотрудников медицинских учреждений, является формальное отношение сотрудников к своим обязанностям (по мнению руководителей) и некомпетентность руководства (по мнению сотрудников), которые возможно уменьшить мотивированием сотрудников и развитием базовых компетенций руководителя.

2. Основным фактором, повышающим результативность труда, является благоприятный психологический климат в коллективе (87,4±3,1%), как, по мнению первых руководителей, так и, по мнению врачей-ординаторов. Данный показатель опередил такой фактор, как высокая заработная плата (80,4±3,8%), указывая на то, что для специалистов более важным является нематериальный компонент повышения результативности труда.

3. Использование методов неденежного мотивирования также оказывает влияние на повышение результативности труда сотрудников и является предпочтительным для использования в организациях здравоохранения, вследствие ограниченного бюджета, особенно участие в конференциях (72,4±4,2%) и гибкий рабочий график (68,8±4,4%).

4. У руководителей медицинских учреждений г.Астаны по сравнению с регионами уровень профессионализма выше на 6%, вследствие более высокого процента наличия учёных степеней и занятия научно-исследовательской деятельностью.

5. Руководители организаций здравоохранения г.Астаны имеют средний уровень развития базовых компетенций (70,1%). При развитии базовых компетенций и навыков возможно достижение высокого уровня развития.

Практические рекомендации:

1. Для повышения результативности труда сотрудников организаций здравоохранения рекомендуется использовать разработанную Модель управления результативностью труда и компетенциями сотрудников, включающую в себя процессы оценки, развития и мотивирования персонала.

2. Для повышения результативности труда необходимо развивать в организации систему как материального, так и нематериального стимулирования труда с внедрением системы сбалансированных показателей деятельности и стратегического планирования.

3. Необходимо формирование у первых руководителей организаций здравоохранения отношения к сотрудникам, как к решающему фактору эффективности медицинской организации. Для этого необходимо проводить тренинги и семинары для руководителей по развитию навыков делового этикета, межличностной коммуникации, разрешения конфликтных ситуаций.

4. Для повышения кадрового потенциала необходимо обеспечить улучшение качества трудовой жизни сотрудников путём создания благоприятного психологического климата в коллективе за счёт правильного выбора стиля руководства, исходя из рода деятельности коллектива, социально-демографических особенностей, квалифицированности и мотивированности сотрудников, а также целей и задач организации.

5. Необходимым элементом улучшения кадрового потенциала и повышения мотивированности сотрудников медицинских организаций должен стать процесс саморазвития путем непрерывного обучения, как на рабочем месте, так и в рамках прохождения специализаций, участия в конференциях, семинарах и тренингах путем набора кредитов при выявлении недостатков в базовых и профессиональных компетенциях.

Литература

1. Полякова И.В., Зеленская Т.М. Оплата труда медицинских работников и качество медицинской помощи // Бюллетень НИИ им. Н.А. Семашко. - 1996. - Вып.3. - С. 81-86.

2. Трегубов Ю.Г., Манведьян Л.В. Об основных элементах системы управления эффективностью и качеством лечебно-профилактической помощи // Бюллетень НИИ им. Н.А. Семашко. - 1993. - Вып.4. - С. 21-24.

3. Введенская И.И., Кунагина Э.Н., Квасов С.Е. Экономическая реформа и использование экономических методов управления в здравоохранении. - Новгород, 1991. - 68 с.

4. Жузжанов О.Т. Роль социальной медицины и управления здравоохранением в условиях перехода к рыночным отношениям // Актуальные проблемы социальной медицины и управления здравоохранением. - Алматы, 1995. - №1. - С. 16-25.

5. Журавлёв В.И. Основы менеджмента в системе здравоохранения. - Киев, 1994. - 335 с.

6. Жузжанов О.Т., Ибраев С.Е. Теоретические аспекты и методологические подходы к измерению и оценке процессов реформирования отрасли здравоохранения. - Алматы, 1999. - 225 с.

7. Отчёт по человеческому развитию Казахстана 1995. - Алматы, 1995. - С. 2-9.

8. Друккер Питер Ф. Управление, нацеленное на результаты. - М.: Технол. шк. бизнеса, 1992. - 192 с.

9. Гончаренко В.Л., Кадыров Ф.Н. О соотношении административных и экономических методов управления здравоохранением // Экономика здравоохранения. - М., 1998. - №4. - С. 11-14.

10. Котлер Ф. Управление маркетингом. - М.: Экономика, 1993. - С. 32-38.

11. Maynard A.K., Bloor K. Introducing a Market to the UK National Health Service, New England Journal of Medicine, 344 (9):604-608, 1996.

12. Пустовой И.В. О системе единого государственного здравоохранения // Советское здравоохранение. 1992. - №1. - С. 16-20.

13. Пустовой И.В. Страховая медицина - возможности и перспективы / Экономика здравоохранения: материалы расширенного пленума научного совета. - Ижевск, 1991. - С. 18-22.

14. Лисицин Ю.П. Концепция «человеческого капитала»: медико-экономический аспект // Экономика здравоохранения. - 1998. - №2. - С. 5-9.

15. Журавель В.И. Основы менеджмента в системе здравоохранения. - Киев, 1994. - 335 с.

16. Григорян А.В. Организационные технологии управления областной специализированной больницей в современных экономических условиях: Автореф. дисс. канд. мед. наук. - М., 1997. - 28 с.

17. Филатов В.Б. Стратегическое планирование в управлении здравоохранением на территориальном уровне: Автореф. Дисс. Докт. Мед. наук. - М., 1996. - 48 с.

18. Камалиев М.А., Искакбаева Г.З., Возженникова Г.В. Социальная оценка платных медицинских услуг // Здравоохранение Казахстана. - 1992. - №4. - С. 1-3.

19. Задачи по достижению здоровья для всех. Политика здравоохранения для Европы. Европейская серия «Здоровье для всех». - №4. - ВОЗ - ЕРБ. - Копенгаген, 1993. - С. 105-109.

20. Кузьменко М.М., Баранов В.В., Ширенко Ю.В. Здравоохранение в условиях рыночной экономики. - М.: Медицина, 1994. - С. 23-49.

21. Суперфин Л. Осознание общецивилизационного сдвига и проблемы выработки новой парадигмы в социально-экономической мысли Запада // Вопросы экономики. - 1993. - №1. С. 53-65.

22. Камалиев М.А. Социальные ориентиры реформы здравоохранения Казахстана: Автореф. дисс. докт. мед. наук. - Алматы, 1994. - 42 с.

23. Камалиев М.А. О социальных предпосылках кризиса здоровья нации // Здоровье населения Республики Казахстан и пути его улучшения. - Алматы, 1995. - С. 18-20.

24. Джеймс А. Райс. О новом социальном контракте в странах бывшего Советского Союза // Реформа оплаты медицинской помощи: фактор повышения эффективности здравоохранения. - М.: Остожье, 1996. - С. 11-28.

25. Семёнов В.Н., Шейман И.М., Джеймс А. Райс. Реформа оплаты медицинской помощи в рамках реорганизации системы здравоохранения России // Реформа оплаты медицинской помощи: фактор повышения эффективности здравоохранения. - М.: Остожье, 1996. - С. 29-54.

26. Джеймс А. Райс, Искакова Л., Целькович Р., Фрид Э. Подушевая оплата и система интегрированной медицинской помощи // Реформа оплаты медицинской помощи: фактор повышения эффективности здравоохранения. - М.: Остожье, 1996. - С. 143-180.

27. Донабедиан К., Criteria , norms and standarts of Quality: what do they mean?// Amer.I.Publ. Hlth., 1981, Vol.71, P. 409-412;

28. David A. Johnson, MA; Dale L. Austin, MA; and James N. Thompson // Role of State Medical Boards in Continuing Medical Education// The Journal of Continuing Education in the Health Professions// U.S.A.- 2005.-Volume 25.- Р. 183-189.

29. Денисов И.Н., Мелешко В.П., Душенков П.А. Медицинские кадры: социальная гигиена (медицина и организация здравоохранения): Учебное пособие/ Под ред. Ю.П. Лисицина. М.: Медикосервис, 1998.С. 443-463.

30. Назарбаев Н.А. Послание Президента Республики Казахстан «К конкурентоспособному Казахстану, конкурентоспособной экономике, конкурентоспособной нации». Казахстанская правда. 19 марта 2004 г.

31. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент: Анализ, планирование, внедрение и контроль. - СПб., 1998.

32. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. - М., 1998.

33. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей. М.,, 2000.

34. Большаков А.С. Менеджмент. - СПб., 2000.

35. Бондарь Н.П. Эффективное управление фирмой: (Современная теория и практика). - СПб., 2000.

36. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - Менеджмент, 2000.

37. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2001.

38. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Менеджмент. - М., 2002.

39. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Менеджмент, 2002.

40. Стародубов В.И., Лисицин Ю.П., Радионова В.Н. Вопросы управления медицинским учреждением в условиях введения медицинского страхования. М. 1994. 31 с.

41. Миняев В.А., Вишняков Н.И., Юрьев В.К., Лучкевич В.С. Социальная медицина и организация здравоохранения. Т. 2. С-Пб., 1997. 443 с.

42. Лисицин Ю.П. Общественное здоровье и здравоохранение. Казань, 2002. 700 с.

43. Трушкина Л.Ю, Тлепцеришев Р.А., Трушкин А.Г., Демьянова Л.М. Экономика и управление здравоохранением: Учебное пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2003. - 384 с.

44. Зайцева Н.Л. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. М.: «ACADEMA». 2003.224 с. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Изд-во стандартов, 2001.

45. Чен А.Н. Руководитель здравоохранения в Казахстане (Тория, методология и практика обучения). Алматы, 2001. 184 с.

46. Клидэнд Кэтрин Ф. Реформы в странах Центральной и Восточной Европы: управление и осуществление. С.85-131. // Совершенствование управления в здравоохранении стран центральной и восточной Европы. М., 1996. 191 с.

47. Dennis, W., and Nanus B. Leaders. New York: Harper & Row, 1985.

48. Зайцева Н.Л. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. М.: «ACADEMA». 2003.224 с. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Изд-во стандартов, 2001.

49. Чен А.Н. Руководитель здравоохранения в Казахстане (Тория, методология и практика обучения). Алматы, 2001. 184 с.

50. Катков А.Л. Стратегия охраны психического здоровья населения в новых социально-экономических условиях. Автореферат дис. док. мед наук. М.: 1998. 38 с.

51. Рахыпбеков Т.К. Теоретические основы и практика развития новых экономических отношений в здравоохранения Республики Казахстан. Автореферат дис. док. мед наук. М.: 2001. 48 с.

52. Ибраев С.Е. Методологические технологии измерения процессов реформирования здравоохранения Республики Казахстан в новых социально-экономических условиях. Автореферат дис. док. мед наук. Алматы, 2002, 50 с.

53. Чен А.Н. Проблемы формирования руководителя в контексте развития реформ в здравоохранении Республики Казахстан. Автореферат дис. док. мед наук. Алматы. 2002. 50 с.

54. Куракбаев К. Теоретические и практические основы реформы финансирования здравоохранения Республики Казахстан. Автореферат дис. док. мед наук. Алматы. 2003. 50 с.

55. Муминов Т.А., Камалиев М. А. Анализ здравоохранения с позиций социального маркетинга. Алматы. 2003. с.160.

56. Клиценко О.А. Российское последипломное медицинское образование в контексте глобальных социальных процессов/ Сборник научных статей по материалам VI Международной научно-практической конференции: Менеджмент XXI века: Управление образованием, Санкт-Петербург, РГПУ им. А.И. Герцена, 18 апреля 2006 года. С33-34.

57. Министерство здравоохранения Республики Казахстан (2008). Проект стратегии развития здравоохранения на 2009-2010 гг.

58. Бегаилов А.В., Тулегенова Р.А. «Введение стандартов - закономерный процесс», Национальный центр государственных стандартов образования и тестирования, Новые информационные технологии, стр. 39-44.

59. Отчёт A.2 «Проведение оценки текущих потребностей в обучении менеджменту здравоохранения в Республике Казахстан» Всемирного банка по Проекту по передаче технологий и проведению институциональной реформы в секторе здравоохранения Республики Казахстан 2010г.

60. The impact of charismatic leadership on followers' initiative-oriented behavior: a study in German hospitals. Boerner S, Dьtschke E. Department of Politics and Management, University of Konstanz, Germany.

61. Басария Т.В. Методы оценки управленческого персонала в современной компании. / Ломоносовские чтения 2003г. Аспиранты. Том №2. Секция социологии организаций и менеджмента.

62. Князев В.Н. Психологические основы ситуационного подхода к оценке персонала. - М., 1998.)

63. Марк Грэм Браун. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

64. «Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners»; Пер. с нем. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

65. Каплан Роберт С., Нортон Дэвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп./ Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005 г.

66. Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельности: как достигать результатов, сохраняя целостность. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 351 с.

67. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / (Пер. с англ. А. Платонова). - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. Г. - 288 с.

68. Хоуп Д., Фрейзер Р. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов. - М.: Вершина, 2007. - 270 с.

69. Беркутова Т.А., Крониковская Н.В., Мартьянова И.А., Пономарев А.М. Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. - Екатеринбург-Ижевск: Изд-во института экономики УрО РАН, 2007. - 370 с.

70. «Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами»; 2-е изд., расшир. / Под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

71. Dave Ulrich. Measuring Human Resources: An Overview of Practice and a Prescription for Results. - Human Resource Management 36, no. 4 (1997): P. 303 - 320.

72. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. -- 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. -- СПб.: Питер, 2008. -- 832 с.

73. Маркова А.К. Психология профессионализма., М.: 1996., 308 с.

74. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. М.: ИНФРА - М, 1996, 224с.

75. Лифшиц А.С. Оценка и развитие управленческого персонала. Иваново: ИГУ. - 199. - 186 с.

76. Журавлёв П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 1999. - 576 с.

77. Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы. / Пер. с англ.-- М.: HIPPO, 2008. -- 352 с.

78. Woodruffе C. Assessment Centers // Institute of Personnel Management, London. 1990.- Р. 207.

79. Spencer L., McClelland D. and Spenser S. Competency Assessment Methods // Hay/McBer Research, Boston, 1990.- Р. 24-48.

...