Управление результативностью труда и компетенциями сотрудников в организациях здравоохранения

Таблица 3 - Основные проблемы, препятствующие наиболее результативной работе, по мнению главных врачей

Препятствия для более эффективной работы	Средний балл	%
Некомпетентность руководства	3,2	64,4±5,2%
Отсутствие самостоятельности	3,2	64,4±5,2%
Низкий профессиональный уровень сотрудников	4,0	80,7±4,3%
Узкая специализация	3,1	64,0±5,3%
Однообразие в работе	2,6	51,9±5,5%
Формальное отношение	4,3	85,9±3,8%
Соперничество	2,3	45,9±5,4%

Таким образом, препятствиями, максимально влияющими на результативность труда врачей, по мнению руководителей организаций, являются формальное отношение сотрудников к своим функциональным обязанностям (85,9±3,8%) и низкий профессиональный уровень сотрудников (80,7±4,3%). Минимальными препятствиями являются: узкая специализация сотрудников (64,0±5,3%), а также отсутствие самостоятельности в принятии решений (64,4±5,2%) и некомпетентность руководства (64,4±5,2%).

Человеческие ресурсы являются решающим фактором в любой организации, особенно это актуально для сферы здравоохранения, одним из механизмов повышения качества оказываемых услуг является повышение потенциала сотрудников, путём организации специализаций, семинаров, круглых столов, тренингов. Можно предположить, что именно по этой причине первые руководители сделали акцент имено на человеческом факторе, указав формальное отношение сотрудников к своим функциональным обязанностям (85,9±3,8%) и низкий профессиональный уровень сотрудников (80,7±4,3%), как основные причины, препятствующие наиболее эффективной работе.

Оценка факторов, препятствующих наиболее результативной работе сотрудников организации, была проведена и врачами ординаторами медицинских учреждений. Оценивались вышеперечисленные факторы по аналогичной пятибалльной системе. Данные, полученные в результате опроса врачей ординаторов представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Основные проблемы, препятствующие наиболее результативной работе, по мнению врачей-ординаторов

Препятствия для более эффективной работы	Средний балл	%
Некомпетентность руководства	3,3	66,7±5,1%
Отсутствие самостоятельности	3,0	59,5±5,4%
Низкий профессиональный уровень сотрудников	2,4	47,4±5,4%
Узкая специализация	2,5	49,8±5,5%
Однообразие в работе	2,9	57,4±5,4%
Формальное отношение	2,5	51,0±5,5%
Соперничество	2,1	41,2±5,4%

Препятствиями, максимально влияющими на результативность, по мнению врачей ординаторов, являются некомпетентность руководства (66,7±5,1%) и отсутствие самостоятельности в принятии решений (59,5±5,4%), а препятствиями, оказывающими минимальное влияние являются: соперничество (41,2±5,4%) и низкий профессиональный уровень сотрудников (47,4±5,4%).

При оценке вышеперечисленных факторов врачами, человеческий фактор, также вышел на первый план. Роль руководителя в организации выходит на первый план, в силу значимости его работы, что подтверждается распределением ответов специалистов. Наибольшее влияние на результативность труда, по мнению врачей, оказывает именно деятельность главного врача, как ключевой фигуры в процессе управления организацией. Именно по этому, в последнее время, роль главных врачей, как менеджеров здравоохранения привлекает всё большее и большее внимание.

Соотношение распределения оценок главных врачей и врачей-ординаторов представлено на рисунке 6.



Рисунок 6 - Соотношение влияния факторов, препятствующих более результативной работе

После этого, был вычислен средний балл влияния факторов, препятствующих более результативной работе исходя из оценок главных врачей и врачей ординаторов, данные представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Основные проблемы, препятствующие наиболее результативной работе

Препятствия для более эффективной работы	Средний балл	%
Некомпетентность руководства	3,2	63,1±4,6%
Отсутствие самостоятельности	3,0	60,7±4,6%
Низкий профессиональный уровень сотрудников	2,8	55,5±4,7%
Узкая специализация	2,6	53,0±4,7%
Однообразие в работе	3,0	59,1±4,7%
Формальное отношение	3,0	59,5±4,7%
Соперничество	2,1	42,3±4,7%

Таким образом, препятствиями, максимально влияющими на результативность труда врачей, являются некомпетентность руководства (63,1±4,6%) и отсутствие самостоятельности в принятии решений (60,7±4,6%). Минимальными препятствиями являются: соперничество (42,3±4,7%), а также узкая специализация сотрудников (53,0±4,7%).

Для оценки характеристик, повышающих результативность труда главным врачам и врачам ординаторам предлагалось оценить влияние следующих факторов на труд врачей: обеспеченность оргтехникой и канцтоварами, возможность профессионального роста, разнообразие в работе, высокая заработная плата, самостоятельность в выполнении работы, престиж профессии, благоприятные условия труда, благоприятный психологический климат в коллективе, возможность общения в процессе работы и участие в развитии организации. Влияние данных факторов также предлагалось оценить по пятибалльной шкале. Результаты оценки вышеперечисленных факторов первыми руководителями медицинских учреждений представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Основные факторы, повышающие результативность труда, по мнению главных врачей

Влияние факторов на результативность	Средний балл	%
Оргтехника/Канцтовары	3,8	75,6±4,7%
Профессиональный рост	3,8	76,3±4,6%
Разнообразие в работе	3,3	65,2±5,2%
Высокая заработная плата	4,6	92,6±2,9%
Самостоятельность	3,8	76,3±4,6%
Престиж профессии	4,3	85,2±3,9%
Условия труда	4,4	87,4±3,6%
Климат в коллективе	4,7	94,8±2,4%
Возможность общения	4,3	85,2±3,9%
Участие в развитии	4,3	86,7±3,7%

Таким образом, по мнению главных врачей, условиями, максимально влияющими на результативность труда врачей-ординаторов, являются благоприятный психологический климат в коллективе (94,8±2,4%) и высокая заработная плата (92,6±2,9%), а условиями, минимально влияющими на результативность труда являются разнообразие в работе (65,2±5,2%) и обеспеченность оргтехникой и канцтоварами (75,6±4,7%).

Помнению главных врачей, повысить результативность труда может как денежный, так и неденежный факторы. Несмотря на то, что многие авторы указывают на то, что наилучшим способом мотивирования является именно денежное подкрепление, главные врачи медицинских учреждений делают акцент имено на благоприятном психологическом климате в коллективе, что, по всей видимости, можно объяснить весьма ограничеными возможностями повышения заработной платы сотрудников, особенно в условиях государственного бюджета.

Оценка вышеперечисленных факторов была проведена и врачами ординаторами медицинских учреждений. Им предлагалось оценить влияние данных характеристик на результативность их труда. Результаты данного опроса представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Основные факторы, повышающие результативность труда, по мнению врачей-ординаторов

Влияние факторов на результативность	Средний балл	%
Оргтехника/Канцтовары	3,4	68,1±5,1%
Профессиональный рост	4,0	80,2±4,3%
Разнообразие в работе	3,8	76,9±4,6%
Высокая заработная плата	3,8	76,4±4,6%
Самостоятельность	3,9	78,3±4,5%
Престиж профессии	3,9	78,1±4,5%
Условия труда	3,9	77,6±4,5%
Климат в коллективе	4,3	85,0±3,9%
Возможность общения	4,1	81,4±4,2%
Участие в развитии	3,6	71,2±4,9%

По мнению врачей, максимально повышает результативность работы благоприятный психологический климат в колективе (85±3,9%) и возможность общаться в процессе работы (81,4±4,2%), факторами, минимально повышающими результативность труда являются обеспеченность канцтоварами и оргтехникой (68,1±5,1%) и участие в развитии организации (71,2±4,9%) (рисунок 7).



Рисунок 7 - Соотношение влияния факторов, повышающих результативность труда

Далее был вычислен средний балл влияния факторов, повышающие результативность труда исходя из оценок главных врачей и врачей ординаторов, данные представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Основные факторы, повышающие результативность труда

Влияние факторов на результативность	Средний балл	%
Оргтехника/Канцтовары	3,5	69,9±4,4%
Профессиональный рост	4,0	79,3±3,8%
Разнообразие в работе	3,7	74,1±4,2%
Высокая заработная плата	4,0	80,4±3,8%
Самостоятельность	3,9	77,8±3,9%
Престиж профессии	4,0	79,8±3,8%
Условия труда	4,0	80,0±3,8%
Климат в коллективе	4,4	87,4±3,1%
Возможность общения	4,1	82,3±3,6%
Участие в развитии	3,7	75,0±4,1%

Итак, максимально повышает результативность работы благоприятный психологический климат в колективе (87,4±3,1%) и возможность общения в процессе работы (82,3±3,6%), факторами, минимально повышающими результативность труда являются обеспеченность оргтехникой и канцтоварами (69,9±4,4%) и разнообразие в работе (74,1±4,2%).

В общем рейтинге, такой фактор, как благоприятный психологический климат в колективе оказался на первом месте, т.е. мнения врачей и главных врачей в данном вопросе совпали, однако главные врачи делают большую ставку на этот фактор, т.к. его рейтинг на 4,7% выше при выставлении оценок главными врачами.

4. Система мотивирующих факторов сотрудников организаций здравоохранения

4.1 Изменение основных мотивов сотрудников в процессе работы

Для характеристики изменения основных мотивов, определяющих работу специалиста в данной организации сейчас и на момент начала работы были определны следующие критерии: стремление реализоваться професионально, стабильность, престижность и авторитет организации и необходимость зарабатывать на жизнь.

При оценке ответов была использована шкала от 1 до 5, от «совершенно не влияет» до «влияет очень сильно» для оценки влияния фактора. Итоги представлены в процентах, по сравнению с максимальной оценкой респондентов. Проанализировав ответы врачей-ординаторов, нами были получены следующие данные (таблица 9).

Таблица 9 - Определяющие мотивы на момент начала работы в организации

Решение работать в данной организации	Средний балл	%
Стремление реализоваться профессионально	4,2	83,1±4,1%
Стабильность	3,7	73,3±4,8%
Престижность и авторитет организации	3,4	67,6±5,1%
Необходимость зарабатывать на жизнь	4,0	79,3±4,4%

То есть, основными мотивами для начала работы в данной организации было стремление реализоваться профессионально (83,1±4,1%) и необходимость зарабатывать на жизнь (79,3±4,4%).

Далее, сотрудники оценивали силу факторов, определяющих их работу в организации в данное время. Ответы собирались одномоментно, т.е. первым вопросом шла оценка факторов на момент начала работы, а вторым вопросом - работа в организации сейчас.

Мотивы, определяющие работу в организации в настоящее время врачи-ординаторы оценили следующим образом: (таблица 10)

Таблица 10 - Определяющие мотивы работы в организации на сегодняшний день

Работа в организации сейчас	Средний балл	%
Стремление реализоваться профессионально	4,0	79,3±4,4%
Стабильность	3,3	66,4±5,2%
Престижность и авторитет организации	3,0	59,8±5,4%
Необходимость зарабатывать на жизнь	3,1	62,9±5,3%

Таким образом, работу в организации на сегодняшний день определяют стремление реализоваться профессионально (79,3±4,4%) и ощущение стабильности (66,4±5,2%).

Однако средний балл данных характеристик по прошествии определённого срока снизился. Так, в процессе работы стремление реализоваться профессионально снизилось на 3,8% (83,1% и 79,3%), ощущение стабильности снизилось на 6,9% (73,3% и 66,4%), ощущение престижности работы в данной организации снизизилось на 7,9% (67,6% и 59,8%), необходимость зарабатывать снизилась на 16,4% (79,3% и 62,9%) (рисунок 8).

Рисунок 8 - Изменение основных мотивов, определяющих работу сотрудника в организации

В предложенном опроснике пункт «Общий медицинский стаж работы» имел следующие варианты ответов:

1. До года

2. 1-5 лет

3. 6-10 лет

4. 11-15 лет

5. 16-20 лет

6. Свыше 20 лет

Сотрудники имели следующий стаж работы: стаж до 1 года имели 3 (8,3%) опрошенных врача, 1-5 лет - 24 (28,6%) сотрудников, 6-10 лет - 17 (20,2%), 11-15 лет - 17 (20,2%), 16-20 лет - 16 (19,0%) и стаж работы свыше 20 лет имели 7 (8,3%) опрошенных сотрудников.

Опрошенные сотрудники имели различный стаж работы, однако даже совсем небольшого периода трудовой деятельности бывает достаточно, чтобы поменять своё отношение к месту своей работы и не всегда в положительную сторону. Кроме того, руководителям необходимо постоянно помнить о так называемом Синдроме выгорания.

Синдром выгорания (burnout) довольно широко известен и исследуется в зарубежной литературе медико-психологического профиля, однако нельзя сказать, что он уже достаточно хорошо изучен. В отечественной науке этот феномен личностной деформации начал изучаться как самостоятельный лишь с конца 1990-х гг., а до этого он либо обозначался, либо рассматривался в контексте более широкой проблематики [189, 190].

Ведущую роль в синдроме «выгорания» играют эмоционально затрудненные или напряженные отношения в системе «человек-человек», к которым относятся отношения между лечащим врачом и трудными больными, отношения между руководителем и подчиненными в конфликтах и т. п. [191, 192].

4.2 Определение степени влияния материальных и нематериальных методов мотивирования труда сотрудников

Повышение эффективности деятельности предприятия, да и вообще работа предприятия, невозможны без персонала. Персонал - это главный актив предприятия. Без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования все это или не работает, или не дает адекватной отдачи. Поэтому человек - это ключевое звено на любом предприятии. А мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена. Поэтому для достижения наилучших результатов работы организации необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Мотивирование - это процесс побуждения к деятельности и общению для достижения личных целей или целей организации. Другими словами, мотивировать - это значить создать влечение или потребности, побуждающие нас действовать с определенной целью. Потребность выступает как внутренний, а цель - как внешний аспект мотивации. Под мотивами в этом случае обычно понимают активные движущие силы, определяющие поведение человека. Мотивировать людей - это значит затронуть их важные интересы, создать им условия для реализации себя в процессе жизнедеятельности. [193]

На вопрос: «Считаете ли Вы, что мотивация способствует повышению эффективности работы?», 63 (75,0%) опрошенных врача-ординатора ответили, что влияет, 13 (15,5%) - затруднились ответить и 8 (9,5%) опрошенных указали, что не влияет.

Этот же вопрос был задан первым руководителям медицинских учреждений, все 100% опрошенных указали, что мотивация способствует повышению эффективности работы. Соотношение ответов главных врачей и врачей-ординаторов представлено на рисунке 9.

Рисунок 9 - Влияние мотивированности сотрудников на эффективность их труда

На вопрос, существует ли проблема мотивирования сотрудников в Вашей организации, 35 (41,7%) опрошенных ответили, что существует, 30 (35,7%) - затруднились ответить и 19 (22,6%) - ответили, что такой проблемы нет.

На этот же вопрос главные врачи медицинских учреждений ответили следующим образом: 18 (667%) опрошенных указали, что проблема мотивирования сотрудников существует, 2 (7,4%) руководителя затруднились ответить на вопрос и 7 (25,9%) - ответили, что такой проблемы в организации нет. Соотношение ответов первых руководителей и врачей-ординаторов представлено на рисунке 10.



Рисунок 10 - Наличие проблемы мотивирования сотрудников в организации

Из рисунка 10 видно, что первые руководители медицинских учреждений на 25% чаще указывают, что в организации существует проблема мотивирования сотрудников. Разница в 28,3% среди затруднившихся ответить на данный вопрос, по всей видимости, объясняется тем, что врачи-ординаторы относятся к данной проблеме недостаточно серьёзно, а так же тем, что вопрос мотивирования сотрудников не входит в их компетенцию.

При оценке влияния мотивирующих факторов на результативность труда персонала все факторы были разделены на две группы: денежные и неденежные.

В раздел денежных факторов мы включили следующие пункты: доплаты (премии, бонусы), доплаты за стаж работы в организации, доплаты на оздоровление, страхование, обеды, оплата проезда (проездной, развозка, обслуживание автомобиля), корпоративные праздники (билеты в театр, кинотеатр, выезды на природу, экскурсии), полная или частичная оплата путёвок, оплата сотовой связи и оплата занятия спортом (абонемент в спортивный зал, бассейн).

Влияние мотивирующих факторов, как факторов, влияющих на результативность труда также оценивалось с помощью таблицы для балльной оценки по шкале от 1 («совершенно не влияет») до 5 («влияет очень сильно»). Данные факторы оценивались как врачами-ординаторами, так и первыми руководителями организаций здравоохранения.

Оценка вышеперечисленных факторов врачами ординаторами представлена в таблице 11.

Таблица 11 - Степень влияния денежных факторов по мнению врачей-ординаторов

Фактор	Средний балл	%
Доплата (премия, бонус)	4,7	93,8±2,6%
Доплата за стаж работы	4,2	84,5±3,9%
Доплаты на оздоровление	4,4	87,4±3,6%
Страхование	4,1	81,7±4,2%
Обеды	3,7	73,6±4,8%
Оплата проезда	3,7	73,8±4,8%
Корпоративные праздники	3,1	62,6±5,3%
Оплата путёвок	4,2	84,8±3,9%
Оплата сотовой связи	3,6	71,7±4,9%
Оплата занятия спортом	3,6	72,1±4,9%

По мнению врачей, факторами материального стимулирования, максимально влияющими на повышение результативности их труда, являются: доплаты (премии, бонусы) (93,8%) и доплаты на оздоровление (87,4%). Минимальное влияние оказывают различные досуговые мероприятия (62,6%) и оплата сотовой связи (71,7%).

Оценка вышеперечисленных факторов главными врачами организаций здравоохранения представлена в таблице 12.

Таблица 12 - Степень влияния денежных факторов по мнению главных врачей

Фактор	Средний балл	%
Доплата (премия, бонус)	4,9	98,5±2,3%
Доплата за стаж работы	4,6	91,1±5,5%
Доплаты на оздоровление	4,3	86,7±6,5%
Страхование	3,6	72,6±8,6%
Обеды	2,8	55,6±9,6%
Оплата проезда	4,0	80,0±7,7%
Корпоративные праздники	3,1	61,5±9,4%
Оплата путёвок	3,7	74,8±8,4%
Оплата сотовой связи	3,5	70,4±8,8%
Оплата занятия спортом	3,4	68,1±9,0%

Таким образом, как видно из таблицы 12, по мнению первых руководителей медицинских учреждений, наилучшим способом денежного стимулирования сотрудников организаций здравоохранения являются доплаты в виде премий и бонусов (98,5%) и доплаты за стаж работы (91,1%), методами, оказывающими минимальное влияние, являются оплата обедов (55,6%), а также организация корпоративных праздников (61,5%). Сравнение оценок вышеозначенных факторов представлено на рисунке 11.

Рисунок 11 - Влияние факторов материального стимулирования

После этого, был вычислен средний балл факторов материального стимулирования, исходя из оценок главных врачей и врачей ординаторов, данные представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Степень влияния денежных факторов

Фактор	Средний балл	%
Доплата (премия, бонус)	4,7	95,0±2,1%
Доплата за стаж работы	4,3	86,1±3,3%
Доплаты на оздоровление	4,4	87,2±3,3%
Страхование	4,0	79,5±3,8%
Обеды	3,5	69,2±4,4%
Оплата проезда	3,8	75,3±4,1%
Корпоративные праздники	3,1	62,3±4,6%
Оплата путёвок	4,1	82,3±3,6%
Оплата сотовой связи	3,6	71,4±4,3%
Оплата занятия спортом	3,5	71,2±4,3%

Таким образом, наилучшим способом денежного стимулирования сотрудников организаций здравоохранения являются доплаты в виде премий и бонусов (95,0±2,1%) и доплаты на оздоровление (87,2±3,3%), методами, оказывающими минимальное влияние, являются организация корпоративных праздников (62,3±4,6%) и оплата обедов (69,2±4,4%).

Данный вид материального стимулирования в настоящее время уже применяется в системе оказания ПМСП в виде «стимулирующего компонента» и предусматривает различного рода выплаты, в зависимости от наличия экономии средств, высоких результатов труда, сложности выполняемой работы, пройденного повышения квалификации. Данный процесс регламентируется следующими приказами МЗ РК: Приказ Министра здравоохранения Республики Казахстан №179 от 04 апреля 2011 года «Об утверждении Правил оплаты труда медицинских работников». Приказ Министра здравоохранения Республики Казахстан №310 от 20 мая 2011 года «Об утверждении Правил оплаты труда медицинских работников». Приказ Министра здравоохранения Республики Казахстан №622 от 16 сентября 2011 года «О внесении изменений и дополнений в приказы Министра здравоохранения Республики Казахстан от 20 мая 2011 года №310 «Об утверждении Правил оплаты труда медицинских работников» и от 26 ноября 2009 года №801 «Об утверждении Методики формирования тарифов и планирования затрат на медицинские услуги, оказываемые в рамках государственного объёма бесплатной медицинской помощи».

Влияние факторов недежного стимулирования оценивалось по аналогичной методике. Главным врачам и врачам ординаторам предлагалось оценить по 5 балльной шкале влияние следующих факторов на деятельность врачебного персонала: почётная грамота, похвала руководителя, присвоение звания «Лучший работник», объявление благодарности, вынесение на доску почёта, участие в конференции, семинаре, привлечение к общественной деятельности, гибкий рабочий график, возможность участия в принятии управленческих решений, дополнительный выходной день.

Оценка врачами ординаторами вышеозначенных факторов представлена в таблице 14.

Таблица 14 - Степень влияния неденежных факторов по мнению врачей-ординаторов

Фактор	Средний балл	%
Грамота	2,7	54,8±5,4%
Похвала руководителя	3,0	60,0±5,3%
«Лучший работник»	2,9	58,1±5,4%
Благодарность	3,2	64,3±5,2%
Вынесение на доску почёта	2,5	50,7±5,5%
Участие в конференции	3,8	75,7±4,7%
Общественная деятельность	2,2	44,5±5,4%
Гибкий график	3,5	70,5±5,0%
Участие в принятии решений	3,3	66,2±5,2%
Выходной день	3,9	77,1±4,6%

Факторами нематериального стимулирования, по мнению врачей-ординаторов, максимально влияющими на повышение результативности труда являются: дополнительный выходной день (77,1%) и участие в конференции (75,7%). Минимальное влияние оказывают привлечение к общественной деятельности (44,5%) и вынесение на доску почёта (50,7%).

Первые руководители организаций оценили же влияние вышеозначенных факторов на работу врачебных кадров следующим образом (таблица 15).

Таблица 15 - Степень влияния неденежных факторов по мнению главных врачей

Фактор	Средний балл	%
Грамота	3,5	69,6±8,8%
Похвала руководителя	3,6	72,6±8,6%
«Лучший работник»	4,1	81,5±7,5%
Благодарность	3,7	74,1±8,4%
Вынесение на доску почёта	3,6	71,1±8,7%
Участие в конференции	3,1	62,2±9,3%
Общественная деятельность	2,5	49,6±9,6%
Гибкий график	3,2	63,7±9,3%
Участие в принятии решений	3,7	74,1±8,4%
Выходной день	3,5	70,4±8,8%

Таким образом, по мнению главных врачей, максимальное влияние на мотивированность врачей могут оказать присвоение звания «Лучший работник» (81,5%) а также объявление благодарности (74,1%) и участие сотрудника в принятии управленческих решений (74,1%). К методам неденежного стимулирования, оказывающим наименее выраженное влияние относятся привлечение сотрудника к общественной деятельности (49,6%) и участие в конференции (62,2%). Сравнение оценок данных факторов представлено на рисунке 12.



Рисунок 12 - Влияние факторов нематериального стимулирования

Является интересным то факт, что такой аспект, как «Участие в конференции» был оценен совершенно по-разному: врачи оценили этот фактор, как фактор, оказывающий максимальное влияние, а по мнение главных врачей, влияние этого метода мотивирования совсем невелико. Можно предположить, что у врачей имеется потребность именно в этом виде обучения. Так как краткосрочное обучение может предоставить возможность отключиться на время от работы, обменяться опытом, возможность профессионального общения и роста, налаживания внешних связей и полезных контактов. Учитывая тот факт, что в г.Астане проведение различных конференций и семинаром является достаточно частым, руководителям можно было бы использовать этот метод неденежного мотивирования, как не очень затратный и не требующий привлечения дополнительных ресурсов

После этого, был вычислен средний балл факторов нематериального стимулирования, исходя из оценок главных врачей и врачей ординаторов, данные представлены в таблице 16.

Таблица 16 - Степень влияния неденежных факторов

Фактор	Средний балл	%
Грамота	2,9	58,4±4,7%
Похвала руководителя	3,2	63,1±4,6%
«Лучший работник»	3,2	63,8±4,6%
Благодарность	3,3	66,7±4,5%
Вынесение на доску почёта	2,8	55,7±4,7%
Участие в конференции	3,6	72,4±4,2%
Общественная деятельность	2,3	45,8±4,7%
Гибкий график	3,4	68,8±4,4%
Участие в принятии решений	3,4	68,1±4,4%
Выходной день	3,8	75,5±4,1%

Итак, факторами нематериального стимулирования, максимально влияющими на повышение результативности труда, являются: участие в конференциях (72,4±4,2%) и гибкий рабочий график (68,8±4,4%). Минимальное влияние оказывают привлечение к общественной деятельности (45,8±4,7%) и вынесение на доску почёта (55,7±4,7%).

Как уже упоминалось, способы мотивации сотрудников принято разделять на материальные и нематериальные. К последним, в частности, относится и обучение. Обучение является одним из наиболее действенных инструментов мотивирования персонала.

Однако для того чтобы обучение действительно стало эффективным мотивирующим фактором работы сотрудника, необходимо выполнение ряда условий. Во-первых, нужно, чтобы в кандидаты на обучение попадали именно те работники, которые ориентированы на постоянное совершенствование своей профессиональной квалификации, испытывают в этом внутреннюю потребность. Во-вторых, чтобы эти сотрудники были уверены в наличии связи между фактом направления на учебу и их профессиональными заслугами, понимали те критерии, на основании которых осуществляется отбор.

Так, при опросе 84 врачей-ординаторов, на вопрос «Является ли достаточным прохождение сотрудниками курсов повышения квалификации каждые 5 лет?», 6 (7,1%) сотрудников ответили, что достаточно, 68 (81,0%) опрошенных ответили, что этого совершенно не достаточно и 10 (11,9%) специалистов указали, что данное обучение является формальностью, которая не нужна практическому врачу.

На этот же вопрос первые руководители медицинских учреждений ответили следующим образом: 8 (29,6%) опрошенных указали, что этого достаточно и 19 (70,4%) - указали, что этого недостаточно (рисунок 13).

Рисунок 13 - Необходимость прохождения курсов повышения квалификации каждые 5 лет

Наличие условий для обучения сотрудников были оценены следующим образом: по мнению врачей-ординаторов, условия для обучения сотрудников имеются, так считают 16 (19,0%) опрошенных, 19 (22,6%) - считают, что условия скорее созданы, чем нет, 17 (20,2%) - затруднились ответить на этот вопрос, 30 (35,7%) специалистов считают, что условий для обучения скорее нет, чем есть, и 2 (2,4%) человека считают, что условия для обучения и развития сотрудников совершенно не созданы.

Из 27 опрошенных первых руководителей 21 (77,8%) - считает, что условия для обучения и развития сотрудников созданы, 5 (18,5%) - считают, что условия скорее созданы, чем нет и только 1 (3,7%) респондент посчитал, что условий в организации скорее нет, чем есть (рисунок 14).

Рисунок 14 - Наличие в организации условий для обучения и развития сотрудников

5. Критерии оценки компетентности руководителей организаций здравоохранения

5.1 Квалифицированность и профессионализм

Квалифицированность руководителей оценена на основании прохождения обязательных и добровольных квалификационных экзаменов. Данный индикатор был определён согласно приказу МЗ РК № 661 от 06.10.2009 г., определяющему порядок проведения квалификационных экзаменов в целях определения готовности лиц, имеющих медицинское образование, к осуществлению профессиональной медицинской деятельности.

Кроме того, для первых руководителей организаций здравоохранения Приказом МЗ РК № 660 от 6 ноября 2009 года предусмотрен процесс прохождения обязательной аттестации. Аттестации подлежат руководители местных органов государственного управления здравоохранением, руководители республиканских организаций здравоохранения и их заместители (имеющие медицинское образование), а также руководители государственных организаций здравоохранения, подведомственных местным органам государственного управления здравоохранением областей, города республиканского значения и столицы. Аттестация проводится аттестационной комиссией и проходит в виде тестирования и собеседования с аттестуемым.

Из 26 опрошенных первых руководителей организаций здравоохранения г.Астаны, высшую квалификационную категорию имеют 17 человек (65,4±7,4%), первую категорию имеют 8 специалистов (30,8±5,3%), второй категории не имеет ни один из опрошенных и 1 (3,8±2,0%) руководитель медицинского учреждения не имеет квалификационной категории.

При анализе наличия квалификационной категории у руководителей организаций здравоохранения регионов выявлено, что из 148 специалистов, высшую квалификационную категорию имеют 50 (33,8±3,9%) руководителей, первую категорию также имеют 50 (33,8±3,9%) руководителей, вторую категорию имеют 11 (33,8±2,2%) опрошенных и 37 (25,0±3,6%) руководителей медицинских учреждений регионов не имеют квалификационной категории.

Было выявлено, что количество первых руководителей организаций здравоохранения г.Астаны, имеющих высшую квалификационную категорию на 31% выше, чем в регионах. Количество главных врачей медицинских учреждений, не имеющих квалификационной категории в регионах на 21% выше, по сравнению с г.Астаной (рисунок 15).

Рисунок 15 - Наличие квалификационной категории у главных врачей г.Астаны и регионов

Подготовка, переподготовка кадров и повышение их квалификации проводятся в пять этапов. Условно весь процесс можно представить в виде спирали, каждый виток которой представляет собой цикл, состоящий из пяти блоков (этапов) (рисунок 16). После прохождения цикла процесс повторяется на более высоком уровне.



Рисунок 16 - Процесс переподготовки кадров

Если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится. Если не провести анализа потребностей, то смысл всего мероприятия будет потерян. Если плохо спланировать сам процесс получения знаний и навыков, то сотрудники не смогут усвоить информацию в нужном объёме. Но самое главное, если не оценить эффективность проведённой работы, то из года в год организация будет напрасно тратить деньги: персонал будет получать знания и навыки, абсолютно не отвечающие действительным требованиям [194].

Профессионализм руководителей медицинских учреждений оценивался на основании общего медицинского стажа работы, стажа работы на руководящей должности, наличия учёной степени, использования работе медицинской литературы, занятия научно-исследовательской деятельностью, количества научных публикаций, доступа и регулярности использования в своей работе сети Интернет, прохождения курсов повышения квалификации.

Проанализировав полученную информацию, нами были получены следующие данные: общий медицинский стаж работы 11-15 лет имеют 15,4±7,1% руководителей организаций здравоохранения г.Астаны (в регионах 4,7±1,3% руководителей имеют данный стаж работы), 16-20 лет - 15,4±7,1% руководителей из г.Астаны (в регионах - 10,1±1,6%), стаж работы более 20 лет г.Астане имеют 69,2±9,1% руководителей (в регионах - 83,1±1,8%), кроме того, в регионах 2,2±1,1% руководителей медицинских учреждений имеют стаж работы 6-10 лет.

Данные по стажу работы на руководящей должности представлены в таблице 17.

Таблица 17 - Стаж работы на руководящей должности

Стаж	г. Астана	Регионы
	Абс.	%	Абс.	%
До 1 года	3	11,5±6,3	2	1,4±1,0
1-5 лет	3	11,5±6,3	21	14,2±1,7
6-10 лет	5	19,2±7,7	30	20,3±1,8
11-15 лет	3	11,5±6,3	22	14,9±1,7
16-20 лет	4	15,4±7,1	26	17,6±1,8
21-25 лет	3	11,5±6,3	17	11,5±1,6
Более 26 лет	5	19,2±7,7	30	20,3±1,8
?	26	100	148	100

Затем было оценено наличие учёной степени у первых руководителей медицинских организаций. В г.Астане 26,9±8,7% опрошенных имеют степень кандидата медицинских наук (в регионах - 15,5±1,7%) и 7,7±5,2% имеют степень доктора медицинских наук.

96,2±1,9% опрошенных руководителя в г.Астане, указали, что регулярно читают медицинскую литературу (в регионах - 91,2±1,5% главных врачей регулярно используют медицинскую литературу в своей работе).

Как один из показателей, определяющих профессионализм первого руководителя организации, нами было взято наличие научных публикаций (рисунок 17).



Рисунок 17 - Количество научных публикаций

В г.Астана количество первых руководителей, не имеющих научных публикаций на 29% ниже, чем в регионах, количество первых руководителей, имеющих более 5 публикаций на 31% выше по сравнению с регионами.

Также, одним из критериев оценки было занятия первым руководителем медицинского учреждения научно-исследовательской деятельностью.

В г.Астане 61,5±3,1% руководителей указали, что занимаются научно-исследовательской работой (в регионах - 27,7±3,7%).

Далее оценивалось наличие доступа к сети Интернет и использование его ресурсов в своей работе. Практически все главные врачи указали, что используют Интернет в своей работе (96,2% и 89,9% соответственно).

И последним пунктом оценки было прохождение курсов повышения квалификации. 100% руководителей, как в г.Астане, так и в регионах проходили повышение квалификации.

Следующим этапом каждому варианту ответов по 9 вышеперечисленным критериям был присвоен рейтинговый балл, с таким учётом, что максимально возможное количество баллов было равно 100.

Был подсчитан рейтинг каждого руководителя организации здравоохранения в г.Астане и в регионах.

Средний рейтинг руководителя в г.Астане составил 62,6 балла. Средний рейтинг руководителя из региона составил 57,1 балла.

Затем было проведено ранжирование по следующим критериям: высокий уровень профессионализма - 100-76 баллов, средний - 75-51 балл и низкий - ниже 50 баллов.

Количество первых руководителей организаций здравоохранения, имеющих высокий, средний и низкий уровни профессионализма представлено на рисунке 18.

Рисунок 18 - Количество руководителей, имеющих высокий, средний и низкий уровни профессионализма.

Выяснилось, что количество руководителей с высоким уровнем профессионализма в г.Астане на 17% выше по сравнению с регионами.

5.2 Выбор стиля руководства

Проблема выбора стиля руководства организацией является одной из основных при осуществлении управления.

Стиль руководства -- способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных [195].

Paul Hersey и Kenneth Blanchard сформулировали четыре основных стиля руководства: Авторитарный, Убеждающий, Сотрудничающий и Делегирующий (рисунок 19).

Рисунок 19 - Типология Херси-Бланчарда

Сильная ориентация на людей означает, что для руководителя важен микроклимат в коллективе (группе), насколько сотрудники заинтересованы заданием, получают ли они удовольствие от порученной им работы. Слабая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что руководителя вообще не волнуют нужды его подчиненных; она означает, что в данной ситуации (при решении данной задачи) руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны.

Ориентация на задачу означает степень структурированности задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки должно быть сделано). Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя не заботит конечный результат.

Дадим характеристики стилей руководства по Paul Hersey и Kenneth Blanchard.

«Авторитарный» стиль (Предписывающий). Ему свойственна односторонняя коммуникация, когда руководитель определяет роли подчиненных и говорит им, что, как, когда и где должно выполняться при разных задачах. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания.

«Убеждающий» стиль. Руководитель посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.

«Сотрудничающий» стиль. Руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через двустороннюю коммуникацию. Руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе.

«Делегирующий» стиль. Руководитель делегирует подчинённым свои полномочия, группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы, но ответственность за конечный результат лежит на нем. [196].

Стиль руководства руководителей организаций здравоохранения определялся нами с помощью опросника P. Hersey и K. Blanchard. Анкета включала в себя описание 12 различных ситуаций с предложенными вариантами их решения.

Посредством данного опросника было опрошено 144 первых руководителя медицинских организаций, из них 23 руководителя организаций здравоохранения г.Астаны и 121 руководитель из регионов (Акмолинская, Карагандинская, Костанайская, Актюбинская и Западно-Казахстанская области).

Полученные результаты в разрезе регионов представлены в таблице 18:

Таблица 18 - Распределение стилей руководства в разрезе регионов

	Авторитарный стиль	Убеждающий стиль	Сотрудничающий стиль	Делегирующий стиль
Астана	21,7±8,6%	4,4±4,4%	56,5±10,3%	17,4±7,9%
Акмолинская область	6,3±6,1%	6,3±6,3%	75,0±10,8%	12,5±8,3%
Карагандинская область	13,1±4,3%	3,3±2,3%	70,5±5,8%	13,1±4,3%
Костанайская область	16,7±8,8%	11,1±7,4%	50,0±11,8%	22,2±9,8%
Актюбинская область	20,0±12,6%	0,0%	70,0±14,5%	10,0±9,5%
Западно-Казахстанская область	6,3±6,1%	6,3±6,1%	62,5±12,1%	25,0±10,8%

При сравнении распределения стилей руководства в г.Астане по сравнению с регионами были получены следующие результаты (рисунок 20).

Рисунок 20 - Соотношение стилей руководства в г.Астане по сравнению с регионами

Таким образом, Во всех регионах, в том числе в г.Астане превалирует сотрудничающий стиль руководства.

1. В г.Астане уровень авторитарного стиля руководства на 10% выше, чем в регионах, это, по всей видимости, объясняется непосредственной близостью Министерства здравоохранения Республики Казахстан.

2. Количество руководителей с делегирующим стилем руководства зависит от удалённости региона от г.Астаны.

3. Руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией.

4. При выборе стиля руководства необходимо ориентироваться на следующие факторы: ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная), задача (насколько четко структурирована) и группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования).

5.3 Оценка развития компетенций первых руководителей медицинских учреждений

Так как профессионализм и лидерские качества руководителя напрямую связаны с успешным функционированием вверенной ему организации, необходима постоянная оценка имеющегося кадрового управленческого состава [197].

Оценка первого руководителя организации здравоохранения проводилась путём анкетирования врачей-ординаторов. Было опрошено 84 специалиста. При оценке первого руководителя организации здравоохранения 23 (27,4±4,9%) опрошенных, указали, что руководитель доступен только в рабочее время, 53 (63,1±5,3%) - что доступен всегда (в любое время) и 8 (9,5±3,2%) указали, что руководитель недоступен совсем (рисунок 21).



Рисунок 21 - Степень доступности первого руководителя

При балльной оценке (от 1 до 5) того, по каким качествам (деловые качества, личностные качества, стаж, квалификация) необходимо выбирать руководителя организации здравоохранения оценки респондентов распределились следующим образом: (таблица 19).

Таблица 19 - Выраженность необходимых качеств руководителя

Качества	Средний балл	%
Деловые качества	4,7	93,3±2,7%
Личностные качества	3,8	75,0±4,2%
Стаж работы	3,8	76,9±4,6%
Квалификация	4,3	86,9±3,7%

То есть, по мнению врачей ординаторов, основными качествами, определяющими выбор руководителя организации здравоохранения, являются деловые качества и квалификация, Нужно отметить, что именно деловые качества и квалификация отражают уровень организаторской культуры руководителя, владение технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей инструктажем, распорядительством, контролем.

На сегодняшний день компетенции - наиболее универсальный инструмент для использования в кадровых программах. Совокупность компетенций необходима для высокоэффективной работы, как специалистов, так и всей организации [198]. Для выполнения конкретной роли, людям нужны знания, технические навыки, опыт и соответствующая модель поведения, а также полный набор необходимых компетенций.

В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями. Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства. [199]. В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.

Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям. Эта технология предоставляет наиболее широкие возможности для использования ее результатов в различных кадровых программах и для управления персоналом в целом [200].

В отечественной системе общественного здравоохранения известны несколько моделей компетенций первых руководителей.

Так, по мнению Каирбековой С.З. модель специалиста в области общественного здравоохранения должна б...