Стратегическое управление инновационным развитием предприятий агропромышленного комплекса

Цель	Высокий запас устойчивости (1 класс)	Средний запас устойчивости (2 класс)	Низкий запас устойчивости (3 класс)	Средний риск банкротсва (4 класс)	Высокий риск банкротсва (5 класс)
Валовая прибыль	20%	20%	15%	10%	5%
Рентабельность производства	15%	15%	10%	5%	3%
Рост объема реализации продукции	5% в год	5% в год	5% в год	5% в год	5% в год
Ресурсоотдача от основных средств	0,3	0,3	0,2	0,1	0,1
Увеличение издержек на внедрение инновационных технологий	5%	5%	5%	0%	0%
Рентабельность продукции животноводства	30%	30%	20%	5%	5%
Рентабельность продукции растениеводства	20%	20%	10%	5%	5%
Рентабельность кормов	13%	13%	6%	3%	3%
Рост количества знаков оценки продукции, соответствующее ISO9001	30% в год	20% в год	10% в год	0%	0%
Рост общего объема инвестиций в основной капитал	20% в год	10% в год	5% в год	0%	0%

Кадровые цели.

Основными стратегическими целями развития агропромышленных предприятий Северной Осетии на ближайшую пятилетнюю перспективу будут подразделяться на финансово-экономические, социальные, кадровые и инвестиционные (цели подразделяются по 5 классам предприятий, см. выше):

Цель	Высокий запас устойчивости (1 класс)	Средний запас устойчивости (2 класс)	Низкий запас устойчивости (3 класс)	Средний риск банкротсва (4 класс)	Высокий риск банкротсва (5 класс)
Снижение затрат труда	10%	10%	5%	5%	5%
Рост количества квалифицированного управленческого персонала	15%	15%	10%	5%	3%

Финансово-экономические стратегические цели

Цель	Высокий запас устойчивости (1 класс)	Средний запас устойчивости (2 класс)	Низкий запас устойчивости (3 класс)	Средний риск банкротсва (4 класс)	Высокий риск банкротсва (5 класс)
Снижение затрат труда	10%	10%	5%	5%	5%
Рост количества квалифицированного управленческого персонала	15%	15%	10%	5%	3%

Инвестиционные цели.

1. Объем государственных инвестиций в АПК региона не менее 2 млрд. руб. в год,

2. Объем страхования объектов сельского хозяйства не мене 500 млн. руб. в год,

3. Объем средств населения, привлеченных микрофинансовыми организациями региона не менее 150 млн. руб. в год,

4. Объем привлеченных кредитных ресурсов не менее 700 млн. руб. в год;

Социальные цели.

1.Развитие инфраструктуры на 10% возводимых объектов в год.

2. Рост количества, сданного в эксплуатацию жилья для работников сельского хозяйства на 15% в год.

3.2 Совершенствование системы инвестиционно-кредитного обслуживания предприятий Агропромышленного комплекса (управление венчурными фондами)

Для достижения эффективности реализации стратегии агропромышленных предприятий следует отрегулировать систему инвестиционно-кредитного обслуживания предприятий агропромышленного комплекса Северной Осетии. В рамках совершенствования системы рассматриваются 2 вида поставщиков кредитных ресурсов - это банки и венчурные фонды.

Ниже представим схему предлагаемой системы инвестиционно-кредитного обслуживания предприятий АПК республики.

Рис.15 Система инвестиционно-кредитного обслуживания предприятий АПК.

Венчурный фонд должен быть образован под управлением инновационной компании. Инновационная компания специализируется на поиске, отборе, анализе, экспертизе и управлении инновационными проектами в АПК. Отношения с реципиентами капитала строятся на специальной договорной базе. Венчурный капитал несет в себе не только собственно деньги, но также попутную помощь со стороны управляющих инновационных компаний в виде маркетинга, аутсорсинга (бухгалтеры, юристы), информации, иных аналогичных услуг и консультаций.

Венчурное финансирование будет осуществляется в отношении малых и средних частных предприятий без предоставления ими какого-либо залога или заклада. Финансирование представляет собой инвестиции, которые направляются в акционерный капитал, либо инвестиционный кредит (длительный, на несколько лет, под меньший по сравнению с обычным процент и без залогов). Представители венчурного инвестора участвуют в управлении инвестируемой компанией.

Производится страхование имущественных рисков инновационных предприятий - объектов венчурного инвестирования, рисков, связанных с жизнью и здоровьем топ-менеджеров этих предприятий, страхование ответственности, страхование других классических рисков.

В венчурном бизнесе принята следующая классификация компаний, претендующих на получение инвестиций:

· Seed - по сути, это только проект или бизнес-идея, которую необходимо профинансировать для проведения дополнительных исследований или создания пилотных образцов продукции перед выходом на рынок.

· Start up - недавно образованная компания, не имеющая длительной рыночной истории. Финансирование для таких компаний необходимо для проведения научно-исследовательских работ и начала продаж.

· Early stage - компании, имеющие готовую продукцию и находящиеся на самой начальной стадии ее коммерческой реализации.

· Expansion - компании, которым требуются дополнительные вложения для финансирования своей деятельности. Инвестиции могут быть использованы ими для расширения объемов производства и сбыта, проведения дополнительных маркетинговых изысканий, увеличения уставного капитала или оборотных средств.

В рамках муниципальной целевой программы развития малого и среднего предпринимательства на территории республики начал свою деятельность Фонд микрофинансирования малого и среднего бизнеса. Основная цель фонда - финансовая поддержка развития субъектов малого и среднего предпринимательства. Фонд микрофинансирования принимает заявки от субъектов малого и среднего предпринимательства республики, претендующих на получение займа.

Фонд микрофинансирования объемом 4 млн. рублей сформирован за счет средств муниципального бюджета. Сумма займов представителям малого и среднего предпринимательства составит до 300 тыс. рублей на один год по ставке 11-12% годовых.

Основные требования к проектам: увеличение налогооблагаемой базы, повышение заработной платы и создание новых (сохранение) рабочих мест.

Заем выдается на:

1.Приобретение машин и оборудования.

2.Увеличение объема выпуска продукции (работ, услуг).

3.Освоение производства новых видов продукции (работ, услуг), введение новых технологий.

4.Закуп сырья и материалов.

5.Приобретение товарных ресурсов.

6.Совершенствование производства.

7.Сохранение и развитие бизнеса.

8.Другие капитальные вложения.

На территории республики так же действует Гарантийный Фонд по своему юридическому статусу - негосударственная и некоммерческая организация. Миссия Гарантийного Фонда ГАПР - финансовая поддержка малых и средних инновационных предприятий. Целями деятельности Гарантийного Фонда являются:

-развитие малого и среднего предпринимательства в научно-технической сфере за счет привлечения финансовых средств небюджетных источников: банков, частных инвесторов, инновационных, инвестиционных, венчурных фондов и других источников, включая зарубежные;

-расширение инфраструктуры организационного и финансового взаимодействия небюджетных и бюджетных организаций по инновационным программам поддержки малого и среднего предпринимательства в научно-технической и других сферах деятельности.

В настоящее время Гарантийный Фонд ГАПР предоставляет финансирование из собственных средств (беззалоговые займы) или выступает посредником между клиентом и банком, предоставляя залоговые гарантии и поручительства банкам. Способом привлечения инвестиций и кредитов для МСП является выставление Гарантийным Фондом ГАПР имущественных гарантий, в том числе в корпорации с другими юридическими лицами, финансовым институтам (банкам, инвестиционным фондам и т.д.) за малые предприятия.

Фактически процесс получения кредитов или инвестиций под гарантии Фонда ГАПР является связующим звеном между МСП (малые и средние предприятия), с одной стороны, и кредиторами и инвесторами, с другой стороны. Посредством Фонда ГАПР происходит взаимное сближение МСП и небюджетных источников финансирования на взаимовыгодной основе, повышается степень доверия небюджетных источников к малому бизнесу, увеличивает их собственные инвестиции в МСП.

Гарантийный Фонд ГАПР предоставляет следующие возможности для предприятий:

Получать кредиты, не владея ликвидным залоговым имуществом;

Получать кредиты по льготной ставке (до 75% от стоимости кредита в коммерческом банке);

Сократить время получения кредитов до одной недели.

Заявителем на получение кредита с помощью Гарантийного Фонда ГАПР может выступить МСП, являющееся производителем или разработчиком наукоемкой продукции частной или смешанной формы собственности.

Сумма кредита, получаемого предприятием при содействии Гарантийного Фонда ГАПР, зависит только от его кредитной емкости, других ограничений на объемы получаемого финансирования не налагается.

Поскольку предприятие получает беззалоговый кредит, то аналитическое исследование является основным способом снижения рисков невозврата средств.

Поэтому Фонд ГАПР использует в работе собственную оригинальную методику оценки кредитной емкости предприятия - заявителя. Отличием методики Фонда ГАПР от методик, используемых банками, является учет доходности предприятия. Эта методика основана на оценке рыночной стоимости бизнеса.

Еще одним преимуществом этой методики является то, что она предполагает использование минимума исходной информации для экономии времени, затрачиваемого МСП на подготовку заявки. Для подачи заявки на получение финансирования в Гарантийном Фонде ГАПР необходимо заполнить анкету и визитную карточку предприятия (по установленным формам), предоставить баланс, отчет о прибылях и убытках и несколько цифр из формы №5 за два предыдущих отчетных периода.

Однако в целом процедура экспертизы предприятия - заявителя состоит из пяти этапов, и оценка кредитной емкости является всего лишь одним из этих этапов. Вначале проводится предварительная экспертиза предприятия, которая включает в себя кадровую экспертизу менеджмента компании, далее идет научно-техническая, организационно-производственная и финансово-экономическая оценка (оценка кредитной емкости), исследуется рынок сбыта продукции фирмы. На некоторых этапах экспертизы привлекаются независимые эксперты.

Некоторые этапы экспертизы проводятся непосредственно на территории предприятия. Это облегчает доступ к материально-технической базе объекта, дает возможность познакомиться с используемыми в производстве технологиями. Так становится очевидным многое из того, что подчас скрыто за ровными рядами цифр «липовой» бухгалтерии.

Обязательным является собеседование с менеджерами фирмы, и таким образом «конкурс документов» превращается в «конкурс коллективов». Кадровая экспертиза очень важна: она может стать как началом диалога, так и его концом.

При оценке кредитной емкости предприятия особое внимание уделяется анализу балансовых показателей за кварталы текущего и предыдущего годов. Здесь используются «белые» бухгалтерские документы, то есть те, что предоставляются в налоговую инспекцию. Поэтому этот первичный прогноз является пессимистической оценкой кредитной емкости компании, которая на самом деле зачастую выше.

Первым шагом финансово-экономического анализа является процесс устранения искажений стоимостных характеристик, возникших под воздействием различных факторов. Оценка предприятия должна базироваться на реальных (очищенных от влияния инфляции) значениях используемых показателей. Но в условиях значительного изменения цен учетные (бухгалтерские) значения стоимостных показателей существенно отличаются от их реальных значений. Таким образом, использование учетных данных требует их корректировки с учетом динамики цен, т.е. инфляции (или дефляции) и структурного изменения цен. Однако в современных условиях экономики России основным является искажающее влияние инфляции. Такая корректировка бухгалтерских данных делается с целью возможности сопоставления показателей предприятия за разные периоды.

Второй шаг - общая экспертиза финансового положения предприятия. Отличительная особенность данной процедуры - ориентация на реальные схемы покрытия долговых обязательств как за счет имеющихся активов, так и за счет ожидаемых доходов. Такая проверка позволяет не только получить достаточно важные справочные сведения об оцениваемом предприятии, но и выполнить расчет значений отдельных корректировочных показателей, необходимых для нахождения конечной стоимости самого предприятия. В частности, оценка финансового положения предприятия позволяет определить избыток оборотного капитала (который увеличивает стоимость предприятия) или его недостаток (который уменьшает стоимость предприятия). На этом этапе определяется первичная кредитная емкость предприятия, которая корректируется на заключительном этапе финансово-экономической экспертизы. Кредитная емкость понимается как сумма кредита, при получении которой предприятие не ухудшит своего текущего финансового состояния.

Третий шаг - оценка возможных рисков и прогнозов деятельности фирмы для определения ее рыночной стоимости. Здесь предусматривается наличие трех прогнозных уровней дохода в зависимости от ситуации в будущем: оптимистический, плановый и пессимистический. Такой подход к прогнозированию называется сценарным. На практике этот подход означает, что при формировании характеристик риска учитываются только плановые и пессимистические уровни, а сам риск рассматривается как две составляющие - возможность падения дохода с планового до пессимистического уровня и возможность полной остановки потока доходов.

На заключительном этапе финансово-экономической экспертизы рассматриваются результаты, полученные на предыдущих этапах, производится оценка бизнеса и делается окончательный вывод о целесообразности предоставления займа. Как уже отмечалось выше, здесь используются доходные методы оценки. Все доходные методы оценки бизнеса строятся на основании прогнозов будущей деятельности предприятия, т.е. имеют некий элемент предсказания ожидаемых доходов от деятельности предприятия, который, в свою очередь, напрямую связан с риском (вероятностью) его исполнения.

Если результат проведенной экспертизы подтверждает положительную кредитную емкость предприятия, принимается решение о выделении беззалогового займа или предоставлении гарантийных обязательств банку.

Юридические процедуры, связанные с предоставлением займа предприятию или гарантии банку за предприятие, также сведены к минимуму. Оформление необходимых договоров осуществляется в течение нескольких часов в случае предоставления займа, либо в течение двух-трех дней в случае предоставления гарантии. В первом случае оформляется договор займа с оговоренным графиком получения и погашения займа. Во втором случае предприятие и Фонд ГАПР заключают договор гарантии, Фонд ГАПР и банк - договор залога (и/или поручительства), банк и предприятие - кредитный договор. В Фонде ГАПР предусмотрена юридическая процедура снижения рисков - заключение договора поручительства между руководителем предприятия-заемщика и Фондом, которым руководитель подтверждает выполнение предприятием взятых на себя обязательств.

Помимо глубокого анализа финансового состояния предприятия и договора поручительства руководителя предприятия в Фонде ГАПР существует целый комплекс мероприятий, позволяющий снизить финансовые риски. Следует отметить, что применяемые Фондом ГАПР мероприятия несколько шире обычного комплекса мер, используемого для снижения рисков. Это отличие заключается в постоянном сопровождении деятельности предприятия для предотвращения наступления кризисных ситуаций. Такой подход можно сравнить с профилактикой заболевания.

Кредиты банков предлагается классифицировать следящим образом:

1.Кредитование сельскохозяйственных потребительских кредитных кооперативов;

2. Кредитование сельскохозяйственных потребительских кооперативов;

3.Кредитование сельхозтоваропроизводителей под залог будущего урожая;

4. Кредитование по направлению «Развитие АПК».

Банк кредитует сельскохозяйственные потребительские кредитные кооперативов (СПКК) для последующего предоставления ими займов юридическим лицам - малым предприятиям и индивидуальным предпринимателям.

Кредиты предоставляются на общих основаниях с учётом следующих особенностей:

Цель кредитования - финансирование уставной деятельности заемщика (в части предоставления займов субъектам малого предпринимательства);

Срок кредитования - до 1,5 лет

Срок предоставления займов СМП - до 1,5 лет.

Срок регистрации заёмщика - не менее 1 года.

При наличии 100% имущественного обеспечения и поручительства платёжеспособного предприятия/предпринимателя, либо гарантии субъекта РФ или муниципального образования кредит может получить вновь образованный СПКК.

Форма кредитования - кредит, невозобновляемая кредитная линия;

Залоговое обеспечение:

-все виды имущественного обеспечения (недвижимость, транспортные средства, оборудование и т.п.), в т.ч. принадлежащее третьим лицам;

-гарантии субъектов РФ и гарантии муниципальных образований

Максимальная сумма займа, предоставляемого СПКК субъектам малого предпринимательства, должен составлять не менее 200 тыс. руб.;

Страхование залога возможно (по желанию клиента) заменить соответствующей платой. При этом для участников национального проекта Развитие «АПК» размеры плат должны быть снижены в 2 раза;

Администрация республики (в рамках Соглашений с банками) также должна способствовать развитию данного вида кредитования.

Так, ежегодно при формировании бюджета Администрация республики должна предусматривать средства для субсидирования части процентной ставки по кредитам, выдаваемым сельскохозяйственным кредитным кооперативам и взаимодействовать с исполнительно-распорядительными органами муниципальных образований в части предоставления ими муниципальных гарантий в качестве залога по таким кредитам.

Кредиты сельскохозяйственных потребительских кредитных (СПКК) должны предоставляться на общих основаниях с учётом следующих особенностей:

Цель кредитования - финансирование уставной деятельности заемщика (в части предоставления займов субъектам малого предпринимательства, являющихся членами СПКК);

Срок кредитования - до 2-х лет

Срок регистрации заёмщика - не менее 1 года.

При наличии 100% имущественного обеспечения и поручительства платёжеспособного предприятия/предпринимателя, либо гарантии субъекта РФ или муниципального образования кредит может получить вновь образованный СПКК.

Форма кредитования - кредит, невозобновляемая кредитная линия;

Залоговое обеспечение:

-все виды имущественного обеспечения (недвижимость, транспортные средства, оборудование и т.п.), в т.ч. принадлежащее третьим лицам;

-гарантии субъектов РФ и гарантии муниципальных образований.

Максимальная сумма займа, предоставляемого СПКК субъектам малого предпринимательства, должна составлять не менее 600 тыс. руб. по одному договору займа;

Страхование залога возможно (по желанию клиента) заменить соответствующей платой. При этом для участников национального проекта Развитие «АПК» размеры плат снижены в 2 раза;

Администрация республики (в рамках Соглашений с банками) также должна способствовать развитию данного вида кредитования.

Ежегодно при формировании бюджета Администрация должна предусматривать средства для субсидирования части процентной ставки по кредитам, выдаваемым сельскохозяйственным кредитным кооперативам и взаимодействовать с исполнительно-распорядительными органами муниципальных образований в части предоставления ими муниципальных гарантий в качестве залога по таким кредитам.

Кредитование сельхозтоваропроизводителей под залог будущего урожая предназначено для удовлетворения сезонных потребностей в кредитных ресурсах сельскохозяйственных товаропроизводителей, не имеющих достаточной залоговой базы для привлечения кредитов на общих условиях.

Цель кредитования - пополнение оборотных средств, в т.ч.:

-закупка удобрений, горюче-смазочных материалов (ГСМ), запасных частей, хозяйственного инвентаря для проведения сельскохозяйственных работ текущего года;

-закупка средств защиты растений и проведение агротехнических и иных мероприятий, направленных на выращивание будущего урожая сельхозкультур, в т.ч. переданного в залог банку;

-проведение работ по сбору урожая сельхозкультур, в т.ч. переданного в залог банку;

-выплата заработной платы работникам заемщика;

-оплата налоговых и иных обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды;

-оплата расходов по договору об оказании услуг, заключенному Заемщиком с Управлением сельского хозяйства (Уполномоченной организацией);

-оплата страховых взносов по заключенному договору страхования будущего урожая сельхозкультур, переданного в последующем на хранение, оформленного в залог банку.

Срок и валюта кредитования:

Предоставление кредитных ресурсов осуществляется в рублях на срок до 12 месяцев.

Обеспечение:

Доля обязательств, которые могут покрываться залогом будущего урожая:

-50% для Заемщиков, ранее не привлекавших кредиты Банка,

-70% для Заемщиков, привлекавших в Банке кредит(ы), обязательства по которым исполнены своевременно и в полном объеме.

На оставшуюся сумму обязательств оформляется залог других имущественных активов.

Определение залоговой стоимости:

Осуществляется с учетом количественного состава и планируемой себестоимости будущего урожая сельхозкультур с применением дисконтного множителя, величина которого находится в диапазоне 0,5-0,75 в зависимости от показателей урожайности и рентабельности деятельности предприятия за отчетный год. При установлении размера дисконтного множителя принимается во внимание наличие кредитной истории в банке.

Основные требования к заёмщику:

-нахождение на расчетно-кассовом обслуживании в Банке не менее 6 месяцев.

-наличие положительного опыта проведения сельскохозяйственных работ на протяжении не менее 3-х лет.

-отсутствие просроченных обязательств по выплате заработной платы, уплате налоговых и иных обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды отсутствие у заемщика случаев неисполнения/несвоевременного исполнения обязательств третьими лицами;

отсутствие случаев пролонгации по привлеченным Заемщиком кредитам банков на протяжении не менее 12 месяцев.

В залог не принимается будущий урожай:

-сельхозкультур, которые заемщик планирует направить на формирование семенного и/или фуражного фонда;

-сельхозкультур, производство (выращивание) которых ежегодно являлось нерентабельным на протяжении последних 3 лет.

Обязательными условиями кредитования сельхозтоваропроизводителей под залог будущего урожая являются страхование будущего урожая сельхозкультур в одной из страховых компаний, утвержденных Сбербанком России, и заключение Договора об оказании услуг между заемщиком и Управлением сельского хозяйства или консультантом (организацией имеющей практический опыт работы в области сельского хозяйства, а также квалифицированные кадры).

Ниже представлена схема кредитования сельскохозяйственных товаропроизводителей под залог будущего урожая.

Рис. 16 Схема кредитования сельскохозяйственных товаропроизводителей под залог будущего урожая.

1. Клиент заключает договор об оказании услуг с управлением сельского хозяйства или с консультантом по проведению и согласованию агротехнических мероприятий.

2. Клиент собирает и предоставляет в банк необходимый для принятия решения о предоставлении кредита, под залог будущего урожая сельхозкультур, пакет документов.

3. Банк оценивает финансовое состояние клиента и при положительном решении о предоставлении кредита направляет ему письменное уведомление.

4. Клиент подписывает кредитную документацию и страхует предмет залога - будущий урожай сельхозкультур.

5. Банк выдает кредит и перечисляет его на цели, предусмотренные кредитным договором, контрагентам Заемщика.

6. Совместное участие банка и управления сельского хозяйства (или консультанта) в целевых проверках и мониторинге залога будущего урожая сельскохозяйственных культур.

Банки должны активно включиться в процесс реализации и финансирования проектов с государственной поддержкой в рамках национального проекта «Развитие АПК», что явиться гармоничным продолжением проводимой работы по долгосрочному кредитованию сельхозпредприятий, в том числе и на цели, предусмотренные в данном проекте.

-По направлению «Ускоренное развитие животноводства»

-По направлению «Стимулирование развития малых форм хозяйствования»

-По направлению «Обеспечение доступным жильем молодых специалистов (или их семей) на селе».

По направлению «Ускоренное развитие животноводства» увеличение доступности долгосрочных (до 8 лет) кредитных ресурсов на строительство и модернизацию животноводческих комплексов (ферм) позволит повысить рентабельность отечественного животноводства, ускорить процесс технического перевооружения действующих животноводческих комплексов (ферм), ввести в эксплуатацию новые мощности.

Основным механизмом стимулирования инвестиций сельхозпредприятий должно быть субсидирование процентной ставки по кредитам коммерческих банков на срок до 8 лет на строительство и модернизацию животноводческих комплексов (ферм).

По направлению «Стимулирование развития малых форм хозяйствования в агропромышленном комплексе» обеспечить увеличение и удешевление привлекаемых кредитных ресурсов ЛПХ, КФХ и создаваемыми ими сельскохозяйственными потребительскими кооперативами позволит повысить товарность хозяйств и доходы занятых в них граждан. Основным механизмом реализации данного направления так же должно стать субсидирование процентной ставки по кредитам, полученным в коммерческих банках.

Реализация данного направления должна обеспечить модернизацию и развитие инфраструктурной сети заготовительных, снабженческо-сбытовых СПК, СПК по переработке сельхозпродукции, СПКК. Это позволит повысить объем реализации в секторе малых форм хозяйствования путем налаженного гарантированного сбыта и переработки сельскохозяйственной продукции, а также расширить доступность дешевых кредитных ресурсов для крестьянских (фермерских) хозяйств, сельскохозяйственных потребительских кооперативов и граждан, ведущих личное подсобное хозяйство.

Банки в рамках программы «Развитие АПК» должны предлагать своим клиентам:

-срок кредитования до 8 лет;

-либеральные условия по формированию залоговой базы (обеспечение может приниматься с понижающим коэффициентом до 1,0);

-доля собственного участия сельхозпредприятия в проекте может составлять 20% (банк финансирует в объеме 80% от общей стоимости проекта).

В рамках предоставляемых кредитов по программе «Развитие АПК» банк должен финансировать затраты, связанные с запуском проекта: от строительства (реконструкции) объектов недвижимости и приобретения оборудования до закупки племенного поголовья скота и формирования кормовой базы.

Банк должен предоставлять возможность установления гибких сроков погашения кредита. При этом график погашения разрабатывается индивидуально для каждого клиента, с учетом специфики его деятельности, а именно - наличия сезонности с учетом сроков погашения всех действующих кредитов заемщика. Основной целью банка в этом случае является создание максимально комфортных условий для заемщиков всех категорий бизнеса.

3.3 Модернизация организационной структуры предприятий агропромышленного комплекса

Для повышения эффективности агропромышленных предприятий Северной Осетии автором предлагается модернизация структуры предприятий агропромышленного комплекса с формированием агрокластера.

В регионе уже существует фундамент агрокластера, а так же предприятия и компании, которые могут стать фундаментом кластера. Поэтому с позиций кластерной логики задача повышения эффективности регионального сельскохозяйственного производства сводится к оптимизации процесса развития потенциального агрокластера.

Системный подход к решению этой задачи диктует необходимость выявления и последовательного преодоления лимитирующих факторов. Таким лимитирующим фактором сейчас является недостаточное развитие производства, причем речь идет не столько о масштабах растениеводства или животноводства, сколько о неразвитости структуры. В первую очередь это касается проблемы комплексного использования сырья и ресурсов. Отсутствие производств по переработке так называемых отходов (которые на самом деле являются полноценным вторичным сырьем), отсутствие системы глубокой переработки сырья не позволяют использовать экономические, экологические и социальные преимущества, которыми обладает полноценный кластер. Следовательно, необходимо достроить потенциальный кластер недостающими производственно-технологическими звеньями, или, если и дальше использовать растительную терминологию, - привить на голый ствол веточки новых технологий.

Но сразу же возникает следующий лимитирующий фактор, который можно сформулировать в виде вопроса: «Кто будет это делать?» Кто возьмет на себя хлопотную задачу внедрения новых биотехнологий?

Крупный бизнес отпадает сразу. У него своя логика. В лучшем случае он способен выбрать одну какую-то технологию, которая, по мнению топ-менеджмента, сулит максимальную прибыль. Малый бизнес - слишком слаб, не развит и практически беззащитен перед чиновниками и банками, но все-таки - малый бизнес больше подходит. Но, конечно, не существующий малый бизнес, который с трудом выживает.

Предлагаемая нами модель развития регионального потенциального агрокластера основана на концепции социально мотивированного и защищенного малого бизнеса, вооруженного высокоэффективными мини-технологиями. В соответствии с данной стратегией защиту малого бизнеса берет на себя специальная структура - Создающая и Продвигающая Компания, которая является соучредителем малых предприятий. С другой стороны, соучредителями этих предприятий выступают представители семей, решивших объединиться в корпоративную общину. Юридически эта община представляет собой корпорацию, которая, решая проблемы всесторонней защиты малого бизнеса и всей социальной инфраструктуры, принимает на себя обязательства по координации финансово-экономической деятельности всей структуры (включая распределение внутренних кредитов), по продвижению производимых товаров на внутреннем и внешнем рынках, по правовой защите, по централизованному транспортному обслуживанию и логистике, по организации профобучения и т.п.

В соответствии с разработанной моделью развития потенциальных региональных кластеров Создающая и Продвигающая Корпорация (СП Корпорация) обеспечивает взаимодействие всех частей кластера, превращая его в эффективно действующую систему.

Ниже представлена схема полноценного регионального агрокластера, корнем (или фундаментом) которого являются предприятия, существующие в регионе (на схеме представлены в виде зеленых прямоугольников). Это и оставшиеся еще полугосударственные предприятия, и частные предприятия, в том числе относящиеся к крупному бизнесу.

Между этими предприятиями и потребителями продукции на схеме размещены малые предприятия СП Корпорации, которые заполняют пробелы в технологических цепочках, превращая потенциальный кластер в полноценный. Первичная задача этого бизнеса - обеспечение устойчивого функционирования всей системы (ремонт, сервисное обслуживание техники, энергообеспечение, подготовка кадров и пр.).

Главная функция предприятий СП Корпорации - обеспечение безотходного производства, полное использование сырья и ресурсов и производства новых продуктов на основе глубокой переработки. Это становится возможным в том числе благодаря освоению научных инноваций с помощью собственных небольших внедренческих координационно-инжиниринговых компаний.

В результате агрокластер становится производителем не просто продуктов, а целых линеек новых ценных продуктов - биологически активных препаратов, концентратов натуральных продуктов, полученных с использованием низкотемпературного холода (КНП-ф), продуктов суперзаморозки и пр. Большая часть таких продуктов обладает экспортным потенциалом, который реализуется с помощью собственных маркетинговых мероприятий, рекламных и промоушен-компаний.

Наконец, полноценный кластер должен опираться на сотрудничающие и поддерживающие отрасли, предприятия и организации, действующие в регионе.

Таким образом, эта модель предполагает использование кластерной логики для решения комплекса региональных социально-экономических проблем в условиях оптимизации финансовых затрат.

Рис.17 Организационная структура агрокластера.

Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий агрокластера.

К тому же следует учитывать и собственный опыт развития каждого предприятия.

Для основного количества, входящих в кластер предприятий наиболее эффективной будет функциональная структура, которая применялась на них до сегодняшнего дня.

Следует особенное внимание уделить структуре предприятия, занимающегося маркетингом. Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций, стала и порой еще остается, должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту).

Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и, в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё, что произведено с максимальной прибылью. Но даже эта служба не стала полностью самостоятельным структурным подразделенем, показателем эффективности ее работы были и, по сей день, остаются, только те же показатели сбыта.

Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке работы подразделения маркетинга может быть значительным только в том единственном случае, когда её предложения действительно учитываются в практической деятельности предприятия.

Более того, самостоятельная служба маркетинга при её совместном существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.

Отдельного разговора заслуживает и организация взаимоотношений службы маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге.

По мере же того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом агрокластера на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели агрокластера и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.

Применительно к системе маркетинга организационная структура отражает количество, функциональные характеристики, специализацию структурных подразделений служб маркетинга, а также регламентирует устойчивые прямые и обратные связи между ними по таким параметрам, как централизация (децентрализация), руководство (подчиненность), полномочия (ответственность), информация (принятие решений).

Организационная структура маркетинга устанавливает определенное распределение видов деятельности между отдельными управляющими, специалистами или структурными подразделениями агрокластера. Следовательно, эффективность того или иного типа организационной структуры маркетинга в условиях конкретного предприятия будет зависеть от того, насколько точно в ней отражается классификация задач или видов деятельности, необходимых для достижения целей, как успешно установленные пределы децентрализации или диапазона управления способствуют координации совместных усилий всего коммерческого персонала, в какой мере существующие должности способствуют развитию способностей и соответствуют побуждениям тех сотрудников, которые будут на них работать.

Важное значение при формировании организационной структуры маркетинга имеет принцип функционального определения. Этот принцип требует в пределах установленного вида деятельности точного определения ожидаемых результатов от деятельности данного структурного подразделения; детальной регламентации делегированных полномочий, ответственности, а также информационного взаимодействия с другими структурными подразделениями как внутри компании, так и в между предприятиями агрокластера.

Организация по «функциям»- означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация её подразделений по направлениям.

При функциональной структуре сотрудники отдела маркетинга сгруппированы по отдельным функциям, а их деятельность координируется управляющим по маркетингу.

Преимущества функциональной организационной структуры заключаются в ее простоте и возможности точно определить для каждого специалиста круг его обязанностей и меру ответственности за результаты работы.

Функциональная структура способствует усилению профессиональной специализации, упрощает процесс подготовки управленческого персонала, повышает ответственность высшего руководства предприятия за конечные результаты. Функции контроля сосредоточиваются на верхнем уровне управления предприятием.

Вместе с тем необходимо объективно учитывать не только преимущества, но и основные недостатки, которые характерны для данного типа организационных структур. Прежде всего необходимо отметить, что функциональной структуре на уровне высшего руководства принадлежат функции принятия оперативных и стратегических решений. Но в процессе маркетинговой деятельности оперативные решения имеют тенденцию к доминированию над стратегическими. В силу этого обстоятельства функциональная организационная структура в большей мере ориентирует руководителей на получение текущего эффекта. В то же время разработка и внедрение нововведений с перспективой долговременного эффекта приобретает второстепенное значение.

Функциональная специализация и сосредоточение функций контроля и принятия решений на уровне высшего руководства предприятия оказывает непосредственное влияние на процессы планирования и организации маркетинга. Внутри той или иной функции маркетинга вертикальные связи значительно сильнее горизонтальных связей между отдельными функциями. Это отрицательно влияет на организацию работы управляющих среднего уровня, деятельность которых во многом носит межфункциональный характер, все функции маркетинга взаимосвязаны по отношению к общим целям и задачам маркетинга.

Этот недостаток усугубляется тем, что в функциональной структуре отсутствует группа, которая на среднем уровне эффективно объединяла бы все функции и рассматривала их в плане единых задач службы маркетинга. Следовательно, функциональная структура преувеличивает значение отдельных элементов маркетинга как единой системы. Это может явиться причиной такого положения, при котором руководители отдельных функциональных подразделений будут стремиться к организационному консерватизму и сопротивлению переменам; конкурированию между собой при распределении средств, переоцениванию значимости своих функций.

Функциональная форма организации маркетинга является, пожалуй, наиболее распространенной, как в силу исторических причин, так и ввиду того, что она легко вписывается в общую структуру любой компании. Считается, что она наиболее эффективна в случае:

а) явного преобладания одного из элементов маркетинга;

б) отсутствия больших различий между группами выпускаемых товаров;

в) преобладания определенного ассортимента продукции, существования нескольких крупных групп товаров, которые оправдывают продолжающуюся функциональную специализацию между подотделами.

Товарная форма считается наиболее эффективной в случае, когда диверсифицированная продукция продается достаточно однородной группе потребителей через схожие каналы сбыта.

По мнению автора одним из перспективных направлений в преодолении недостатков, присущих рассмотренным выше типичным организационным структурам маркетинга, при одновременном повышении характеристик структурной гибкости и возможности эффективного приспособления к требованиям меняющейся внешней среды и условиях новых целей и задач, является создание матричной структуры.

Матричная структура представляет собой синтез функциональной и проектной структур. Базовой является функциональная организационная структура, которая формируется по основным направлениям производственной деятельности:

-производство продукции, научно-исследовательские и проектно-конструкторские;

-работы, управление финансами, маркетинг.

Управление в функциональных отделах осуществляется с помощью вертикальных связей: руководство - подчинение.

Параллельно с постоянно действующими функциональными отделами в матричной организационной структуре создаются временные проектные группы для реализации конкретных проблем. Для этого управляющие проектами могут комплектовать необходимый персонал из соответствующих функциональных подразделений.

Участвуя в реализации конкретного проекта, специалисты различных отделов образуют новые горизонтальные связи, позволяющие нейтрализовать внутриорганизационные барьеры и устранить основные противоречия, которые характерны для функциональных структур. Одновременное действие вертикальной функциональной структуры и горизонтальной проектной обусловило название данной формы организационного построения - матричная структура.

Отдельные проектные группы могут быть образованы для решение таких задач маркетинга, как разработка и освоение нового товара, освоение нового рынка сбыта продукции, разработка автоматизированной системы маркетинговой информации и другие.

Управляющие проектами несут полную ответственность за реализацию соответствующих программ и выполняют следующие функции:

- разработка или руководство разработкой спецификации основных характеристик будущих продуктов, стандартов качества, потребительских свойств и эксплутационных характеристик;

-распределение заданий и денежных фондов между группами, которые участвуют в реализации проекта;

-планирование и координирование деятельности групп в рамках общей программы осуществления проекта;

-организация системы контроля и осуществление общей контролирующей функции;

-установление необходимых хозяйственных связей со сторонними организациями, которые необходимы для выполнения проектной программы.

Особенность взаимодействия между функциональными управляющими и руководителями проектов в матричной организационной структуре заключается в следующих положениях:

-руководитель проекта наделен полномочиями определять, что и когда необходимо сделать по данной функции в ходе реализации проекта;

-руководитель функционального подразделения наделен полномочиями решать, какой именно специалист и каким образом будет выполнять данную работу.

Преимущество такой организации взаимодействия состоит в том, что появляется возможность более гибкого и эффективного использования квалификации и рабочего времени специалистов. А объединение всей деятельности над реализацией проекта в одной группе позволяет эффективно координировать деятельность по всему спектру необходимых функций и видов работ, начиная от разработок нового продукта и кончая его реализацией потребителю. Важным достоинством матричной организационной структуры является то, что участие в межфункциональных проектных группах способствует расширению функциональных способностей специалистов и служит стимулом для преодоления психологических барьеров при восприятии различных нововведений.

Следует помнить, что матричная организационная структура представляет собой наиболее сложный тип, требующий от руководства и персонала предприятия высокого уровня организационного взаимодействия. Существенными проблемами при переходе к матричной структуре являются проблемы обеспечения баланса власти и полномочий между проектной и функциональной структурами; организационные проблемы формирования проектных групп; прогнозирование и нейтрализация возможных отрицательных последствий при переходе предприятия к матричной структуре. Но в целом в период внедрения и реализации иновационной стратегии в агрокластре данный тип организационной структуры наиболее приемлем.

С точки зрения инновационной стратегии перспективнее для крупных предприятий ориентироваться на создание собственной базы инновационных разработок и формировать свой научный потенциал. Ответственность, которую будут нести управляющие проектами.

Так же на крупном агропромышленном предприятии важно наличие такой структуры как научно-техническая служба, которая будут определять научный потенциал предприятия и определять его инновационную стратегию.

Основными функциями научно-технической службы должны стать следующие:



Рис. Основные функции научно-технической службы на предприятии АПК.

1. Осуществление научно-технической деятельности, направленной на получение, применение новых знаний для решения технологических, инженерных, экономических, социальных и иных проблем. Рассмотрение совместно с заинтересованными подразделениями инициативных предложений по перечню важнейших проблем, требующих решения в рамках научно-технических программ предприятия, а также инновационных проектов, выполняемых на конкурсной основе сторонними научными организациями.

Рассмотрение предложений структурных подразделений по внедрению завершенных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Анализ и оценка состояния научно-технических разработок, создания автоматизированной системы учета.

Проведение экспертизы и подготовка заключений по проектам научно-технических программ, разделов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, контроль за выполнением.

Организация конкурсов по решению научно-технических проблем, разработке проектов научно-технических программ, созданию новых технологий и новой техники.

2. Определение приоритетных направлений научного обеспечения производства.

Проведение комплексной научной экспертизы технических заданий на важнейшие научно-исследовательские работы, проекты, концепции, аналитические и иные документы по техническим, организационным, экономическим, правовым и другим вопросам, а также подготовка по результатам экспертизы докладов для руководства предприятия. Участие в создании банка данных важнейших научных исследований, разработок и проектов, рекомендуемых к освоению.

Организация и проведение по заявкам научных оценок и экспертиз при подготовке стратегических решений по вопросам, находящимся в компетенции отдела.

3. Содействие ускорению научно-технического прогресса, реализация концепции научного обеспечения развития производства. Подготовка в установленном порядке проектов о направлениях научно-технической политики на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Разработка предложений по приоритетным направлениям развития науки и техники.

Подготовка прогнозов научно-технического развития.

Участие в разработке предложений по формированию прогнозов и программ социально-экономического развития.

4. Повышение конкурентоспособности научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Координация деятельности по формированию научно-технической политики предприятия.

Размещение заказов на реализацию научно-технологических разработок, проведение экспертиз, заключение договоров со сторонними организациями на выполнение указанных работ.

5. Формирование и обеспечение реализации научно-технической политики предприятия.

Участие в формировании плана научно-исследовательских и проектно-изыскательских работ.

Разработка и осуществление мер по сохранению и развитию научно-технического потенциала предприятия, его рациональному распределению между структурными подразделениями предприятия, адаптации научно-технической сферы к условиям рыночной экономики.

6. Обеспечение решения научно-технических проблем.

Подготовка предложений по перечню работ, использующих результаты законченных научных исследований и разработок.

Анализ и подготовка предложений, направленных на развитие инновационной деятельности, а также на снижение рисков инвесторов, участвующих в финансировании инновационных наукоемких проектов.

Разработка и реализация мер по развитию механизма экономического регулирования научно-технической деятельности и производственному освоению научно-технических достижений.

Содействие привлечению частных инвестиций для коммерческого использования результатов научных исследований и разработок, развитию конкуренции и инновационного предпринимательства в научно-технической сфере.

7. Эффективное использование средств, выделяемых на развитие фундаментальных исследований и содействие научно-техническому прогрессу. Обеспечение государственной регистрации неопубликованных документов - результатов открытых научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, выполняемых предприятием.

Организация работы по формированию и использованию ресурсов научно-технической информации.

Развитие научно-технического сотрудничества со сторонними организациями и предприятиями.

Важным аспектом для эффективности дельности предприятий АПК является формирование организационной психологии восприимчивости к инновациям. Для этого необходимо переквалифицировать сотрудников и других, вовлеченных в инновационный процесс лиц, сформировав целевое взаимодействие с научно-техническими организациями, составляющими сферу научно-технический сотрудничества республики (см. п. 2.3.).

Можно выделить шесть основных групп участников в инновационном процессе: авторы разработок; руководители научно-технических организаций; менеджеры, формирующие бизнес-предложение и управляющие проектами; чиновники, принимающие решения о государственной поддержке; стратегические партнеры, включающие инновации в свою стратегию и инвесторы, рискующие реальными средствами. Добиться адекватного взаимодействия всех заинтересованных сторон бывает весьма затруднительно. Поэтому необходимо организовать обучение, которое сможет помочь осмыслить суть инноваций и структурировано выстроить управление инновационными процедурами, с целью получения денежного потока и выгод для заинтересованных сторон, отраженных в стоимости нематериальных активов. Основными целями должны стать:

...