Методология статистического исследования деятельности диверсифицированных корпоративных объединений в России

При обработке данных исчисляют аналитические показатели, отражающие особенности отдельных финансово-промышленных групп, соотношения и взаимосвязи между ними. Они определяются в форме средних, относительных величин, показателей вариации, индексных показателей. Для этого этапа исследования характерно применение всего арсенала статистических методов; применение специальных методов предопределяется поставленными задачами и особенностями первичной информации.

Таким образом, специфический метод статистики основан на соединении анализа и синтеза. Сначала выделяются в составе изучаемого явления и раздельно изучаются части (группы и подгруппы), оценивается существенность или несущественность наблюдаемых различий в величине признака, выявляются причины различий, а затем дается характеристика явления в целом, во всей совокупности его сторон, тенденций и форм развития. Все стадии статистической работы тесно связаны друг с другом; недостатки, возникающие на одной из них, сказываются на всем исследовании в целом. Поэтому строгое соблюдение правил статистической науки обязательно на всех стадиях статистического исследования.

С вопросом о методе статистики связан вопрос о ее связи с математикой. Эта связь объясняется тем, что для измерения и анализа количественных отношений необходимо применение математических приемов и методов. Широко применяется в статистике аппарат математической статистики - анализ вариационных рядов, корреляционный и регрессионный анализ. В последние годы используются и другие приемы высшей математики: методы оптимального программирования, теория распознавания образов и др.

2.1. Современные системы показателей для проведения статистического анализа ДКО

Становление в России крупного интегрированного бизнеса (финансово-промышленных групп, холдингов, транснациональных корпораций) обуславливает острую необходимость в выработке адекватной сущности совместной хозяйственной деятельности (интеграционному взаимодействию совокупности юридических лиц) методологии и методике комплексного экономико-управленческого анализа. По сравнению с отдельной фирмой, система корпоративного экономического анализа имеет следующие основные особенности.

1. Субъектами корпоративного экономического анализа могут выступать:

а) центральная компания (головная организация) корпорации, отвечающая за общекорпоративные результаты деятельности;

б) отдельное предприятие корпорации, выполняющее ключевую роль в реализации конкретной (частной) продуктовой или функциональной стратегии диверсифицированной корпорации (например, промежуточный субхолдинг, координирующий деятельность группы региональных участников холдинга; или уполномоченный банк, обеспечивающий интеграцию экономических показателей по совокупности входящих в состав корпорации финансовых структур).

2. Предметом корпоративного экономического анализа являются процессы и результаты деятельности общей совокупности юридических лиц-участников объединения; внутрикорпоративных групп участников (имеющих существенную специфику в характере деятельности или реализующих общие целевые установки, совместные проекты и т.п.); а также отдельных предприятий-участников, с точки зрения их роли, места, влияния на общие процессы и результаты корпоративного взаимодействия.

3. Цели корпоративного экономического анализа определяются необходимостью качественной реализации функций корпоративного управления и принятия эффективных решений на высшем уровне управления объединением. Прежде всего, эти цели связаны с:

оценкой состояния внешней экономической среды функционирования корпорации, выявлением соответствующих факторов-угроз;

решением вопросов стратегического планирования функционирования и развития корпорации в целом;

осуществлением функции координации и регулирования взаимодействия участников корпорации в рамках выполнения общих планов и проектов;

разработкой сводных (консолидированных) форм отчетности о деятельности корпорации в целом, для заинтересованных органов исполнительной власти, широкой общественности, участников и высшего руководства объединения;

анализом эффективности использования общего (консолидированного) имущества корпорации, а также эффективности использования государственной собственности, включенной в общекорпоративную деятельность;

контролем реализации принятой общекорпоративной стратегии, текущих планов и программ совместной деятельности, оценкой синергического экономического и социального эффекта объединения.

4. Основу для построения общекорпоративной аналитической системы образует специально спроектированное с учетом потребностей высшего уровня управления единое "информационное поле" объединения, представляющее собой перечень целевых (предметных) установок, критериев, показателей и способов их агрегирования на уровне центральной компании (головного предприятия).

5. Возможности аналитической корпоративной системы должны позволять вести работу, с показателями высокой степени разнообразия, отражающими объективную специфику управленческого учета в промышленных, банковских, страховых, торговых организациях.

6. Построение системы корпоративного анализа должно, как императив, учитывать: множественность и специфику экономических интересов доминирующих собственников; специфику управленческих функций и решений, свойственных главным иерархическим уровням корпорации; различия в характере интегрированных сведений, представляемых для широкой общественности, акционеров и менеджмента компании.

7. Содержание системы корпоративного экономического анализа в существенной степени зависит от типа объединения, прежде всего с точки зрения взаимоучастия в капитале, интеграции собственности, степени развития холдинговых отношений.

Безусловно, что главные особенности корпоративного экономического анализа лежат в русле разумной интеграции экономических данных и ориентации на потребности выработки и реализации долгосрочной стратегии совместной деятельности. Это представляется не только принципами централизации и децентрализации в принятии управленческих решений, но и тем известным фактом, что успех хозяйственной деятельности крупной интегрированной компании может быть выявлен на достаточно продолжительном отрезке времени. С учетом специфики целей корпоративной деятельности и на основе ретроспективного экономического анализа, руководство корпорации устанавливает систему среднесрочных и годовых нормативных показателей для групп и отдельных участников. Также особенностью стратегического экономического анализа является широкое использование показателей, отражающих:

состояние внешней рыночной среды в разрезе важнейшей продуктовой номенклатуры корпорации;

конкурентоспособность изделий (работ, услуг) корпорации;

объем, структуру и эффективность использования инвестиционных ресурсов и финансовых вложений корпорации;

уровень социального развития (занятость, доходы, квалифицированный уровень, и др.).

С учетом того, что каждое корпоративное объединение имеет специфический набор предприятий и организаций-пользователей, стратегических и оперативных целей, различные масштабы деятельности и географию расположения участников, целесообразна разработка уже на стадии проектирования специального управленческого документа, регламентирующего основные правила экономического анализа. В этом документе (Положении), как минимум, должны быть отражены: уровни и направления корпоративного экономического анализа; цели и задачи анализа по каждому уровню и направлению; состав экономических показателей в разрезе принятых целей и задач; правила (способы, приемы) интегрирования показателей для каждого уровня иерархи; обязанности участников корпорации по представлению данных центральной компании (формы отчетности, сроки, ответственность за непредставление информации); регламент работы центральной компании по данной функции, формы выходящих документов, порядок хранения консолидированной отчетности.

Внешняя среда информационной эпохи заставила искать новые ресурсы для успешной конкуренции производственных компаний, и для организаций сферы обслуживания. Способность компании мобилизовать и эксплуатировать свои материальные или нематериальные активы стала гораздо более важной, чем инвестиции и управление физическими, материальными активами. Нематериальные активы позволяют организации:

развивать отношения с клиентами, которые позволяют сохранить существующих клиентов и дают возможность выхода на новые потребительские сегменты и эффективного обслуживания новых областей рынка;

предлагать инновационные продукты и услуги, на которые есть спрос в целевом сегменте потребителей;

производить ориентированные на потребителя высококачественные продукты и услуги по низким ценам и с коротким временем выхода в лидеры;

мобилизовывать опыт работников и мотивировать их на непрерывное совершенствование возможностей, качества, и времени реакции;

разворачивать информационные технологии, базы данных, и системы.

Компании индустриальной эпохи работали с клиентами и поставщиками через удаленные сделки. Информационные технологии позволяют сегодняшним организациям объединять закупки, производство, и процессы доставки так, чтобы они соответствовали заказам клиентов, а не планам производства, на основе которых производятся изделия и услуги. Объединенная система, начинающаяся из заказов клиентов и заканчивающаяся поставщиками сырья, позволяет всем организационным единицам производственной цепи осуществить существенные улучшения стоимости, качества и времен реакции.

Поскольку организации пытаются преобразовывать себя, чтобы конкурировать успешно в будущем, они начинают использовать разнообразные предложения по совершенствованию деятельности:

всеобщее управление качеством;

системы производства и распределения "точно-в-срок" (JIT);

конкуренция на основе времени;

скупое производство / скупое предприятие;

построение организаций ориентированных на клиента;

управление затратами на деятельность;

делегирование полномочий работникам;

реинжениринг.

Каждая из этих программ усовершенствования продемонстрировала историю успеха, породила своих чемпионов, последователей и консультантов. Каждая конкурирует по времени, энергии, и ресурсам старших руководителей. И каждая обещает крупные достижения и появление дополнительной ценности для многих, если не всех, заинтересованных групп в компании: акционеров, клиентов, поставщиков, служащих. Цель этих программ - не возрастающее усовершенствование или выживание. Цель - дискретная работа, позволяющая организации преуспеть в конкурентных условиях новой информационной эпохи.

В то время как бизнес устанавливает с помощью стратегических показателей цели, растянутые на 3-5 лет, менеджеры также прогнозируют значения каждого показателя на предстоящий бюджетный год - насколько они ожидают продвинуться в течение каждого планового года. Эти краткосрочные значения обеспечивают определенные цели для оценки продвижения в течение короткого периода времени по долгосрочной стратегической траектории бизнес-единицы.

Планирование и процесс управления постановкой целей позволяют организации:

определять количество долгосрочных результатов, которые она желает достичь;

определять механизмы и обеспечивать ресурсы для достижения результатов, и

устанавливать краткосрочные значения финансовых и нефинансовых показателей.

В направлении внутренних бизнес-процессов, управляющие идентифицируют критические внутренние процессы, в которых организация должна превзойти других. Эти процессы позволяют бизнес-единице:

определить показатели ценности, которые привлекут и сохранят клиентов в целевых сегментах, и

удовлетворят ожидания акционеров о превосходных финансовых доходах.

Показатели внутренних бизнес-процессов фокусируются на внутренних процессах, которые будут иметь самое большое воздействие на удовлетворение клиента и достижение финансовых целей организации.

Чтобы учитывать изменяющиеся потребности рынка, корпорациям необходимо принять экономический подход, который бы включал такой немаловажный фактор, как "перспектива". Для этого необходимо:

Обеспечивать свободный доступ большего количества информации о возможностях и рисках на рынке

Больше сосредотачиваться на факторах, создающих долговременную ценность, включая нефинансовые показатели, указывающие, как выполняются ключевые бизнес-процессы

Лучше объединять информацию, сообщенную извне, с информацией, сообщенной изнутри, передаваемую высшему руководству для управления бизнесом.

Большинство коммерческих структур будут использовать показатели оценки доходности: валовую прибыль, выгодность. Такие оценочные показатели заставляют стремиться к максимизации дохода от вложенных капиталов.

Все системы оценки, однако, ориентированы на достижение классической цели - заработать максимальный доход по вложенным капиталам. Каждая инвестиция должна иметь четкую и близкую цель. Успех ее достижения определяется массой различных факторов. С момента завершения осуществления необходимых капиталовложений методы учета возвратности добавочной стоимости дохода от основной деятельности, для оценки эффективности использования средств, т. е. эффективности деятельности становится малоприменимы. На третьей стадии задача не состоит в максимальном увеличении дохода, что может подвести менеджеров к поиску дополнительных инвестиций фондов поддержки; а заключена в максимальном увеличении возвратности по уже вложенным на первых двух стадиях капиталам. В связи с ограниченностью времени существования этой стадии до начала спада, расходы на исследования и расширение исключены.

На каждой из трех стадий развития бизнеса финансовая оценка имеет три общих финансовых показателя:

Рост дохода и его структура;

Снижение издержек и увеличение производительности;

Использование активов и инвестиционная политика.

Показатель роста дохода и изменение его структуры, свидетельствуют о росте объема предложения, завоевании новых потребителей и рынков, изменении товара или услуги в сторону более прибыльной прибавочной стоимости и соответствующего изменения цены. Показатели производительности и издержек отражают степень успеха в доле снижения прямых и непрямых издержек и в решении вопроса пропорционального распределения ресурсов между подразделениями. С целью более рационального использования активов менеджеры снижают уровень издержек, необходимых для поддержания заданного объема и структуры производства, и стремятся к более эффективному использованию имеющихся активов, за счет активизации ранее не задействованных источников и ликвидации не оправдавших свою рыночную стоимость активов. Все эти действия дают возможность увеличить прибыль за счет более эффективного использования имеющихся финансовых и материальных средств.

Наиболее общими методами оценки увеличения дохода, как на стадии роста, так и на возвратной стадии являются увеличение объема продаж или доли на рынке по определенным сегментам потребительского спроса и регионального рынка.

Необходимо отметить, что столкновение между непреодолимым желанием создать долгосрочные конкурентные способности и неизменными целями сохранить историческую стоимость, присущими модели финансового учета, позволило синтезировать нечто новое: Сбалансированные счетные карты. Сбалансированные счетные карты сохраняют традиционные финансовые показатели. Но финансовые показатели показывают только историю прошлых событий - историю, адекватную для компаний индустриальной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные способности и отношения с клиентами не были принципиально важными для успеха. Однако, эти финансовые показатели недостаточны управления и оценки путешествия, которое компании информационной эпохи должны проделать, чтобы создать будущую ценность через инвестиции в клиентов, поставщиков, служащих, процессы, технологии, и инновации.

Сбалансированные счетные карты дополняют финансовые показатели, оценивающие прошлую работу, измерениями факторов будущей работы. Задачи и показатели счетных карт являются следствием организационного предвидения и стратегии. Задачи и показатели позволяют увидеть деятельность организации в четырех направлениях: финансовой, потребительской, внутренних бизнес-процессов, а также обучение и рост. Эти четыре направления обеспечивают основу Сбалансированных счетных карт (рис. 15).

Сбалансированные счетные карты расширяют набор целей бизнес-единиц за рамки общих финансовых показателей. Управляющие компаний могут теперь иметь измерять, как их бизнес-единицы создают ценность для настоящих и будущих клиентов, что им нужно сделать, чтобы увеличить внутренние способности и как инвестировать в людей, системы и процедуры, необходимые для улучшения будущей деятельности. Сбалансированные счетные карты охватывают важные этапы деятельности по созданию ценности, осуществляемой квалифицированными, мотивированными, организованными участниками. При сохранении через финансовое направление интереса в краткосрочной деятельности, Сбалансированные счетные карты ясно показывают ценностные факторы для успешной долгосрочной финансовой и конкурентной деятельности.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 15. Сбалансированные счетные карты обеспечивают основу

для перевода стратегии в термины оперативного управления Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон. "Использование сбалансированных счетных карт как системы стратегического менеджмента", Harvard Business Review (January-February 1996): 76. Перепечатка разрешена.

Многие компании уже имеют системы измерения деятельности, которые включают финансовые и нефинансовые показатели. Насколько новой является система показателей, называемая "сбалансированной"? В настоящее время фактически все организации действительно используют финансовые и нефинансовые показатели, однако многие используют свои нефинансовые показатели для частных усовершенствований, например в области взаимодействия с внешней средой и в операциях с клиентами. Агрегированные финансовые показатели используются старшими менеджерами в тех случаях, когда им необходимо адекватно суммировать результаты действий, выполненных на самом низком уровне и на среднем уровне служащих. Такие организации используют свои финансовые и нефинансовые показатели деятельности только для оценки тактической информации о функционировании и управления краткосрочными операциями.

Сбалансированные счетные карты подчеркивают, что финансовые и нефинансовые показатели должны быть частью информационной системы, доступной служащим на всех уровнях организации. Служащие передней линии (непосредственно общающиеся с клиентами и т. п.) должны понимать финансовые последствия своих решений и действий; старшие менеджеры должны понимать факторы долгосрочного финансового успеха. Цели и показатели в Сбалансированных счетных картах - больше чем простой набор одномоментных финансовых и нефинансовых критериев качества работы; они получены в результате процесса последовательного иерархического спуска, который управляется миссией и стратегией бизнес-единиц.

Сбалансированные счетные карты должны перевести миссию стратегию бизнес-единицы в материальные цели и показатели. Показатели представляют баланс между внешними показателями для акционеров и клиентов, и внутренними показателями важных бизнес-процессов, инноваций, а также обучения и роста. Показатели сбалансированы между показателями результата - как следствия прошлых усилий и показателями, определяющими будущую деятельность. И счетные карты сбалансированы между целью, легко определяемыми результативными показателями и субъективными, зачастую оценочными, факторами деятельности.

Сбалансированные счетные карты - больше чем тактическая или оперативная система измерений. Инновационные компании используют счетные карты в качестве системы стратегического управления, для управления своей стратегией на всем сроке деятельности компании (рис. 16). Они используют измерительный фокус счетных карт, чтобы совершенствовать важные управленческие процессы:

1. Прояснить и перевести видение и стратегию.

2. Координировать и связывать стратегические цели и показатели.

3. Планировать, устанавливать цели, и выравнивать стратегические инициативы.

4. Усилить стратегическую обратную связь и обучение.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 16. Сбалансированные счетные карты как

стратегическая основа действий Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон, " Использование Сбалансированного Счета очков как Стратегическая Система Управления, "Гарвардский бизнес-обзор" (январь-февраль 1996): 77. Перепечатка разрешена.

2.2 Методология исследования структуры диверсифицированного корпоративного объединения

Как правило, в процессе управления ДКО возникает несколько управленческих задач:

1. Получение, анализ и использование необходимой для управления информации. Из-за большого количества проектов, а также сложной и запутанной структуры диверсифицированного корпоративного объединения возникает переизбыток информации - она поступает со всех направлений и уровней в различных измерительных системах, сопоставить которые часто невозможно. В результате менеджменту корпорации приходится вести двойной, тройной и даже четверной финансовый учет, что затрудняет составление оперативных балансов по направлениям и, как следствие, делает очень сложным принятие тактических и стратегических решений.

2. Дублирование некоторых управленческих функций. В силу многопрофильности участвующих в ДКО хозяйственных образований и использования по многим видам их деятельности схем с зарубежными участниками им приходится дублировать функции учета и контроля в каждом бизнесе, а иногда даже дважды внутри одного направления. Безусловно, это увеличивает расходы на управленческий персонал, но, как правило, все же не позволяет реализовывать эти функции до конца успешно. В частности, финансовый учет дает сбои и утечки, которые не всегда удается выявить.

3. Трудности оценки эффективности работы отдельных направлений. При общем благополучии корпоративного объединения в целом неясно, в каком состоянии находится то или иное бизнес-направление, то есть, оно может быть и очень убыточным, и очень прибыльным. Это обстоятельство, во-первых, не дает возможности вовремя прекратить убыточный вид деятельности; во-вторых, является источником трений между различными подразделениями, и, в-третьих, мешает объективной оценке работы персонала.

4. Центробежные тенденции внутри компании. Как правило, отдельные проекты, встав "на ноги" и получив внутри компании статус самостоятельного бизнеса, стараются соблюдать только свои интересы. Это часто приводит к ухудшению результата деятельности ДКО в целом.

5. Децентрализационное поведение работников того или иного бизнес-направления. Невозможность жесткого финансового контроля и большое количество подразделений создают благоприятную среду для своекорыстного поведения не только менеджеров, но и рядовых сотрудников. Это приводит к появлению внутренних рисков высокой степени, из-за которых привлечение внешних инвестиций в корпорацию становится маловероятным.

Решение поставленных проблем возможно только на основе комплексного статистического исследования деятельности корпоративного объединения. Одним из направлений является исследование структуры и состава ДКО. При разработке методологии исследования структуры и состава диверсифицированного корпоративного объединения, на наш взгляд, возникает несколько возможных направлений статистического анализа:

статистический анализ состава ДКО;

статистический анализ отраслевых срезов;

статистический анализ синергии;

статистический анализ диверсификации.

Анализ состава ДКО позволяет определить, предприятия каких отраслей входят в состав объединения, основные показатели направлений деятельности. Данное направление анализа является основой для выявления профильных и вспомогательных отраслей, действующих в рамках объединения.

В рамках анализа отраслевых срезов можно исследовать комплексные финансовые и иные консолидированные характеристики по направлениям деятельности корпоративного объединения (отраслевым срезам). Схема исследований в данном случае, по нашему мнению, должна иметь следующий вид (рис. 17) Башина О. Э. Методология статистического исследования состояния и развития коммерческой деятельности. Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. - М.: МГУК, 1997..

Системы показателей комплексного анализа диверсифицированного корпоративного объединения

Как показал проведенный анализ См. Орехов С. А. Диверсифицированные корпоративные объединения: проблемы статистического анализа. - М.: БУКВИЦА, 2000, 120 с., с ил., различными авторами в настоящее время предлагается несколько комплексных систем статистического анализа деятельности компании. Одной из самых популярных в странах с развитой рыночной экономикой и, на наш взгляд, наиболее полно отражающих специфику деятельности ДКО является, так называемая система сбалансированных счетных карт (ССК) - Balanced Scorecards. Данная система позволяет комплексно оценить деятельность компании любого масштаба и направления деятельности. Для статистических исследований ССК полезны шириной своего охвата и комплексностью получаемой информации.

Рассмотрим основные положения по использованию ССК в исследованиях, предваряющих стратегическое планирование деятельности диверсифицированных корпоративных объединений. Прежде всего, остановимся на понятии диверсифицированного корпоративного объединения.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 17. Схема блочного статистического исследования

отраслевых срезов ДКО

ДКО представляет собой интегрированную предпринимательскую среду, действующую в рамках общей стратегии и с использованием единого финансового и информационного потока. Таким образом, описывая ДКО с позиций типа интеграции можно заключить, что это горизонтально интегрированная совокупность вертикально интегрированных бизнесов.

Таким образом, для управления такого рода структурой необходима собственная система показателей, учитывающая особенности и специфику подобной деятельности. Одной из возможных систем сбора и обработки данных является ССК.

В частности, наиболее распространенной является следующая частично систематизированная совокупность данных (рис. 18).

Подобная система дает возможность руководителям принимать взвешенные решения о возможных направлениях развития ДКО. Таким образом, применение ССК - современный инструмент управления.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 18. Сбалансированные счетные карты для диверсифицированного корпоративного объединения

Каждый из разделов ССК позволяет измерить самостоятельную бизнес-область ДКО. В частности, измерение персонала может осуществляться по следующим разделам:

численность персонала, заработная плата и система мотивации;

квалификация персонала;

соответствие квалификации требованиям качества продукции;

документационное обеспечение текущей деятельности;

организация работы, карта рабочего дня;

инновационная активность персонала и др.

Не все из перечисленных показателей могут быть измерены количественно, однако даже качественная оценка некоторых из них позволяет выработать конкретные управляющие рычаги. Рассматривая ССК более подробно можно заключить, что стандартных измерителей, пригодных для всех предприятий не существует, поэтому в рамках ДКО может быть сформирована собственная система показателей.

Помимо ССК нам хотелось бы подробнее остановиться на некоторых особенностях статистического исследования с позиций системного анализа. В этой связи, может быть предложена следующая система статистических показателей для анализа деятельности ДКО. Структура системы представляет собой матрицу базисных статистических исследований, на основе которой могут осуществляться синтетические исследования.

В столбцах матрицы (табл. 9) находятся виды анализа (структура, динамика, объем и др.), в строках - направления анализа (акционерная собственность, корпоративная собственность, продукция, рынок, источники инвестиций, сферы деятельности, эффективность, синергия и др.). Под синтетическими исследованиями понимаются смешанные виды исследований, например, кластерный анализ (объемно-структурные исследования), факторный анализ (структурно-динамический) и т. д.

Таким образом, предлагаемая система статистических показателей позволяет не только осуществлять мониторинг (то есть оценивать текущее состояние) как в ССК, но и отслеживать динамику и структуру показателей. Вместе с тем, использование нескольких систем позволяет настроить статистический анализ для достижения максимальной эффективности исследований.

Таблица 9

Матрица статистического анализа ДКО

	Виды анализа
	Анализ структуры	Анализ динамики	Анализ объема
Направления анализа	Акционерная собственность	Структура и состав: акционеров; собственности; пакетов акций.	Динамика: капитала; стоимости объектов собственности; Прогноз курсовой стоимости.	Величина акционерного капитала; Рыночная стоимость имущества.
	Продукция	Виды продукции и их доли в продуктовом портфеле ДКО; Структура затрат по видам продукции.	Динамика: объемов производства; долей в продуктовом портфеле.	Объем: производства и реализации продукции; затрат на производство.
	Рынок	Структура: рынка; потребителей. Доля рынка.	Динамика: сбыта; долей рынка; продаж.	Объем: сбыта; брака; сделок.
	Финансы	Структура: задолженности; капитала.	Динамика: задолженностей; финансовых показателей.	Объем: заимствований; активов; капитала; инвестиций.

Существенным является и то, что в указанной системе существует пространство для аналитического маневра и исследовательского поиска, что делает предлагаемую систему привлекательной для различных хозяйствующих субъектов.

В условиях переходной экономики долгосрочное прогнозирование деятельности хозяйствующего субъекта может осуществляться только на основе использования развернутой системы показателей, описывающих различные аспекты его деятельности. Один из важнейших принципов, применяющийся в управлении современными организациями, можно сформулировать простой фразой: "Тем, что невозможно измерить, невозможно управлять. То, что измеряется, - делается". Управление организациями становится все более количественным.

Хорошо известно, что одним из важнейших требований к целям является их измеримость. Цель должна обладать такой характеристикой, как мера. В противном случае невозможно сформулировать критерий достижения цели и понять, приближается ли хозяйствующий субъект или удаляется от цели. То же самое относится к стратегии его развития организации. Стратегия должна описываться количественными показателями. Тогда, определяя (измеряя) значение этих показателей, руководство хозяйствующего субъекта сможет понять, действительно ли оно реализует принятую стратегию, и насколько хорошо эта стратегия реализуется.

К сожалению, в настоящее время хозяйствующие субъекты используют в основном финансовые показатели, что существенно снижает управленческий потенциал. В смысле стратегического управления должна измеряться степень удовлетворения миссии хозяйствующего субъекта. На следующем уровне сложности находится измерение уже не только результата деятельности, но измерение эффективности реализации способа достижения этого результата, т.е. измерение эффективности реализации стратегии. Это становится возможным только тогда, когда есть формализм, позволяющий описать стратегию хозяйствующего субъекта в формальных количественных терминах.

В этой связи перед руководством хозяйствующего субъекта возникает задача формирования такой системы показателей, состав которой был бы достаточно полным и вместе с тем анализ не был бы сложным и громоздким. Основой такого подхода может служить предлагаемая концепция синтеза стратегических инициатив и оперативного управления, реализуемая с помощью комплексной системы поддержки формирования и принятия управленческих решений (СПФПР). Принципиальная схема СПФПР представлена на рис. 19.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 19. Принципиальная схема системы поддержки

формирования и принятия решений в рамках хозяйствующего субъекта

В рассматриваемой системе, на наш взгляд, необходимо решить две основные проблемы:

формирование системы показателей;

формирование системы поддержки принятия решений.

Направления решения указанных проблем достаточно нетривиальны. Необходимо достичь определенного баланса между количеством информации и скоростью ее обработки. В этой связи, возникает задача разработки критерия оптимизации количества информации (КОПТ) для принятия управленческих решений. Уместно заметить, что такой критерий сам по себе может представлять трудности для расчетов, поэтому его состав определяется им самим, то есть помимо оптимизации системы показателей может осуществляться самооптимизация системы. По нашему мнению, общий вид критерия может быть следующим:

,

где

N - количество исследуемых показателей;

Tt - общее время обработки всех показателей с поправкой на экономию (t), достигаемую за счет параллельной обработки данных.

Чем больше значение КОПТ, тем больше показателей можно обработать за определенный период времени, то есть повысить эффективность принятия решений. Тем не менее, важное значение имеет не только количество показателей, но и время их обработки, то есть, возможная экономия при распараллеливании процесса счета.

Исследуя проблему формирования системы показателей, остановимся подробнее на поэлементном анализе сбалансированных счетных карт. Сбалансированные счетные карты появились в начале 90-х гг. XX в. как результат исследований по расширению аналитических возможностей хозяйствующих субъектов при управлении своей деятельностью. Все показатели разбиты на несколько групп, каждая из которых призвана дать ответы на важнейшие для хозяйствующего субъекта вопросы:

как его оценивают акционеры (привлечение финансов);

как его оценивают клиенты (общий маркетинг);

какое положение он занимает во внешней среде (конкуренция);

какие основные операции он проводит (внутренние резервы);

какие у него взаимоотношения с поставщиками (поставки).

Особенность данного подхода в том, что в ходе анализа используются не только финансовые показатели или величины, измеренные в денежном выражении, но и натуральные показатели, характеризующие деятельность хозяйствующего субъекта с различных точек зрения. В рамках каждой группы можно сформулировать отдельные конкретные вопросы. Рассмотрим вопросы по группам подробнее.

Группа Финансы

Раздел	Показатели
Измерения акционеров	Цена акций, справедливая оценка
	Дивиденды
	Лояльность акционеров (смена акционеров)
	Состав акционеров (институциональные или частные, работники и т. д.)
Измерения финансовых	Экономический рост
результатов	Рыночный рост
	Чистый доход
	Рентабельность инвестиций
	Рентабельность собственного капитала
	Рентабельность активов
Измерение финансовой	Активы, ликвидные активы
силы	Финансовые коэффициенты
	Кредитный рейтинг
	Обязательства
	Отношения обязательств и капитала
Измерение расходов	Переменные и постоянные расходы
	Программируемые расходы - контролируемые расходы, включая текущие, одноразовые и проектные расходы
	Текущие расходы (заработная плата, расходы на содержание, поставки)
	Одноразовые - справедливые нерегулярные статьи
	Не операционные доходы / расходы - затраты, напрямую не связанные с текущими операциями
	Накладные расходы, такие как износ, налоги на недвижимость или собственность
	Запланированные расходы - дополнительные расходы по бизнес-единицам
	Прямые расходы по департаментам
	Чистые расходы
	Основные статьи расхода наличности
	Административные затраты
Рыночно ориентированные измерения	Доходы, полученные от потребителей (с разделением по новым и существующим, большим и малым, промышленным, региональным потребителям)
	Лист потребительских доходов
	Доля рынка (в денежном измерении)
	Рыночный потенциал (в денежном измерении)
Измерения	Прибыль
эффективности	Отношение доходы / расходы
	Эффективность капитала
	Доход на работника
	Стоимость продукции
	Стоимость деятельности

Группа Рынок (Потребитель)

Раздел	Показатели
Объем охвата рынка
Доля рынка	Доля рынка в денежном измерении или количество видов продукции
Рост в основных видах продукции	Пересчет отдельных проектов в консолидированный баланс
Новые потребители / рынки	Количество планов
	Доля потенциальных сделок закрытых в настоящее время
	Новые расчеты
Факторы удовлетворения всех потребителей	Базирующиеся на обзорах измерения: Объемов торговой марки; Качества продукции; Качества обслуживания; Цен; Атрибутов обслуживания, таких как своевременность, ответная реакция, понимание нужд потребителей или бизнеса потребителей, качество отношений, квалификация персонала, потребительские фокусы, профессиональная активность. Базирующиеся на экспертных оценках измерения: Своевременности обслуживания доставки; Конкурентоспособности цен; Качества продукции.
Удовлетворение потребителя / клиента	Справедливая доля рынка
Индекс партнерства	Рейтинг потребительского отношения к хозяйствующему субъекту, включая такие вещи как ошибки планирования и проектирования, инвестиции в продукцию и услуги

Группа Окружающая среда

Раздел
Экономия за счет повторного использования продукции (упаковки и т. п.)
Количество экологических стандартов, которым удовлетворяет продукция
Количество видов продукции, отвечающих требованиям новых экологических процедур
Доля производственных материалов, полученных из сырья повторного цикла
Доля продукции, выпускаемой на экологичном оборудовании

Группа Люди

Раздел	Показатели
Общие права и	Измерения, базирующиеся на обзоре работников
обязанности работников	Измерения текучести кадров
	Измерения прогулов, забастовок, невыходов на работу
Исполнение обязанностей	Выход продукции на одного работника (объем продаж на одного работника, количество сделок на одного работника)
	Качество выхода
Соответствие требованиям рабочего места	Набор навыков, базирующийся на оценке исполнения обязанностей, включающий: Знания (продукт, клиент / потребитель, отрасль промышленности, системы, организация); Навыки (финансовые, аналитические, технические, отношения / взаимоотношения, решение проблем, переговоры, продажи, руководство) Ключевые компетенции
Факторы исполнения обязанностей	Измерения, основанные на обзорах: Вознаграждение / мотивация; Соответствие иерархии в системе управления (вознаграждения, переговоры, управление обязанностями, преемственность, развитие) стратегии хозяйствующего субъекта; Повышение квалификации; Условия совершенствования процессов; Прозрачность целей
Факторы общих прав и обязанностей	Экспертные измерения, включающие отношения работников к лидерству, положению / вознаграждению, уверенности в завтрашнем дне, коллективной работе, честному соперничеству, надзору, открытому общению
Факторы совместимости	Рост работников: Планируемое развитие профессиональных возможностей; Соглашения о повышении квалификации; Развитие работников / дополнительные возможности
	Обучение организации: Система обратной связи; Межфункциональные рабочие группы; Поддержка технологий для увеличения знаний
Внутренние показатели	Обслуживание потребителя
	Понимание затрат
	Инновации
	Диверсификация
	Этика / взаимодействие

Группа Операции

Раздел	Показатели
Производительность	Индекс анализа реализации возможностей (оптимальное распределение производства)
	Планирование с учетом реальной производительности
	Проверка действенности (средняя производительность в час)
	Сравнение плановых и фактических показателей
	Обломки / отходы
	Скорость обработки
	Измерение своевременности
Эффективность	Доля заявок потребителей, не обслуженная в положенный срок
	Переделывание / устранение брака
	Срок устранения неисправностей
	Своевременность поставок
	Точность информации
Безопасность и экология	Экологичность и безопасность поведения (техника безопасности, контроль экологичности и т. п.)
	Результаты обеспечения экологичности и безопасности

Группа Поставщики

Раздел	Показатели
Удовлетворение потребителей компанией / работниками (эта область дополнительно может быть полезна для следующих исследований)	Общее удовлетворение / по потребителям; Ответственность, чувствительность; Доступность продукта / услуги; Квалификация персонала; Нововведения / профессиональная активность; Точность в оформлении поставок; Соответствие стандартам безопасности потребителей; Точная доставка продукции потребителю
Удовлетворение потребителями компании / сотрудников	Общее удовлетворение / по поставщикам; Ответственность, чувствительность; Доступность продукта / услуги; Квалификация персонала; Нововведения / профессиональная активность; Точность в оформлении поставок; Соответствие поставщиков стандартам безопасности компании; Точная доставка продукции от поставщика
Эффективность цен поставщиков	Сравнение цен с планами и конкурентами

Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.

В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во- вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области “мер и весов” The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action by Robert S. Kaplan, David P. Norton., а проект, рассчитанный на изменения.

Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:

разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Первая реализация сбалансированной системы показателей представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы:

1) создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);

2) установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);

3) достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);

4) определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);

5) определение программ действий (пилотный уровень);

6) установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

Анализ опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд типичных ошибок.

В отношении собственно процесса внедрения это прежде всего возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки (проектная группа стремится к оценке “отлично”, когда порой достаточно и оценки “хорошо”); отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта.

В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.

2.3 Статистический анализ эффективности и синергического эффекта в диверсифицированных корпоративных объединениях

Комплексный анализ эффективности интегрированных структур должен в большей или меньшей степени учитывать те вышеизложенные аспекты проблемы, которые обладают высокой степенью новизны и практической значимости. Отметим, что большинство из них имеет высокую степень новизны и практической значимости. В то же время разнообразие и, в известной степени, "наложение" данных аналитических аспектов обусловливает необходимость их отнесения (с некоторой условностью) к "процессным" и "результативным" направлениям исследования проблемы. При использовании данного принципа логическая схема исследования проблемы может быть представлена в следующем виде (рис. 20).

Особо следует остановиться на рационализации взаимодействия банков и промышленных предприятий в составе интегрированных структур. Предлагаемая концепция их совместной деятельности основывается на следующих основных положениях Якутин Ю. В. Интегрированные корпоративные структуры: развитие и эффективность. - М.: Экономическая газета, 1999, - 368 с.:

1. Стержнем, основой финансово-промышленного взаимодействия должна быть совместная инвестиционная программа диверсифицированного корпоративного объединения, отвечающая его среднесрочным и долгосрочным интересам. Степень реальной заинтересованности банка вкладывать средства в реализацию данной программы - существенный критерий эффективности интеграции. По ежегодной величине удельного веса реальных финансовых вложений банка (в его общем кредитном портфеле) в выполнение корпоративной инвестиционной программы можно судить и о степени участия банка в реальных делах корпорации.



Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 20. Логическая схема комплексного исследования процессов и результатов деятельности интегрированных структур На рубеже веков: экономические проблемы реформирования России: Сб. науч. трудов / Под ред. С. П. Кукуры. - М.: ОАО "Издательство "Экономика", 1998. - 250 с.

2. На основе банковского мониторинга в составе объединений должны быть выделены отдельные предприятия, имеющие специфику с точки зрения целей, функций и методов финансового обслуживания (например, со значительной неравномерностью поступления выручки, дискретным характером ее использования, высоким удельным весом госзаказов, экспорта и т.д.). При этом банк проектирует и реализует особые формы и методы финансового обслуживания (кредитования и др.) отдельных групп клиентов внутри корпорации. Следовательно, степень разнообразия сложившихся технологий работы корпоративного банка (или банковского пула корпорации) должна соответствовать организационно-экономической сложности (разнообразию) производств, представленных в ДКО.

3. Функции (услуги) корпоративного банка должны распространяться на значительную (если не большую) часть предприятий корпорации. В отдельных случаях банк может сконцентрировать усилия на обслуживании явно лидирующего (базового) предприятия, постепенно распространяя свое влияние на остальные производства, входящие в состав ДКО.

4. Основная часть предприятий объединения должна характеризоваться признаками финансово-инвестиционной привлекательности для корпоративного банка, который, безусловно, заинтересован в снижении финансовых рисков и прибыльности от совместной деятельности. Поэтому общекорпоративная стратегия развития в качестве своего важного направления должна предусматривать учет экономических требований банка к потенциальной клиентуре, финансовое оздоровление предприятий корпоративного объединения и совершенствование финансового менеджмента на каждом из них.

5. Выстраивание рациональной системы акционерного контроля (взаимного участия в капитале) финансовых, промышленных и других типов организаций. Со стороны банка реально ожидать, что его мотивация участия в корпорации определяется степенью инвестирования в ценные бумаги (акции) предприятий-участников, что часто является условием прямого инвестирования в промышленные проекты. Как правило, базовые предприятия ДКО также хотят быть уверены в том, что банк не стремится к переориентации финансовых потоков сугубо в свою пользу и заинтересованы в своем представительстве в его органах управления. Снижение банковского риска предполагает акционерный контроль банка как в начале, так и в конце технологических (кооперационных) цепочек, а также в центрах прибыли корпорации.

6. Система взаимодействия должна быть развивающейся на основе пересмотра (обновления) функций и методов работы корпоративного банка с целью ею приспособления к меняющейся производственной ситуации в ДКО. Должна быть налажена система учета и реализации предложений предприятий корпорации банку и наоборот.

7. Выбор различной степени жесткости банковского контроля над деятельностью участников корпорации и ее управляющей компании: от финансового мониторинга каждого участника (рассмотрение инвестиционных программ, участие в аудите, расстановка кадров специалистов) до жесткого диктата при нарушении графиков выплат по кредитным соглашениям (начало процессов реструктуризации активов, смены руководства дочерних предприятий и т. д.).

В заключение отметим, что мотивация к хозяйственной интеграции в различных организационно-правовых формах сохраняет свою значимость среди руководителей предприятий и организаций. На первый план выступает разработка и реализация адекватных норм и правил корпоративной деятельности.

Только на основе выполнения этих положений можно получить синергический эффект. В частности, дополнительная стоимость может возникнуть в результате вертикальной интеграции, когда поглощаемая часть находится на другом уровне технологической цепочки какого-либо производственного процесса, осуществляемого поглощающим холдингом. Такая интеграция может обеспечить более низкие издержки обращения или более эффективное распределение ресурсов.

Синергизм возможен и при горизонтальной интеграции, когда поглощаемый объект идентичен по направлению деятельности и имеет неиспользованные совместимые производственно-технологические ресурсы или маркетинговые возможности, которыми могло бы воспользоваться материнское предприятие. Это способствует сокращению производственных издержек, расширению масштабов операций, мобильности в распределении финансовых ресурсов.

Проще всего объяснить понятие синергизма на языке математики. Каждый товарно-рыночный вариант влияет на общую прибыльность фирмы. Пусть годовой объем продаж каждого товара составляет S долларов. Текущие расходы составляют О долларов и включают в себя оплату труда, материалов, накладные расходы, расходы на управление и амортизацию. Для производства и реализации товара, приобретения оборудования и создания дистрибьютерской сети требуются инвестиции в размере I долларов, необходимые для развития товара и рынка, производства, постройки зданий, приобретения оборудования, инструмента, обучения персонала и организационных изменений.

...