Антикризисное управление

Ошибки такого рода относительно просто диагностировать, но кроме этого необходимо выработать систему мер по их устранению и тем самым улучшению финансовых показателей.

Указанные режимы работы предполагают определенную динамику кризисных явлений. Выделяя кризисные явления по критерию уровня удовлетворительности структуры баланса, предусмотренного Законом о банкротстве, можно условно установить четыре этапа кризиса в деятельности и развитии предприятия (рис. 1.11).

Самостоятельная санация. Речь идет о таком контроле за уровнем эффективности менеджмента, который не позволяет переходить рубежные значения финансово-экономических показателей. Ухудшение рубежных показателей ведет к установлению уровня эффективности хозяйствования, который признан неудовлетворительным. Следствием такого развития внутриэкономических процессов становится разрушение субъекта хозяйствования. Важнейшей особенностью этого периода является то, что контроль за мерой эффективности хозяйствования лежит на менеджере (генеральном директоре) предприятия. Более того, вывести предприятие из ухудшившегося экономического состояния менеджер должен за счет как повышения эффективности управления организацией, так и за счет привлечения дополнительных финансовых ресурсов, отсрочки платежей, уменьшения дебиторской задолженности. По сути, это задачи любого руководителя, стремящегося не допустить кризисных режимов работы предприятия как низкоэффективных и порождающих новые организационные, экономические и социальные проблемы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.11. Динамика кризиса на предприятии: пунктирной линией обозначено изменение уровня удовлетворительности структуры баланса для положительных результатом санации; уровень удовлетворительности структуры баланса -- интегрированный показатель, разработанный с учетом ликвидности, обеспеченности собственными средствами, возможности восстановить платежеспособность

Досудебная санация. Это внешняя по отношению к менеджеру (генеральному директору), акционерам и кредиторам поддержка. Внешней стороной выступает арбитражный суд. Его действия направлены на восстановление предприятия. Главным способом восстановления платежеспособности предприятия является помощь в поиске компромиссов между претензиями акционеров, инвесторов и менеджера, а также способов привлечения дополнительных финансовых ресурсов для предприятия-должника. При этом должен быть достигнут главный показатель ликвидности, обеспеченности собственными средствами -- удовлетворительная структура баланса. Арбитражный суд создает условия для того, чтобы заинтересованные лица могли прийти к компромиссу.

Судебная санация. Это внешняя по отношению к предприятию мера. Данное воздействие арбитражный суд вводит в форме, установленной нормами закона. Это прежде всего помощь руководителю и только затем замена его на специального (внешнего) управляющего. Цель действий арбитражного суда и назначенного им управляющего -- добиться восстановления платежеспособности предприятия-должника. Главным критерием выступает уровень удовлетворительности структуры баланса.

Банкротство. Это внешнее воздействие на должника с целью соразмерного удовлетворения требований кредиторов и изъятие хозяйствующего субъекта из экономической жизни. На данном этапе развития кризисных процессов на предприятии задачу восстановления платежеспособности решить уже невозможно. По сути, речь идет о выполнении установленной законом процедуры продажи имущества должника и распределении вырученных средств среди кредиторов. При этом банкротство, как показывает российская практика применения Закона о банкротстве, является мерой наказания кредиторов и акционеров за неумение и нежелание находить баланс между целями текущего и долгосрочного периодов хозяйствования. Банкротство -- это форма преодоления проблемы, при которой текущие задачи решаются за счет перспективных, причем как за счет средств кредиторов, так и за счет средств акционеров.

Общая схема проведения антикризисных процедур дана на рис. 1.12. Содержание работ по этапам кризисных процессов приведено в табл. 1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.12 Порядок осуществления антикризисных процедур

Таблица 1.1 Содержание работ по антикризисному управлению

Факторы антикризисного управления	Этапы кризиса
	самостоятельная санация	досудебная санация	судебная санация	Банкротство
1 . Продолжительность/уровень неплатежеспособности		До трех месяцев/ до 500 МРОТ	Продолжительная	Как мера санации множества хозяйствующих субъектов для поддержания общей эффективности рыночной системы
2. Распределение ответственности	Генеральный директор предприятия-должника	Внешнее наблюдение параллельно с действиями генерального директора	Назначение внешнего управляющего
3. Развитие кризисных явлений	Кризисные явления нарастают при отсутствии (недостаточности) мер антикризисного управления
4. Предел уменьшения неплатежеспособности/ возможность ее восстановления	Не ниже уровня удовлетворительной платежеспособности/восстанавливаемая	Ниже уровня удовлетворительной платежеспособности / восстанавливаемая	Глубокая степень падения/восстановление платежеспособности с помощью арбитражного суда	Невосстанавливаемая платежеспособность
5. Характер антикризисных мер	Самостоятельные	Рекомендательные	Принудительные	Конкурсное производство
6. Характер деятельности	Самостоятельные действия руководителя и акционеров(собственников) в соответствии с уставом организации	Обязательные совместные действия руководителя, акционеров (собственников), кредиторов	Вмешательство арбитражного суда	Формирование конкурсной массы, выставление на продажу
7. Характер деятельности по реструктуризации предприятия и бизнеса	Самостоятельная реструктуризация и реинжиниринг с целью восстановления предприятия	Внешняя поддержка со стороны арбитражного суда	Принудительная реструктуризация	Удовлетворение имущественных требований кредиторов
8. Лица, ответственные за рыночные результаты	Генеральный директор	Генеральный директор (должник), федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов РФ, органы местного само управления постоянный анализ и принятие мер по предупреждению банкротства), кредиторы (до подачи заявления в арбитражный суд), учредители или участники	Внешний управляющий	Конкурсный управляющий
9. Меры предупреждения кризисных явлений	Мониторинг финансового состояния предприятия (новый подход)
10. Задачи ФСФО России	Создание условий для всех хозяйствующих субъектов. Учет неплатежеспособности предприятий	Разработка стандартных процедур и контроль за их исполнением	Контроль за исполнением стандартных процедур, установленных нормативно-правовыми актами	Контроль за исполнением стандартных процедур выявления конкурсной массы, ее продажи и распределения полученных Средств
11 . Принимаемые меры	Исправление ошибок, рационализация бизнес-процессов	Финансовая помощь для по- гашения денежных обязательств и обязательных платежей	Внешнее управление имуществом должника	Соразмерное удовлетворение требований кредиторов
12. Источники средств на санацию	Привлечение дополнительных финансовых ресурсов	Привлечение средств из бюджетов разных уровней на основании законов о бюджете и решений органов исполнительной власти субъектов РФ и органов местного самоуправления	Средства должника	Средства Должника

Таким образом, разрешение проблемы антикризисного управления может быть растянуто до полутора лет. Установленная Законом о банкротстве процедура, с одной стороны, предусматривает поэтапное ужесточение контроля за работой предприятия, с другой -- предоставляет возможность участникам предприятия прийти к компромиссу на любой стадии развития кризисных процессов. Неумение (нежелание) находить компромисс наказывается банкротством, при котором неизбежны потери для каждого участника. Однако, как показывает российская правоприменительная практика в сфере антикризисного управления, несмотря на это удельный вес предприятий, восстановивших платежеспособность с помощью данной процедуры, еще очень низок.

Такой результат не только обусловлен низким уровнем менеджмента, неумением идти на компромиссы, отсутствием эффективного собственника, но и является характеристикой структурных изменений российской экономики, когда из хозяйственной жизни изымаются предприятия, продукция которых не имеет спроса, т.е. не нашла потребителя.

1.5 Методология формирования экономических стратегий антикризисного управления

Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обусловливают необходимость разработки на предприятии стратегий антикризисного управления, в которых, на наш взгляд, должны найти отражение два важнейших методологических аспекта:

1) отражение сути антикризисного управления на предприятии;

2) выделение характерных тенденций.

Антикризисное управление представляет собой процесс преодоления кризисного состояния предприятия, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного характера.

Антикризисное управление проводится по следующим направлениям:

Ш выделение приоритетных подходов в хозяйственной деятельности, т.е. своеобразных точек роста, которые способствуют повышению деловой активности;

Ш обоснованное прогнозирование ресурсного обеспечения;

Ш определение качественных и количественных критериев оценки проводимой работы, а также возможности внесения корректив в действия, осуществляемые на предприятии.

В осуществлении антикризисного управления можно выделить следующие векторы.

1. Управление на базе всестороннего контроля за исполнением принимаемых решений. Деятельность предприятия, находящегося в кризисном состоянии, на этом направлении нацелена на отработку (реакцию) свершившихся событий, т.е. обеспечивается реактивная адаптация предприятия. Согласно традиционному подходу, принятому в менеджменте, будем считать, что основной целью предприятия является выживание. Важнейшее свойство, которым оно должно обладать,-- адаптация к изменяющимся внешним условиям (падение сбыта, появление новых технологий и пр.), а также резистенция к последствиям повторяющихся внутренних конфликтов и нарушений исполнительной дисциплины.

2. Управление на основе прогнозирования изменений, которое реализуется с помощью стратегического планирования. В системе антикризисного управления стратегическое планирование понимается как процесс определения стратегических целей и выработки путей их достижения при следующих условиях: систематическом обновлении ассортимента выпускаемой продукции; периодической реорганизации предприятия; возможном снижении объема продаж и прибыли. Как результат конкурентной борьбы стратегическое планирование позволяет составить обоснованный прогноз производственной деятельности, обеспечить эффективную обратную связь с потребителями, высокую готовность персонала к активной деятельности, а также сокращение издержек производства и обращения.

3. Управление на основе оперативных решений, в том числе в аварийных и других ситуациях, требующих незамедлительного вмешательства для достижения стратегических целей. Основными методами такого управления являются организационные изменения, в том числе совершенствование структуры, переподготовка работников и их ротация, иными словами, изменение организации в соответствии с динамикой внешней среды как необходимое условие достижения стратегических целей.

В рамках данного направления стратегического менеджмента эффективность достижения целей предприятия но многом связывается с поиском рационального соотношения централизации и децентрализации в организации управления. В корпорациях с централизованной системой управления проблемы решаются путем выбора операционных правил для всех членов организации и в убеждении или принуждении сотрудников к выполнению этих правил.

Опыт российских предприятий показывает, что в условиях децентрализованного управления проблема обеспечения эффективного исполнения каких-либо правил не может быть решена одним лишь административным воздействием. Свою эффективность доказали такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а также венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасчетов и распределения ресурсов.

На практике антикризисное управление заключается в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изменения в производстве и сбыте. На предприятиях подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направленных прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие предприятия и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее предприятие к достижению намеченных целей.

Исследованию содержания и роли экономической стратегии предприятия посвящены многие научные отечественные и зарубежные публикации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как система долговременного распределения ресурсов, дающая представление о будущем положении компании на рынке.

Главными компонентами экономической стратегии финского менеджмента выступают широта охвата интересов разных взаимосвязанных групп, рациональное использование ресурсов на основе оригинальных навыков, увязка различных интересов в условиях конкуренции, взаимодействие с окружающей средой.

В американском менеджменте стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. При этом выделяется портфельная стратегия, которая связывается с управлением собственностью (ее приобретением и продажей), и деловая стратегия, цель которой -- достижение конкурентных преимуществ.

Таким образом, стратегия предприятия определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.

Отсутствие единого взгляда на понятие экономической стратегии обусловлено особенностями национальных рыночных отношений, а также уровнем их регулирования со стороны государства. Анализ российской практики хозяйствования с этой точки зрения позволяет выделить специфические моменты антикризисного управления (см. раздел 4.5).

На основании изучения практики более 30 устойчиво работающих предприятий были выделены следующие элементы экономической стратегии промышленного предприятия.

1. Стратегия промышленного предприятия как процесс целенаправленного развития, который предполагает: постановку обоснованных целей и задач; выделение определенных принципов действий (сбалансированность, системный подход, рациональность); приоритетность действий (выделение значимых проблем и их ранжирование).

2. Направления работы по достижению целей предприятия (основные составляющие экономической стратегии):

ь поиск новых рынков;

ь разработка новой продукции;

ь обеспечение высокого качества товаров;

ь улучшение сервиса;

ь разработка и внедрение новых технологий;

ь приобретение и рациональное использование природных ресурсов;

ь обеспечение роста производства;

ь эффективное продвижение товара на рынке;

ь обеспечение роста прибыли в плановом периоде.

3. Основные вопросы разработки экономической стратегии:

а) в области маркетинга:

ь сегмент рынка, на котором должны быть сконцентрированы усилия; » ассортимент и качество продукции;

ь распределение ресурсов на стадии продаж;

ь ценовая политика;

б) в области производства:

ь необходимый уровень производства;

ь покупка комплектующих или их собственное производство;

ь срок запасов материальных ресурсов;

ь политика набора или обучения персонала;

в) в области финансов:

ь объем текущих и капитальных затрат;

ь сроки и направления инвестиций;

ь источники финансирования;

г) в области инновационной деятельности:

ь направления исследований;

ь сроки и характер проведения изменений в продукции.

4. Основные этапы разработки стратегии:

а) анализ результатов деятельности предприятия за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, равной периоду действия стратегии (это дает возможность определить приоритеты в развитии);

б) анализ портфеля продукции, который включает:

ь определение ориентации товарной массы на потребителя (позиционирование выпускаемой продукции);

ь определение конкурентоспособности продукции по качеству, издержкам, сервису;

ь определение уровня рентабельности по каждому виду продукции;

ь прогнозирование объема выпуска продукции на основе вероятностного подхода;

в) выработка концепции организационных изменений на предприятии;

г) определение и оценка альтернативных вариантов, а также последствий принимаемых стратегических решений.

5. Условия действенности стратегии:

ь охват всех сфер деятельности предприятия;

ь согласованность с внешними обстоятельствами;

ь согласованность с ресурсными возможностями;

ь учет миссии предприятия;

ь практичность и реализуемость решений.

6. Стратегические принципы:

ь не нарушать сложившегося на предприятии равновесия;

ь планировать изменения;

ь уделять главное внимание инновациям;

ь каждый день создавать условия для будущей деятельности.

Основные трудности, возникающие перед руководителями предприятия при разработке и реализации стратегии, сводятся к следующему.

1. Изменение стратегии может разрушить сложившийся на предприятии тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.

2. Применение новых способов достижения выживаемости на рынке может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой продукции и не учтенных ранее в экономической стратегии.

3. Недостаточно глубокий анализ внешней и внутренней среды предприятия может усилить негативные последствия неверных стратегических решений.

Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих условий.

1. Необходимо опираться на высококвалифицированный персонал, поскольку выработка стратегических решений требует высокопрофессиональных кадров.

2. План реализации стратегии во времени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность. Четко определив стратегические цели, следует энергично приступать к реформам. Важен выбор темпа. Нельзя идти слишком быстро или слишком медленно. Взяв темп, необходимо выдерживать его до определенного рубежа.

3. Большое значение имеет обеспечение высокой корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом: последовательность плюс доверие равны экономической уверенности.

4. Существенным моментом в управлении реализацией стратегии, налаживании процесса достижения цели является мотивация персонала. Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошо вознаграждается.

5. Неопределенность, в которой проводится стратегия, порождает множество новых непредвиденных вопросов, являющихся причиной групповых конфликтов. Важно конструктивно решать возникающие конфликты. Для этого нужно придерживаться следующей эффективной линии поведения: когда давление со стороны коллег или групп особых интересов достигает крайней степени, побольше задавать вопросов. Такое поведение обеспечивает результативность процесса осуществления стратегии перестройки предприятия.

Исходя из изложенного процесс стратегического менеджмента промышленного предприятия представим схемой, приведенной на рис. 1.13 (с. 60).

Выявлению тенденций при выработке экономической стратегии промышленного предприятия способствует применение следующих методов:

Ш классификация по характерным признакам;

Ш составление двухмерных матриц;

Ш метод логического квадрата.

В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова:

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение предприятия внутри отрасли;

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается it перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.

Основной идеей механизма банкротства является ликвидация низкорентабельных производств. Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного сворачивания производства, когда предприятие не может в дальнейшем вести бизнес.

При анализе деятельности предприятия, оценке перспектив возникновения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотношение данных четырех типов стратегий.

Необходимо отметить, что первые три типа в рассмотренной классификации отражают деятельность, ориентированную на прогресс. Его формами могут быть улучшение положения на рынке, усиление положения в отрасли, переход на рынки других товаров или их комбинация. Для данных типов стратегий характерно одно обязательное условие поведения предприятия и менеджера -- активность в области основной деятельности, т.е. поиск новых способов упрочения положения на рынке. При этом предполагается постоянное улучшение положения по двум основным направлениям: наращивание темпов накопления собственных средств для последующего стратегического маневра или углубления связи с устоявшимися категориями потребителей и улучшении своего положения на рынке. Кроме того, необходимо обеспечивать постоянный контроль за новыми разработками для ускоренного освоения достижений науки и техники в производстве товаров и получения коммерческого результата.

Итак, одна из качественных составляющих развития -- сокращение производства или стратегия ликвидации. Чаще всего данная стратегия распространяется на отдельные товары или производства и, по сути, неразрывно связана с реструктуризацией предприятия. Это понятие будем отождествлять с процессом освобождения предприятия от низкорентабельных производств и создания потенциала для ускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех рассмотренных ранее стратегий.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.13. Процесс стратегического менеджмента

В чистом виде сворачивание (ликвидация) применяется крайне редко. Процессы сворачивания и роста предприятия в рыночной системе хозяйствования взаимосвязаны и взаимозависимы. Такое управление можно представить как целенаправленное комбинирование четырех стратегий, выполняемое менеджером для обеспечения стабильного развития. Отметим, что искусство менеджмента и заключается в составлении такой композиции в соответствии с изменениями внешней среды, прогнозом их развития (маркетингом), а также управленческими возможностями предприятия. Ошибочность оценки подобных процессов, недостаточная искусность менеджера ведут к неуправляемости процесса стабильного развития и хаотичному развитию ликвидационных процессов, превалированию стратегии сворачивания над стратегией развития, результатом чего является банкротство. Другими словами, банкротство в терминах рассмотренных стратегий -- это увеличение в деятельности предприятия удельного веса стратегии ликвидации за счет сокращения сферы действия стратегии развития.

Представляя управление предприятием как процесс целенаправленного перевода социально-экономической системы в желаемое состояние, определим это состояние в координатах «развитие -- сворачивание».

Состояние 1 -- активное развитие: борьба за положение в новом секторе рынка, активное поведение на рынке, успех в конкурентной борьбе за своего потребителя. Это состояние характеризуется высоким удельным весом стратегии развития и низким удельным весом стратегии сворачивания.

Состояние 2 -- стабильное развитие: устойчивое положение на рынке. Стратегия развития согласована со стратегией сворачивания, т.е. расширение высокорентабельных производств происходит параллельно и скоординированно со сворачиванием низкорентабельных производств.

Состояние 3 -- реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концентрации на перспективных рынках, углубленной работе с потребителем и переходе к новому товарному ряду. Иными словами, в этом состоянии создается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого состоянием 1. Цели и направления реструктуризации определяются маркетинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента -- с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сворачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным весом.

Состояние 4 -- банкротство: неуправляемые процессы потери позиций на рынке, разрыв отношений с потребителем, резкое ухудшение сбыта, недостаток средств на освоение новых направлений деятельности (венчурных проектов). Это состояние характеризуется резким увеличением доли стратегии сворачивания при одновременном сокращении до нуля доли стратегии развития, т.е. все процессы, определяющие деятельность предприятия, перестают быть активными, протекают вяло или останавливаются.

Схема перехода из одного состояния в другое в координатах «развитие сворачивание» приведена на рис. 1.14.

Проведенный анализ состояния предприятия позволяет сформулировать основную задачу антикризисного управления. Это организация стабильного процесса последовательной смены состояний 1--2--3--1. Сложность управления определяется воздействием внешней среды, с учетом которого необходимо обеспечить стабильность данного процесса. Особенностями внешней среды в системе рыночного хозяйствования являются:

Ш взаимосвязанность ее факторов, влияющих на деятельность организации;

Ш сложность и количество факторов, на которые организация должна реагировать (их вариантность);

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.14 Смена состояний предприятия

Ш подвижность среды, которая понимается как скорость, с которой происходит ее изменение;

Ш неопределенность, которая рассматривается как функция количества информации о конкретном факторе, которой располагает предприятие, а также степень уверенности в ней.

Стабильность одного из трех состояний предприятия обеспечивает менеджер посредством грамотно выбранных и последовательно реализуемых стратегий менеджмента и, в частности, маркетинга. Поддержание устойчивого баланса процессов управления является необходимым условием осуществления стратегии продукта -- товара и в конечном итоге успешности поведения на рынке. Задача менеджера осложняется тем, что недостатки в ситуационной оценке факторов, недостижение баланса указанных процессов могут вызвать «скоротечный» неуправляемый переход каждого из состояний 1 --3 в состояние 4 -- банкротство. Особого внимания и профессионализма требует управление переходом из состояния стабильного развития в состояние реструктуризации. Решение о формах и способах перевода предприятия в состояние 3 менеджер принимает в условиях неопределенности, следовательно, вероятность оказаться в состоянии банкротства очень высока. На рис. 1.14 принятие решения о переходе в состояние 3 обозначено точкой изменения существующей глобальной стратегии. Такое название позволяет выделить эту стратегию из четырех стратегий, рассмотренных выше и отличающихся больше «техническим» содержанием.

В западной литературе это явление и связанные с ним условия принятия решений обозначаются термином «Strategic Infection Point», введенным Гроувом, главным управляющим корпорации «Intel». Указанная точка получила также название точки стратегического сгиба, точки изменения существующей глобальной стратегии и точки трансформации. По сути, данная точка в развитии предприятия показывает момент, когда простое изменение линии поведения оказывается недостаточным и приходится изменять представление менеджера об управляемом бизнесе, а также определять, чем следует заниматься дальше. Принципиальным моментом является то, что, попав в эту точку, предприятие может пройти ее, сделавшись более сильным (через реструктуризацию и подготовку -- к выходу в новый сектор рынка и к новому бизнесу), или погибнуть.

Для развития предприятия, связанного с этой точкой, важны анализ многообразия факторов конъюнктуры в различных секторах рынка, динамики научных открытий и технологий, предвидение развития общества и др. Но главное -- это интуиция менеджера, его умение прогнозировать изменения рыночной конъюнктуры при выборе направления развития предприятия. Управление реструктуризацией, а также расширением своего присутствия в новом секторе рынка -- следствие выбора новой стратегии развития бизнеса. Без этого сворачивание деятельности неминуемо. Рассмотрим технологическую сторону процесса выбора менеджером комбинации из четырех рассмотренных выше стратегий.

Необходимо отметить, что стратегия сворачивания, по сути, разъясняется в документах, устанавливающих нормативно-правовую базу банкротства, осуществляемого как в принудительном, так и в инициативном порядке. Первые три стратегии характеризуют инициативный поиск предприятием путей улучшения своего положения.

Если инициативность менеджеров, их предприимчивость составляет основную движущую силу, обеспечивающую выживание предприятия на рынке, то упорядочивает их деятельность, делает ее результативной определенный набор принципов работы над стратегией. К числу главных принципов относятся следующие:

1) стратегический менеджмент предприятия ориентируется на производство товара в зависимости от рыночных предпочтений;

2) критерием действенности стратегии выступает динамика производства;

3) экономический рост обеспечивается за счет совершенствования выпускаемой продукции или создания новой продукции, приобретения собственности, обеспечения контроля за работой поставщика и системой распределения;

4) сокращение объема производства осуществляется в ходе структурной перестройки или ликвидации предприятия.

При этом опыт работы фирм в странах с развитой рыночной экономикой, по мнению западных исследователей, указывает на следующие направления формирования эффективных стратегий.

1. Устойчивый темп роста объема производства обеспечивается за счет нововведений (инновационного процесса).

2. Высокая доля рынка достигается благодаря уникальности характеристик товара, применению действенных каналов продвижения товара, эффективной рекламе.

3. При широкой рыночной ориентации нужно обеспечивать снижение издержек и дифференциацию в регионально-территориальном аспекте.

4. При ориентации на отдельный (специфический) сегмент рынка важнейшим стратегическим направлением выступает эффективное управление маркетингом.

5. Конкурентная позиция на рынке во многом определяет динамику непроизводственных расходов и ценовую рыночную политику.

Приведенная на рис. 1.13 схема стратегического менеджмента линейна по своему содержанию. Как показывает анализ отечественного опыта организации стратегического планирования деятельности предприятия (см. раздел 4.5), форма этой схемы при ее воплощении на практике зависит от специфики предприятия. Вместе с тем опыт отдельных предприятий показывает, что повышение действенности стратегического менеджмента при неопределенности российского рынка возможно лишь посредством усложнения плановых процедур. Речь идет о переходе к параллельной реализации четырех блоков, взаимосвязанных по схеме, приведенной на рис. 1.15.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.15 Нелинейный процесс стратегического менеджмента

Суть организации работ по стратегическому менеджменту сводится к достижению согласованности как непосредственно между блоками, оказывающими влияние друг на друга, так и опосредованно в условиях постоянно обновляющейся информации. Подобную схему назовем нелинейной организацией стратегического управления. Главное ее назначение -- повышение качества стратегического управления. Основной инструмент -- согласование внутренней среды предприятия с внешними изменениями (закономерными и случайными). Практика прогрессивных западных фирм показывает, что такой подход значительно превосходит линейную схему организации в условиях неопределенности внешней среды независимо от ее природы. Иными словами, подобная организация процесса стратегического менеджмента эффективно противостоит формированию кризисных явлений в деятельности фирмы.

Все многообразие и различие разрабатываемых экономических стратегий поддается логическому упорядочению при помощи широко распространенного метода логического квадрата. Применительно к анализу экономических стратегий промышленного предприятия логический квадрат выглядит так, как показано на рис. 1.16.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.16 Анализ экономической стратегии предприятия методом логического квадрата

Главные блоки в этой схеме: «принцип»; «процесс»; «результат» -- имеют определенное содержание и взаимосвязи.

Горизонтальное взаимодействие. Принцип -- обоснование акцента в управлении предприятием. Наиболее распространенным в кризисной ситуации является целевой подход, высокая эффективность которого подтвердилась в российских условиях. Процесс -- выражение эволюционного подхода к достижению цели через развитие организации.

Иными словами, процесс целедостижения распределен во времени и предполагает изменение структуры предприятия. Результат -- описание цели, преследуемой в процессе управления. На практике описание желаемого результата осуществляется через систему целей. Такое положение не позволяет рассматривать цепочку «принцип -- процесс -- результат» как поэтапную процедуру получения результата. В условиях динамичной рыночной среды данная цепочка по характеру является итерационной и нацеленной на поиск баланса результата, способа его достижения (процесса) и основного правила построения процесса.

Вертикальное взаимодействие.

1. Цепочка «принцип -- обоснованность -- нормативно-правовое обеспечение». При разработке экономической стратегии в качестве основополагающего может выступать принцип ключевого положения целей приоритетности проблем, которые выдвигаются перед предприятием в пространстве и во времени. Реализация данного принципа возможна за счет обоснованности разрабатываемых стратегических мероприятий на базе солидного информационного обеспечения. Стратегические мероприятия разрабатываются при современной нормативно-правовой поддержке хозяйственной деятельности как процесса развития.

2. Цепочка «процесс -- организация -- руководство». Экономическая стратегия представляется как процесс целенаправленного развития предприятия. Реализация процесса предполагает рациональную организацию посредством сочетания таких операций, как оптимальное распределение ресурсов, выбор графика движения, подготовка производства. Четкость в организации разработки и реализации экономической стратегии обеспечивается при помощи таких управленческих инструментов, как делегирование полномочий и ответственности, выбор наиболее рационального стиля управления для достижения планируемого результата.

3. Цепочка «результат -- координация -- контроль». Результатами осуществления экономической стратегии и условиях переходной экономики могут выступать стабилизация производства, выход предприятия из кризисного состояния и достижение устойчивого роста прибыли -- рентабельности продукции. Достижение данного результата обеспечивается путем координации целей структурных подразделений и всех работников. Инструментами координации являются: обсуждение проблем; принятие обоснованных управленческих решений; бизнес-планирование. Координации действий по достижению результата способствует контроль за принятыми управленческими решениями, включая самоконтроль работников. В условиях нестабильности главенствующую роль в разработке стратегии предприятия играют внешние условия, прежде всего сбытовые. Важнейшее требование при разработке стратегии -- проведение комплексного анализа конъюнктуры рынка, а также нормативно-правовых актов, в том числе в сфере налоговой политики. Это требование можно выполнить путем согласования методов стратегического менеджмента и стратегического маркетинга посредством комплексной разработки стратегии продукта. Схема формирования стратегии продукта -- товара приведена на рис. 1.17.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.17 Взаимодействие стратегического менеджмента и стратегического маркетинга: грань А -- совершенствование продукта -- товара на основе запросов потребителей: определение внешнего вида -- стайлинг, конкурентоспособной упаковки, торговой марки; грань Б -- ценовая политика, разрабатываемая на основе изучения спроса на рынке; грань -- выбор места на рынке в широком смысле как фактора управления: от выбора хозяйственной ниши до торгового обустройства; грань Г -- продвижение продукта -- товара на рынке.

Ключевым стратегическим требованием выступает также обеспечение со стороны производителя поддержки создаваемого товара на протяжении его жизненного цикла, прежде всего на стадии эксплуатации. Это требование выполняется при следующих условиях: учете запросов заказчиков (потребителей); оптимизации материальных потоков, исключении нерациональных и встречных материальных потоков; минимизации уровня разделения труда и размера заказа и в то же время обеспечения непрерывности производства.

Как показывает анализ, вопросам разработки действенной стратегии продукта на промышленных предприятиях уделяется недостаточное внимание. По-прежнему далеки от требуемого уровня качество, внешний вид и упаковка выпускаемых товаров, явно недостаточен уровень организации процесса продвижения товаров в системе управления. На многих промышленных предприятиях отсутствует стратегия «передовых рубежей», основанных на инновационных преобразованиях, а также стратегия тотального качества по этапам и фазам жизненного цикла товара.

Проявляется положительная тенденция -- более действенно используется на промышленных предприятиях стратегия договора. Портфель заказов на поставку продукции в 1999 г. по 23 базовым предприятиям в своих отраслях составил 87% от объема продукции; это больше, чем в 1998 г. Таким образом, анализ характерных тенденций в разработке экономических стратегий на промышленных предприятиях показывает острую необходимость в их изменениях в соответствии с рыночными требованиями. Первоочередные меры для российских предприятий сводятся к нацеливанию производства на потребителя, а не на абстрактный рост или сокращение объемов. Это обеспечивается путем координации целей и согласованной работы структурных подразделений, всех работников, участвующих в процессе создания и реализации товара.

Следствием недостаточной предприимчивости, с одной стороны, и упущений в разработке экономической стратегии -- с другой, является кризисное состояние большей части российских предприятий. Иными словами, наиболее распространенной является стратегия сокращения производства, предполагающая перегруппировку сил и структурную перестройку предприятия.

В этих условиях эффективность действия государственного регулирования антикризисной деятельности предприятий должна оцениваться по величине доли предприятий, активно реализующих первые из четырех рассмотренных экономических стратегий. Предприятия, способные реализовывать подобные стратегии, обладают двумя необходимыми качествами: во-первых, менеджмент опирается на команду предприимчивых руководителей разного уровня управления и, во-вторых, их действия профессионально грамотны в условиях неопределенности рынка. Это позволяет упорядочивать деятельность на уровне хозяйствующего субъекта.

Вместе с тем применение подобного критерия оценки государственного регулирования антикризисных процессов в национальной экономике позволяет корректировать эту деятельность также на государственном уровне. Задействование всего арсенала антикризисных мер на обоих уровнях управления экономикой является необходимым условием эффективности системы антикризисного управления.

Такое положение во многом объясняется высоким уровнем монополизации советской экономики, когда производство конкретного вида товара, особенно малосерийное, было организовано на одном-двух предприятиях. Эти предприятия накопили большой технологический опыт. В настоящее время давно работающим отечественным предприятиям для поддержания своей конкурентоспособности по сравнению с предприятиями, пришедшими на рынок в последние 3--5 лет, достаточно перестроить внутрифирменную структуру в соответствии с рыночными требованиями.

1.6 Финансовые потоки в условиях антикризисного управления

Самая злободневная проблема российской экономики -- неплатежи. Продолжающийся кризис платежных отношений в широком смысле (в том числе проблема взаимоотношений с бюджетом) остается главной угрозой возобновления спада в экономике и препятствием для начала устойчивого экономического роста.

Неплатежи обусловлены многими макро- и микроэкономическими причинами. К числу макроэкономических причин неплатежей относится неуравновешенность спроса и предложения. Для восстановления баланса необходим соответствующий ценовой механизм. При неплатежах фактические цены снижаются и предприятия не получают того, что заложено в расчетах. Вследствие этого рабочие не могут полностью получить заработную плату, хозяева -- прибыль, а государство -- налоги.

Перечислим и другие причины возникновения кризиса, обусловленные перекосами в государственной политике регулирования экономики:

Ш накопление отсроченной инфляции (девальвация, объем внутреннего и внешнего долга и т.д.) в таких масштабах, какие экономика страны не в состоянии обслужить;

Ш неоправданно низкая доля накопления, т.е. государство живет не по средствам, проедая доходы будущих поколений;

Ш спекулятивный характер фондового рынка, не отражающий реальное состояние экономики;

Ш отсутствие государственной программы экономического роста и развития промышленного производства;

Ш непродуманная фискальная политика.

К числу микроэкономических причин отнесем различные формы слабого менеджмента. Известно, что жизнеспособность предприятия определяется долей денежных средств от основной деятельности в источниках наличности. Но поскольку предприятие не в состоянии обеспечить такой уровень наличности, чтобы покрывать текущие расходы, руководство вынуждено прибегать к краткосрочным кредитам. Ухудшает финансовое положение предприятия и пассивное поведение на рынке. Если предприятие не предпринимает серьезных шагов для завоевывания новых рынков, то при постоянном сворачивании старых рынков это означает сокращение объемов сбыта. Когда уменьшение объема продаж приобретает значительные масштабы, это свидетельствует о резком уменьшении рыночной доли предприятия. Иными словами, пассивность в поведении на ринке имеет следствием резкое ухудшение стратегических позиций, необходимых для расширения основной деятельности предприятия.

Кроме того, отсутствие диверсифицированного подхода к подбору поставщиков и работе с ними не способствует стабильной работе предприятия. Так, на практике многие российские организации ориентируются на работу с одним поставщиком как по причине сложности организации параллельной работы с несколькими поставщиками, так и в силу большого разброса цен из-за их неравноудаленности. Неумение или нежелание решать проблему поставок подрывает рыночную позицию предприятия.

Отмеченные недостатки в управлении поведением предприятия на рынке вызывают, как показывает практика, сокращение объема выпуска продукции и соответственно объема реализации. Следствием такой динамики является уменьшение оборотных средств. Более того, если очистить от влияния инфляции суммы поступлений за реализованную продукцию, то проявляется тенденция снижения месячного объема продаж.

Уровень жизнеспособности предприятия во многом зависит и от нормативной базы, определяющей учет и устанавливаемой на государственном уровне. Так, изменение стоимости и структуры основных фондов предприятия оказывает негативное влияние на процесс ценообразования. За счет величины амортизации, включаемой в себестоимость продукции, независимо от предпринятых хозяйственным субъектом действий растет цена продукции.

Анализ работы ряда сибирских предприятий показал, что основными статьями задолженности являются расчеты по товарам, работам и услугам, а также расчеты с бюджетом. Последняя статья составляет около половины долгов предприятия. Значительная часть задолженности -- долги перед фондами социального страхования и обеспечения. Изменения, произошедшие в структуре пассива баланса, свидетельствуют о необходимости срочных решений по обеспечению роста оборотного капитала и положительного потока денежных средств от основной деятельности. Подобные решения в сфере установления нормативов учета принимаются на уровне государства и способны изменить степень жизнеспособности многих предприятий в относительно короткие сроки. Помимо рассмотренных условий хозяйствования можно выделить и ряд других, свойственных рыночной системе хозяйствования. Так, работа в условиях инфляции определяет возрастание роли управления денежными средствами: с одной стороны, необходимо выгодно вкладывать обесценивающиеся деньги в ликвидные запасы, а с другой -- денежные средства должны обеспечивать нормальную работу предприятия. Золотая середина в рассмотренных процессах противоположной направленности достигается накоплением опыта хозяйствования, которого многие российские руководители еще не имеют.

Следствие рассмотренных негативных явлений -- нехватка оборотных средств для возобновления производства. В этих условиях привлечение внешних займов представляется вынужденной мерой, позволяющей быстро исправить текущее состояние. Вместе с тем решение сегодняшних проблем таким образом предполагает не менее активную работу руководителей предприятия над изменением стратегии хозяйствования на рынке. В противном случае обращение к кредитным ресурсам для пополнения оборотных средств чревато в будущем тяжелыми последствиями -- неплатежами и даже банкротством предприятия.

Итак, причины неплатежей российских предприятий в современных условиях подразделяются на две группы. В первую входят недостатки в государственном управлении экономикой, в определении условий хозяйствования предпринимателя, хозяйствующего субъекта и недостатки в управлении предприятием в условиях рынка. Вторую группу причин можно обобщенно охарактеризовать как слабый менеджмент. Вместе с тем проблемы антикризисного управления предприятием -- это в основном проблемы менеджмента, а значит, решаются они в зависимости от профессионального уровня антикризисного управляющего и уровня грамотности предложенной программы финансового оздоровления предприятия. Именно низкий уровень управления служит основной причиной кризисного состояния большей части российских промышленных предприятий, являющихся основными плательщиками налогов. Таким образом, решение проблемы налоговых неплатежей напрямую связано с осуществлением антикризисного менеджмента предприятия.

Особо отметим различия в понятиях «антикризисное управление» и «антикризисное регулирование».

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом. Мировой опыт показывает, что антикризисная деятельность в условиях рыночной экономики -- процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Антикризисное управление -- применение антикризисных процедур на микроуровне к конкретному предприятию. Антикризисное управление направлено на отношения, складывающиеся на уровне предприятия при применении реорганизационных или ликвидационных мероприятий. Антикризисное управление осуществляется по специальной программе при использовании определенного набора административных методов. Чаще всего такое управление реализуется специальными руководителями.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Как мы уже говорили, они выражаются в колебаниях объемов производства продукции, возникновении сложностей с ее сбытом, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам и пр.

Реализация всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла предприятия: в условиях резкого спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью предприятия.

Антикризисное регулирование понимается как воздействие на предприятие-должника на макроуровне. Данный вид макроэкономического воздействия предполагает принятие организационно-экономических и нормативно-правовых мер со стороны государства, направленных на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае неэффективности дальнейшей работы этих предприятий.

В российской практике ключевыми направлениями государственного антикризисного регулирования являются:

Ш совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий;

Ш осуществление мер по оздоровлению жизнеспособных предприятий, в том числе оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям и привлечение инвесторов;

Ш принятие Правительством РФ мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей;

Ш приватизация и добровольная ликвидация предприятий-должников;

Ш создание института арбитражных и конкурсных управляющих. Введенная Законом о банкротстве норма регулирования процессов санации экономики предполагает определенную организацию антикризисного процесса на уровне хозяйствующего субъекта. Антикризисный процесс -- применение к предприятию-должнику реорганизационных или ликвидационных процедур -- начинается с комплексной оценки его финансово-экономического состояния. Без диагностики причин неплатежеспособности предприятия могут быть назначены неправильные антикризисные процедуры, что приведет к ликвидации вполне перспективных предприятий, санации явно несостоятельных предприятий, обострению конфликтов между должниками и кредиторами.

Основными этапами антикризисного управления являются:

Ш диагностика финансового состояния и оценка перспектив развития производственного потенциала;

Ш разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия;

Ш реализация антикризисных процедур.

Необходимо отметить, что государственные органы могут выступать участниками антикризисного процесса в случае, если в цепочке «руководитель -- акционеры -- кредиторы» «нездоровое» предприятие не может само урегулировать свои проблемы. Практически процедура не меняется, если руководитель и кредиторы хотят самостоятельно выйти из кризиса.

...