Совершенствование структур управления промышленными интегрированными бизнес-группами в современной России
Понятие и типология интегрированных бизнес-групп (ИБГ) в России. Объединения предприятий как форма организации предпринимательской деятельности. Структуры управления ИБГ: основы построения, характеристики, факторы, влияющие на их форму и эффективность.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | диссертация |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.10.2017 |
| Размер файла | 1,0 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
c. Степень имущественной взаимозависимости входящих в ИБГ предприятий также влияет на тип структуры управления группой. Если это крупная ИБГ, в которую входит и большое количество дочерних компаний с уровнем владения капиталом более 75%, и предприятия с долей ИБГ в капитале, составляющей менее 75%, то в таком случае будет вероятнее всего использоваться конгломеративная или матричная структура управления.
d. Влияние оказывает размер группы: чем больше предприятий в группе - тем больше вероятность использования конгломеративной структуры управления.
Влияние различных факторов на формирование структуры ИБГ было рассмотрено нами в общем виде. Ясно, что ряде случаев в реальности оптимальная структура управления ИБГ может выглядеть иначе вследствие действия индивидуальных факторов. То, как именно будет выглядеть окончательный вариант структуры управления ИБГ, определяется не только ее организационными и описательными количественными характеристиками, но и действием персональных факторов, связанных с личностными характеристиками владельцев и управленцев этих ИБГ. Организационные характеристики самой ИБГ, ее размер и т.д. тем не менее задают основные направления и принципы, согласно которым структура управления будет сформирована.
5. Влияние различных факторов на метод управления: управляет руководитель группы процессом ведения основной деятельности: производства, торговли, оказания услуг, основными экономическими показателями или людьми. В данном случае управление процессом подразумевает высокую степень централизации управления и авторитарный стиль управления: собственник не склонен делегировать полномочия и сам контролирует основную деятельность ИБГ. Управление людьми подразумевает более либеральный стиль управления, высокую степень децентрализации управления и достаточно широкое делегирование полномочий, но при этом собственник участвует в оперативном управлении группой. Управление показателями предполагает также высокую степень делегирования полномочий, автоматизации управления и носит не оперативно-управленческий, а контролирующий характер. Наибольшее влияние на то, какой метод управления ИБГ будет избран, оказывают личные предпочтения главы данной ИБГ. Однако на основе анализа исследованных нами ИБГ Северо-запада можно выделить несколько взаимозависимостей, которые также имеют значение.
a. Управление процессом, как правило, применяется только в технологически единых ИБГ, потому что управление несколькими процессами в технологически смешанной ИБГ - это почти невозможная задача.
b. Чем больше ИБГ, тем меньше вероятность того, что методом управления в ней будет управление процессом.
c. В случае, когда управляющий орган в ИБГ коллегиальный и состоит из собственников, вероятность того, что управление в ИБГ будет построено по методу управления процессом, возрастает, так как собственники склонны сосредотачивать в своих руках управление компетенциями, которые они считают ключевыми.
d. Управление показателями более характерно для технологически смешанных ИБГ, особенно в тех случаях, когда они формировались с целью получения контроля над активами или собственностью.
e. Управление людьми более характерно для ИБГ с высокой значимостью персональных управленческих связей.
В конечном итоге, именно персональный (личный) фактор определяет, на основе чего будет строиться управление в ИБГ, что будет основной единицей управления: люди, процессы, показатели. В случае, когда собственник склонен управлять людьми, структура управления, как правило, оказывается наиболее гибкой и способной реагировать на изменения рыночной ситуации. Это связано с высокой степенью автономности руководителей, через которых осуществляется управление. В случае необходимости перестройки системы управления, собственнику не нужно заниматься этим самостоятельно, как правило, структуру управления внутри подразделений в таком случае перестраивают сами эти люди, и они же налаживают взаимодействие друг с другом.
Необходимо также учитывать влияние таких специфических факторов, как персональный, традиционный и исторический на формирование структур управления ИБГ.
По мнению большинства опрошенных, в процессе проведения исследования руководителей и собственников ИБГ Санкт-Петербурга, выяснилось, что почти все они считают основным интегрирующим фактором ИБГ конкретную личность или группу лиц, вокруг которой формируется группа. Большинством опрошенных было высказано предположение, что для анализа управленческой составляющей предпринимательской деятельности, необходимо группировать бизнес в общем и ИБГ в частности не по предприятиям, отраслям или технологическим цепочкам, а по людям. В первую очередь - по владельцам, затем - по тем, кого связывают персональные связи, как делового, так и личного характера. Т.е. минимальная единица для анализа деятельности частного бизнеса в экономике - это ИБГ, сформированная вокруг одного человека или группы лиц По данным опроса собственников и руководителей ИБГ Северо-запада.
В проанализированных нами ИБГ сложилась такая обстановка, что личные факторы являются определяющими для окончательного формирования структуры ИБГ. Все остальные факторы оказывают значительное влияние, но являются, скорее, условиями и предпосылками формирования структур управления ИБГ. Окончательный выбор формы организации внутреннего управления зависит от личной воли владельцев, и структура управления формируется под действием персонального, личного фактора, который в определенных случаях может пересилить объективные логические и экономические предпосылки, но оказаться успешным. В вопросах выбора и построения структуры управления своим бизнесом собственники, как правило, ориентируются на объективные факторы, но окончательное формирование структуры управления происходит под действием личного фактора.
В нашем понимании к личному фактору относятся: личные предпочтения собственников, их психологические, профессиональные особенности, их образование и склонности. Эти факторы, как правило, связаны с личностными характеристиками отдельных людей или с отдельными историческими или ситуационными особенностями жизни предприятия (ИБГ), и поэтому трудно предсказуемы. Такие факторы отличаются большим разнообразием, и поэтому практически не классифицируемы. Тем не менее, значимость этих факторов для управления бизнесом огромна, поэтому несмотря на сложность их анализа, нецелесообразно упускать их из внимания.
Также важно влияние исторических факторов на структуру управления ИБГ: так, в крупных интегрированных группах, таких как «Кировский Завод, форма и структура управления определяется исторически и с трудом может быть изменена за счет действия других факторов.
Для построения оптимальной структуры управления интегрированной бизнес-группой необходимо, чтобы эта структура управления основывалась на организационной форме ИБГ. На основании анализа ИБГ Санкт-Петербурга и Северо-запада России, мы выявили, что наиболее часто встречающимися организационными характеристиками ИБГ являются: высокая степень имущественной взаимозависимости предприятий в группе, высокая значимость персональных связей и, вследствие этого, трудности в разделении собственности и управления, непосредственное участие собственника или одного из собственников в управлении ИБГ. Также среди исследованных нами ИБГ в большинстве присутствуют технологические и хозяйственные связи, причем соотношение технологически единых и смешанных ИБГ постоянно увеличивается в пользу технологически единых ИБГ, что говорит о том, что собственники ИБГ стремятся получать экономические синергетические эффекты от объединения. Тем не менее, практически все ИБГ продолжают использовать выгоды от совместного налогового и финансового планирования, что является важным стимулом для сохранения их именно в виде групп компаний, вместо того, чтобы превращаться в единую корпорацию.
Мы выявили организационные характеристики ИБГ, которые в наибольшей мере влияют на структуру управления этими ИБГ: по результатам проведенного исследования, см. Таблицы 7.1, 7.2 наличие технологических связей и технологического единства, технологическая структура ИБГ: вертикальные, горизонтальные, смешанные в технологическом смысле; цель формирования ИБГ; степень жесткости имущественных связей и значимость неформальных связей; количество предприятий в ИБГ; количество учредителей в ИБГ.
Оптимальный вид структуры управления ИБГ определяется множеством факторов разного происхождения. Однако, есть общие экономические факторы, которые создают предпосылки или оказывают влияние на формирование структур управления. Эти факторы определяют, какие структуры управления будут оптимальны «при прочих равных», и в зависимости от них можно предполагать, к какой структуре управления будет тяготеть та или иная ИБГ.
В большинстве проанализированных нами ИБГ Санкт-Петербурга и Северо-запада России структуры управления по большинству параметров построены в соответствии с организационной формой этих ИБГ, однако ни одну структуру управления в проанализированной нами совокупности ИБГ мы бы не назвали оптимальной.
§ 2.2 Сходства и различия управления предприятием и управления ИБГ как единой структурой (фирмой)
Важно разделять организационную форму ИБГ и структуру управления ИБГ. Одна основывается на другой, но это ни в коем случае не одно и то же.
Под структурой управления ИБГ мы понимаем совокупность управляющих органов (аппарат управления), закрепленных за ними управленческих функций, взаимосвязей аппарата управления с управляемым объектом - группой предприятий.
Под организационной формой ИБГ мы понимаем взаиморасположение, взаимозависимости и схему взаимодействия предприятий в ИБГ на основе имущественных, технологических и персональных связей между ними.
Структура управления отражает механизмы управления хозяйствующего субъекта - компании, фирмы, корпорации, ИБГ: связи подчинения, ответственности и компетенции, связывающие составные части ИБГ между собой и с органами управления. Аппарат управления выполняет соответствующие управленческие функции. И в этом компания, корпорация, ИБГ не отличаются друг от друга принципиально. Структура управления в значительной мере определяет результативность взаимодействия подразделений и эффективность функционирования компании в целом. Общие принципы построения структур управления: структура управления должна строиться с таким расчетом, чтобы обеспечивать точное, быстрое, эффективное достижение целей с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Направления развития управленческих структур могут быть обозначены следующим образом: формирование структур управления должно быть направленно на концентрацию однородных видов управленческой деятельности, ликвидации многоступенчатости и устранения лишних звеньев управления Лукашевич В.В. - Менеджмент в структурно-логических схемах: учебное пособие: М.: изд. «Экзамен» - М. 2003, с. 75. Эти действия направлены на повышение эффективности управления ИБГ и эффективности основной деятельности ИБГ.
От структуры и методов управления компанией зависит эффективность всех сфер деятельности системы - производственной, экономической, социальной, правовой. Очевидно, что один из факторов, осложняющих управление ИБГ - это размер: как правило, ИБГ больше, чем отдельно взятая компания и поэтому управлять ей сложнее. В долгосрочном плане эффективность и прибыльность работы растущей ИБГ будет сохраняться только при условии, что внутренняя ее организация и структура управления будет соответствовать ее увеличивающемуся размеру. Здесь мы согласны с утверждением И.Трофимовой относительно корпораций, которое справедливо и для ИБГ: «С ростом корпорации должна радикально изменяться управленческая функция и внутренняя структура управления корпорацией. Только в этом случае она сможет сохранить устойчивость и реализовать экономию на росте Трофимова И. Крупные корпорации и эффективность экономики, Мировая экономика и международные отношения, 1992, №9, с. 57. ». О том, что устойчивость (жизнеспособность) организационных форм зависит «не только от количества, но и от способа сочетания, то есть характера организационной связи элементов Богданов А. Всеобщая организационная наука (тектология), М., 1925, т.1, стр.201.» этих организационных форм, говорил А. Богданов, и мы согласны с ним в том, что структура управления должна быть такой, чтобы обеспечивать устойчивость, и, следовательно, жизнеспособность ИБГ при ее больших размерах. Но размер - это не первая и далеко не единственная причина усложнения управления в ИБГ. При построении структуры управления также важную роль играет юридическая, территориальная, технологическая и т.п. неоднородность ИБГ. Отличия в организационной форме и структуре управления отдельной компанией и ИБГ можно обобщить в следующей таблице:
Таблица 3 Управление ИБГ и управление компанией. Различия и общие черты
|
Компания организационно более жестко структурирована: |
ИБГ - это по определению более гибкая структура. |
|
|
1. Компания состоит из подразделений, отделов, служб, взаимосвязанных o юридически (т.е. находящихся в рамках одного и того же юридического лица. Отдел не может выйти из состава компании), o финансово (один и тот же расчетный счет, общий баланс), o функционально, o технологически. |
1. Составные части ИБГ юридически самостоятельны. Предприятия, входящие в ИБГ, теоретически могут выйти из нее в любой момент - если их акции будут выкуплены из владения ИБГ (практически это не всегда возможно из-за финансовой, хозяйственной зависимости и множества других факторов). |
|
|
2. Взаимодействие отделов и подразделений как составных частей компании и управление ими выстраивается в соответствии с технологической (последовательно в рамках одного и того же технологического процесса) или функциональной обоснованностью. |
2. Взаимодействия участников ИБГ и их взаимоотношения определяются, в первую очередь, их финансовыми, имущественными взаимосвязями, а не технологической и функциональной обоснованностью. Технологические связи в ИБГ могут как присутствовать, так и отсутствовать. |
|
|
3. Внутренняя структура и функции отделов, взаимоотношения между ними зафиксированы в штатном расписании, должностных инструкциях. |
3. Внутренняя структура предприятий-участников ИБГ, как правило, определяется самими этими предприятиями независимо от остальной группы. Взаимосвязи между участниками ИБГ могут быть закреплены в договоре, а могут вообще не быть закреплены отдельным документом. |
|
|
4. Компания имеет территориальную целостность, но у нее могут быть территориально обособленные филиалы. |
4. Предприятия ИБГ часто располагаются в разных районах, городах, регионах или странах. |
Таким образом, производственные и управленческие процессы и связи в отдельной компании, отраженные в должностных инструкциях и прочих внутренних документах, имеют четкую, документально зафиксированную схему. А внутри ИБГ (как единого образования) позиция участников и бизнес-процесс определяются финансовыми взаимосвязями, в виде специального документа не закрепляются и могут легко измениться с изменением взаимоотношений участников.
Формализованность - это одно из важнейших требований, применяемых сейчас к управленческим структурам и объединениям, и отдельно взятым компаниям, чтобы эти бизнес-образования могли работать без потери управляемости в различных условиях, в частности при смене управления, при изменении структуры собственности или в случае изменения состава участников ИБГ. Следовательно, управленческие механизмы в ИБГ для нормального функционирования нуждаются в том, чтобы быть зафиксированными.
Соответственно, классифицируя структуры управления ИБГ, следует понимать, что есть общие принципы построения структур управления, которые действуют и для ИБГ, и для отдельных компаний, но в компании эти принципы принимают один вид, а в ИБГ - другой. Ряд типов ИБГ по внутренней структуре и организационной форме имеют много общего с западными корпорациями, остальные могут быть рассмотрены только как объединения предприятий. Структуры управления ИБГ следует рассматривать с двух позиций:
1. С одной стороны, так как ИБГ имеет единое управление, имеется много общего с отдельной компанией в структуре управления. Поэтому многие принципы построения и работы структур управления для компаний переносятся и на ИБГ.
2. Одновременно, в ИБГ речь идет о большем масштабе и более гибких связях. ИБГ - это менее структурированные образования, основанные не на жесткой юридической общности (как компании), а на более тонких факторах - связях, отношениях. Соответственно, в структурах управления ИБГ предполагаются более тонкие механизмы управления, позволяющие управлять совокупностью взаимосвязанных, но обособленных бизнес-единиц, - группой (объединением) предприятий.
При рассмотрении управления ИБГ как единым бизнес-образованием проводится аналогия между структурами управления компаниями и структурами управления ИБГ, хотя это возможно только до определенных пределов. В основу и структур управления компаниями, и структур управления бизнес-группами положен ряд общих принципов, плюс у ИБГ есть еще дополнительные, которые для компании не работают. Рассмотрим принципы построения структур управления, общие для компаний и для ИБГ. Ряд общих принципов построения структур управления для холдинга и для обычной единичной компании совпадают, но сами структуры, которые получаются в итоге, естественно, сильно отличаются. Кроме того, ни один принцип построения структуры управления не может действовать для всей ИБГ в силу их внутреннего организационного разнообразия: структура управления ИБГ не может быть только функциональной или только дивизиональной. Все структуры управления ИБГ по сути являются смешанными и основываются на локальном использовании принципов построения структур управления компанией. Хотя, как правило, можно выделить какой-либо из этих принципов как главенствующий.
Исторически первые типы структуры для компании были основаны на функциональном принципе или на дивизиональном принципе.
Функциональный принцип предполагает, что структура будет формироваться на основе разделения организации по характеру деятельности подразделений. То есть, управление происходит для каждого ресурса отдельно: человеческий ресурс под управлением кадровой службы, научный - инновационной, отдельно существуют финансовые, бухгалтерские, маркетинговые отделы, служба безопасности. Для ИБГ такая структура управления неудобна, так как в разных предприятиях группы необходимо выполнять разные функции.
По итогам проведенного нами исследования ИБГ Северо-запада, стало ясно, что функциональное управление ИБГ возможно и целесообразно только в случае, если группа имеет технологическое единство. При этом функциональные отделы
- либо сохраняются на предприятиях и дополнительно создаются главные функциональные службы, подразделения или отдельные должности, единые для всего концерна (это уже элемент матричного управления)
- либо упраздняются, и вместо них работают главные функциональные службы (тогда сохраняется функциональное управление)
Одна из групп с превалирующим функциональным принципом в управлении - Концерн Силовые машины. Три крупных предприятия: Электросила, ЛМЗ и ЛТЗ - это самостоятельные предприятия, сохранившие свою оргструктуру и внутренние функциональные службы. Дополнительно существует масса функциональных директоров, контролирующих определенные функциональные участки всего объединения: Дирекция по планированию производства и поставкам, Дирекция по сбыту, Дирекция по сервису, Коммерческая Дирекция, Дирекция по управлению персоналом, Дирекция по управлению качеством (см. Приложение 3, Схема 13).
Также на основе преимущественно функциональных принципов сформированы структуры управления групп «Максидом», «Эго-Транслейтинг», «Арес».
В группе «Максидом» Генеральному директору подчиняются: Заместитель генерального директора по торговле, Заместитель генерального директора по строительству, Руководитель коммерческого отдела, Руководитель отдела материально-технического обеспечения, Главный инженер, Главный бухгалтер, Руководитель службы безопасности, Руководитель службы персонала, Руководитель отдела IT, Руководитель отдела финансов и аналитики. Также Генеральному директору подчиняются директора магазинов. В каждом магазине есть свой сотрудник службы персонала, рекламы, но они подчиняются не директорам магазинов, а руководителям своих отделов.
Рассмотрим структуру группы «ЭГО Транслэйтинг» после реорганизации. До реорганизации группа «ЭГО» скорее соответствовала дивизиональному принципу управления: группа состояла из нескольких предприятий разной направленности: переводы, обучение, конференции, и каждое направление занималось своей деятельностью, во главе каждого направления стоял самостоятельный руководитель. Реорганизация была направлена на формализацию управления. Направления совершенствования структуры управления данной группой компаний - полный отказ от непрофильных видов деятельности, введение регулярного менеджмента и унификация структуры управления. На данный момент в группе «Эго-Транслейтинг» Президенту подчиняются: руководитель отдела переводов (в данном случае, учитывая, что «Эго-Транслейтинг» - переводческая компания и переводы являются основной деятельностью, руководитель отдела переводов - это должность, аналогичная директору по производству для промышленного предприятия или директору по торговле для торгового), руководитель клиентского отдела, руководитель отдела маркетинга, директор по развитию, главный бухгалтер.
В группе «Арес», специализирующейся на охранной деятельности и деятельности в сфере безопасности, президенту группы подчиняется группа функциональных вице-президентов (4 человека): по маркетингу, по детективной деятельности, по физической охране, по технической части (См. Приложение 3, Схема 14).
Как мы уже сказали, чтобы в ИБГ был применим функциональный подход к управлению, как правило, группа должна быть технологически единой. Но ряд функций могут быть объединены на всю группу, даже если технологически она диверсифицирована.
Отдельные элементы функциональной структуры управления есть в группе «Аладушкин + Игнатьев», которая является диверсифицированной: это общее кадровое управление. Формально и территориально оно разделено и, в общем виде, повседневное кадровое управление 3 технологических частей группы независимо. Но в отношении высшего управленческого персонала часто происходит ротация с одного предприятия группы на другое.
Рассмотрим дивизиональный принцип построения структур управления ИБГ. Принцип применения дивизиональных структур управления одинаков как для отдельных компаний, так и для объединений предприятий. Дивизиональный принцип построения структуры управления используется в компаниях и ИБГ, имеющих широкий продуктовый профиль или распределенных географически. Дивизиональная структура управления может применяться для групп, выпускающих продукцию производимую по разной технологии (так, если мясокомбинат выпускает мясные полуфабрикаты, мясные консервы, колбасу и одновременно перерабатывает кость), или для технологически связанных горизонтальных ИБГ. Такие дивизиональные структуры также называют продуктовыми, программными. Основанием для разделения структуры на дивизионы является вид конечного продукта. То есть, подразделения на предприятии выделяются по типу продукта или региону. У каждого подразделения свои функциональные службы, которые подчиняются руководству подразделений (т.е. есть руководитель отдела кадров подразделения 1, руководитель отдела кадров подразделения 2 и т.д.).
В случае с ИБГ: предприятия в технологическом отношении связаны между собой горизонтально. Каждое предприятие производит свою продукцию, то есть они не находятся на разных уровнях одной последовательной технологической цепочки. Таким образом, связи внутри ИБГ являются дивизиональными, а внутри каждого предприятия, входящего в ИБГ - функциональными или какими-либо еще. Таким образом, на наш взгляд, для технологически горизонтальных ИБГ характерны, в первую очередь, дивизиональные структуры управления.
Для компании это означает, что функциональным подотделам делегируется право на свободу принятия оперативных решений. Для ИБГ это означает, что самостоятельные предприятия продолжают заниматься каждое своими собственными внутренними управленческими и производственными процессами. Но при этом одновременно являясь частью чего-то большего - ИБГ. В частности, дивизиональная структура управления характерна для проанализированной нами в процессе исследования технологически горизонтальной группы «Евросиб» Имеется в виду «автомобильная» часть группы «Евросиб» - направление автосалоны. Так как в группе есть еще 2 направления: железнодорожный транспорт и строительство, которые управляются функционально., где каждым автосалоном руководит отдельный человек. В каждом автосалоне свой ассортимент, свои марки автомобилей: BMW, PAG (Premier Automobile Group, искусственно созданный бренд, объединяющий автомобили марок Jaguar, Volvo, Land Rover), своя бухгалтерия, а в соответствии с планами реорганизации в дальнейшем каждый автосалон еще и будет выступать под собственным брендом. Дивизиональная схема также удобна для компаний с наличием большого количества однородных территориально обособленных подразделений (например, сеть магазинов) или для территориально рассредоточенных ИБГ. Такая структура управления будет называться региональной. Основанием для разделения структуры на дивизионы является географическое положение.
Для корпораций на западе, в частности, в США, дивизиональная структура управления появилась эволюционно, с ростом фирмы, так как сначала происходила вертикальная интеграция бизнеса и образование вертикальных корпораций, а затем горизонтальная интеграция вертикальных корпораций и образование более крупных горизонтальных корпораций, что мы более подробно рассматривали ранее. Вместе с эволюцией организационных форм бизнеса шла эволюция и структур управления им, которую описывали американские экономисты. В частности, Р. Чэндлер и О. Вильямсон описали эволюцию организации управления от унитарной формы (U-form), к которой относится линейная, линейно-штабная и функциональная структуры, к холдинговой (H-form) и дивизиональной форме (M-form) Трофимова И. Крупные корпорации и эффективность экономики, Мировая экономика и международные отношения, 1992, №9, с. 57. .
Мы согласны с мнением И. Трофимовой о том, что рост корпорации или ИБГ должен обязательно поддерживаться изменением структуры управления, а при отсутствии изменения структуры управления рост будет тормозиться. По мнению Трофимовой, именно дивизиональная структура управления стала для американских корпораций одним из факторов роста: «Дивизиональная структура, концентрирующая в центральном аппарате лишь стратегические решения, оказалась идеальной с точки зрения возможностей эффективного управления ростом корпорации с минимальным вмешательством в текущие операции. К 1969 г. 79% из 500 крупнейших американских компаний имели такую структуру. На долю унитарной формы приходилось лишь 11%. С другой стороны, возникновение и развитие дивизиональной структуры управления в диверсифицированных и интернациональных компаниях послужило толчком к стремительному распространению конгломератов и МНК. Новая форма внутренней организации корпораций обеспечивала возможность практически беспредельного расширения масштаба сферы деятельности компаний». Там же Однако нужно заметить, что для российских ИБГ, не имевших столь последовательной логики развития, как западные корпорации, как правило, функциональная, дивизиональная и другие структуры управления применяются в смешанных формах.
Применение дивизионального принципа построения структуры управления для ИБГ имеет преимущества и недостатки. В первую очередь, необходимо сказать об ограничениях применения данного принципа для ИБГ. Дивизиональный принцип управления наиболее применим для технологически горизонтальных ИБГ (или ИБГ с горизонтальным звеном - в пределах этого звена). Очевидный недостаток дивизиональных структур для компаний - дублирование функций - в случае с ИБГ не является значимым. Как правило, независимо от основного принципа управления - будь он функциональный или дивизиональный, в ИБГ функции так или иначе будут дублироваться. Так как мы имеем дело с группой предприятий, ряд функций (например, бухгалтерия) затруднительно выделить в единый блок, так или иначе, но на каждом предприятии в рамках ИБГ эти функции будут присутствовать. В качестве преимуществ дивизионального принципа формирования структур управления для ИБГ стоит отметить, что данный принцип соответствует организационной форме ИБГ (технологически горизонтальной) и не нарушает внутренний распорядок работы предприятий ИБГ, дает возможность делегировать географически обособленному предприятию все вопросы, связанные с продвижением товаров или услуг в конкретном регионе. Также при использовании его с управленческой точки зрения легче разграничить ответственность дивизионов и проводить оценку по результатам. Основные недостатки заключаются в том, что не происходит улучшение внутренних структур управления на предприятиях (которое могло бы происходить при их более тесном взаимодействии) и осложнен контроль над дивизионами в силу их большой самостоятельности.
Матричный принцип управления применяется и в ИБГ, и на предприятиях, но с определенными особенностями. Исторически матричный принцип построения структуры управления появился позже, став логическим продолжением функциональной и дивизионной структур. Командная цепочка формируется одновременно и по горизонтали - дивизионально, и по вертикали - функционально. Соответственно, схема управления становится перекрестной. Второе название матричного принципа - cross-function: функциональное управление пересекается с дивизионально-иерархическим. Для ИБГ вместо дивизионального деления можно использовать деление по отдельным предприятиям. То есть, сотрудник оказывается под управлением руководителя предприятия и под управлением руководителя соответствующего функционального направления из центра управления группой. Для ИБГ такая схема применима только при их организационно-управленческом единообразии - относительно равном уровне организационного развития составляющих ИБГ предприятий и одинаковых принципов построения внутреннего управления на них. В таком случае могут создаваться общие на всю ИБГ сбытовые, инновационные, рекламно-маркетинговые структуры, собранные вместе из сотрудников различных предприятий ИБГ и одновременно разделенные внутри на отделы по предприятиям и звеньям ИБГ. Часто это объединенные бухгалтерские и финансовые службы: ведущие учет отдельно по каждому предприятию, в соответствии с требованиями закона, но проводящие совместное построение схем взаимодействия предприятий ИБГ между собой с целью минимизации затрат по налогообложению. Также по смешанному дивизионально-функциональному принципу происходит управление в объединениях, относящихся к промежуточным между второй и третьей стадиями - крупным корпорациям, распределенным географически, имеющим продуктовую диверсификацию, но работающим в форме одного юридического лица. Структурно однородные ИБГ, которые близки к реорганизации в подобную корпорацию, как правило, тоже управляются по такому принципу. Так, группа МТС перед реорганизацией и превращением в одно юридическое лицо и после нее, управлялась именно таким образом.
Рассмотрим группу МТС до реорганизации: для нее было характерно именно матричное управление. У МТС трехуровневая структура управления: есть корпоративный центр в Москве и 80 региональных филиалов, всего около 24 тыс. человек. Естественно, между этими уровнями есть промежуточный - так называемые, макро-регионы. Макро-регион Северо-запад географически совпадает с СЗФО. Действует матричная структура управления, где каждый руководитель подчиняется своему непосредственному начальнику в регионе, где работает, и начальнику того функционального подразделения, где он работает, макро-регионального уровня. То есть, технический директор Вологодского филиала административно подчиняется директору Вологодского филиала и напрямую техническому директору макро-региона Северо-запад, который подчиняется Вице-президенту по техническим вопросам в корпоративном центре МТС в Москве. То есть, у каждого руководителя среднего звена есть 2 начальника: по административной линии и по функциональной. В целях избежания двойного подчинения вопросы, которые сотрудник регулирует со своим функциональным начальником и со своим административным начальником, разделены. После реорганизации структура МТС изменилась: в последний год предприятия, входящие в группу МТС были объединены в одно юридическое лицо, и теперь она не является группой. Управляется группа, как и раньше, матричным способом.
Также матричное управление используется в группе «Мултон». В Группе «Мултон» есть несколько производственных предприятий, разделенных по продуктовому принципу и обособленных регионально. Но есть сквозные функциональные связи подчинения, идущие от управляющего центра группы - от совета директоров - к предприятиям. То есть , каждый сотрудник имеет над собой двух начальников: по предприятию, где он работает и из головного управления по функциональной линии. При такой структуре руководитель отдела рекламы отдельного предприятия подчиняется своему директору предприятия и руководителю рекламного направления из центрального офиса.
Преимущества использования матричного принципа:
· Основным преимуществом такой структуры для ИБГ является возможность объединения не только финансовых, но и человеческих ресурсов, повышение их квалификации, эффективности и скоординированности работы, возможность ротации.
· Увеличивается скоординированность действий отдельных предприятий ИБГ. Налаживаются горизонтальные связи. Облегчается контроль.
· В случае с бухгалтерией, - это ведет к существенной экономии средств.
Недостатки использования матричного принципа:
· Основным недостатком матричной структуры является ее двойственность. Нарушается один из самых догматичных принципов построения структуры управления - принцип единоначалия. Одновременно у каждого сотрудника есть как минимум 2 начальника: по функциональной линии, «из центра», и руководитель предприятия. Это может привести к неразберихе, а не к росту координации и скорости реагирования.
· ИБГ начинает терять гибкость, предприятия становятся все более зависимыми друг от друга. Постепенно это может привести к превращению группы в единую фирму - объединение в одно юридическое лицо, как это произошло в случае с МТС.
Далее рассмотрим черты управления, специфические для проанализированных нами ИБГ и нехарактерные для отдельных компаний. Конгломеративный принцип построения структур управления, характерный для ИБГ, может проявляться в достаточно разнообразных формах, в некоторых из которых он напоминает, скорее, не управление фирмой, а управление инвестиционным портфелем, а в некоторых проявляется как несвязанное управление на конкурентной основе отдельными предприятиями, входящими в ИБГ. Как показывает динамика развития ИБГ, крупный бизнес идет по пути специализации или ограниченной диверсификации - в рамках одной отрасли, поэтому, с одной стороны, способ управления ИБГ, ориентированный на управление отдельными активами в рамках инвестиционного портфеля, не имеет перспективы с точки зрения их доходности и ликвидности. Однако, с другой стороны, метод несвязанного управления отдельными предприятиями ИБГ, когда они вынуждены взаимодействовать на конкурентной рыночной основе, является оздоровляющим внутреннюю среду ИБГ фактором. Мы согласны с М. Портером, который в своей статье «Взаимосвязи бизнес-единиц» в качестве основных взаимосвязей бизнес-единиц (в нашем случае - предприятий) внутри бизнес-кластера (в нашем случае - ИБГ) выделял материальные взаимосвязи, нематериальные взаимосвязи и конкурентные взаимосвязи и говорил о значимости конкурентных связей внутри ИБГ как фактора повышения качества работы этих бизнес-единиц Портер М. Взаимосвязи бизнес-единиц, сборник статей «Стратегический синергизм», под ред. Э. Кембелл, К. Саммерс Лачс., СПб.: Питер, 2004, стр. 104.. Кроме того, несвязанность в управлении хозяйственной деятельностью предприятий при использовании конгломеративного принципа управления, не мешает получать выгоды от использования общих нематериальных активов - таких, как управленческие ноу-хау, общие торговые марки и репутация, достигать положительного эффекта от интеграции финансовых ресурсов и получать выгоды от совместного налогового и финансового планирования.
Способ управления, построенный на раздельном управлении предприятиями или подгруппами предприятий в группе, хотя мы и назвали его конгломеративным, применяется не только в управлении конгломератом, но и в технологически единых группах (единых - по крайней мере сконцентрированных в рамках отрасли). Он применяется в управлении ИБГ всех типов, хотя наиболее характерен действительно для конгломератов, не имеющих технологических связей между предприятиями. Конгломеративный принцип управления заключается в том, что управление каждым предприятием осуществляется отдельно. Каждое предприятие, из входящих в группу, подчиняется непосредственно руководящему органу, и основной единицей управления, центром финансового результата, является именно предприятие. Соответственно, у каждого предприятия есть руководитель с высокой степенью самостоятельности, между предприятиями налажены взаимоотношения на основании рыночных или близких к ним принципов: закупки не по внутренним, а по рыночным ценам и обслуживание одних предприятий другими на коммерческой основе.
В качестве положительных сторон конгломеративного управления интегрированной группой можно отметить следующие:
· Только при таком подходе возможно управление диверсифицированной группой, в которой предприятия не связаны между собой технологически
· Конгломеративный способ управления группой предпочтителен для групп, в которых есть миноритарные акционеры, участвующие только в отдельных предприятиях.
· Такой способ управления дает возможность легко (или по крайней мере, легче) менять состав группы: избавляться от неэффективных предприятий и приобретать и включать в группу новые
· Предприятия в таких условиях работы становятся более конкурентоспособны
· Повышается степень автономности предприятий-участников группы, что позволяет существенно повысить норму управляемости
Отрицательными сторонами данного принципа является то, что:
· Сотрудники предприятий технологически связанной группы, управляющейся конгломеративно, часто с непониманием относятся к тому, что условия по ценам, поставкам для «своих» - предприятий-участников группы - и «чужих» - внешних предприятий с рынка - равные.
· Возникает дополнительный документооборот
· Пропадает ряд возможностей для налоговой оптимизации
· Внутренняя конкуренция между предприятиями внутри ИБГ может приобрести негативный характер и принести вред всей ИБГ
Таким образом, в ИБГ действуют структуры управления, основанные как на принципах построения структур управления предприятиями, так и самостоятельно сформировавшиеся для ИБГ. При этом несколько принципов построения структур управления могут действовать одновременно. Управление в рамках предприятия не относится к управлению группой и может протекать самостоятельно, не затрагивая внутригрупповых отношений и не оказывая влияния на них.
Есть ряд правил и законов построения структур управления для предприятий, но в применении к ИБГ они трансформируются. По сравнению с правилами построения структур управления для предприятий, правила построения структур управления для ИБГ отличаются в силу большего размера и других типов внутренних связей.
Норма управляемости - важное правило построения структур управления и для объединений предприятий, и для отдельных компаний. Количество ступеней управления должно быть минимальным, чтобы структура была как можно более плоская, но при этом одновременно должна быть соблюдена норма управляемости.
Норма управляемости основана на физической и психологической возможности начальства руководить определенным количеством своих подчиненных. По усредненной норме управляемости один руководитель может иметь в подчинении не более 8 менеджеров среднего звена или не более 20 специалистов. То есть, главный бухгалтер вполне может управлять бухгалтерией из 15-20 человек (на крупных предприятиях редко бухгалтерия бывает меньше). Но руководитель сети магазинов, объективно не в состоянии управлять 15 директорами магазинов (если они не имеют достаточной самостоятельности), особенно учитывая, что он же управляет и Главным бухгалтером, руководителем отделов снабжения, транспорта, кадров, службы безопасности.
Для ИБГ норма управляемости всегда будет выше, чем для предприятия. Повысить норму управляемости позволяют следующие факторы:
- Участники ИБГ обладают значительно большей самостоятельностью, чем части предприятия.
- Предприятия, входящие в ИБГ сами заинтересованы в продолжении своей деятельности и не нуждаются в таких управленческих мероприятиях, как постоянная мотивация, контроль исполнения поручений
- Одновременно упрощается управление по результатам: всегда есть финансовые результаты деятельности предприятия, которые могут быть проанализированы.
- Кроме того, наличие финансовых связей усиливает управленческую инициативу и снижает количество усилий, необходимых для ее внедрения.
Принцип единоначалия и единства руководства работают и для предприятий, и для их объединений. Знаменитый принцип Файоля - принцип единства руководства - говорит о том, что деятельность, направленная на реализацию одной и той же цели, должна организовываться одним и тем же руководителем. То есть, сотрудник получает указания только из одного источника. Это позволяет избежать организационной неразберихи и лишних согласований.
Для ИБГ внутри предприятий этот принцип приобретает иной вид. Иерархия в ИБГ имеет сложный характер. Так, связи подчинения могут пересекаться при перекрестном владении акциями. Если ИБГ создана одним лицом или группой совместно действующих лиц, то она выстраивается, как правило, из последовательных финансовых связей. То есть, предприятие А владеет контрольным пакетом акций предприятия В, предприятие В владеет контрольным пакетом акций предприятия С, предприятие С владеет контрольным пакетом акций предприятия D, и в итоге они, А, В, С и D образуют последовательную иерархическую цепочку. Количество управленческих связей на одном уровне иерархии, соответственно, имеет обратную зависимость с количеством этих уровней иерархии.
При увеличении уровней иерархии в ИБГ проявляется эффект, который на предприятии проявиться не может. Это эффект пирамиды или тоннельный эффект, который заключается в том, что для управления всей ИБГ в итоге требуется поразительно маленький по стоимости (в сравнении с общей суммой активов ИБГ) контрольный пакет акций. Таким образом, одной из особенностей высокоиерархичной структуры является существенная разница в значимости решений, принимаемых на разных уровнях иерархии.
Важность соблюдения баланса централизации и децентрализации для ИБГ также велика, как и для предприятия. Степень централизации ИБГ выше, чем у договорных объединений и ниже, чем у предприятий.
В отношении централизации ИБГ стоит ближе к цельным предприятиям, чем к договорным объединениям: и у предприятия, и у ИБГ есть единый центр управления, а у договорного объединения его может не быть и, как правило, нет.
Одним из более удачных методов децентрализации для предприятий является выделение Центров Финансового Результата, отвечающих за свою деятельность по финансовым показателям. Одновременно стратегическое руководство, естественно, должно осуществляться для всего предприятия в целом. При проведении такого мероприятия предприятие начинает иметь много общего с ИБГ. В ИБГ такие центры финансового результата исторически существуют и так - это отдельные предприятия, или блоки предприятий внутри ИБГ, как в группе «Аладушкин+Игнатьев», в которую входят предприятия, разделенные на 3 блока: финансовый, строительный и пищевой. Эффективность работы оценивается как по отдельным предприятиям, так и по направлениям.
Большинство принципов построения структур управления, применяемых для предприятий, применимы и для ИБГ. Но типы структур управления, которые могут существовать на предприятиях в чистом виде, для ИБГ работают в смешанных формах. В силу сложной многоуровневой организационной формы ИБГ, управление ими, как правило, строится одновременно по нескольким моделям. Однако, какой-то из принципов - функциональный, дивизиональный, матричный может быть основным.
Конгломеративный метод управления, специфичный именно для ИБГ, может существовать и в чистом виде. Но тогда все равно в рамках каждого отдельного предприятия, входящего в ИБГ, будет использоваться функциональная, дивизиональная, определенная самим этим предприятием, структура управления.
Структуры управления на предприятиях, входящих в ИБГ и структура управления самой ИБГ могут быть не похожи, не связаны и могут вообще не зависеть одна от другой и никаким образом не пересекаться.
§ 2.3 Управление ИБГ как объединением предприятий
Управление ИБГ как объединением предприятий существенно отличается от управления отдельно взятой компанией.
В дополнение к правилам и принципам построения структур управления, действующих и для ИБГ, и для отдельных компаний, существуют правила и принципы построения структур управления, действующие только для объединений предприятий, какими и являются ИБГ. Соблюдение этих принципов становится необходимым в силу того, что ИБГ - это не единая фирма, а совокупность отдельных юридических лиц, управление которой основывается на других механизмах.
Ряд задач, которые ставятся при построении структур управления для ИБГ, совпадают с теми, которые лежат в основе построения управленческих структур предприятий, а ряд задач не имеют с ними практически ничего общего. Рассмотрим принципы и правила построения структур управления, отличные от таковых для предприятий и специфические для ИБГ. Специфические задачи, которые ставятся при построении структур управления для ИБГ, это задачи, обусловленные большим размером ИБГ, их юридической, территориальной и технологической разобщенностью, непрозрачностью структуры собственности, персонифицированностью механизмов управления и, в первую очередь, что характерно не только для российских, но и для западных групп предприятий, - тем, что ИБГ - это объединение предприятий и важно, какие именно компании входят в это объединение.
1. Одним из основных критериев правильности управления ИБГ является соблюдение основных правил в выборе бизнесов для объединения. Porter и Fuller Porter M.E., Competition in Global Industries: A Conceptual Framework, in Porter M.E., ed., Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, 1986, p. 341. сформулировали шесть критериев для выбора долгосрочных партнеров по группе, из которых по нашему мнению для России особенно актуальны следующие три:
a. Наличие источников конкурентных преимуществ. Для включения предприятия в ИБГ нужна существенная причина: оно должно обладать масштабами производства, технологией, доступом на рынок или другими полезными свойствами, искомыми группой. В российских условиях это также могут быть такие преимущества, как наличие специфических лицензий, разрешений, возможностей использовать административный ресурс или некоторые факторы, нужные для построения совместной налоговой или финансовой схемы, как то: наличие убыточных производств, наличие видов деятельности, предполагающих аккумулирование больших объемов наличной выручки и т.д.
b. Сопоставимость экономического веса участников группы, что обеспечивает большую устойчивость группы.
c. Организационная совместимость. Организационный стиль, деловая этика, методы управления, способы ведения учета и т.д. предприятий в ИБГ должны быть достаточно схожи для обеспечения сотрудничества между ними.
2. Одной из основных задач при создании структуры управления ИБГ является решение проблемы управляемости. В силу своего огромного размера и разнообразной структуры, а также в силу самостоятельности входящих в объединение предприятий - отдельных юридических лиц, в ИБГ существуют более сильные, в сравнении с предприятиями, центробежные тенденции. Одной из первостепенных задач при выстраивании структур управления, является повышение управляемости ИБГ и обеспечение действенного, оперативного и эффективного контроля.
3. Следующей важной проблемой является опасность приобретения группой неповоротливости вследствие ее большого размера и территориальной разобщенности. Поэтому, к выстраиваемым структурам управления предъявляется требование по сохранению подвижности в ИБГ. Структура управления не должна стать источником застойных явлений в ИБГ. Необходимо контролировать количество уровней иерархии и степень бюрократичности структуры управления.
4. В современных проанализированных нами ИБГ наблюдается повышенная значимость личного фактора в управлении, что усложняет передачу управления, изменение состава руководства, делает часто невозможным разделение собственности и управления. Построение структур управления предполагает формализацию управления. Это дает возможность делегирования или передачи управления в ИБГ и уменьшает негативные последствия при смене управляющих лиц. Формализованная структура управления должна делать процесс принятия решений в ИБГ более прозрачным и менее замкнутым на конкретные персональные связи.
5. Наблюдается тенденция к изменению структуры ИБГ. Раньше для большинства крупных ИБГ было характерно стремление к созданию внутри себя того, что можно условно назвать «полной торгово-промышленно-финансовой структурой Паппэ Я. Ш. Олигархи: Экономическая хроника, 1992-2000. - Москва: ГУ-ВШЭ, 2000. ». Под собственной торгово-промышленно-финансовой структурой исследователи данного вопроса имеют в виду, как минимум, собственный банк, страховую компанию, негосударственный пенсионный фонд и торговый дом в дополнении к промышленной структуре. Создать вокруг себя такую самодостаточную структуру могли только крупные ИБГ, но стремились к этому также и средние и мелкие. Таким образом, ранее в направлении обособления и самообеспечения двигалось большинство ИБГ независимо от размера. Сейчас же, в соответствии с тенденцией, выявленной нами на основании анализа ИБГ Северо-запада, большинство ИБГ реструктурируются для получения экономических синергетических эффектов от объединения, и, следовательно, двигаются к большему технологическому и хозяйственному единству.
...Подобные документы
Сущность и характеристика бизнес-групп, их отличительные признаки и история развития в России и современное состояние. Роль интегрированных бизнес-групп в определении направлений развития предприятий, их влияние на конкурентоспособность производства.
дипломная работа [72,7 K], добавлен 19.05.2009Развитие идеи частной собственности как основы рыночной экономики в России. Роль предпринимательства в формировании и развитии современных хозяйственных структур. Влияние социокультурных традиций на эффективность предпринимательской деятельности в России.
реферат [31,9 K], добавлен 13.06.2014Рассмотрение исторических аспектов развития, состава, структуры, нормативно-правового обеспечения, особенностей экономических и социальных функций малого бизнеса. Анализ состояния и проблем индивидуальной предпринимательской деятельности в России.
курсовая работа [71,3 K], добавлен 05.03.2010Малый бизнес в современной рыночной экономике. Критерии, определяющие статус предприятия, типологические отличия малого предприятия, его преимущества и недостатки. Факторы, влияющие на уровень развития малого предпринимательства в Российской Федерации.
курсовая работа [88,0 K], добавлен 01.11.2011Понятие, структура и особенности предпринимательской деятельности и бизнеса. Теоретические и методологические основы мотивации предпринимательства, основные мотивы предпринимательской деятельности. Оценка эффективности предпринимательства в России.
курсовая работа [61,6 K], добавлен 27.02.2011Бизнес-план как инструмент внутрифирменного управления. Обзор этапов разработки бизнес-плана. Совершенствование системы организации бизнес-планирования в изучаемой организации. Обоснования выбранных мероприятий развития представительства СК "Экспонента".
дипломная работа [1,3 M], добавлен 07.01.2017Малый бизнес и его характеристика. Сфера деятельности малых предприятий и их взаимодействие с большой промышленностью и государством. Перспективы развития малого бизнеса в России. Разработка бизнес-плана для ПБОЮЛ Бритвиной А.Е. Анализ рисков проекта.
дипломная работа [946,8 K], добавлен 14.02.2012Сущность и необходимость государственного регулирования предпринимательской деятельности в России. Государственная политика и механизмы развития и поддержки малого бизнеса. Примеры по расчёту упрощённой системы налогообложения для малых предприятий.
курсовая работа [54,0 K], добавлен 20.08.2010Бизнес-план создания салона красоты. Организационно-правовая форма предприятия и проект устава. Потребности в первоначальном капитале, формирование основных производственных фондов. Организационная структура управления. Источники финансирования.
курсовая работа [49,1 K], добавлен 19.05.2009Экономика организации в условиях рыночных отношений. Сущность предпринимательской деятельности. Государственная поддержка малого бизнеса в России, основные проблемы и их решение. Современные формы организаций и особенности их использования в экономике РФ.
курсовая работа [476,7 K], добавлен 12.04.2014Роль малого бизнеса в экономике. Этапы развития малого предпринимательства в России. Правовые основы деятельности малых предприятий. Фонды поддержки малого предпринимательства и система его налогообложения. Проблемы становления малого бизнеса в России.
курсовая работа [109,1 K], добавлен 18.12.2010Параметры государственного участия в экономической жизни современной России. Соотношение основных структур социально-экономической жизни: государство, бизнес, гражданское общество. Фактическая интерпретация модели социального государства в современной РФ.
курсовая работа [47,1 K], добавлен 29.09.2010Хронология развития азартных игр. Игорный бизнес как вид предпринимательской деятельности, его основные понятия и разновидности. Правовое регулирование игорного бизнеса в Российской Федерации, особенности его организации в специально отведенных зонах.
курсовая работа [1,4 M], добавлен 02.02.2014Фирма как основной экономический инструмент современного рынка. Базовые формы организации предпринимательской деятельности, их преимущества и недостатки. Проблемы фирмы как субъекта рыночных отношений в России, пути их решения (на примере малого бизнеса).
курсовая работа [42,0 K], добавлен 22.03.2015Исследование неопределенности и неустойчивости предпринимательской деятельности в рыночной среде. Анализ экономических, социальных и правовых условий формирования бизнеса. Место оценки эффективности предпринимательства в структуре бизнес-планирования.
курсовая работа [2,5 M], добавлен 09.07.2017Раскрытие экономической сущности планирования бизнес-процессов, их значение в организации предпринимательской деятельности. Характеристика экономического, финансового и маркетингового разделов бизнес-плана предприятия. Планирование сбытовой деятельности.
контрольная работа [27,7 K], добавлен 20.10.2014Основы комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности: предмет, цель, задачи. Блок-схема и структура составления бизнес-плана предприятия. Анализ организации производства и уровня управления, их влияние на эффективность хозяйствования.
шпаргалка [4,1 M], добавлен 07.06.2012Малый бизнес как форма предпринимательства, его критерии. Отличительные черты малых предприятий, степень и характер их воздействия на экономику страны. Сравнительный анализ участия малых предприятий в экономике Республики Беларусь и зарубежных стран.
курсовая работа [121,0 K], добавлен 05.11.2014Современные проблемы развития малого предпринимательства в России. Последовательность регистрации предпринимательской единицы. Бизнес-план компьютерного клуба "Виктория". Характеристика нового бизнеса, оценка конкурентоспособности, финансовый план.
бизнес-план [105,9 K], добавлен 15.12.2010Понятие бизнес-планирования, основные цели, функции и принципы. Содержание бизнес-плана и отличие от других плановых документов. Разработка и реализация бизнес-плана на примере салона-парикмахерской "NVA-Престиж". Виды и анализ рисков по проекту.
дипломная работа [110,7 K], добавлен 07.07.2013
