Совершенствование структур управления промышленными интегрированными бизнес-группами в современной России

В качестве основных издержек управления взаимосвязями, т.е. проблем роста большой компании, в частности компании, состоящей из нескольких бизнесов, Прахалад и Доз называют рассредоточение внимания высшего менеджмента (управленческие сложности), утрата гибкости компании и утрата ее возможностей оперативно реагировать на изменения среды, сокращение инноваций, утрата правильного восприятия результатов бизнеса (это большей частью проблема собственника), издержки координации.

Западные исследователи, такие как Ванберри, Томас Боард, а также Роберт Грант, рассматривая различные варианты интеграции поглощенных компаний или взаимодействия бизнес-единиц внутри диверсифицированных корпораций, приходят к выводу, который справедлив и для ИБГ и с которым мы считаем нужным согласиться: при разных видах организационной формы ИБГ предполагается различный способ интегрирования вновь приобретенных компаний в общую структуру. При вертикальной технологической хозяйственной интеграции вверх и вниз по технологической цепочке способ интеграции достаточно прозрачен: в связи с тем, что задачей является контроль над всей технологической цепочкой и получение эффекта за счет этого, интеграция так и происходит в виде налаживания постоянного взаимодействия на уровне поставщик-покупатель, более точных качественных требований и т.д. В то же время когда речь идет о горизонтальной хозяйственной интеграции, результатом которой может стать использование общей сбытовой стратегии или общего маркетинга и общих каналов сбыта, логистики, транспортных сетей, результат интеграции не является настолько прозрачным и способ интеграции не является настолько простым, как при вертикальной интеграции по технологической цепочке. Происходит это потому, что при вертикальной интеграции, компании, которые начинают взаимодействовать уже в рамках одной корпорации, имеют опыт прошлых взаимодействий. Т.е., вероятнее всего, новая компания, которая приобретается для интеграции ее в цепочку, ранее являлась поставщиком или покупателем продукции корпорации. Когда же мы говорим о горизонтальной интеграции, вероятнее всего, что ранее эти компании либо состояли во взаимоотношениях конкуренции, либо вообще никак не взаимодействовали, как это произошло при покупке компанией «Gatorade» компании «Snapple». В случае горизонтальной интеграции до того, как эта интеграция произойдет, еще неизвестно, смогут ли эти компании использовать общую логистику, транспортные сети, общие маркетинговые, сбытовые стратегии и общие системы дистрибьюции. Это может оказаться несовместимым.

Филипп Хаспеслаф и Дэвид Джемисон в статье «Симбиотические поглощения и создание ценности» предлагают 3 варианта объединения различных компаний в одну интегрированную бизнес-группу:

Абсорбция - компания-приобретатель полностью поглощает другую приобретаемую компанию, интегрирует внутрь себя все ее структуры. В дальнейшем мы имеем одну корпорацию, как правило одно юридическое лицо, просто увеличенное в размерах. Т.е. в данном случае речь идет не о ИБГ, а просто о расширении корпорации.

Сохранение, когда одна компания поглощает другую, оставляя внутри другой все ее особенности взаимодействия, стратегии, структуры, внутренние взаимосвязи, маркетинговые, сбытовые стратегии и т.д. Использует наличие этой компании в своей собственности для того, чтобы обеспечивать собственное развитие и взаимодействие с другими партнерами, захват рыночной доли и т.д.

Симбиотическое объединение - предполагает взаимное сосуществование обеих компаний без ключевого изменения их структуры, однако с взаимовыгодным использованием ряда элементов. Хаспеслаф Ф., Джемисон Д., «Симбиотические поглощения и создание ценности», Managing Acquisitions: Creating Value Through Corporate Renewal, The Free Press, 1991.

Путь становления ИБГ Россия проходит не первой, аналогичные стадии развития форм бизнеса прошли развитые страны. Но в становлении российских ИБГ был ряд рассмотренных нами ранее существенных особенностей, связанных с меньшим сроком прохождения тех же этапов развития и одновременным существованием форм, которые для западных ИБГ были последовательно сменяющими друг друга. Также свое влияние на формирование ИБГ оказали особенности законодательства, политической ситуации и государственного устройства. Поэтому применять западный опыт к управлению российскими ИБГ можно только с существенными доработками.

Для исследователей, которые основывались на западном, в частности на американском опыте, характерна точка зрения, что управление в крупной корпорации, в первую очередь, обозначает организацию хозяйственной деятельности по единому плану. Это действительно справедливо для западных корпораций и для тех российских ИБГ, в которых объединение проводилось для того, чтобы получить экономию на масштабе, на транзакционных расходах и на стратегических и конкурентных преимуществах, выгоду от синергизма. Однако многие российские ИБГ образовывались и по другим причинам, не только для получения экономических эффектов, но и для построения общей финансовой схемы или из-за желания собственника сосредоточить все свои акции и доли в предприятиях в одной управляющей компании и централизовать контроль и управление ими. Поэтому общее управление в российских ИБГ подразумевает не только общее управление производством, но и общее управление финансами, налогами и общий контроль. Причем каждая из этих трех перечисленных может существовать как совместно с двумя другими, так и отдельно от них. Здесь предполагаются иные принципы построения управленческих структур, и прямое заимствование западных методик становится не актуальным.

Рассмотрим более подробно объединения предприятий в том виде, в каком они существуют в странах с развитой экономикой, и сравним их с нашим представлением об ИБГ. Бизнес-объединениями, близкими к российским технологически единым вертикальным ИБГ, на наш взгляд, являются промышленные концерны, распространенные в странах с рыночной экономикой. Однако в разных странах представление о концернах различно, и мы считаем, что западноевропейские концерны являются бизнес-структурами, которые по своей организационной форме в наибольшей степени могут быть сопоставлены с российскими технологически едиными вертикальными ИБГ. В частности, в Германии признаками концерна являются: юридическая самостоятельность предприятий концерна, централизованный финансовый контроль со стороны головной компании над остальными предприятиями концерна, который обеспечивается финансовой зависимостью предприятий концерна от головной компании или соответствующим договором, и производственно-технологическое единство предприятий концерна. Основных отличий российских ИБГ от таких промышленных концернов, на наш взгляд, два. Во-первых, централизованный финансовый контроль и централизованное принятие решений, характерные и для немецких концернов, и для российских ИБГ, в случае с российскими бизнес-группами обеспечивается не только за счет финансовых связей между головным и дочерними предприятиями, но и за счет связей другого характера: персональных, как правило, не формализованных, и, в ряде случаев, технологических, в частности, когда речь идет о поставках давальческого сырья. Во-вторых, промышленные концерны западных стран имеют общие черты только с одним видом российских ИБГ - технологически единым вертикальным, а остальные российские ИБГ не обязательно являются технологически единым бизнес-образованием: в России часто под единым управлением и финансовым контролем оказываются предприятия и группы предприятий, принадлежащих к разным отраслям, однако образующие четко обозначенную интегрированную бизнес-группу. Таким образом, российские бизнес-группы, аналогичные немецким промышленным концернам, являются только лишь частью всей совокупности ИБГ России. Сама же совокупность российских ИБГ дополняется группами предприятий, основанными на связях других типов (не только финансовых), и группами не связанных единым производственным процессом предприятий. Во Франции широкое распространение получили промышленные объединения, созданные вокруг производственных комплексов и составляющих единое целое в производственно-технологическом отношении, что отличает их от российских ИБГ, для которых технологическое единство не является обязательным. Также наряду с промышленными, во Франции имеют распространение торговые группы, как правило, имеющие структуру дивизионального характера.

В США бизнес-образования, максимально приближенные по занимаемому в экономике месту к исследуемым в нашей работе российским ИБГ среднего и малого размера, представляют собой крупные корпорации - единые юридические лица. А в случае наличия у таких корпораций дочерних компаний, последние практически полностью интегрированы в головную корпорацию и в имущественном, и в технологическом, и в управленческом отношении, и находятся в 100% владении дочерними предприятиями со стороны компании Цветков В.А. Финансово-промышленные группы в современном мире, Промышленная политика Российской Федерации, №6, 2000. Источник: http://www.cemi.rssi.ru/mei/articles/tsvet-00.htm. Управление корпорациями существенно отличается от управления объединениями, и американские корпорации отстоят от российских ИБГ в отношении организации управления еще дальше, чем западноевропейские концерны. Так, Дж. Гэлбрейт в своей книге «Новое индустриальное общество» называет американские корпорации техноструктурами и говорит об отличиях техноструктур от предпринимательских компаний: «Надо будет проводить различие между такой корпорацией, которая по времени своего возникновения, размеру, простоте операций позволяет отдельному лицу, контролирующему ее капиталы, пользоваться единоличной властью, и корпорацией, в которой власть перешла к техноструктуре. Первую я буду называть предпринимательской корпорацией, вторую развитой (mature) корпорацией». Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество - СПб, Издательство АСТ, 2004, с. 146. Российские ИБГ ближе к предпринимательским корпорациям, а в США, наоборот, большинство корпораций относятся к так называемым «развитым»: «Среди 200 крупнейших американских корпораций, образующих сердцевину индустриальной системы, имеется незначительное число таких, где собственники оказывают существенное влияние на решения. Это влияние с каждым годом уменьшается». Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество - СПб, Издательство АСТ, 2004, с. 133.

Японские концерны, хотя для них и характерно формирование группы по принципу родственных связей и семейной принадлежности собственников, все же, как и западноевропейские, построены на управлении дочерними компаниями через контрольные пакеты акций этих компаний, принадлежащие головной компании концерна. Основное отличие зарубежных концернов от российских ИБГ, заключается, на наш взгляд, в более высокой степени формализованности и юридической закрепленности отношений между предприятиями такого концерна в противовес разнообразию типов интегрирующих связей в российских ИБГ.

Следующим типом групп предприятий, которые, на наш взгляд, имеют существенное сходство с российскими ИБГ, являются диверсифицированные корпорации и финансово-промышленные группы. Это, как правило, более крупные образования по сравнению с промышленными концернами - одна финансово-промышленная группа может объединять несколько самостоятельных концернов или технологических веток, каждая из которых потенциально могла бы стать самостоятельным концерном.

Для Швеции характерны финансово-промышленные объединения, связанные с семьями крупных шведских предпринимателей и финансистов. Это делает интегрирующие связи между предприятиями группы в Швеции более разнообразными, чем в других странах западной Европы. Это приводит к появлению дополнительного сходства между финансово-промышленными группами предприятий в Швеции и ИБГ в России: в России персональные связи являются важным фактором, удерживающим группу предприятий вместе и обеспечивающим управление и контроль в группе. Существенным отличием является то, что в России потомственных ИБГ нет, поэтому персональные связи носят иной характер.

Финансово-промышленные группы являются широко распространенным способом ведения бизнеса в Германии. Большое значение в контроле финансово-промышленных групп Германии и в управлении ими имеет механизм личной унии там же, с. 133. Координация в ФПГ в Германии может достигаться за счет наличия сравнительно небольшого круга должностных лиц, одновременно являющихся членами советов директоров разных предприятий («перекрестный директорат») и координирующих деятельность предприятий группы. Это приближает механизм управления и интеграции в финансово-промышленных группах Германии к таковому в ИБГ России. В частности, существуют так называемые «клубы директоров». В германских ФПГ распространен такой вид внутригрупповых взаимодействий, как согласование деятельности на уровне высшего руководства. В данном случае используются перекрещивающиеся директораты. Такое взаимодействие относится к реализации персональных связей внутри интегрированной бизнес-группы. «Имеется ввиду наличие сравнительно небольшого круга должностных лиц, являющихся одновременно членами правления различных компаний». с. 13.

Однако в российских ИБГ сфера применения персональных связей для управления ИБГ более обширна, а применяемые типы связей более разнообразны и менее формализованы. Личные связи, которые могут лежать в основе организации управления ИБГ в России не ограничиваются родственными, как это происходит в шведских финансово-промышленных группах. Управление на основании личной унии, какое мы видим в немецких финансово-промышленных группах, в России носит менее формализованный и более разнообразный характер и с трудом отслеживается: личная уния не ограничивается так называемым «перекрестным директоратом». Таким образом, российское представление об ИБГ шире западного представления о финансово-промышленных группах.

На Западе, кроме имущественных взаимосвязей, могут применяться и другие интегрирующие связующие факторы. Так, Дементьев предлагает рассматривать следующие группы, обуславливающие создание ИБГ: «Личные связи высших руководителей: такие связи могут поддерживаться в рамках клуба высших руководителей с проведением регулярных совещаний, личные связи обеспечивают информационный обмен внутри группы, выработку согласованных решений, способствуют поддержанию в ней внутренней дисциплины; система внутригрупповых контрактных отношений и обменов, охватывающая циркуляцию финансовых ресурсов, товаров, научно-технической информации между участниками группы: распространен обмен специалистами, особенно между банками и их клиентами, крупными производителями и их поставщиками; общегрупповые проекты, наглядно демонстрирующие организационную роль ФПГ; имущественные отношения, акционерные связи, определяющие узаконенные возможности контроля над ресурсными потоками».Дементьев В.Е. Финансовые и имущественные основания стратегических преимуществ ФПГ. - М.: ЦЭМИ РАН, 1998, с. 6.. В России к этому перечню также необходимо добавить такие факторы, как возможность получения выгоды за счет совместного построения налоговых и финансовых схем и необходимость сосредоточения контроля над собственностью.

Диверсифицированные конгломераты в немецкой, шведской, японской экономике, как правило, существуют только на уровне финансовых и персональных связей, что, в принципе, неудивительно. Но в данном случае это не предполагает единого централизованного управления. То есть, на Западе единое управление характерно только для технологически единых ИБГ, а в России - также и в технологически смешанных ИБГ, а иногда и в конгломератах, состоящих из предприятий, не связанных общей хозяйственной деятельностью.

Еще одна особенность российских ИБГ, связанная с неразделимостью собственности и управления, приводит к тому, что агентская проблема в крупных российских корпорациях и ИБГ приобретает специфические черты. «Традиционное для западной теории корпоративного управления описание функционально-управленческой конфигурации в виде классического треугольника «менеджеры - акционеры - работники» для российских условий, на наш взгляд, принципиально не полно, так как не учитывает весьма важную и традиционную для отечественных предприятий роль коллективов, склонность лидеров к пренебрежению мнением и интересами подчиненных, недостаточную степень законопослушания, а также утвердившуюся в последние годы исключительную роль «первого лица» предприятия». Дементьев В.Е. Финансовые и имущественные основания стратегических преимуществ ФПГ. - М.: ЦЭМИ РАН, 1998, с. 66.

Рассмотрим структуры управления проанализированных нами ИБГ в зависимости от типов ИБГ. Структуры управления ИБГ в зависмости от вертикальности и горизонтальности организационной формы группы уже были проанализированы нами в параграфе 2 главы 2 данной работы, поэтому рассмотрим структуры ИБГ в зависимости от типов связей: имущественные, персональные, технологические.

Структуры управления ИБГ, управление в которых опирается в первую очередь на имущественные связи, подразделяются в зависимости от организационной формы, от схемы распределения прав собственности между предприятиями:

1. ИБГ из основного и дочерних обществ (классический холдинг). К классическому холдингу относятся объединения предприятий, выстроенных на основе четких финансовых связей между предприятиями, например, контрольный пакет всех предприятий группы сосредоточен в руках материнской компании. Классическими холдингами в российской промышленности являются холдинги с большой долей государственного участия, такие, как «Газпром», «РАО ЕЭС», ряд нефтяных компаний, в частности, «Лукойл».

2. ИБГ на основе взаимного участия в капитале.

3. ИБГ, в которых централизация контроля достигается благодаря личной унии собственников компаний, выступающих в совокупности неформальной «головной компанией» по отношению к остальным участникам группы (распределенный холдинг).

В зависимости от разного типа имущественных связей, структуры управления будут формироваться с разным типом центра управления.

Структуры управления для ИБГ, основанных на технологических связях, работают за счет регулирования доступа к отдельным производственным ресурсам. Такое управление может существовать внутри бартерных или давальческих схем. Управление и контроль на основе технологических связей могут предполагать также централизованные снабжение и сбыт, общие информационные ресурсы, кредитные услуги, страхование, лизинг и т.д., возможно совместное учреждение и использование недостающих рыночных структур.

Так, некоторые виды сетевых индустриальных организаций (СИО) можно считать ИБГ, построенными на технологических связях - это совокупность предприятий, связанных долговременными кооперационными и информационными связями. Ранее характерным для российской экономики механизмом интеграции в СИО также служили давальческие поставки сырья или соглашения между предприятиями единой технологической цепочки о применении «денежных суррогатов», например векселей. При подобных схемах ограничивается хозяйственная самостоятельность предприятий. Значимость подобных структур в российской экономике подчеркивают исследователи: «Широкое распространение получили группы, связанные отношениями толлинга. Речь идет о выработке продукции из давальческого сырья. Так, в 1998 году из давальческого сырья было произведено около 75% полиэтилена и полипропилена, более 85% технологической извести, более 80% продуктов нефтепереработки, около 95% чугуна и стали, около половины продукции мукомольно-крупяной промышленности, около 90% сахара, 75%растительного масла Авдашева С., Дементьев В. Акционерные и неимущественные механизмы интеграции в российских бизнес-группах, Российский экономический журнал 2000 №1, с. 15.».

Наличие единого центра управления - это одно из необходимых условий организации управленческих структур для ИБГ (что также справедливо для западных корпораций, но не всегда требуется для западных финансово-промышленных групп).

Крупный бизнес в России в большинстве случаев построен не просто по холдинговому принципу, а имеет более сложную структуру. В ИБГ обязательно существует некоторый центральный элемент, который осуществляет принятие решений. Центр управления всегда может сконцентрировать в своих руках объем прав собственности, достаточный для контроля над любым ее участником. Это необходимое условие, без которого группа приобретает неустойчивый характер, становится нестабильной и теряет управляемость. Механизмы, при помощи которых эти права собственности концентрируются у управляющего центра, могут быть различными. Также эти права собственности могут быть оформлены разными способами: напрямую, через другие организации, через подставных лиц и т.д.. Соответственно, механизмы управления и характер связей между центром управления и остальными участниками ИБГ также серьезно различаются.

В первом случае, когда имущественные связи явно превалируют, взаимоотношения между предприятиями в ИБГ носят формально-имущественный характер. Во втором случае, когда велика роль неформальных взаимодействий и персональных связей, это предполагает возможность для различных групп влияния участвовать в перераспределении собственности, но не на основании формальных имущественных прав предприятий и на предприятия, а на основании финансовых взаимоотношений между физическими лицами, персональных связей, неформальных договоренностей различных видов.

Форма организации управления в ИБГ основывается на картине распределения прав собственности и управления между участниками ИБГ. По способу концентрации прав собственности и управления ИБГ могут представлять собой:

1. Системы взаимоучастия

2. Классические (или «пирамидальные») структуры управления

3. Распределенные структуры управления

1. Система взаимоучастия предполагает наличие нескольких участников группы, которые перекрестно владеют акциями или долями в капитале друг друга и осуществляют управление коллегиально, в совокупности представляя собой единый центр управления. В проанализированных нами ИБГ такой способ организации структуры управления ИБГ практически не встречается. Такая структура управления не удобна для российских бизнес-групп из-за ее слабой мобильности и низкой скорости принятия решений при необходимости согласования их со всеми участниками системы управления.

2. Классические структуры управления, представляющие собой стройную пирамиду, в которой права собственности распределяются последовательно с уровня на уровень, также достаточно редки. Как правило, в форме классических холдингов организуются ИБГ, сформированные на базе государственной собственности, такие, как ГАЗПРОМ, и иерархические бизнес-группы, основанные на имущественных связях, такие, как Лукойл. Классическая пирамидальная структура управления предполагает управление в несколько уровней: верхний, 1 уровень управляет предприятиями 2 уровня, предприятия 2 уровня - предприятиями третьего и т.д.

3. Для России в реальности более предпочтительна одноуровневая структура управления. Руководящие функции концентрируется «в одних руках», и управление всеми предприятиями фактически осуществляется напрямую из единого центра управления. Но юридически это может быть оформлено в несколько уровней. По такому принципу организуются «распределенные холдинги». Это ИБГ, в которых контрольные пакеты акций основных участников реальной деятельности группы сконцентрированы у нескольких юридических лиц. Эти юридические лица, как правило, при выявлении всей цепочки, оказываются принадлежащими одному собственнику или группе собственников, осуществляющих совместное управление. Такая структура управления в чем-то похожа на систему взаимоучастия, за исключением того момента, что в системе взаимоучастия управленческая группа является явной, а в распределенной структуре управления - скрытой.

Преобладанию и наибольшему удобству среди ИБГ в современной России такой формы структурирования, как распределенная, есть ряд специфических причин, упоминаемых многими исследователями Паппэ Я. Ш. Олигархи: Экономическая хроника, 1992-2000. - Москва: ГУ-ВШЭ, 2000.;

Крупный российский бизнес и проблемы модернизации. Материалы научного семинара под руководством Ясина Е.Г., ГУ ВШЭ, Москва. «Экономическая политика в условиях переходного периода». Москва, 2003;

ФПГ: Анализ роли интегрированных структур на российских товарных рынках, исследование. Авдашева С.Б., Дементьев В.Е., Паппэ Я.Ш., Балюкевич В.П., Горбачев А.В.. Москва, Бюро экономического анализа, 1999. Источник: http://www.hse.ru/science/predpr/doclads/ananlys_integr/all.htm

, и которые можно свести к следующим:

- Неурегулированность прав собственности, в частности, отсутствие защиты формальных прав собственности.

- Невозможность предъявления легального источника денежных средств. Если невозможно предъявить источник денежных средств и доходов, то невозможно предъявить и приобретенную на них собственность, соответственно, структура собственности крупных компаний и ИБГ приобретает скрытый, непрозрачный характер.

- Историческое нежелание платить налоги, склонность их минимизации за счет использования разнообразных схем.

Также стоит заметить, что при обязательной централизации контроля, управления и фактической собственности в ИБГ, существуют следующие требования к структуре собственности и управления:

- Гибкость - максимум изменчивости во времени (возможность трансформироваться и перераспределять имущественные связи за короткий срок),

- Непрозрачность для внешнего наблюдателя (как способ обеспечения безопасности) - все еще популярна, но постепенно ИБГ движутся в сторону информационной прозрачности.

На наш взгляд, большое значение имеет принцип закрепления размера долей собственников ИБГ во всех предприятиях группы (который специфичен для российских ИБГ, так как западные корпорации, являясь едиными юридическими лицами, в таком закреплении долей не нуждаются). Этот принцип относится только к так называемым распределенным холдингам, наиболее распространенной в России формы организации ИБГ. Заключается он в том, что если собственность в группе распределена таким образом, что ряд лиц (как правило, физических, как бы это ни было оформлено) владеют всеми предприятиями группы совместно, то их доли, в каждом предприятии должны совпадать. То есть, если собственник 1 имеет долю = 20%, собственник 2 =50% и собственник 3 = 30% в предприятии А, то в предприятии В их соотношение долей должно составлять так же: доля собственника 1 = 20%, доля собственника 2 = 50%, доля собственника 3 = 30%. Если эти доли отличаются, то при колебании прибылей, оборотов, капитализации этих предприятий, будет изменяться доля каждого участника в суммарном капитале группы, что едва ли устроит этих участников. Если же у кого-либо из акционеров есть доли только в некоторых предприятиях группы, то возникает проблема меньшинства, когда в силу решения других участников группы, прибыль может распределяться с обходом ряда предприятий за счет использования механизма трансфертных цен и т.д.. Соответственно, при приобретении долей, они должны приобретаться во всех предприятиях одновременно и изменения должны вноситься в учредительные документы всех предприятий группы. Приобретение акций или долей только в одном, пусть даже прибыльном предприятии группы нецелесообразно, так как по решению основных собственников прибыль может аккумулироваться на любом предприятии группы, и это может оказаться не то предприятие, акции или доли в котором были приобретены.

Вариантом регулирования этого вопроса является создание управляющей компании, которая владеет всеми остальными предприятиями и не ведет никакой деятельности дабы минимизировать риски. Собственники - физические лица уже владеют долями в этой компании. Второй вариант фиксации долей всех участников группы - это переход всех предприятий группы на единую акцию. Для распределенных холдингов необходимо, чтобы собственники, совместно владеющие группой, владели долями в одинаковой пропорции для всех предприятий.

Для управления ИБГ также важен принцип однонаправленности внутренних связей. Под данным понятием подразумевается отсутствие в ИБГ взаимообратных финансовых и управленческих связей (под управленческими связями подразумеваются связи, приводящие к зависимости одного участника группы от другого или от ИБГ в целом). Для нормальной управляемости ИБГ необходимо иметь последовательную вертикальную интеграцию: предприятие уровня 1 владеет пакетами акций или долями в предприятиях уровня 2, предприятия уровня 2 владеют долями в предприятиях уровня 3 и т.д. Финансовые связи идут только в одном направлении: от управляющего центра к предприятиям. Это обеспечивает действие для ИБГ универсальных правил построения управления - принципа единоначалия и единства руководства. Элементы в ИБГ на разных уровнях не являются не взаимозависимыми, а последовательно зависимыми один от другого (см. Схема 4).

Однонаправленность должна соблюдаться при переходе с уровня на уровень.

То есть, связи, соединяющие предприятия разных уровней могут идти только в одном направлении. У предприятий нижних уровней не может быть владения акциями (даже небольшими пакетами) предприятий верхних уровней (см. Схема 5).

На одном уровне в ИБГ могут быть обратнонаправленные взаимосвязи предприятий. Такие примеры - это диверсифицированные холдинги, основанные на системе взаимоучастия. Контроль над предприятиями нижних уровней осуществляют предприятия верхнего уровня в совокупности. Роль головного предприятия выполняет несколько взаимосвязанных предприятий, действующих сообща (см. Схема 6).

Однонаправленность финансовых связей обеспечивает управляемость в ИБГ. Наличие запутанной сети финансовых связей, в том числе, направленных обратно по отношению друг к другу или по кругу может привести к потере управляемости в ИБГ. Однако на практике существуют и иные ситуации, так, в группе «Кировский Завод» часть акций головного предприятия ОАО «Кировских Завод» распределена между его «дочками». Но в данном случае такая схема является искусственной и созданной с целью обеспечения непрозрачности. В реальности эти акции, как и контрольный пакет акций самого завода, контролируется основным собственником, который является и генеральным директором. Существование такой схемы обусловлено не управленческим удобством, а российскими особенностями. Эта схема направлена на то, чтобы обеспечить контроль над группой человеку, формально владеющему недостаточно значительным пакетом акций головного предприятия.

Российские ИБГ как бизнес-образования отличаются от западных большей ролью собственника в управлении. Поэтому, на наш взгляд, структура управления ИБГ должна строиться с учетом необходимости совмещения (совпадения) имущественных и управленческих связей. Для ИБГ существует два основных интегрирующих принципа: собственность и управление, которые на Западе разделены, а в России, как правило, совпадают. Поэтому для всех типов ИБГ при построении управленческих структур, будут действовать оба типа механизмов контроля: и управленческие, и финансовые.

Управленческие структуры открытых западных корпораций, акции которых размещаются на фондовых биржах, принципиально отличаются от структур управления российскими ИБГ, где роль собственника в управлении, как правило, главенствующая. Основное отличие лежит не столько в плоскости проблемы непрозрачности структуры собственности ИБГ, сколько в повышенной персонифицированности управления. По этой же причине в России столь небольшое число компаний проводит IPO IPO - размещение акций на фондовой бирже (initial public offering).. Дж. Гэлбрейт говорит о прямой зависимости высокой роли собственника в управлении и низкой вероятности проведения IPO: он говорит о невозможности проведения IPO в предпринимательской корпорации, так как на финансовых рынках уже давно признано, что техноструктура есть нечто отличное от предпринимателя. Если бы последний управлял крупной корпорацией, если бы он пользовался значительной властью, то все, что касается его официального положения в корпорации, оказывало бы существенное влияние на ее будущие прибыли, на ее рост и на увеличение ее капитала. Фондовая биржа живо интересовалась бы его судьбой. В случае болезни финансовые репортеры устремлялись бы в больницу в поисках зловещих новостей. Фототелеграф передавал бы электрокардиограммы. Крупные держатели акций получали бы врачебные бюллетени, которые высылались бы им в Нассау. Конъюнктура на фондовой бирже повышалась и понижалась с повышением его температуры, кровяного давления и холестеринового баланса Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество. - СПб, Издательство АСТ, 2004, с. 151.».

На начальных этапах становления ИБГ в России большое количество групп удерживалось только управленческими связями, а формальные собственники были отодвинуты инсайдерами от управления. Сейчас ситуация постепенно меняется, и формальная собственность становится необходимым фактором для участия в управлении ИБГ, реальный контроль, которым обладают управленцы, находится в зависимости, в том числе, от формально принадлежащей им доли. Но, тем не менее, наличие финансовых связей между головной компанией ИБГ и остальными входящими в группу предприятиями является необходимым, но не достаточным условием установления контроля над этим предприятием со стороны группы. Одновременно формальные собственники продолжают прикладывать усилия к участию в управлении. То есть, происходит постепенное совмещение формальной собственности и реального управления. Таким образом, ни для возможности оперативного управления деятельностью ИБГ, ни для долгосрочного контроля над ней не достаточно одних управленческих или одних финансовых механизмов. Необходимо их сочетание. Отсутствие возможностей участия в оперативном управлении может стать основанием для потери контроля над предприятием несмотря на формальную собственность. В российской истории последних десятилетий сотни подобных примеров. К ним относится большинство враждебных поглощений, совершенных с привлечением инсайдеров. С другой стороны, имеет место возможность потери контроля со стороны ИБГ над рядом предприятий из-за слабости формальной собственности. ИБГ теряли контроль над промышленными предприятиями, не только продавая пакеты акций. Зимой 1998 по решению арбитражных судов менеджеры, представлявшие интересы «Консорциума Альфа-групп», были отстранены от внешнего управления Западно-Сибирским металлургическим комбинатом и Ачинским глиноземным комбинатом.

Для ИБГ, основанных на имущественных связях, структура управления, в первую очередь, формируется в соответствии со структурой собственности. То есть, структура управления «накладывается» на сеть имущественных связей (распространяется по тем же каналам), совпадает с ней схематически. То есть, управление стремится повторить структуру собственности своей формой, и поэтому постепенно происходит совмещение управленческих и имущественных связей в единую картину.

Для ИБГ, основанных на управленческих связях, причинами формирования были некоторые функции, исполняемые центральным элементом, когда группа собиралась вокруг функционального центра, предоставляющего:

- Управленческие услуги

- Финансово-инвестиционные услуги

- Управление снабжением и сбытом

- Лоббирование интересов и предоставление государственной поддержки.

В таких ИБГ часто реальная структура управления изначально отличается от структуры собственности (в противном случае не было бы необходимости интегрировать группу за счет управления). Поэтому, если управленческие связи сильнее имущественных, дальнейшее развитие структуры объединения идет по пути изменения связей собственности до их совпадения «при наложении» со связями управления. Начинается процесс с того, что центральный элемент приобретает доли в капитале остальных участников с целью закрепить свой контроль над ними. Цель такого приобретения, как правило, - это обеспечить возможность для мониторинга, а не получить контроль через собственность. Поэтому приобретаются не контрольные и даже не блокирующее доли. Далее, с развитием нормативно-правовой базы увеличивается чувствительность управленческих ИБГ к степени формализованности отношений, и появляется необходимость в создании устойчивых формальных имущественных связей, позволяющих контролировать группу или отдельные ее предприятия. Это так называемая «Революция менеджеров по-русски» Крупный российский бизнес и проблемы модернизации. Материалы научного семинара под руководством Ясина Е.Г.: «Экономическая политика в условиях переходного периода». ГУ ВШЭ, Москва, 2003..

Для ИБГ, как правило, необходимым условием стабильности и устойчивости является повторение структуры связей собственности структурой связей управления (что для западных корпораций нехарактерно, так как там собственность и управление разделены). При их существенных расхождениях группа теряет управляемость в силу внутренних противоречий, попыток передела собственности или захвата контроля. В случае несоблюдения этого условия могут возникнуть:

- проблема меньшинства,

- проблема инсайдеров,

- сложности с мотивацией.

Проблема меньшинства возникает в случае, если миноритарный акционер не имеет доступа к управлению (если управление его не устраивает и он считает, что его права ущемлены, он может подать в суд). То есть, имущественная связь есть, но совпадающей с ней управленческой, нет. В данном случае резонно отдавать миноритариям в управление те предприятия ИБГ, где сосредоточены их деньги (если это отдельные предприятия).

Проблема инсайдеров возникает, если управленческая связь есть (имеется в виду случай, когда управленец наделен большим количеством полномочий, самостоятелен и имеет право принятия значимых для бизнеса решений), а имущественной нет (то есть, у этого управленца нет даже мотивирующего пакета). В этом случае возможно оппортунистическое поведение управленца, имеющего всю полноту оперативной власти на предприятии или в ИБГ.

Сложности с мотивацией возникают, как если управленец не имеет мотивирующего пакета, так и если он имеет мотивирующий пакет, но не в том предприятии, где он управляет, а в другом или во всей ИБГ. Тогда доход этого управленца перестает зависеть от прибыльности управляемого им предприятия, что ведет к негативным для его уровня мотивации последствиям.

Таким образом, сочетание финансовых (имущественных) и управленческих связей между компаниями, входящими в ИБГ (лицами, управляющими и контролирующими компании, входящие в ИБГ), является условием наиболее эффективного контроля и наилучшей управляемости группы.

Сопоставимость связей между предприятиями группы необходима для эффективного управления группой и контроля соблюдения общего для всей группы экономического плана. Схожее требование, но в применении к западным бизнес-кластерам было выражено М. Портером как принцип сопоставимости экономического веса участников группы, который был рассмотрен нами ранее. Связи между предприятиями группы должны быть сопоставимыми по масштабу, широте, силе действия, возможностям регулирования и контроля. Это касается двух аспектов: