Совершенствование структур управления промышленными интегрированными бизнес-группами в современной России

Сначала мы рассматриваем диверсифицированные ИБГ. При отсутствии технологических связей в ИБГ, возможно управление диверсифицированной ИБГ как портфелем инвестиций или управление диверсифицированной ИБГ как отдельными предприятиями. В первом случае, когда мы рассматриваем управление ИБГ как управление портфелем, предприятия, включенные в диверсифицированную ИБГ, являются для владельца среднесрочными инвестициями. Во втором случае, когда мы рассматриваем управление диверсифицированной ИБГ как управление отдельными предприятиями, процесс управления разделен по предприятиям. Общая развернутая структура управления не формируется и эти предприятиями управляются методом имущественного воздействия через доли в уставном капитале. О формировании специальной структуры управления для таких ИБГ, как правило, говорить не приходится, хотя единый центр управления есть, и основные стратегические решения принимаются централизованно. Иногда, в порядке исключения, такие ИБГ имеют единую развернутую структуру управления, в случае, когда основной целью создания ИБГ было построение финансовых и налоговых схем и передача внеотраслевого управленческого ноу-хау.

При наличии технологических связей в ИБГ дальнейший процесс формирования структуры управления ИБГ зависит от характера технологических связей в ней: это технологически единая или технологически смешанная ИБГ. В случае, когда мы имеем дело с технологически единой ИБГ, технологические связи имеют значение наравне с имущественными, управленческими и персональными связями. Если рассматриваемая нами ИБГ технологически смешанная, то основными с точки зрения интеграции будут имущественные связи, основанные на праве собственности. Технологические связи во втором случае большого значения не имеют - они могут поддерживать интеграцию только в рамках технологического блока, но не в рамках всей группы. Управленческие связи в этом случае, как правило, тоже ослаблены: оперативное управление технологически несвязанными процессами происходит раздельно. В зависимости от технологического единства ИБГ или наличия у нее разных технологических блоков, будет различаться основной принцип формирования структуры управления. Для технологически смешанных ИБГ предпочтительной структурой управления является конгломеративная. Для технологически единой ИБГ возможна как конгломеративная структура управления, так и структуры управления, схожие со структурами управления на предприятиях - основанные на функциональных, дивизиональных, матричных принципах.Технологическая вертикальность/горизонтальность технологически единой группы влияет на то, будет структура управления ИБГ близкой к дивизиональной, функциональной или матричной. Как правило, вертикальность технологических связей подталкивают к формированию функциональной структуры управления, горизонтальность - к дивизиональной.

Далее рассмотрим преобладающий тип связей: технологические, имущественные, персональные. Если в ИБГ основную роль играют управленческие связи, структура управления будет конгломеративной. Если технологические или имущественные связи - то возможны функциональная, дивизиональная, матричная структуры.

В вопросах выбора, будет ли ИБГ управляться при помощи управляющей компании или без нее, или роль управляющей компании возьмет на себя основное предприятие группы, также решается в зависимости от нескольких факторов: вертикальность и горизонтальность структуры собственности в ИБГ, количество предприятий, входящих в ИБГ, количество собственников - учредителей в ИБГ, структура имущественной зависимости. Эти факторы действуют не по-отдельности, а вместе и влияние одного из данных факторов может зависеть от наличия другого. В частности тип структуры управления в ИБГ, вертикальность и горизонтальность владения капиталом в ИБГ и наличие в ИБГ предприятий, доля в которых менее 75% оказывает совместное влияние на наличие у данной ИБГ Управляющей компании, отсутствие УК или исполнение основным предприятием группы роли УК (См. Схема 8). В первую очередь, наличие у группы УК определяется ее имущественной вертикальностью или горизонтальностью. Форма, в которой действует УК: будет это кастодиальная компания, не ведущая хозяйственной деятельности или одно из предприятий ИБГ сыграет роль УК, определяется типом структуры управления ИБГ. Наличие в ИБГ контролируемых предприятий, принадлежащих группе менее, чем на 75%, делает желательным создание УК - для большей централизации управления.

Влияние таких факторов, как количество предприятий и количество учредителей трудно оценить в жесткой форме. Можно утверждать, что чем больше предприятий входит в ИБГ и чем больше человек или юридических лиц является ее собственниками, тем более правильным было бы иметь у такой ИБГ коллегиальный постоянно действующий руководящий орган и создавать управляющую компанию, но четко определить то количество предприятий, после которого необходимо формировать коллегиальный орган управления и создавать УК, достаточно сложно. По средним оценкам по данным опроса руководителей предприятий Санкт-Петербурга и Северо-Запада это порядка 10 предприятий. То же самое касается и числа учредителей: формировать коллегиальный орган, по оценкам собственников и менеджеров ИБГ Северо-запада, стоит с момента, когда число учредителей достигло 2-3 человек и/или юридических лиц.

При формировании структуры управления ИБГ, а также для анализа, насколько оптимально сформированной является уже действующая структура управления, следует проверить, соответствует ли она основным правилам и принципам построения структур управления. В данном случае необходимо рассматривать правила общего характера, действующие и для компаний, и для ИБГ, такие как принцип единоначалия и единства руководства, норма управляемости, баланс централизации и децентрализации. Затем следует рассматривать правила построения структур управления, специфичные для ИБГ: наличия единого центра управления, закрепления размера долей собственников ИБГ во всех предприятиях группы, однонаправленности внутренних связей, совмещения (совпадения) имущественных и управленческих связей, сопоставимости связей между предприятиями группы.

Проведем анализ структуры управления реальной ИБГ и оценим возможности ее совершенствования. Для анализа того, какое значение для формирования структур управления интегрированных бизнес-групп играет тот или иной фактор, мы рассмотрим более подробно крупную интегрированную бизнес-группу.

Мы будем проводить анализ структур управления этой ИБГ. Целью ставится определение, насколько ее структура управления соответствует оптимальной структуре управления для данного типа ИБГ с имеющимися фактическими характеристиками и с учетом правил и принципов построения структур управления, выведенных нами в главе 1. Анализ структур управления ИБГ будет проходить по следующим направлениям:

1. Выявление, насколько структура управления данными группами соответствует их качественным организационным характеристикам, количественным фактическим характеристикам

2. Выявление, насколько значимым явился личный фактор при построении структуры управления данной группой и как он повлиял.

3. Проверка, насколько соблюдаются в данной ИБГ основные правила и принципы построения структур управления

4. Предложения путей совершенствования структуры управления данной ИБГ

Группа, анализ которой мы будем проводить, - это технологически единая ИБГ«Орими Трэйд». ИБГ «Орими Трэйд» - это технологически единая группа, действующая в пищевой отрасли. Занимается: импортом, производством, упаковкой, оптовой и розничной продажей на территории России, экспортом чайной и кофейной продукции. Данную ИБГ можно считать международной, так как в нее входят как находящиеся в России предприятия, так и компании, расположенные и являющиеся резидентами Украины, Казахстана, Кыргызстана, Узбекистана. Группа компаний Орими Трэйд состоит из 7 самостоятельных юридических лиц в РФ: 5 в СПб, 1 в Москве и 1 во Владивостоке и 4 самостоятельных юридических лиц в странах СНГ: Украина, Казахстан, Кыргызстан, Узбекистан. Компании действуют как единая группа, имеют единый центр управления в СПб и при этом сохраняют свою юридическую самостоятельность. Все компании, входящие в группу, на 100% дочерние. В группе 2 основных собственника, ролями остальных мелких собственников в вопросах построения структуры управления можно пренебречь, так как на управление прочие собственники не влияют.

Технологическая структура данной ИБГ смешанная вертикально-горизонтальная: вертикально представлена технологическая цепочка (на каждом этапе работают разные предприятия):

· закупка сырья (импорт),

· производство продукции: чай - смешивание сортов чая до получения необходимой смеси, в ряде случаев - ароматизация, упаковка. Кофе - обжарка, помолка, в ряде случаев - гранулирование, упаковка.

· торговля.

Горизонтально торговля уже подразделяется на:

· оптовую торговлю (поставки в регионы),

· мелкооптовую торговля в Санкт-Петербурге и Ленобласти,

· розничную торговлю в Санкт-Петербурге,

· розничную торговлю в Ленобласти,

· экспортную торговлю.

Все эти виды торговли осуществляют разные компании.

По имущественной структуре это горизонтально - вертикальная группа, то есть собственники напрямую, как физические лица, владеют долями в предприятиях первого уровня, предприятия первого уровня владеют, соответственно, предприятиями второго уровня. По организационной форме с точки зрения управления интегрированная бизнес - группа «Орими Трэйд» является горизонтальной и одноуровневой, потому что совет директоров общий для всех предприятий как основных, так и дочерних, и осуществляет управление всеми ими.

Степень имущественной зависимости в ИБГ «Орими Трэйд» высокая, имущественные связи жесткие, все предприятия, входящие в ИБГ являются дочерними на 100%. Преобладающим типом связей являются имущественные: в первую очередь, группа жестко сформирована имущественными связями - все предприятия принадлежат одной и той же группе лиц. Вторыми по значению следует считать технологические связи, так как рост группы происходил за счет создания и присоединения к ней предприятий смежных уровней технологической цепочки и между предприятиями группы существует жесткая технологическая и производственная интеграция. Следующими по значимости следует считать управленческие связи. ИБГ «Орими Трэйд» имеет централизованное управление. Это централизованное управление более жесткое внутри России, зарубежным предприятиям, входящим в ИБГ «Орими Трэйд» делегированы более широкие полномочия. Итак, с точки зрения связей внутри ИБГ, структура управления данной группой может быть представлена в 3 уровня связей, которые не повторяют друг друга при наложении (т.е. если схематично нарисовать предприятия группы и связи между ними, то связи разного типа будут располагаться по-разному). Это финансовые (имущественные), управленческие и технологические связи. Принципы, по которым строятся те или иные сети связей тоже отличаются друг от друга. Связи управления в данном конкретном случае выстроены на основе линейно-функционального принципа (см. Схема 9), связи технологические на основе функционального и дивизионального принципа (см. Схема 10), имущественные связи - в соответствии со структурой фактической собственности (см. Схема 11).



Схема 9

Структура ИБГ «Орими Трэйд»: связи управления

Пояснения к схеме:

Управление разделено по функциональному принципу. И функции распределены между учредителями (Генеральными директорами основных предприятий) соответственно их личным склонностям и предпочтениям. Один из учредителей (Генеральных директоров) занимается управлением всей коммерческой деятельностью: ему подчиняется отдел импорта, осуществляющий закупки чая и кофе; торговые отделы, которые занимаются крупно и мелкооптовыми, розничными, экспортными продажами; отдел рекламы; отдел маркетинга. Другой из учредителей (Генеральных директоров) контролирует производство (закупки материалов, фабрики), логистику (транспорт и склад), службу безопасности, бухгалтерию и финансы. Управление дистанцированными дочерними предприятиями ведется совместно.

На схеме более жирными линиями обозначены управленческие связи первого уровня, более тонкими - управленческие связи второго уровня.

Схема 10

Структура ИБГ «Орими Трэйд»: технологическиесвязи

Пояснения к схеме:

Весь импорт осуществляется ЗАО «Орими Трэйд», после чего чай и кофе попадает на ООО «Невские Пороги», где производится продукция. Далее готовая продукция распределяется между ООО «Орими Трэйд», откуда осуществляется экспортная торговля и ООО Караван, откуда осуществляется оптовая торговля по России. Часть продукции с ООО «Орими Трэйд» поступает на дочерние зарубежные предприятия. Часть продукции с ООО «Караван» поступает в ООО «Регапром», откуда осуществляется мелкооптовая торговля в Санкт-Петербурге, Ленинградской области, Москве.

На схеме полными линиями обозначены связи, действующие внутри ИБГ, а пунктирными линиями - внешние связи - с поставщиками, дилерами, клиентами и т.д.

Схема 11

Структура ИБГ «Орими Трэйд»: имущественные связи



Пояснения к схеме:

Группа собственников владеет предприятиями ИБГ напрямую, как физические лица. Собственники владеют двумя основными предприятиями, которые владеют еще 3 предприятиями второго уровня. Владение дистанцированными предприятиями, входящими в ИБГ, осуществляется также собственниками напрямую. На схеме более жирными линиями обозначены имущественные связи первого уровня, когда собственник как физическое лицо владеет предприятием. Более тонкими линиями обозначены имущественные связи второго уровня, когда основное предприятие владеет еще несколькими предприятиями следующего уровня.

Персональный фактор имеет больше значение в управлении данной ИБГ. Группа «Орими Трэйд» управляется как единая фирма. То есть, происходит управление и полный контроль всех технологических процессов со стороны двух учредителей, которые являют собой Совет директоров. Совет директоров - это в данном случае условное, не юридическое название, потому что официально Совета Директоров не существует, но один из двух основных собственников является генеральным директором одного из двух основных предприятий, другой основной собственник - генеральным директором второго из основных предприятий. Такая структура полностью обусловлена личными желаниями учредителей, которые отличаются друг от друга по своим профессиональным склонностям.

Проведем анализ существующей структуры управления на предмет ее соответствия оптимальной для данного типа ИБГ. Анализ характерных черт структуры управления:

Управляющая компания у группы отсутствует. Это обосновано организационными характеристиками данной ИБГ. ИБГ «Орими Трэйд» технологически едина, что делает наличие УК не необходимым. Горизонтальность имущественной структуры не предполагает наличия УК. Предприятия группы жестко зависимы друг от друга в имущественном отношении - все компании группы принадлежат одной и той же группе лиц или на 100% дочерние, поэтому наличие УК для усиления интеграции не требуется. Количество предприятий в группе относительно невелико, равно как и количество учредителей, что также делает наличие УК не обязательным для оптимизации управления.

Учитывая отсутствие у группы УК, постоянно действующий орган управления носит неофициальный характер - это неформальный Совет директоров, составленный из основных собственников. Учитывая, что собственников у данной ИБГ несколько, постоянно действующий орган управления является коллегиальным.

В силу коллегиальности управления ярко выраженный глава группы отсутствует. CEO в данной ИБГ двое.

Самым близким принципом структуры управления для данной ИБГ является функциональный и далее - дивизиональный. Это обусловлено организационными и фактическими характеристиками ИБГ: данная ИБГ технологически едина, и состоит из относительно небольшого количества предприятий, что делает возможным управление ей как отдельным самостоятельным предприятием.

В качестве основного метода управления здесь используется личное участие в оперативной деятельности и оперативном управлении - в силу того, что собственники, они же руководители, склонны участвовать в процессе управления. Основная единица управления, через которую осуществляется управление и контроль - это люди, то есть, мы имеем дело с управлением «по людям». Наиболее ярко это выражено в территориально удаленных дочерних компаниях.

То есть, на наш взгляд, структура управления ИБГ «Орими Трэйд» соответствует основным параметрам, оптимальным для данного типа ИБГ с данными фактическими характеристиками.

Проанализируем ИБГ «Орими Трэйд» на предмет соблюдения основных правил и принципов построения структур управления ИБГ.

Принцип однонаправленности внутренних связей соблюдается. Все связи, как имущественные, так и управленческие, так и технологические являются однонаправленными, следуют в одном направлении и не пересекаются. Причем, если для технологических связей это не так важно - они последовательны во времени, то для управленческих и имущественных - связей, связанных с контролем и субординацией, это принципиально.

Рассмотрим имущественные связи. По структуре ИБГ «Орими Трэйд» - это распределенный холдинг. Есть группа собственников, которые владеют предприятиями группы. Имущественные связи идут в 2 уровня. Есть 5 основных предприятии (в СПб и ЛО). Собственники владеют двумя предприятиями. Эти два предприятия владеют, соответственно, еще одно - одним и одно - двумя последующими предприятиями. Кроме того, собственники напрямую владеют еще шестью предприятиями, удаленными территориально. Ранее имущественные связи имели 3 уровня. Это было значительно менее удобно, структура управления была перегружена за счет лишних иерархических уровней.

Управленческие связи в ИБГ «Орими Трэйд» построены как по линейно-функциональному, так и по дивизиональному принципу. Для СПб и ЛО основным является линейно-функциональный принцип. Управление основными подразделениями в СПб и ЛО осуществляется через директора по производству, директора по импорту и напрямую - в том, что касается продаж (директора по продажам нет, его функции исполняет Совет директоров). Управление удаленными подразделениями осуществляется: подразделениями в РФ (Москва и Владивосток) - напрямую Советом Директоров, подразделениями за рубежом (Украина, Казахстан, Кыргызстан, Узбекистан) - через директора по филиалам.

Принцип закрепление размера долей во всех предприятиях группы соблюдается. Иногда с некоторым опозданием. Так как доли собственников должны быть равными во всех предприятиях первого уровня владения - где они владеют долями напрямую, а на внесение изменений необходимо время. Доли крупнейших акционеров во всех предприятиях первого уровня владения одинаковы. Доли малых акционеров иногда отличаются за счет того, что они подвержены изменениям, и каждый раз требуется время на внесение изменений в документы. Во втором уровне владения владение всюду стопроцентное, поэтому получается, что опять доли собственников повторяются.

Имущественные связи идут в 2 уровня, но в реальности - это не более, чем формальность. Т.к. всюду владение во втором уровне 100%, то получается, что группа собственников в одинаковых для всех предприятий соотношениях долей владеет всеми предприятиями. Управленческие связи: собственники, находясь в Совете директоров, напрямую управляют тремя предприятиями и через функциональных директоров, находящихся в их полном подчинении, - еще восемью предприятиями. Таким образом, можно считать, что имущественные и управленческие связи повторяют друг друга. Они не пересекаются и не идут навстречу друг другу. При наложении они совпадают, если учитывать, что директора в полном подчинении, а предприятия второго уровня владения - 100% дочерние по отношению к предприятиям первого уровня владения. Это основное. Ранее одна из имущественных связей повторяла технологическую связь. За счет этого было 3 уровня владения. Появлялась необходимость в наличии еще одного управленца верхнего уровня с некоторой командой менеджеров и еще один полный комплект бумаг на весь товарный поток. Но так как повторять друг друга должны только имущественные и управленческие, но не имущественные и технологические связи, то эта имущественная связь была перераспределена (см. схемы 1 и 4).

Принцип совмещения (совпадения) имущественных и управленческих связей соблюдается, но не в полной мере. Имеет принципиальное значение, если состав собственников (акционеров) разных предприятий ИБГ отличается друг от друга. В этом случае распределение управленческих связей должно совпадать с распределением имущественных связей. Этот принцип можно описать словами «кто чем владеет - тот тем и управляет», а несоблюдение его может привести к проблемам с миноритариями, инсайдерами и мотивацией топ-менеджеров. В ИБГ «Орими Трэйд» в этом правиле допущена ошибка, вызвавшая проблемы с мотивацией. Руководитель одной из зарубежных дочерних компаний имеет мотивирующий пакет акций, но не в той компании, которой управляет, а во всей ИБГ. Таким образом получается, что директор зарубежной дочерней компании получает свою долю распределяемой прибыли всей группы, независимо от финансовых результатов управляемого лично им предприятия. Естественно, это негативно сказывается на финансовом результате данной зарубежной дочерней компании. Данная проблема осознается основными собственниками, но в силу личных обязательств участников ИБГ, изменить структуру собственности на данном этапе невозможно.

Принцип сопоставимости связей между предприятиями группы соблюдается. Все технологические связи данной ИБГ подкреплены 100% участием в капитале.

Принцип разделения связей (функций) управления и деятельности соблюдается частично. Так как в основном управление в ИБГ построено по принципу управления процессом, функции управления и организации основной деятельности совпадают. В данном случае это допустимо в связи с высокой степенью технологической интеграции ИБГ. Но такая форма управления неизбежно будет тормозить возможности дальнейшего роста ИБГ - в связи с нехваткой управленческих ресурсов. С чем собственники данной ИБГ уже столкнулись.

Принцип контроля отношений групп влияния соблюдается. В данной ИБГ контроль групп влиянии достигается путем минимизации количества этих групп. В частности данная ИБГ:

- не пользуется в своей деятельности заемными ресурсами, что исключает из возможных групп влиянии кредиторов.

- использует исключительно легальные способы налогового планирования и не имеет отношения к перераспределению госсобственности и т.д., что минимизирует возможность появления групп влияния со стороны государственной власти.

Также данная ИБГ мотивирует основных управленцев акциями, что уменьшает противопоставление групп влияния «собственники» и «менеджеры».

Таким образом, структура управления ИБГ «Орими Трэйд», на наш взгляд, вполне эффективна: по большинству принципов она выстроена правильно. Однако по ряду моментов требуются усовершенствования структуры управления для повышения ее эффективности.

Мы видим следующие направления для совершенствования структуры управления данной ИБГ:

- пересмотр системы мотивации ключевых топ-менеджеров

- пересмотр объема личного участия собственников в оперативном управлении (в сторону уменьшения)

- усиление управленческих связей (до превосходства их над технологическими)

- изменение запутанной структуры собственности - создание Управляющей компании или переход на единую акцию

В ходе нашей работы над диссертацией и исследования ИБГ «Орими Трэйд» была произведена оптимизация структуры управления группой в отношении упрощения структуры собственности. Количество уровней владения было сокращено на 1 за счет переведения дочерней компании 3 уровня собственности на второй уровень собственности. Это позволило существенно сократить документооборот и упростить бухгалтерию, финансовое и налоговое планирование.



Схема 12

Структура ИБГ Орими Трэйд: Имущественные связи до оптимизации

Пояснения к схеме:

Ранее ООО «Регапром» принадлежало ООО «Караван». Теперь и ООО «Регапром», и ООО «Караван» принадлежат ООО «Орими Трэйд».

Таким образом, предложенный нами метод оценки эффективности структуры управления ИБГ был применен на практике с коммерческим успехом.

Выводы из главы 2

Для построения оптимальной структуры управления интегрированной бизнес-группой необходимо, чтобы эта структура управления основывалась на организационной форме ИБГ, формировалась с учетом основных организационных и обще-описательных характеристик ИБГ, и соблюдением основных правил и принципов построения структур управления, как общих для всех предприятий, так и специфических для ИБГ, обусловленных их структурой - объединения предприятий.

1. На основании анализа ИБГ Санкт-Петербурга и Северо-запада России, мы выявили, что наиболее часто встречающимися организационными характеристиками ИБГ являются: высокая степень имущественной взаимозависимости предприятий в группе, высокая значимость персональных связей и вследствие этого трудности в разделении собственности и управления, непосредственное участие собственника или одного из собственников в управлении ИБГ. Также среди исследованных нами ИБГ в большинстве присутствуют технологические и хозяйственные связи, причем соотношение технологически единых и смешанных ИБГ постоянно увеличивается в пользу технологически единых ИБГ, что говорит о том, что собственники ИБГ стремятся получать экономические синергетические эффекты от объединения. Тем не менее, практически все ИБГ продолжают использовать выгоды от совместного налогового и финансового планирования, что является важным стимулом для сохранения их именно в виде групп компаний, вместо того, чтобы превращаться в единую корпорацию.

2. Мы выявили организационные характеристики ИБГ, которые в наибольшей мере влияют на структуру управления этими ИБГ: наличие технологических связей и технологического единства, технологическая структура ИБГ: вертикальные, горизонтальные, смешанные в технологическом смысле, цель формирования ИБГ, степень жесткости имущественных связей и значимость неформальных связей, количество предприятий в ИБГ, количество учредителей в ИБГ. Характеристики структуры управления ИБГ нельзя рассматривать по-отдельности. Они достаточно тесно взаимосвязаны и влияют одна на другую. Дальнейшее построение структуры управления ИБГ зависит от того, какие характеристики были заданы этой структуре управления в самом начале.

3. Большинство принципов построения структур управления, применяемых для предприятий, применимы и для ИБГ. Но типы структур управления, которые могут существовать на предприятиях в чистом виде, для ИБГ работают в смешанных формах. В силу сложной многоуровневой организационной формы ИБГ, управление ими, как правило, строится одновременно по нескольким моделям. Однако, какой-то из принципов - функциональный, дивизиональный, матричный может быть основным. Конгломеративный метод управления, специфичный именно для ИБГ, может существовать и в чистом виде. Но тогда все равно в рамках каждого отдельного предприятия, входящего в ИБГ, будет использоваться функциональная, дивизиональная - определенная самим этим предприятием структура управления. Структуры управления на предприятиях, входящих в ИБГ, и структура управления самой ИБГ могут быть не похожи, не связаны и могут вообще не зависеть одна от другой и никаким образом не пересекаться.

4. Соблюдение принципов построения структур управления, специфичных для ИБГ дает возможность управлять ИБГ как единой фирмой, несмотря на территориальную, технологическую и юридическую неоднородность группы. Основными для соблюдения являются принципы: наличия единого центра управления, закрепления размера долей собственников ИБГ во всех предприятиях группы, однонаправленности внутренних связей, совмещения (совпадения) имущественных и управленческих связей, сопоставимости связей между предприятиями группы.

5. В настоящих российских условиях в проанализированных нами ИБГ реальный состав собственников и фактическая структура собственности на предприятии или в ИБГ задается не формальными документами и связями, а сложной совокупностью неформальных, преимущественно персональных связей. Такие связи, несмотря на их юридическую неподтвержденность, необходимо учитывать при построении структур управления. Такая ситуация усложняет применение к российским ИБГ западных методов организации управления корпорациями и ФПГ.

Заключение

ИБГ являются важным управляющим звеном, связывающим микро- и макроуровень экономики. Предприятиями, объединенными в ИБГ, производится более половины ВВП. Также ИБГ позволяют концентрировать инвестиционный и инновационный потенциал и дают толчок к развитию новых отраслей и видов деятельности. Одновременно ИБГ - это одна из наиболее распространенных форм организации предпринимательской деятельности. С одной стороны, процесс формирования интегрированных групп предприятий в России можно рассматривать в рамках естественного пути развития экономики, как промежуточный этап перед становлением крупных корпораций. С другой стороны, ИБГ в России являются устойчивыми как форма существования крупных экономических объединений. ИБГ имеют в существующих условиях массу преимуществ и, по всей вероятности, будет существовать еще долго. Тем не менее, динамика развития ИБГ направлена на повышение информационной прозрачности, фиксацию их организационной формы, формализацию структуры управления, постановку корпоративного управления и т.д. В рамках этой тенденции изучение структур управления ИБГ и повышение их эффективности приобретает особую значимость.

1. В нашей работе мы провели анализ понятия интегрированной бизнес-группы и уточнили его: ИБГ - это объединение юридически самостоятельных, но зависящих друг от друга в хозяйственном отношении предприятий, имеющее единый центр управления, основанное на связях значительной силы - предполагающих устойчивость группы за счет внутренней интеграции, и разного типа - имущественных, технологических и персональных, предполагающее наличие синергетического эффекта от объединения. Предприятия, объединенные в ИБГ, имеют единое хозяйственное управление, оставаясь при этом юридически самостоятельными. Наличие единого управления отличает ИБГ от объединений кооперативного характера и делает их работу более согласованной и экономически эффективной. ИБГ предполагает наличие интеграции: связи между предприятиями ИБГ более жесткие, чем у так называемых «договорных» объединений - объединений кооперативного типа.

3. Дальнейший анализ этой совокупности ИБГ потребовал от нас разработки типологии ИБГ, дающей возможность провести группировку ИБГ по признакам, связанным с организационной формой групп и влияющим на выбор оптимальной структуры управления ИБГ. В качестве таких типологий нами были предложены типологии ИБГ:

- по цели создания и по степени технологического и хозяйственного единства ИБГ,

- по организационной форме, в которой ИБГ были созданы,

- по типу связей, который является критическим для данной ИБГ,

- по степени жесткости группы - по степени имущественной зависимости и уровню значимости неформальных связей.

4. Мы рассмотрели проблему безопасности и эффективности управления ИБГ и сделали вывод о том, что причина этой проблемы - недостаточная формализованность проанализированных нами ИБГ и недостаточная «прописанность» их структур управления. В основе проблемы лежит несовершенство законодательной базы и несоответствие экономического представления об ИБГ их юридическому обозначению. Мы выявили основные точки несоответствия и предложили направления, в которых экономическое представление об ИБГ должно быть отражено в законах в первую очередь. Формирование четких и формализованных структур управления ИБГ требует повышения прозрачности в структуры собственности и ведения открытой деятельности, что является предпосылкой к постепенному превращению ИБГ в крупные промышленные корпорации с относительно прозрачной структурой управления, широким спектром товаров и услуг, с гарантированными правами акционеров, как мажоритарных, так и миноритарных, с возможностью разделения собственности и управления и передачи прав собственности.

5. В результате проведенной нами работы по изучению структур управления ИБГ Северо-запада РФ мы определили возможности их совершенствования. Мы провели исследование взаимосвязей организационных форм ИБГ с характеристиками их структур управления. На основании этих взаимосвязей мы вывели методику, позволяющую предложить оптимальную структуру управления для ИБГ в зависимости от ее технологической взаимосвязанности, структуры собственности, количества учредителей и предприятий в группе и типов связей между ними и т.д. Также при помощи данной методики можно определять, насколько уже существующая в ИБГ структура управления является оптимальной для данного типа ИБГ (с такими, как у этой ИБГ организационными и фактическими характеристиками). Эта методика дает возможность проанализировать ИБГ и, определив правильные и ошибочные элементы имеющейся в ней структуры управления, предложить пути совершенствования этой структуры управления.

6. Нами были выявлены как специальные правила построения структур управления ИБГ - характерные для разного организационного типа ИБГ, так и общие правила и принципы, которым должны соответствовать структуры управления ИБГ всех типов. Несоответствие структур управления ИБГ выведенным нами правилам и принципам в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности деятельности этих ИБГ. Создание оптимальной структуры управления, соответственно, способствует повышению эффективности деятельности ИБГ.

7. Однако, в процессе исследования деятельности ИБГ и в процессе интервьюирования руководства компаний мы установили, что, в связи с рядом российских экономических особенностей, в управлении ИБГ большую роль играет персональный фактор. Возможность построения структур управления ИБГ в России на основании общих правил и принципов ограничена, окончательное формирование структур управления осуществляется индивидуально, причем в соответствии именно с персональным фактором (не с технологическим, региональным и т.д.). В частности, нарушение сформулированных нами правил и принципов построения структур ИБГ может не оказать негативного влияния на эффективность деятельности ИБГ, если эти нарушения обусловлены осознанными личными предпочтениями владельцев и руководства данной ИБГ.

8. Тем не менее, выведенные нами правила и принципы построения структур управления ИБГ позволяют в общем виде задать основные характеристики оптимальной структуры управления для каждого типа ИБГ. Также нами разработана и апробирована на практике в реальной бизнес-деятельности методика последовательного анализа структуры управления ИБГ на оптимальность. Ряд предложенных нами возможностей совершенствования структуры управления данной ИБГ были применены на практике и дали результат в виде сокращения длины управленческой цепочки, сокращения излишнего документооборота и оптимизации распределения служебных полномочий и компетенций сотрудников, что положительно сказалось на общей эффективности деятельности данной ИБГ.

9. На наш взгляд, предложенные нами подходы к анализу деятельности и совершенствованию управления ИБГ могут положительно сказаться как на эффективности работы ИБГ для собственника, так и на эффективности ИБГ как среднего уровня управления в экономике, то есть могут иметь положительный эффект и для частных лиц, и для экономики страны в целом.

Список использованной литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб: ИД Питер, 2002.

2. Березина Н., Воронцова Е., Лысенко Л. Современное делопроизводство. - СПб: ИД Питер, 2004. - 272 с.

3. Бляхман Л.С., Маркин А.А. Организация управления социалистическим предприятием - М.: Высшая школа, 1972. 72 с.

4. Богданов А. Всеобщая организационная наука (тектология). Часть 1. Изд. третье. Л. - М.: Книга, 1925.

5. Бойко И.П. Лекции по курсу (Экономика предприятия и предпринимательства). - СПб: СЭФ СпбГУ,2003.

6. Бойко И.П., Рязанов В.Т., Сутырин С.Ф., под ред. Сутырина С.Ф. Турку Загадки и тайна современной российской экономики, 1999.

7. Кэмпбелл Э., Саммерс Лачс К., «Стратегический синергизм», - СПб.: Питер, 2004 г. - 416 с.

8. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 3-е изд.- М.: Гардарика, 2004 - 528с.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998. 296 с.

10. Вишняков В. Г. Структура и штаты органов советского государственного управления. - М., 1972.

11. Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. - М.: Инфра-М, 2002. - 332 с.

12. Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. - М.: Владар,1995.

13. Гуриев С.М., Лазарева О.В., Рачинский А., Цухло С.В. Корпоративное управление в Российской промышленности (Научные труды ИЭПП №86). - Москва, Институт экономики переходного периода, 2004.

14. Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество. - М.: ООО Издательство АСТ: ООО Транзиткнига; СПб.: Terra Fantastica, 2004. - 602с.

15. Дафт Р. Менеджмент. Учебник. - СПб, Изд. Питер, 2001. - 832 с.

16. Дементьев В.Е. Финансовые и имущественные основания стратегических преимуществ ФПГ. - М.: ЦЭМИ РАН, 1998.

17. Друкер П. Практика менеджмента. - М: ИД Вильямс, 2002.

18. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. - М: ИД Вильямс, 2004.

19. Дынкин А.А., Соколов А.А. Интегрированные бизнес-группы - прорыв к модернизации страны. Москва. 2002

20. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. - М.: ПРИОР, 1998.

21. Институциональная экономика: Учебное пособие/Под рук.акад. Львова Д.С. - М: ИНФРА-М,2001.-318с.

22. Кадышев Е.Н. Проектирование интегрированной системы управления организацией на региональном уровне / Чуваш. гос. ун-т им. Ульянова И.Н. Финанс.-экон. ин-т. - М.: Гелиос АРВ, 2000. - 203 с.

23. Кадышев Е.Н. Проектирование интегрированной системы управления организацией на региональном уровне. -- М.: Гелиос АРВ, 2000. -- 203 с.

24. Камрасс Р., Фарнкомб М. Алхимия корпораций. - М.: ИД Секрет Фирмы, 2005.

25. Козлов Ю. М. Управление народным хозяйством СССР, ч. 1. - М: Изд-во МГУ, 1969.

26. Козлов Ю.М. Координация в управлении народным хозяйством СССР. Москва; - Изд-во МГУ, 1976.

27. Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления производством. - М.: Экономика, 1970.- 286 с.

28. Кузин Б.И., Юрьев В.Н., Шахдинаров Г.М. Методы и модели управления фирмой. Учебник для ВУЗов. - СПб.: ИД Питер, 2001.

29. Лазарев Б. М. Компетенция органов управления. - М., 1972.

30. Лаптев В.В. Правовые формы и методы руководства промышленностью. - Москва: Юрид. лит., 1975.

31. Левин С. Н. Соотношение формальных и реальных прав собственности в переходной экономике России, Статья при поддержке гранта РГНФ 01-02-00003а. - Москва, 2002.

32. Лукашевич В.В. - Менеджмент в структурно-логических схемах: учебное пособие. - М.: Изд. Экзамен, 2003. - 224с.

33. Лунев А.Е. Организация работы министерства в условиях экономической реформы. - М.: Наука, 1972.

34. Маевский В.И. Введение в эволюционную макроэкономику. - М.: Изд. Япония сегодня, 1997.

35. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб: ИД Питер, 2001.

36. Новицкий Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. - М: Буквица, 2001. - 163 с.

37. О'Делл К., Джексон К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика,1988.

38. Основин В.С., Галаган И. А. д-р юрид. наук. Анализ системы центральных органов управления народным хозяйством в СССР. - М.: Изд. Юридическая литература, 1971. - 166 с.

39. Паппэ Я. Ш. Олигархи: Экономическая хроника, 1992-2000. - Москва: ГУ-ВШЭ, 2000. - 232 с.

40. Паппэ Я.Ш. Финансово-промышленные группы и конгломераты в политике современной России. - М.:ЦПТ.1997.

41. Петров Г. И. Основы советского социального управления. - Л: ЛГУ, 1974.

42. Проблемы совершенствования управления предприятием в современных условиях; Третьяк О.А. От вертикальной интеграции к виртуальной корпорации: бизнес-стратегии в переходной экономике, Модернизация Российской экономики; Архипова Н.И., Кульба В.В. Методы повышения эффективности функционирования коллективных органов принятия управленческих решений; Пивень В.В. Моделирование влияния экономических факторов на рыночную капитализацию промышленных корпораций; Козлов А.В., Сергеев М.С. Система управления экономикой отрасли. Финансово-экономический блок; Косачев Ю.В., Сергеев С.А. Исследование динамической модели финансово-промышленной корпоративной структуры; Пучков А.А. Развитие управленческой мысли в России во второй половине ХХ-го века; Белогорцев А.В. Анализ проблем и задач повышения эффективности управления промышленной корпорацией, Сборник материалов научной конференции под ред. Будиной. - В.И. - Пенза, 2000.

43. Пронина В. С. Центральные органы управления народным хозяйством. - М.: Изд. Юридическая литература, 1971. - 166 с.

44. Пронина В.С. Конституционный статус органов межотраслевого управления. М.: Юрид. лит., 1982.

45. Радыгин А., Энтов Р. Институциональные проблемы развития корпоративного сектора: собственность, контроль, рынок ценных бумаг (Научные труды ИЭПП №12). - Москва, Институт экономики переходного периода, 1999.

46. Радыгин А.Д. Собственность и контроль в Российской промышленности. - Москва, Институт экономики переходного периода, 1999.

47. Радыгин А.Д., Энтов Р.М. Корпоративное управление и защита прав собственности: эмпирический анализ и актуальное направление реформ (Научные труди ИЭПП №36). - Москва, Институт экономики переходного периода, 2001.

48. Радыгин А.Д., Энтов Р.М., Межераулс И.В. Особенности формирования национальной модели корпоративного управления (Научные труды ИЭПП №55). - Москва, Институт экономики переходного периода, 2003.

49. Радыгин А.Д., Энтов Р.М., Межераулс И.В. Проемы сияний и поглощений в корпоративном секторе (Научные труды ИЭПП №43). - Москва, Институт экономики переходного периода, 2002.

50. Радыгин А.Д., Энтов Р.М., Турунцева М.Ю., Гонтмахер А.Е. Проблема корпоративного управления в России и регионах. - Москва, Институт экономики переходного периода, 2002.

51. Ракитский Б. В. Формы хозяйственного руководства предприятиями. - М.: Изд. Наука,1968.

52. Рид С.Ф., Лажу А.Р. Искусство слияний и поглощений. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

53. Саттон М. Корпоративный документооборот. - СПб: Азбука, 2002. - 448 с.

54. Семенов А.Л. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях. Научно-аналитический обзор. - Москва, 1986.

55. Семь нот менеджмента. Сборник под ред. Красновой В., Привалова А. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.

56. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2002. - 248с.

57. Совершенствование управления производством в условиях перевода предприятий на новые методы хозяйствования. Научно-тематический сборник статей под ред. Бердалиева К.Б. - Алма-Ата 1989.

58. Совершенствование управления розничной и оптовой торговлей. Сборник научных трудов под ред. Бурмистрова В.Г. - Москва, 1979.

59. Спивак В.А. Организационная культура. - СПб: ИД Нева, 2004.

60. Стратегическое планирование в организациях. Учебно-методическое пособие. Составитель: Блажевич А.А. - Уфа: Изд-во УГНТУ, 2000. - 64 с.

61. Сунь-Цзы, Галиарди Г. Искусство войны и искусство управления. - СПб: ИД Нева, 2003.- 160 с.

62. Тихомиров Ю. А. Управленческое решение. - М., 1972

63. Управление социалистическим производством.: Вопросы теории и практики / Под ред. Афанасьева В.Г., Гвишиани Д.М., Лисицына В.Н, Попова Г.Х. - Москва: Экономика 1974.

64. Уроки организации бизнеса / Научн. ред. А. А. Демин, В. С. Катькало. - СПб: Лениздат, 1994.

65. Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

66. Харрингтон Д., Эсселинг Э., Нимвеген Х. Оптимизация бизнес-процессов. - СПб: Азбука, 2002.

67. Хэй Д., Моррис Д. Теория организации промышленности, Т. 1 и 2, - СПб: Экономическая школа, 1999.

68. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г. Стратегическая гибкость. - СПб: ИД Питер, 2005. - 384 с.

69. Цуглевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. - М.: Изд. Экзамен, 2003. - 320 с.

70. Чепраков С.В., Монополистические объединения в промышленности США. - М.: Наука, 1984.

71. Черкасова И.О. Анализ хозяйственной деятельности. - СПб: Нева Экономикс, 2003.

72. Шумпетер Й. Теория экономического развития. - М.:Прогресс,1982.

73. Экономика предприятия. Учебное пособие. Под ред. Сафронова Н.А. - М.: Юрист, 1998.

74. Энтов Р.М., Радыгин А.Д. Структура собственности и проблемы корпоративного контроля в Российской экономике - Москва, Институт экономики переходного периода, 1999.

75. Яковлева В. Ф. Специализация и кооперирование промышленности. - М., 1974.

Диссертации:

76. Шарифов В.С. Франчайзинг в механизме развития российского нефтяного рынка -- 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством: дис. д.э.н.. Москва, 1998.

Периодическая литература:

77. Авдашева С., Дементьев В. Акционерные и неимущественные механизмы интеграции в российских бизнес-группах// Российский экономический журнал №1, 2000.

78. Айкс Б., Ритерман Р. От предприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода// Вопросы экономики. №8; 1994.

79. Антипина О.Н. Асимметрия информации// Вестник Московского Университета, серия 6 «Экономика». - 2003, № 2.

80. Антонов В.Г. Организация управления интеграционными образованиями// Вестн. ун-та [ГУУ], № 1, 1999, с. 119-128.

81. Антонов Г.Д. Интегрированные компании в промышленности России: эффективность и проблемы функционирования.// Маркетинг и маркетинговые исследования. - август 2ОО2, № 4 (40).

82. Антонов Г.Д., Иванова О.П. Предпосылки интеграции и эволюция интеграционных структур в России// Менеджмент в России и за рубежом, № 5, 2002.

83. Балацкий Е. Государственный сектор в системе макроэкономического регулирования// Проблемы теории и практики управления №1, 2001.

84. Бляхман Л.С, Зябриков В.В. Фирма XXI века: новые тенденции// Вестник Санкт-Петербургского Университета, серия 5 «Экономика». - 2001, Выпуск 2.

85. Бляхман Л.С. Россия: от предприятий к фирмам// Вестник Санкт-Петербургского Университета, серия 5 «Экономика». - 1999, Выпуск 1.

86. Бойко И.П. Российские концерны: воссоздать то, чего не было// Вестник Санкт-Петербургского Университета, серия 5 «Экономика». - 1999, Выпуск 1.

87. Бойко И.П., Иванов В.В. Пути активизации инвестиционной деятельности в современных условиях России// Вестник Санкт-Петербургского Университета, серия 5 «Экономика». - 2001, Выпуск 4.

88. Бузгалин А. Мутантный капитализм как продукт полураспада мутантного социализма// Вопросы экономики. №6, 2000.

89. Бурцев В.В. Основные методы совершенствования систем внутреннего контроля российских коммерческих организаций в современных условиях хозяйствования// Вестник Московского Университета, серия 6 «Экономика». - 2000, № 2.

90. Бухвалов А.В. Корпоративное управление как объект научных исследований// Российский журнал менеджмента, № 3, 2005, с. 81-96.

91. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний: характеристика современной волны// Менеджмент в России и за рубежом, № 1, 2002.

92. Голубев А. Корпоративные процессы в переходной экономике Российской Федерации// Регион: политика, экономика, социология № 1-2, 2003.

93. Голубев А. Сущность и функциональная структура корпоративной стратегии// Регион: политика, экономика, социология № 1-2, 2003.

94. Горбунов А., Большаков С. Принципы стратегического управления и планирования на предприятии в условиях неустойчивой среды// Экономика Северо-Запада: проблемы и перспективы развития, № 3 (13), 2002.

95. Горбунов А., Немычников В. Диагностика процессов экономико-организационного взаимодействия субъектов рыночной экономики// Регион: политика, экономика, социология № 1-2, 2003.

96. Давыдов С. Экономические предпосылки к развитию процессов диверсификации в управлении производством// Регион: политика, экономика, социология № 1-2, 2003.

97. Жуков Г.М. Инвестиционный климат в РФ и возможность его улучшения юридическими средствами// Право и политика, Международный научный журнал № 1, 2001.

98. Ивашковская И.В. Стратегический подход к финансовому управлению крупными корпорациями: международный опыт и российские задачи// Вестник Московского Университета, серия 6 «Экономика» - 1999, № 5.

99. Кадочников Д.В. Роль структурных особенностей экономики в развитии институтов собственности и корпоративного управления в России// Вестник Санкт-Петербургского Университета, серия 5 «Экономика». - 2001, Выпуск 2.

100. Кан. А. Д. Функции управления производственным объединением в промышленности// Правоведение, №1, 1977.

101. Клавдиенко В.П. Глобализация мирового хозяйства и трансформация экономических систем в странах Восточной Европы и России// Вестник Московского Университета, серия 6 «Экономика». - 2000, № 5.

102. Клейнер Г. Современная экономика России как «экономика физических лиц»// Вопросы экономики. №4, 1996.

103. Ковалев В.В., Либман А.В. Управление агентскими издержками в корпорации: введение в проблему// Вестник Санкт-Петербургского Университета, серия 5 «Экономика». - 2001, Выпуск 4.

104. Колганов А. К вопросу о власти кланово-корпоративных групп в России// Вопросы экономики. №6, 2000.

105. Крюков А.Ф., Крюкова О.И., Савченко И.Ю. Совершенствование системы управления в вертикально интегрированных компаниях// Менеджмент в России и за рубежом, № 6, 2001.

106. Кузнецов Ю.В., Соколова С.В. Взаимодействие хозяйствующих субъектов: согласование экономических интересов// Вестник Санкт-Петербургского Университета, серия 5 «Экономика». - 2002, Выпуск 1

107. Лебедева Н.Н. Научные предпосылки разработки теории институционального механизма// Вестник Санкт-Петербургского Университета, серия 5 «Экономика». - 2002, Выпуск 2.

108. Маленков Ю.А. Мега-тенденции развития современного менеджмента// Вестник Санкт-Петербургского Университета, серия 5 «Экономика». - 2000, Выпуск 4.

109. Мовсесян А.Г. Иррационально-эволюционный подход к развитию мировой экономики// Вестник Московского Университета, серия 6 «Экономика». - 2001, №3.

110. Мовсесян А.Г. Роль информационных и финансовых факторов в интеграции и транснационализации// Вестник Московского Университета, серия 6 «Экономика». - 1998, № 2.

111. Муравьева Е.К. Приоритеты накопления российского капитала в период реформ// Вестник Московского Университета, серия 6 «Экономика». - 1999, № 2.

112. Приходько Р.В. Финансово-промышленные группы в России: состояние и перспективы развития// Вестник Санкт-Петербургского Университета, серия 5 «Экономика». - 2001, Выпуск 1.

...