Організаційний розвиток підприємств: теоретичні та практичні аспекти

Нарощення ресурсного потенціалу веде до нарощення обсягів виробництва валової і товарної продукції. Для розглянутої сукупності сільськогосподарських підприємств зростання величини ресурсного потенціалу на 1 тис. грн зумовлює збільшення виробництва валової продукції на 71 грн, товарної продукції - на 80 грн. Між ресурсним потенціалом і чистим прибутком існує помірний зв'язок, при зростанні ресурсного потенціалу на 1 тис. грн чистий прибуток зростає на 8 грн.

4. Запропоновані нами методичні підходи до оцінки розвитку сільськогосподарських підприємств дозволяють визначати основні тенденції розвитку та робити об'єктивні висновки, спираючись не лише на абсолютні значення показників, а й на їх динаміку. Їх апробація на матеріалах сільськогосподарських підприємств Котелевського району Полтавської області показала, що найвищий рівень розвитку спостерігається у СТОВ «Скіф». Ще чотири підприємства (ТОВ «Агрофірма «Маяк», СВК «Батьківщина», СК «Дружба», СТОВ «Правда») мають позитивну динаміку розвитку. У розвитку двох підприємств (СТОВ «Промінь», СТОВ ім. Ковпака) намітився спад (регрес).

5. Встановлено, що позитивна динаміка розвитку ряду підприємств (ТОВ «Агрофірма «Маяк», СВК «Батьківщина», СК «Дружба», СТОВ «Скіф», СТОВ «Правда») зумовлена рядом причин:

– їх успішною реструктуризацією; високим рівнем виконавчої дисципліни, в тому числі технологічної;

– система стимулювання праці не руйнується нелегітимними способами перерозподілу майна за рахунок його крадіжок працівниками підприємств;

– керівники господарств мають великий досвід управлінської діяльності (понад 15 років) та користуються авторитетом серед підлеглих;

– на початок проведення аграрних реформ підприємства мали стійке фінансово-економічне становище, в них були сформовані міцні управлінські команди;

– високопродуктивною матеріально-технічною базою та застосуванням інноваційних технологій.

Розділ 3. Шляхи удосконалення управління організаційним розвитком підприємств

3.1 Життєвий цикл підприємств та його вплив на стратегію розвитку

У ринкових умовах господарювання підвищується роль стратегічного управління, яке являє собою сукупність дій і рішень, що приймає керівництво у процесі розробки специфічних стратегій, спрямованих на досягнення організацією своїх цілей. Після визначення місії та цілей організації, аналізу сильних і слабких сторін її зовнішнього та внутрішнього середовища спочатку обґрунтовують базову (головну) стратегію організації.

Розрізняють три базових стратегії:

- стратегія виживання (скорочення);

- стратегія стабілізації (обмеженого зростання);

- стратегія зростання (росту) [109, с. 94].

Базова (головна) стратегія має спиратися на систему продуктово-ринкових, ресурсно-ринкових і функціональних стратегій (технологічні, інтеграційні, інвестиційно-фінансові, соціальні, управлінські та ін.) [109, с. 94]. Усі вони мають розроблятися комплексно як єдина система і сприяти реалізації базової стратегій.

На наш погляд, обґрунтування ринкових стратегій у сільському господарстві має здійснюватись на трьох рівнях:

1) на рівні сільського господарства як складової національної економіки;

2) на рівні регіону;

3) на рівні конкретного сільськогосподарського підприємства.

Теорія та практика менеджменту довели доцільність застосування концепції «життєвого циклу» підприємства при визначенні базових стратегій [36, с. 78; 45, с. 245; 100, с. 45]. Життєвий цикл підприємства може тривати від кількох місяців до десятків років.

Модель життєвого циклу може служити важливим і ефективним інструментом організаційної діагностики, сприяючи як усуненню поточних труднощів, так і дозволяючи організаціям своєчасно здійснювати стратегічні перетворення для забезпечення циклічності і, в результаті, «нескінченності» їх розвитку. Такі моделі були запропоновані Г. Ліппеттом і В. Шмідтом [209, с. 105], Л. Грейнером [40, с. 77], Д. Кімберлі [208, с. 34], І. Адізесом [203, с. 78; 204, с. 54] та ін.

Однією з най адекватніших, на наш погляд, є модель життєвого циклу Айзека (Ісаака) Адізеса [203, с. 78; 204, с. 54], згідно з якою життєвий цикл організації ділиться на дві фази - ріс і старіння.

Ріст розпочинається із зародження і закінчується розквітом, проходячи через етапи «виходжування», «дитинство», «давай-давай», «юність». Старіння починається із стабілізації і закінчується «смертю» організації, проходячи через етапи «аристократизм», «рання бюрократизація», «бюрократизація». Просування від однієї стадії до іншої відбувається внаслідок вирішення ключових проблем кожного етапу та перегляду стратегічних цілей.

Теорія І. Адізеса сконцентрована на двох найважливіших параметрах життєдіяльності організації: гнучкість і контрольованість. Молоді організації дуже гнучкі й рухомі, але слабо контрольовані. Коли організація дорослішає, співвідношення змінюється: контрольованість зростає, а гнучкість зменшується. Кожний етап розвитку організації має свої труднощі, які умовно можна розподілити на дві категорії: хвороби росту і організаційні патології. Хвороби росту організація може подолати власними силами. Невизначені хвороби росту перетворюються в патології, вилікуватись від яких самостійно організація уже не в змозі. Таким чином, завдання керівництва організації полягає в уникненні виникнення патології. При вірній стратегії і тактиці розвитку організації вона може досягти розквіту і знаходитись у цьому стані нескінченно довго [185, с. 63].

Зв'язок загальних стратегій та етапів життєвого циклу підприємства - безпосередній (табл. 3.1).

Таблиця 3.1 Зв'язок етапів життєвого циклу підприємства і базових стратегій

Джерело: розроблено за даними [185, с. 63-71; 184, с. 23-36; 203, с. 23-67].

За допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здійснюється управління життєвим циклом підприємства. У точках прийняття рішень керівники мають змогу визначити подальшу долю підприємства: його розвиток (позитивні прирости показників, що обрані як критерії, тобто «+» зростання), стабілізацію (підтримка досягнутого, або «0» зростання) чи скорочення («-» зростання).

В реальному житті дуже складно виділити «хімічно чистий» стан: в діяльності практично будь-якої організації спостерігаються характерні риси декількох стадій розвитку, і доводиться вирішувати, яка із них представлена у більшій мірі. Не існує і чітко визначених показників, які б забезпечили кількісне визначення положення аграрного підприємства на кривій життєвого циклу.

Сіренко Н.М. [160, с. 52] для визначення етапів життєвого циклу підприємства використовує факторну модель, розраховану за допомогою функції витрат і результату (доходу). Розрахунки пропонується проводити починаючи з 1991 р. Однак, оскільки на початку 90-х років минулого століття доходи аграрних підприємств були штучно завищені за рахунок інфляційних процесів, то на наш погляд, це дає неправильний результат.

Нами опрацьована модель життєвого циклу товариства з обмеженою відповідальністю ім. Ковпака Котелевського району Полтавської області, розташованого на території Малорублівської сільської ради (с. Мала Рублівка, с. Лихачівка, с. Мар'їно, с. Дем'янівка).

Перший колгосп «Зміна» на території Малорублівської сільської ради був організований у 1929 р., мав 800 га., одного трактора «Запорожець», чисельність працівників складала близько 300 чоловік.

У 1951 р. до колгоспу «Зміна» були приєднані землі с. Дем'янівка, а у 1953 р. - с. Мар'їно. Колгосп перейменовано в ім. ХХІ з'їзду КПРС. Маючи площу близько 1 200 га, три тракторно-рільничі бригади та три молочнотоварні ферми господарство проіснувало до 1975 р.

В 1975 р. колгосп ім. ХХІ з'їзду КПРС був приєднаний до колгоспу «Більшовик», центральна садиба якого знаходилась у с. Деревки. В епоху «перебудови» (у восьмидесяті роки минулого століття) віддалені від центральної сади відділки занепадають. Щоб вирішити цю проблему відбувається кореляція розмірів великих аграрних підприємств за рахунок розукрупнення. І одним із перших в районі був розукрупнений колгосп «Більшовик».

У січні 1988 р. на території сіл Мала Рублівка, Мар'їно, Дем'янівка і Лихачівка було створене нове сільськогосподарське підприємство - колгосп ім. Ковпака. До управління новоствореним господарством були залучені молоді та ініціативні спеціалісти (середній вік управлінських кадрів 30-35 років). Їм вдалося забезпечити динамічний розвиток господарства. З держбюджету фінансувалось будівництво об'єктів соціальної сфери. За перші п'ять років збудовано гараж, критий тік, овочесховище, їдальню, баню, добудовано нове крило школи, зведено дитячий садок, побудовано 12 житлових будинків, прокладена дорога з твердим покриттям.

Колгосп ім. Ковпака мав зерново-бурячну спеціалізацію з розвиненим молочно-м'ясним скотарством і був типовим сільськогосподарським підприємством Котелевського району Полтавської області. Як свідчать дані, наведені в табл. 3.1, у 1988 р. площа сільськогосподарських угідь колгоспу становила 3 215 га, в тому числі ріллі - 2 212 га. Найбільш поширені на території господарства чорноземи супіщані та піщані ґрунти (близько 80 %), які здатні приносити високі врожаї лише при належному внесенні органічних і мінеральних добрив. Так, якщо у 1988 р. урожайність озимої пшениці 41,3 ц/га, цукрових буряків - 181,9 ц/га, соняшнику - 17,7 ц/га, то за екстенсивного ведення землеробства в 2002-2006 рр. вона в середньому склала по озимій пшениці 13,1 ц/га, соняшнику - 4,2 ц/га.

Таблиця 3.2 Площа землекористування, виробництво та урожайність основних сільськогосподарських культур СТОВ ім. Ковпака Котелевського району Полтавської області

Джерело: дані підприємства.

У 1992 р. колгосп ім. Ковпака було формально перетворено на колективне сільськогосподарське підприємство. Процес роздержавлення і приватизації обмежився видачею членам господарства майнових та земельних сертифікатів. Селяни не стали реальними власниками майна та землі, господарювання велося за старою схемою. Через неврегульованість міжгалузевих економічних відносин знижується купівельна спроможність підприємства, домінують бартерні відносини, що зумовило погіршення стану матеріально-технічної бази та інших активів, та призвело до скорочення обсягів виробництва.

Прийняття Указу Президента України від 3 грудня 1999 р. [173] зумовило реорганізації колективного сільськогосподарського підприємства. На початку 2000 р. 212 формальних власників землі здали 630 га в оренду сусідньому СВК «Батьківщина», а 1582 га ріллі та все майно підприємства передане 461 орендодавцем товариству з обмеженою відповідальністю, засновниками якого за рішенням загальних зборів стали 11 колишніх членів правління на чолі з його головою.

Результати господарювання за перший рік функціонування товариства виявились найгіршими за всі дванадцять років існуванні господарства. Врожайність зернових склала 8,9 ц/га, ярих - 9,3 ц/га, частина ріллі (78 га) не оброблялася, посіви кукурудзи на зерно лишилися не зібраними. Порівняно з 1995 р. поголів'я великої рогатої худоби (табл. 3.3) зменшилось на 60 %, корів на - 62 %, свиней на - 92 %. Удій на корову склав 1 300 кг. Разом з тим, річним звітом відображена сума чистого прибутку 9 тис. грн, рівень рентабельності виробництва - 1,7 %, проти 555 тис. грн збитків та рівні збитковості 49,4 % в 1999 р.

Враховуючи те, що в 1999 р. виробництво валової продукції у порівняльних цінах (2000 р.) було на 34,2 % більшим ніж в 2000 р. є підстави стверджувати, що фінансовий результат 2000 р. був штучно завищеним з ряду об'єктивних причин. По-перше, до виробничих витрат не були включені амортизаційні відрахування на майно орендодавців, що дозволило суттєво зменшити суму виробничих витрат. По-друге, до прибутків господарства було зараховано погашену заборгованість минулих років. По-третє, в 2000 р. реалізація худоби і птиці в живій масі (749 ц) на 23,2 % перевищила виробництво (608 ц), отже, товариство реалізувало продукцію вироблену в минулих роках КСП, а прибуток записувало на власний рахунок [183].

Через п'ять років, у 2005 р., ситуація стала критичною: у використанні товариства залишилось 600 га ріллі (решта власників землі передали свої паї в оренду сусіднім господарствам); з них оброблялось лише 320 га, або 52 % площі; середньорічна чисельність працівників 18 чоловік; знос основних засобів - 89 %; повністю ліквідована галузь тваринництва; урожайність озимої пшениці 12,8 ц/га.

Таблиця 3.3 Поголів'я худоби та виробництво продукції тваринництва СТОВ ім. Ковпака Котелевського району Полтавської області

Джерело: дані підприємства.

Дані табл. 3.3 свідчать, що в господарстві прослідковується тенденція до скорочення поголів'я худоби та обсягів виробництва тваринницької продукції. У 1988 р. в колгоспі утримувалось 1 872 гол. великої рогатої худоби, в тому числі 552 гол. корів, 1 199 гол. свиней, в тому числі 95 свиноматок, 211 гол. овець. Через десять років поголів'я велико рогатої худоби скоротилось більш ніж наполовину (на 1 010 гол.), свиней - в 10 разів, вівчарство відсутнє, а виробництво м'яса й молока зменшилось відповідно в 3 та 4 рази. У 2004 р. тваринництво ліквідовано повністю, що, з огляду на низьку продуктивність худоби, є економічно виправданим.

Таблиця 3.4 Рівень рентабельності виробництва основних сільськогосподарських культур СТОВ ім. Ковпака Котелевського району Полтавської області, %

Джерело: дані підприємства.

Економічна криза 90-х років, яка торкнулася і сільського господарства, суттєво позначилась на діяльності КСП ім. Ковпака. Оскільки, це господарство ще не нагромадило достатнього ресурсного потенціалу, щоб протистояти негативним впливам зовнішнього середовища, то починаючи з 1996 р. підприємство збиткове (табл. 3.4). Найгіршими є результати господарювання у 2003 р., коли рівень збитковості склав 66,7 %, а сума збитків становила 417 тис. грн.

Оскільки, 1988 р. можна вважати роком початку «реінкарнації» господарства (за І. Адізесом [203, с. 109]), то криву життєвого циклу побудовано починаючи з цього року. За результативний показник прийнято виробництво валової продукції, для співставлення даних по роках проведено її перерахунок у порівняльні ціни 2005 р. (рис.3.1).

Рис. 3.1. Виробництво валової продукції СТОВ ім. Ковпака (у порівняльних цінах 2005 р.), тис. грн

Джерело: дані підприємства.

Щоб згладити вплив погодно-кліматичних, ми здійснено вирівнювання ряду динаміки виробництва валової продукції за допомогою трьохрічної ковзної середньої (рис. 3.1).

Аналіз ковзної середньої виробництва валової продукції у порівняльних цінах 2005 р. (рис. 3.1) свідчить, що у ТОВ ім. Ковпака спостерігається чітка тенденція до скорочення обсягів виробництва. Так, в середньому за 2004-2006 рр. порівняно з 1988-1990 рр. виробництво валової продукції скоротилось у 27,5 рази. Водночас слід зауважити, що 2006 р. виявився за виробництвом валової продукції на 39 тис. грн більшим ніж 2005 р.

Вплив природних факторів, зокрема кількості опадів, враховано за допомогою гідротермічного коефіцієнта [73, с. 44]:

(3.1)

де К - гідротермічний коефіцієнт,

О - кількість опадів за вегетаційний період, мм.,

Т - сума температур (понад 10 °C) за цей самий період.

Оскільки вплив несприятливих погодних умов на продуктивність худоби проявляється лише наступного року у зменшенні її продуктивності через дефіцит кормів, то розрахунки коефіцієнту ми провели починаючи з 1987 р.

Дані рис. 3.2 свідчать, що до 1996 р. істотних погодних коливань не спостерігалось. Отже, це, в свою чергу, не могло суттєво позначитись на результативності виробничої діяльності підприємства. У 1996, 1997, 2001 рр. в період вегетації кормових культур спостерігалось надмірне зволоження, що ускладнило їх заготівлю, а тому в деякій мірі пояснює зменшення обсягів виробництва тваринницької продукції в наступні роки. 1994 та 2005 рр. виявились посушливими, а 1999 р. - дуже посушливим, в 1997 та 2001 р. надмірна кількість опадів випала під час вегетації озимої пшениці.

Рис. 3.2. Значення гідротермічних коефіцієнтів (ГТК)

Джерело: дані підприємства.

Щоб глибше проаналізувати ситуацію, що склалася в СТОВ ім. Ковпака вивчили виробництво основних видів продукції рослинництва (зернові, цукрові буряки) і тваринництва (молоко, м'ясо великої рогатої худоби) за досліджуваний період (рис. 3.3).

Отже, за останні 18 років у виробничо-комерційній діяльності господарства відбулися істотні зміни, які характеризуються, по-перше, різким спадом обсягів виробництва сільськогосподарської продукції і, по-друге, значними структурними зрушеннями. Якщо до 1993 р. у структурі виробництва продукції більшу питому вагу займало тваринництво, то останніми роками - рослинництво. У 2004 р. підприємство повністю ліквідувало тваринницьку галузь. Це зумовлено тим, що з переходом до ринку було поступово ліквідоване збиткове виробництво. Оскільки, починаючи з 1996 р. галузь тваринництва приносила лише збитки.

Рис. 3.3. Ковзна середня виробництва основних видів продукції СТОВ ім. Ковпака (у порівняльних цінах 2005 р.), тис. грн

Джерело: дані підприємства.

Суттєво постраждала в період економічної кризи і галузь рослинництва. З 2000 р. припинено вирощування цукрових буряків, тому що ця галузь є трудомісткою (догляд за посівами проводився переважно вручну), а отримання високих врожаїв можливе лише за умови використання мінеральних добрив.

Аналіз графіка (рис. 3.3) свідчить, що розквіт СТОВ ім. Ковпака припав на 1990-1991 рр., для цього етапу характерними були широкі можливості ведення виробничо-комерційної діяльності, зорієнтовані на збільшення реалізації продукції. Хоча, з огляду на невеликий досвід роботи управлінської команди, діяльність доволі часто велася методом «спроб і помилок» та не вистачало послідовної концентрації зусиль.

На 1991-1993 рр. припадає етап стабільності - це перша стадія старіння у життєвому циклі, коли ще сильне по рівню своєї внутрішньої організованості, підприємство починає втрачати гнучкість. Для цього етапу характерними є стабільні позиції на ринку та зростання об'ємів виробництва і реалізації продукції, проте не запроваджуються інновації. Підприємство, працюючи за старими схемами, не реагує на зміни в зовнішньому середовищі. В результаті опиняється з 1993 р. на етапі аристократизму. Для цього періоду характерними є короткострокове планування, зниження мотивації праці, переважання особистих інтересів керівництва над цілями підприємства, на керівні посади все частіше призначаються за принципом особистої лояльності керівника, а не за професіоналізм. Все це відбувається на фоні нестачі грошових коштів.

Рис. 3.4. Життєвий цикл СТОВ ім. Ковпака Котелевського району Полтавської області

Джерело: власна розробка.

На етапі ранньої бюрократії (1995-2001 рр.) в підприємстві відбуваються часті конфлікти та пошуки винуватців у становищі, що склалося. Спочатку винним визнали головного бухгалтера і він змушений був звільнитися, наступного року - керівника підприємства. Рішенням загальних зборів його було переобрано, але і новий керівник не зміг змінити ситуацію на краще і тому також через два роки звільнився. Залишають підприємство висококваліфіковані головні спеціалісти. В підприємстві втрачається орієнтація на кінцеві результати праці.

З 2001 р. починається останній етап життєвого циклу - бюрократизація. Підприємство не створює ресурсів для розширеного відтворення і тому приречене.

Приведений графік (рис. 3.4) дозволяє стверджувати, що СТОВ ім. Ковпака перебуває на останній стадії життєвого циклу - «смерть». Немає ні працюючої команди, ні орієнтації на результат, ні схильності до змін. Проводити у 2000 р. реструктуризацію цього господарства було вже запізно. Оскільки, господарство вже рухалося по низхідній гілці розвитку і зупинити цей процес було вже неможливо. Кардинально змінювати стратегію розвитку та вносити корективи у організаційну структуру, на наш погляд, треба було у 1993 р., коли ще були наявні ресурси та професійна команда головних спеціалістів [155].

Вивчення сильних і слабких сторін внутрішнього середовища та загроз і можливостей зовнішнього середовища СТОВ ім. Ковпака, встановлення зв'язків між ними та визначення стратегії розвитку здійснювалося за допомогою SWOT-аналізу (табл. 3.4).

Таблиця 3.4 Матриця SWOT-аналізу СТОВ ім. Ковпака Котелевського району

Джерело: власна розробка.

Оцінка матриці SWOT-аналізу СТОВ ім. Ковпака дозволяє виокремити всі можливі парні комбінації розвитку подій, які слід враховувати при розробці сценаріїв стратегії розвитку підприємства. Кожному полю відповідає своя стратегія:

– поле СіМ (сильних сторін і можливостей) - стратегія формується з використанням сильних сторін діяльності підприємства, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явились у зовнішньому середовищі;

– поле СіЗ (сильних сторін і загроз) - стратегія має передбачати використання сильних сторін діяльності підприємства для уникнення загроз;

– поле СлМ (слабких сторін і можливостей) - стратегія має бути побудована так, щоб за рахунок нових можливостей подолати слабкі сторони діяльності;

– поле СлЗ (слабких сторін і загроз) - стратегія повинна допомогти позбутися слабких сторін і загроз у діяльності підприємства.

Оскільки сильні сторони та можливості СТОВ ім. Ковпака обмежені, окрім того воно перебуває на останньому етапі життєвого циклу («смерть»), вважаємо за доцільне рекомендувати провести повну ліквідацію товариства, обравши стратегію ліквідації та створити на нову організаційно-правову структуру із залученням інвестицій ззовні.

Враховуючи те, що 80 % результату діяльності організації припадає на долю менеджменту [124, с. 34], то до управління підприємством на наш погляд [155] слід залучити досвідчених менеджерів і обрати на майбутнє стратегію прискореного зростання за рахунок вертикальної і горизонтальної інтеграції. Отже, використання теорії життєвих циклів дозволяє вчасно діагностувати проблеми в розвитку сільськогосподарських підприємств і за допомогою стратегічних перетворень здійснювати управління життєвим циклом підприємств.

3.2 Проектування структури управління підприємства, що відповідає ринковим умовам господарювання

У вітчизняній теорії і практиці нами виділено два підходи до формування організаційної структури сільськогосподарського підприємства [154, с. 29].

Для першого, доринкового, підходу характерна орієнтація на вдосконалення побудови організації, розподіл функцій, раціоналізацію управління. Теоретичні, методологічні, практичні питання побудови і функціонування організаційної структури та структури управління цього типу відображені у роботах Й.С. Завадського [53], В.М. Лібермана [82], В.Ф. Башмачнікова [119], Б.З. Мільнера [120], Л.С. Пузиревського [134], В.Г. Шоріна [156] та ін.

Зазначений підхід при формуванні організаційної структури та структури управління сільськогосподарських підприємств спирався на затверджені Міністерством сільського господарства УРСР рекомендації по штатній чисельності й нормативи на оплату праці керівників, спеціалістів і обслуговуючого персоналу колгоспів і радгоспів [135], якими було визначено кількісний склад служб та підрозділів підприємств. Ними з певними редакційними правками користуються і сьогодні [136].

Другий, так званий ринковий, підхід до формування організаційної структури підприємства, який є складовою процесу організаційного проектування і ґрунтується на аналізі зв'язків організації із зовнішнім середовищем та джерелами ресурсів, знаходимо у роботах О.С Курочкіна [79; 80], А.А. Радугіна [122], М.М. Турченка [169-171], Р.А. Фатхутдінова [190], А.Д. Чернявського [191] та ін.

Базовими інститутами будь-якої соціально-економічної системи господарювання є форми власності, а також притаманні їм системи відносин і організаційно-правові форми господарювання. Другі є похідними від перших. Кожна організаційно-правова форма господарювання відрізняється від інших системою реалізації відносин власності, зумовленою суттю форми власності. Одна й та сама форма власності може реалізуватись у різних організаційно-правових формах господарювання.

Якщо організаційно-правові форми підприємств, принципи їх формування і ліквідації визначаються відповідними законами вищого законодавчого органу країни, то організаційні та управлінські структури - самими підприємствами, їх власниками (засновниками) самостійно. Оскільки Господарським кодексом передбачено, що «Підприємство самостійно визначає свою організаційну структуру, встановлює чисельність працівників та штатний розпис [38, с. 64]».

Розроблені за радянських часів рекомендовані розміри та параметри господарств, типові проекти, на наш погляд, не враховують ринкових умов господарювання, сучасних досягнень в області менеджменту та розраховані лише на крупнотоварне виробництво. Отже, ринкові умови господарювання вимагають удосконалення методики проектування організаційних структур сільськогосподарських підприємств та розробки нових підходів.

Зміни в зовнішньому середовищі зумовлюють необхідність змін в поведінці організації, її стратегії й організаційних характеристиках. На наш погляд, ефективна організаційна структура має наступні ознаки:

– структура відповідає ринковому середовищу функціонування підприємства;

– структура відповідає стратегії розвитку підприємства;

– між елементами оргструктури відсутні протиріччя.

Нами опрацьований алгоритм організаційного проектування, направлений на побудову такої структури (на рис. 3.5).

Рис. 3.5. Етапи організаційного проектування

Джерело: власна розробка.

На першому етапі організаційного проектування (рис. 3.5 і 3.6) слід пр

овести організаційний аудит. Другим етапом має стати розробка організаційного проекту. За результатами експериментального впровадження (третій етап) визначається ефективність функціонування підприємства. Якщо розроблений організаційний проект забезпечує досягнення поставлених цілей при використанні наявних ресурсів та з їх мінімальними витратами, підприємство починає функціонувати за цим проектом. У зворотному випадку слід вдатися до перегляду оргпроекту та його коригування. Детальніше зміст кожного з етапів наведено на рис. 3.6.

Поняття «організаційний аудит» у вітчизняній економічній науці є порівняно новим. У праці Г.О. Колеснікова організаційний аудит трактується як «процес збору, аналізу та оцінки інформації про організаційні елементи у діяльності підприємства (організації) і на цій основі формування пропозицій щодо розробки або зміни стандартів, норм та правил для відповідних елементів організаційного механізму та структури управління в цілому [70, с. 173]».

Об'єктами організаційного аудиту З.Є. Шершньова вважає «цілі, завдання, стратегію організації; функції; функціональні, організаційні форми та структури; технологію управління; комунікації; інформаційні мережі та схеми документообороту; систему внутрішньої нормативної документації [195, с. 530]».

Необхідність проведення організаційного аудиту сільськогосподарських підприємств, на наш погляд, зумовлює низка чинників (табл. 3.6).

Таблиця 3.6 Чинники, що зумовлюють на необхідність проведення організаційного аудиту в сільськогосподарських підприємствах

Джерело: власна розробка.

Найбільш визначальними чинниками, що зумовлюють негайне проведення організаційного аудиту сільськогосподарських підприємств, на наш погляд, є внутрішні чинники прямої дії. Вплив зовнішніх чинників непрямої дії є менш помітним. За стабільних умов існування сільськогосподарським підприємствам доцільно вдаватися до організаційного аудиту при перегляді (уточненні) місії, цілей, стратегію розвитку, диверсифікації виробництва, впровадженні нових форм організації праці.

Для проведення організаційного аудиту сільськогосподарських підприємств доцільно використовувати методику П.А. Капустіна [67, с. 23-33]. Згідно з якою експерти здійснюють оцінку підприємства за показниками ресурсного потенціалу (21 показник) і конкурентоспроможності (29 показників), відображаючи результати в анкеті за шкалою від -3 до +3 балів.

Стан підприємства (К_с) [67, с. 23] визначається за формулою (3.1):

(3.1)

де К_рп - сума набраних балів за показниками ресурсного потенціалу підприємства,

К_к - сума набраних балів за показниками конкурентоспроможності.

Оцінка стану підприємства, виходячи з кількості набраних балів, здійснюється за шкалою, наведеною в табл. 3.7.

Таблиця 3.7 Шкала оцінки стану підприємства та рекомендованих заходів

Джерело: розроблено з урахуванням [67, с. 33].

Нами за участю експертів (головного економіста та головного бугалтера) проведена експрес-оцінка СК «Дружба» Котелевського району Полтавської області (додаток К). Сума набраних балів за показниками ресурсного потенціалу склала 19, а конкурентоспроможності - 27. Згідно розрахунку за формулою (3.1) стан підприємства оцінюється в 30 балів, або за шкалою оцінок (табл. 3.7) -«задовільно».

Підприємство має проблеми із залученням молодих кваліфікованих спеціалістів, використанням ресурсо- та енергозберігаючих технологій, зношеністю основних виробничих фондів, негативним ставленням працівників до змін і впровадження інновацій, низьким рівнем компетенції керівників на всіх рівнях, напруженим морально-психологічним кліматом в колективі, про що свідчать оцінки експертів за цими показниками - 3 балів.

СК «Дружба» слід розробити систему заходів, направлених на зацікавленість працівників всіх рівнів у підвищенні конкурентоспроможності підприємства та нарощуванні його ресурсного потенціалу, розробити організаційний проект, в якому передбачити конкретні завдання структурним підрозділам. Для ефективнішого проведення змін слід скористатися порадами кваліфікованих консультантів дорадчої служби.

Результати експертної експрес-оцінки СТОВ ім. Ковпака Котелевського району Полтавської області (К_с = - 89 балів) вказують на те, що підприємство знаходиться в кризовому стані: ресурсний потенціал, здатний забезпечити ефективне виробництво сільськогосподарської продукції відсутній, дії керівництва неузгоджені, перспективи розвитку відсутні, конкурентоспроможність підприємства низька. В даному випадку реструктуризація не допоможе. Слід розпочати процедуру ліквідації підприємства. Для організації розпродажу майна, звільнення персоналу, участі у судових та арбітражних справах доцільно скористатись послугами фахівців дорадчої служби.

При розробці (перегляді) організаційного проекту доцільно:

– визначити головні галузі (які формують виробничий напрям підприємства і його спеціалізацію) та ключові виробничі підрозділи (виробничі бригади, ферми), які мають кардинальне значення для успішної реалізації стратегії, та зробити їх основними елементами організаційної структур;

– якщо всі аспекти стратегічно важливих видів діяльності не можуть бути з якихось причин підпорядковані одному керівникові (наприклад, рослинництво і тваринництво), слід встановити взаємозв'язки між підрозділами і забезпечити необхідну координацію;

– визначити обсяги повноважень, необхідні для управління кожним підрозділом сільськогосподарського підприємства, намагаючись при цьому забезпечити ефективний баланс між перевагами централізації і децентралізації.

При всій різноманітності структур управління, переліченій в різних літературних джерелах [25, с. 5-19; 98, с. 45-50; 138, с. 63-7...