Організаційний розвиток підприємств: теоретичні та практичні аспекти

Реалізацію внутрішньогосподарських відносин в підприємствах з функціональною структурою управління доцільно проводити шляхом створення центрів відповідальності.

Центр відповідальності - це «частина підприємства, керівник якої особисто несе відповідальність за результати його роботи [22, с. 106]». Організація центрів відповідальності дозволяє активізувати внутрішні чинники ефективного господарювання за рахунок посилення відповідальності суб'єктів управління за результати власних рішень і вдосконалити управління витратами та доходами підприємств. Оцінка діяльності центрів відповідальності ґрунтується на порівнянні фактичних даних та планових показників, визначених у бюджетах структурних підрозділів.

Центри витрат (бригади, ферми, допоміжні й обслуговуючі підрозділи, автопарк) відповідають за ефективне використання ресурсів, обсяги виробництва продукції чи надання послуг, витрати, собівартість одиниці продукції; вироблену продукцію передають адміністрації або за її вказівкою іншим підрозділам.

Центри управління (відділи агрономічний, зоотехнічний, ветеринарний, маркетингу, логістики, персоналу, бухгалтерського обліку, фінансовий, планово-економічний, юридичний, охорони праці) відповідають за досконалість маркетингової, фінансової, облікової політики, управління запасами, раціональність організаційної і управлінської структури підприємства, його беззбитковість і платоспроможність.

Управління центрами відповідальності спрямоване на активізацію внутрішніх організаційно-економічних чинників ефективності. З цією метою необхідно організувати ефективну систему внутрігосподарського обліку, планування, організації мотивації та контролю, використовуючи позитивний досвід роботи сільськогосподарських підприємств в умовах внутрігосподарського розрахунку й ринкової економіки з упровадженням системи управління витратами і бюджетування.

На думку С.І. Дем'яненка, це матиме безпосередній вплив на організацію внутрігосподарських економічних відносин та їх складові:

– собівартість реалізованої продукції визначається на підставі виробничих витрат, а витрати на збут та управління підприємством відносяться безпосередньо на фінансові результати;

– виокремлений облік витрат і доходів упроваджується за сферами діяльності. За організаційного відокремлення виробничих та збутових підрозділів забезпечується диференційований підхід в оцінці їх результатів;

– за новим планом рахунків уся виробнича діяльність сільськогосподарського підприємства обліковується на єдиному 23-му рахунку. Це дозволяє підприємствам самостійно визначати об'єкти обліку відповідно до організаційної структури, внутрішньогосподарського економічного механізму та місць виникнення витрат [47, с. 58].

Оцінка діяльності центрів відповідальності ґрунтується на порівнянні фактичних даних та планових показників, визначених у бюджетах структурних підрозділів.

Виходячи з позицій функціонального підходу нами була розроблена відповідна структура управління сільськогосподарського підприємства (рис. 3.8).

Розроблена структура управління може бути використана для середніх за розміром сільськогосподарських підприємств, наприклад, СК «Дружба» Котелевського району Полтавської області.

Порівняльна оцінка існуючої структури управління та запропонованого проекту функціональної структури для СК «Дружба» Котелевського району Полтавської області (додатки Л, М) наведена в табл. 3.9.



Таблиця 3.9 Аналіз структур управління СК «Дружба» Котелевського району Полтавської області

Показники	Нормативні значення показників	Існуюча структура управління	Проектна структура управління	Проектна структура управління в % до існуючої
Рівень централізації управлінських функцій	0,5-0,7	0,6	0,7	116,6
Кількість рівнів управління	…	2	3	150,0
Зона контролю, чол.: керівника господарства	від 5 до 9	19	9	47,4
керівників середнього рівня управління	від 7 до 12	Ч	від 2 до 7	Ч

Джерело: [103, с. 132], дані підприємства, власні розрахунки.

Приведені в табл. 3.7 розрахунки свідчать, що використання функціональної структури управління дозволить СК «Дружба» підвищити рівень централізації управлінських функцій (на 16,6 %). Оскільки значення цього показника залишається в нормативно рекомендованих межах, то негативних наслідків цього процесу очікувати не варто. У керівника підприємства, за рахунок делегування частини функціональних обов'язків керівникам середньої ланки управління (заступникам керівника підприємства з рослинництва, тваринництва, маркетингу і логістики, фінансів), зона контролю, визначена за кількістю осіб підпорядкованих одному керівникові, зменшиться на 10 чоловік, що дозволить йому зосередитись на стратегічних цілях розвитку підприємства.

Економічну оцінку ефективності проекту удосконаленої структури управління проведемо за методикою І.Ф. Піскуненко [103, с. 141] (табл. 3.10).

Таблиця 3.10 Економічна оцінка ефективності структур управління СК «Дружба» Котелевського району Полтавської області

Показники	Існуюча структура управління	Проектна структура управління	Проектна структура управління в % до існуючої
Виробництво валової продукції (у порівняльних цінах 2005 р.) на 1 чол. зайнятого в управлінні, тис грн	136,1	149,7	110,0
Виробництво валової продукції (у порівняльних цінах 2005 р.) на 1 грн витрат в управлінні, грн	12,3	13,0	105,7
Виробництво валової продукції (у порівняльних цінах 2005 р.) на 1 грн заробітної плати управлінського персоналу, грн	15,6	16,2	103,8
Питома вага управлінського персоналу загальній чисельності працюючих, %	7,6	7,6	100,0
Питома вага витрат на управління в загальній сумі затрат, %	7,1	6,9	97,2
Питома вага оплати праці управлінського персоналу в загальній сумі затрат, %	5,6	5,6	100,0

Джерело: дані підприємства, власні розрахунки.

Як свідчать дані табл. 3.10, впровадження запропонованих нами рекомендацій щодо удосконалення структури управління СК «Дружба» дозволить підприємству збільшити виробництво валової продукції (у порівняльних цінах 2005 р.) з розрахунку на одного чоловіка зайнятого в управлінні на 13,6 тис. грн, з розрахунку на 1 грн витрат в управлінні - на 0,7 грн, з розрахунку на 1 грн оплати праці управлінського персоналу - на 0,6 грн. При цьому чисельність управлінського персоналу не зміниться, а питома вага витрат на управління в загальній сумі затрат підприємства зменшиться на 0,2 відсоткових пункти.

Збільшення розмірів сільськогосподарських підприємств, диверсифікація їх діяльності й ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливого ринкового середовища, на наш погляд, зумовлюють використання дивізіональної моделі організаційної структури. Цей тип структури нерідко характеризують [25, с. 35; 98, с. 122] як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Нами вперше була розроблена структура управління великого сільськогосподарського підприємства, що функціонує в ринкових умовах (рис. 3.9).

В такій структурі управління, що ґрунтується на базі дивізіональної структури, створюються самостійні організаційні одиниці - «стратегічні господарські центри» або «стратегічні бізнес-одиниці» (англійською «Strategic Busness Unit») [195, с. 500].

Стратегічний господарський центр (СГЦ) - це організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця, для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію і «стратегічний набір» певного типу [70, с. 240]. До складу СГЦ у сільськогосподарських підприємствах ми пропонуємо включити підрозділи виробничого, допоміжного та господарського призначення.

Головними принципами діяльності СГЦ є:

– господарська автономність;

– самостійне здійснення виробничо-збутової діяльності, матеріально-технічного забезпечення;

– відповідальність за розробку та реалізацію стратегії (стратегічного набору) та досягнуті результати.

Виділяють два типи стратегічних господарських центрів:

1) децентралізовані організаційні структури управління з повністю незалежними стратегічними господарськими центрами. Ці стратегічні господарські центри можуть існувати за умови: стійкої ринкової позиції, коли вони мають великий обсяг реалізації та прибутків, обмежену диверсифікацію виробництва, керовані апаратом управління (іноді досить розвиненої форми з декількома структурними підрозділами) на чолі з менеджером, успішно реалізують стратегії зростання;

2) децентралізовані організаційні структури управління з частково незалежними стратегічними господарськими центрами, де відбувається перехресне (централізоване і децентралізоване) фінансування [195, c. 501].

Виходячи з основних функцій сільськогосподарських підприємств в ринкових умовах (операційна, фінансова, маркетингова) нами опрацьовані завдання діяльності стратегічного господарського центру (табл. 3.11).

Розроблена схема структури управління сільськогосподарського підприємства характеризується з одного боку централізованою розробкою стратегії та господарської політики, а з другого боку - децентралізованим оперативним управлінням. Це дозволяє: швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища; підвищити оперативність прийняття рішень; звільнити вище керівництво підприємства від оперативного управління виробництвом; підвищити зацікавленість працівників підприємства у кінцевих результатах праці.

При цьому керівник підприємства делегує свої повноваження з оперативного управління виробничою діяльністю начальникам стратегічних господарських центрів. Примірна посадова інструкція начальника стратегічного господарського центру наведена в додатку С.

Таблиця 3.11 Функції та завдання стратегічного господарського центру (СГЦ) сільськогосподарського підприємства

Функції підприємства	Завдання	Відділи, з якими координується діяльність
Операційна	1. Розробка і реалізація операційної стратегії СГЦ. 2. Оперативне планування діяльності підрозділів СГЦ. 3. Організація ефективного використання ресурсів у підрозділах СГЦ. 4. Контроль якості та забезпечення конкурентоспроможності продукції, що виробляється СГЦ. 5. Управління запасами в підрозділах СГЦ. 6. Управління мотивацією та оплатою праці в підрозділах СГЦ. 7. Забезпечення дотримання правил охорони праці, виробничої санітарії, протипожежного захисту, природоохоронного законодавства в підрозділах СГЦ	Відділи: тваринництва, рослинництва, механізації й електрифікації, логістики, фінансово-економічний, персоналу, охорони праці
Фінансова	1. Розробка і реалізація фінансової стратегії СГЦ. 2. Бюджетування діяльності підрозділів СГЦ. 3. Управління витратами і прибутками СГЦ. 4. Розрахунки СГЦ з контрагентами. 5. Ведення бухгалтерського обліку діяльності підрозділів СГЦ. 6. Фінансовий аналіз виробничо-комерційної діяльності СГЦ	Відділи: фінансово-економічний, бухгалтерського обліку
Маркетингова	1. Розробка і реалізація маркетингової стратегії СГЦ. 2. Дослідження продуктового ринку. 3. Планування товарного асортименту СГЦ. 4. Управління збутом продукції підрозділів СГЦ. 5. Реалізація маркетингової політики ціноутворення в підрозділах СГЦ. 6. Здійснення маркетингових комунікацій підрозділів СГЦ. 7. Аналіз маркетингової діяльності підрозділів СГЦ	Відділ маркетингу і збуту

Джерело: власна розробка.

Заступники керівника підприємства займаються питаннями стратегічного управління у межах функціональних зон (операційної, фінансової і маркетингової), делегуючи частину повноважень начальникам відділів, які виконують координуючі, представницькі, консультуючі та контролюючі функції (табл. 3.12).

Таблиця 3.12 Загальні функції начальників відділів сільськогосподарського підприємства із створенням СГЦ

Функції управління	Завдання діяльності
Планування	1. Системний аналіз діяльності підрозділів. 2. Розробка стратегії розвитку підприємства
Організація	1. Моніторинг та впровадження інновацій. 2. Організовування колективної праці по досягненню місії організації. 3. Установлення та підтримання взаємовідносин із зовнішнім середовищем. 4. Організація господарських зв'язків. 6. Складання встановленої звітності та організація документообороту. 7. Формування та розвиток організаційної культури. 8. Організація діловодства
Мотивація	1. Розроблення ефективних систем мотивації та оплати праці. 2. Підтримання сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі
Контроль	1. Контроль виконання договірних зобов'язань. 2. Контроль виконання стратегічних планів.
Координація	1. Координація діяльності первинних колективів. 2. Узгоджене використання усіх видів ресурсів. 3. Регулювання технологічних процесів

Джерело: власна розробка.

Відділи сільськогосподарського підприємства - це координаційні центри, за допомогою яких забезпечується досягнення позитивного синергетичного ефекту. Опрацьовані нами специфічні функції відділів наведено в додатку Н.

При створенні структур управління з виокремленням стратегічних господарських центрів доцільно враховувати переваги і недоліки їх застосування (табл. 3.13).

Таблиця 3.13 Переваги і недоліки застосування стратегічних господарських центів

Функції управління	Переваги	Недоліки
Визначення цілей	Вищий рівень управління встановлює загальні стратегії для всього підприємства більш об'єктивно та ефективно	Обмеженість у визначенні майбутнього напрямку діяльності окремими стратегічними господарськими центрами
Планування	Розподіл ресурсів з більшими можливостями зростання підприємства в довгостроковій перспективі	Залежність стратегічної координації між окремими напрямками діяльності об'єднаними у стратегічні господарські центри від волі керівництва
Організація	Тісна взаємодія між новими напрямками діяльності, які пов'язані з діючими. Збитки та ліквідація окремих стратегічних господарських центрів не руйнує всієї організації	Створення додаткового рівня управління перешкоджає поширенню загальних рішень вищого керівництва
Мотивація	Координація всіх видів діяльності, пов'язаних з функціонуванням стратегічних господарських центрів, дозволяє підвищити їх прибутковість	Об'єднання у стратегічні господарські центри кількох напрямків діяльності обґрунтоване лише метою підвищення керованості призводить до перенесення недоліків адміністрування на нижчий рівень управління
Контроль	Полегшується координації між окремими напрямками діяльності з несхожими стратегіями, ринками та можливостями зростання	Невизначеність у розподілі прав, обов'язків і відповідальності між центральними органами управління, стратегічними господарськими центрами та їх керівниками

Джерело: власна розробка з урахуванням [25, с. 73; 195, с. 546].

Роботу управлінської команди доцільно організовувати таким чином, щоб максимізувати переваги і мінімізувати недоліки.

Взаємодія стратегічних господарських центрів та відділів сільськогосподарського підприємства (табл. 3.14) націлена на забезпечення ефективного розвитку на основі надання автономності стратегічним господарським центрам у прийнятті та виконанні рішень. Від ефективного управління роботою стратегічних господарських центрів залежить ефективність виробничої діяльності підприємства в цілому.

Таблиця 3.14 Взаємодія основних структурних підрозділів великого сільськогосподарського підприємства, що функціонує в ринкових умовах

Функції управління

Структурні підрозділи

стратегічний господарський центр

юридичний відділ

відділ охорони праці

відділ рослинництва

відділ тваринництва

відділ механізації й електрифікації

відділ маркетингу

відділ логістики

відділ персоналу

фінансово-економічний відділ

відділ бухгалтерського обліку

Оцінка відповідності стратегії розвитку вимогам зовнішнього середовища

ПР, ВР, К

ОІ

ОІ

С

С

С

С

С

С

С

С

Планування розвитку

ПР, ВР, К

ОІ, С

ОІ, С

С

С

С

С

С

С

С, К

ОІ

Організація виконання планів

ПР, ВР, К

ОІ, С

ОІ, К

С, К

С, К

С, К

С

С

С

С

С

Контроль реалізації планів

ПР, ВР, К

ОІ

ОІ

С

С

С

С

С

С

С, К

С

Оцінка ефективності розвитку

ПР, ВР, К

ОІ

ОІ

С

С

С

С

С

С

С

С

Умовні позначення: ПР - прийняття рішень; ВР - виконання рішень; ОІ - отримання інформації; С - співпраця (координація); К - контроль.

Джерело: власна розробка.

Отже, в ході ринкової трансформації економіки аграрне виробництво стикається з проблемою оптимізації організаційної структури та структури управління. Вихід з ситуації вбачаємо у впровадженні більш досконалих управлінських технологій, створенні децентралізованих підрозділів. Як приклад можуть бути використані функціональна структури управління, що ґрунтується на реалізації основних функцій сільськогосподарських підприємств (операційної, фінансової, маркетингової) і передбачає створення центрів відповідальності (центрів витрат та центрів управління) та структура управління, яка включає стратегічні господарські центри, створені на базі дивізіональної структури.

3.3 Формування організаційної культури в підприємствах

Культуру прийнято розглядати в двох аспектах: вузькому і широкому. У вузькому розумінні культура - це духовне життя людей, набір етичних норм, правил, звичаїв і традицій. У широкому розумінні культура включає в себе результати діяльності людей у вигляді знань, техніки, законодавчих норм, суспільних цінностей і соціальних інститутів [162, с. 6].

Різні автори, даючи визначення організаційної культури, вкладають в нього той чи інший набір найважливіших складових, які відповідають поняттю культури у широкому чи вузькому розумінні слова. Найчастіше відбувається змішування цих складових у одному визначенні.

Доволі часто в літературі поняття «організаційна культура» заміняється поняттям «корпоративна культура», окремі автори: А.О. Блінов, О.В. Василевська [19, с. 11], В.Д. Козлов, А.А. Козлова [69, с. 34], Р.Л. Кричевський [77, с. 25], В.А. Співак [163, с. 7], В.В. Томілов [167, с. 8] використовують їх навіть як тотожні. Про що зокрема свідчить те, що вони визначаються однаковими термінами: філософія й ідеологія організації, ціннісні орієнтири, вірування, очікування, норми поведінки, які приймаються і поділяються всіма членами організації.

Ми схильні поділяти точку зору таких авторів як І.В. Грошев [42, с. 12], Т.О. Соломанідіна [162, с. 8], які вважають організаційну і корпоративну культуру самостійними поняттями.

Трактуючи поняття корпоративної культури Т.О. Соломанідіна наводить дві точки зору:

1) це вказівки керівництва, як людям себе вести і як компанія має функціонувати в цілому;

2) це те як здійснюється вся робота компанії. Сюди входять відносини між співробітниками компанії, і робота з колегами та партнерами, і насамкінець, відношення співробітників до своєї компанії [162, с. 7].

Трактування поняття «організаційна культура» розглянемо з допомогою табл. 3.9.

Таблиця 3.15 Тлумачення поняття «організаційна культура»

Тлумачення поняття	Автор, джерело
Організаційна культура - це сукупність переконань, відносин, норм поведінки і цінностей, які є спільними для всіх співробітників цієї організації. Це основний компонент у виконанні місії організації та досягненні нею основних цілей, у підвищенні ефективності організації й управлінні інноваціями	М. Армстронг, [9, с. 134]
Організаційна культура - сукупність основних переконань, сформованих самостійно, засвоєних чи розроблених певною групою в ході вирішення проблеми адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції, які виявилися досить ефективними, щоб вважатися цінними, а тому передаються новим членам в ролі вірного образу сприйняття, мислення і відношення до конкретних проблем	Е. Шейн, [194, с. 9]
Організаційна культура - це набір найважливіших припущень, які приймаються членами організації і виражаються у заявлених організаційних цінностях, задають людям орієнтири їх поведінки й дій	О. Віханський, А. Наумов, [30, с. 421]
Організаційна культура - сукупність норм, правил, звичаїв і традицій, які підтримуються суб'єктом організаційної влади і задають загальні рамки поведінки працівників, що узгоджуються із стратегією організації	А. Карпов, [117, с. 35]
Організаційна культура - соціально-духовне поле компанії, яке формується під впливом матеріальних і нематеріальних, явних і прихованих, усвідомлюваних і неусвідомлюваних процесів і явищ, котрі визначають єдність філософії, ідеології, цінностей, підходів до вирішення проблем і поведінки персоналу компанії та дозволяють організації рухатись до успіху	Т. Соломанідіна, [162, с. 10]

Отже, поняття «організаційна культура», на наш погляд, ширше за поняття «корпоративна культура». Окрім того перша охоплює і організаційну структуру. Поняття «організаційна культура» є більш прийнятним і тоді, коли ми говоримо про сільськогосподарське підприємство. Адже не кожна організація є корпорацією

Аналіз визначень організаційної культури (табл. 3.15) дозволяє сформулювати сутність її складових, які згадуються найчастіше:

– організаційна культура - сукупність матеріальних, духовних, соціальних цінностей, створених працівниками організації в процесі виробничої діяльності, які відображають неповторність, індивідуальність цієї організації;

– залежно від етапу розвитку організації цінності можуть існувати у різних формах: у формі припущень (на етапі активного пошуку своєї культури), переконань, установок і ціннісних орієнтирів (коли культура вже майже склалася), норм поведінки, правил спілкування і стандартів трудової діяльності (при повністю сформованій культурі);

– найважливішими елементами культури вважаються цінності, місія, цілі організації, кодекси і норми поведінки, традиції і ритуали;

– цінності і елементи культури не вимагають доказів, приймаються на віру, передаються від покоління до покоління, відповідають ідеальним прагненням організації.

Організаційна культура відноситься до теорії управління як її самостійний напрямок, що сформувався наприкінці 70-х років минулого століття на перетині соціальної психології, організаційної поведінки, менеджменту, теорії організації та інших наук. Предметом організаційної культури є людський чинник, значимість якого проявляється в результаті зростання ролі людини в організації, перетворення її з придатка до технології на головний ресурс розвитку.

Бакай С.С. і Полтавець В.І. вирізняють кілька рівнів організаційної культури, кожний з яких має певні особливості і повинен оцінюватися з їх урахуванням [13, с. 49]:

1) «поверхневий» рівень, який характеризують риси, що впадають в око при першому знайомстві з організацією (артефакти, форми відносин із оточуючим середовищем, мова спілкування та ін.). Цей рівень організаційної культури порівняно легко піддається управлінню його змінами;

2) сутнісний рівень організаційної культури, який характеризують норми поведінки лідерів, тактика лідерства, стиль управління, усвідомлені членами організації цінності, ідеали та позитивні міфи, історії, легенди і традиції, лозунги, психологічний клімат, задоволеність персоналу роботою. Оцінка цього рівня культури виявляє еталонні цінності організації, стандарти щоденної поведінки її членів, неформальні моральні правила поведінки.

3) світоглядний (глибинний) рівень культури, що відображає культурну парадигму організації, як сукупність базових уявлень її членів про людину й оточуюче середовище, про систему цінностей, переконань і мотиви діяльності. Ці норми є закоріненими у свідомості членів організації і не вимагають постійного узаконювання, бо з часом перетворилися на догмат віри, міру добра, істинності й мудрості. Глибинний рівень організаційної культури є найбільш консервативним і не піддається швидким змінам.

Організаційні структури і відносини між структурними підрозділами суттєво залежать від культурних норм, прийнятих в організаціях. Більше того, структури організацій з нормами ієрархії, влади і підлеглості, нормами взаємодії між окремими структурними одиницями можна вважати похідними від організаційної культури.

Залежно від особливостей взаємовідносин всередині структур Ч. Хенді [207, с. 37-54] розробив моделі культур, які базуються на чотирьох ідеологіях культур, визначених Роджером Харрісоном: влади, ролі, задачі й особистості:

1) культура влади (павутини) належить до культур, які найбільше відповідають централізованим організаційним структурам. Норми цієї культури зорієнтовані на вказівки, які виходять з центру, від одного керівника чи лідера, тому особливо важливим є вірний вибір вищого лідера, його якості й успішність;

2) культура ролі (храмова культура) - це жорстко окреслена ролева культура, яка побудована на чіткому розмежуванні рольових вимог. Культура ролі є типовою для бюрократичних організацій. Така організація характеризується чіткими функціональними і спеціалізованими підрозділами, які координуються вузькою ланкою управління зверху. Її основа - стабільність і передбачуваність, формалізація і стандартизація;

3) культура задачі (цільова культура) зорієнтована на проект або роботу, її структуру найкраще представляє сітка, влада і вплив розміщені в місцях перетину - вузлах. Одним із її прикладів є матрична організаційна структура. Культура задачі добре адаптується. Групи, проектні бригади і спеціальні комісії створюються для певних цілей і можуть бути переформовані, розпущені чи залишені. Норми і цінності цієї культури базуються на ентузіазмі й креативності;

4) культура особистості (екзистенціальна або крапкова культура) - нагадує кластер індивідуальних зірок, які створюють тісне коло. В цій культурі особистість знаходиться в центрі; якщо і є деяка структура і організація, то вони існують лише для обслуговування і допомоги особистостям. Для культури особистості неможливим є контроль або навіть ієрархія управління, за винятком спільної згоди. Цій культурі віддають перевагу високі професіонали, люди вільних професій.

Одним із ключових питань вивчення організаційної культури є питання її вимірювання. Діагностика організаційної культури і управління нею стає дедалі головнішою проблемою адаптації сільськогосподарських підприємств до умов ринкової економіки. Значною мірою збільшення уваги до питань організаційної культури зумовлене ускладненням і непередбачуваністю зовнішнього середовища, в якому опинились сільськогосподарську підприємства після реструктуризації.

Розпочаті в сільському господарстві трансформаційні процеси на сьогодні продовжуються практично у всіх підприємствах. При цьому увага керівництва, як правило, направлена на зміни, обумовлені дією ситуаційних факторів, а необхідність розробки і реалізації стратегії розвитку недооцінюється. При цьому домінує технократичний підхід до змін. Вважається, що найголовніше - це раціональні дії, які передбачають ціленаправлену роботу по збільшенню прибутку, скороченню витрат і посиленню контролю. На наш погляд, це дає позитивні результати лише на перших етапах функціонування підприємства, коли вирішуються питання власності, питання, пов'язані з фінансами, виробництвом чи структурою управління.

Проте через деякий час керівники стикаються з дуже серйозними труднощами. Головним чином ці труднощі пов'язані із спротивом, який зустрічають організаційні зміни з боку персоналу. Це обумовлено тим, що будь-яка організація, незалежно від її розмірів і сфери діяльності, є не лише техніко-економічною, а й соціальною системою, і труднощі на шляху реалізації нових підходів і нової стратегії розвитку значною мірою пов'язані з організаційною культурою, яка вже склалася. Будь-який організаційний проект приречений, якщо при його розробці не була врахована домінуюча організаційна культура.

На наш погляд, найбільш зримою, актуальною проблемою ринкової трансформації сільськогосподарських підприємств є невідповідність організаційної культури так званого «радянського типу» [13, с. 48] культурі, притаманній ринковому суспільству. Ця несумісність істотно ускладнює проблему організаційного розвитку підприємств, скорочує ресурси підвищення їх конкурентоспроможності, сприяє занепаду села. Втрачають і підприємства, і суспільство в цілому, оскільки якість організаційної культури в аграрних підприємствах знаходиться в залежності від тієї ж ситуації, при якій продуктивність позбавленої мотивації праці селян залишається низькою.

Головна проблема формування організаційної культури ринкового типу полягає в заміні нею культури «радянського типу». Мають набути нової якості виробничі відносини, психологія селян, система цінностей членів колективу.

Слід визнати, що за часів колгоспо-радгоспної системи господарювання на селі була розвинута доволі сильна ідеологізована організаційна культура. В умовах «зрівнялівки» в оплаті праці велике значення приділялось моральному стимулюванню праці.

Майже кожне передове сільськогосподарське підприємство мало, а в окремих випадках зберегло і до цього часу музей трудової слави, наприклад, СВК «Батьківщина» Котелевського району Полтавської області. В музеях відображалась вся історія діяльності підприємств, експонувалися найважливіші досягнення. На замовлення підприємств журналісти писали книги про його історію, у виробничих підрозділах вивішувалися стенди, які демонстрували історію та основні досягнення цих підрозділів. Найактивніше ці заходи проводились у зв'язку з ювілейними датами в житті державі чи підприємства.

Важливу роль у моральному стимулюванні відігравало проведення соціалістичних змагань. Підведення підсумків змагання супроводжувалося оформленням дошки пошани, врученням пам'ятних знаків, передових знамен і вимпелів. Це формувало у селян відчуття колективізму, гордість за приналежність до того чи іншого колективу, стимулювало реалізацію власних сил і здібностей. Проте всі ці заходи були націлені на пропаганду комуністичної ідеології та нівелювання у селян почуття власника.

На наш погляд, пануюча за радянських часів організаційна культура міцно закріпилась у свідомості селян і на сьогоднішній день відчутно загальмовує трансформаційні процеси в аграрному секторі.

Зростання важливості оцінки організаційної культури випливає із необхідності проводити зміни, підтримувати стабільність і забезпечувати динамічний розвиток сільськогосподарських підприємств у нестабільному ринковому середовищі.

В більшості робіт з менеджменту пропонуються різноманітні інструментарії діагностики, які дозволяють чітко визначити основні цінності організаційної культури і можуть виявитись особливо корисними в ролі засобів управління організаційними змінами. Оскільки для отримання адекватного діагнозу організаційної культури немає можливості приділити увагу абсолютно всім аспектам організації, ми зробили акцент лише на деяких з них, дослідивши організаційну культуру сільськогосподарських підприємств використавши підхід, запропонований Г. Хофштеде і Д. Боллінже. Він ґрунтується на чотирьох параметрах організаційної культури: «дистанція влади», «прагнення до уникнення невизначеності», «індивідуалізм - колективізм», «чоловічість - жіночність» [106, с. 71; 162, с. 249].

Перелічені параметри організаційної культури слід враховувати при проектуванні організаційної структури (табл. 3.16).

Таблиця 3.16 Вплив параметрів організаційної культури на організаційну структуру підприємства

Параметри організаційної культури	Індекс параметра	Характеристики організаційної структури
Дистанція влади	Мала дистанція влади	Тенденція децентралізації. Переважають горизонтальні зв'язки. Організація має форму сплюснутої піраміди. Управлінський склад малочисельний. Висока кваліфікація працівників нижчого рівня
	Велика дистанція влади	Тенденція до централізації. Організація має вигляд високої гострої піраміди. Велика кількість управлінсько-консультаційних працівників. Низька кваліфікація працівників нижчого рівня. Переважають вертикальні зв'язки
Уникнення невизначеності	Слабке уникнення невизначеності	Висока потреба в стратегічному планування через слабкість оперативного. Мінімум формальних правил і положень; якщо правила не підходять, їх слід міняти. Пріоритет горизонтальних зв'язків. Широкий масштаб управління з малою кількістю рівнів. В одного підлеглого може бути два керівники
	Сильне уникнення невизначеності	Відсутня значна потреба в стратегічному плануванні з огляду на досконалість оперативного. Максимум формальних правил і положень; якщо правил не дотримуються, то слід карати за їх порушення. Пріоритет вертикальних зв'язків із великою кількістю рівнів. В одного підлеглого не має бути двох керівників
Індивідуалізм-колективізм	Індивідуалізм	Переважно горизонтальні зв'язки. Координація на основі диференціації. Широкий масштаб управління з малою кількістю рівнів. Робота для людини; кожен сам за себе
	Колективізм	Переважно вертикальні зв'язки координація на основі інтеграції. Вузький масштаб управління з великою кількістю рівнів. Людина для роботи; один за всіх і всі за одного
Чоловічість -жіночність	Чоловічість	Цілі короткострокові і встановлюються індивідом. Переважно вертикальні зв'язки. Орієнтація на завдання. Тенденція до вузької спеціалізації. Наголос на статус влади. Результати важливіші за відносини
	Жіночність	Цілі довгострокові і можуть установлюватися іншими. Переважно горизонтальні зв'язки. Тенденція до широкої спеціалізації. Наголос на особистість. Відносини важливіші за результати

Джерело: розроблено за [106, с. 71-101; 162, с. 249-271].

Розглянуті параметри організаційної культури (табл. 3.16), вказують на основні характеристики організаційної структури, які відповідають кожному значенню параметра. Тому розбіжності в організаційних структурах аграрних підприємств можуть бути зумовлені індексами основних параметрів організаційної культури що склалася.

Об'єктом дослідження організаційної культури обрані СК «Дружба» та СТОВ ім. Ковпака Котелевського району Полтавської області (анкету наведено в додатку П). До репрезентативної групи респондентів, які брали участь в анкетному опитуванні, було включено в СВК «Дружба» - 52 особи (20 % загальної кількості працівників), в СТОВ ім. Ковпака - 10 чоловік (50 % загальної кількості працівників).

«Дистанція влади» як параметр організаційної культури відображає розподіл влади з позиції системи цінностей найменш владних членів колективу (об'єкту управління чи підлеглих) [106, с. 92]. Результати дослідження цього параметру відображено в табл. 3.17.

Таблиця 3.17 Результати дослідження параметру організаційної культури «дистанція влади» в СК «Дружба», СТОВ ім. Ковпака Котелевського району Полтавської області

Показники	СК «Дружба»	СТОВ ім. Ковпака
Кількість респондентів, чол.	52	10
Питома вага осіб, які рідко не погоджуються з точкою зору керівника, %	88,5	80,0
Питома вага осіб, які віддають перевагу роботі з демократичним керівником, %	77,0	60,0

Джерело: результати соціологічних досліджень.

Вивчення параметру «дистанція влади» (табл. 3.17) показало, що більшість підлеглих досліджуваних підприємств (СК «Дружба» - 88,5 %, СТОВ ім. Ковпака - 80 %) рідко не погоджуються з точкою зору керівника. Проте в СК «Дружба» віддають перевагу роботі з демократичним керівником 77 % опитаних, а в СТОВ ім. Ковпака - 60 %.

Можна зробити висновок, що в досліджуваних підприємствах домінують наступні погляди:

– ієрархічний устрій - це природна нерівність;

– лише окремі люди абсолютно вільні, а більшість залежить від інших людей;

– вище керівництво недоступне;

– накази і розпорядження не обговорюються;

У СК «Дружба» помітна тенденція до централізації, структура управління має форму піраміди. У СТОВ ім. Ковпака лінійна структура управління. Серед негативних характеристик параметру «дистанція влади» для досліджуваних підприємств варто відзначити велику диференціацію заробітної плати; низьку кваліфікацію працівників нижчого рівня, головні спеціалісти мають набагато вищий статус за рядових працівників.

Параметр організаційної культури «прагнення уникати невизначеності» слід розглядати як реакцію працівників підприємства на загрози, як можуть виникнути в невизначених і незнайомих ситуаціях [106, с. 87]. Результати його дослідження наведено в табл. 3.18.

Таблиця 3.18 Результати дослідження параметру організаційної культури «прагнення уникати невизначеності» в СК «Дружба», СТОВ ім. Ковпака Котелевського району Полтавської області

Показники	СК «Дружба»	СТОВ ім. Ковпака
Кількість респондентів, чол.	52	10
Питома вага осіб, які вважають, що норми й інструкції не можна порушувати ніколи, %	61,5	70,0
Питома вага осіб, які планують працювати в своєму підприємстві тривалий час, %	90,4	30,0
Питома вага осіб, які часто знервовані на роботі, %	44,2	20,0

Дослідження параметру «прагнення уникати невизначеності» (табл. 3.18) свідчить про наступне: більшість працівників обох підприємств вважає, що норми й інструкції не можна порушувати ніколи (навіть в тих випадках, коли це в інтересах організації).

Майже всі опитані працівники СК «Дружба» (90,4 %) планують працювати в підприємстві тривалий час, чого не можна сказати про респондентів СТОВ ім. Ковпака, бо працювати тут тривалий час планує лише 30 % опитаних та й ті люди передпенсійного віку. Знервовані на роботі 44,2 % опитаних СК «Дружба» і 20 % СТОВ ім. Ковпака.

Отже, для працівників СК «Дружба» характерними є: стурбованість майбутнім, великий спротив змінам; прагнення подовше залишатись на одному робочому місці, низька мотивація до праці, страх поразки, низька готовність до ризику, вони надають перевагу кар'єрі спеціаліста над кар'єрою управлінця.

Працівникам СТОВ ім. Ковпака притаманні: прагнення змінити місце роботи та ситуацію, яка склалася в підприємстві, проте водночас у них спостерігається низька готовність до ризику та страх того, що зміни можуть виявитися невдалими.

Для обох досліджуваних підприємства в цілому характерні наступні риси:

– керівник має бути гарним управлінцем;

– правила ієрархічної структури мають бути незмінними і неухильно дотримуватись;

– конфлікти є небажаними;

– змагання і конкуренція між співробітниками не заохочуються;

– керівництво більше уваги приділяє поточним справам і не любить приймати ризикових рішень та брати на себе відповідальність;

– низька плинність кадрів розглядається як нормальне і позитивне явище.

Параметр організаційної культури «індивідуалізм - колективізм» - характеризує міру інтеграції індивідів у групи. Г. Хофштеде і Д. Боллінже виходять із припущення, що колективна спільнота вимагає більшої емоційної залежності людини від організації, яка, у свою чергу, несе більшу відповідальність за своїх працівників, співробітники значною мірою залежні від вимог організації [106, с. 82-83]. Результати соціологічних досліджень параметру наведені в табл. 3.19.

Таблиця 3.19 Результати дослідження параметру організаційної культури «індивідуалізм - колективізм» в СК «Дружба», СТОВ ім. Ковпака Котелевського району Полтавської області

Показники	СК «Дружба»	СТОВ ім. Ковпака
Кількість респондентів, чол.	52	10
Питома вага осіб, які вважають, що їм дуже важливо мати вдосталь часу для особистого (сімейного) життя, %	100,0	100,0
Питома вага осіб, які надають великого значення належним умовам і режиму праці, %	86,5	90,0
Питома вага осіб, яким дуже важливо працювати у згуртовано колективі, %	88,6	80,0
Питома вага осіб, для яких важливе значення має місце проживання, %	67,3	80,0

Джерело: результати соціологічних досліджень.

Вивчення параметру «індивідуалізм - колективізм» (табл. 3.19) показало, що для СК «Дружба» і СТОВ ім. Ковпака ближче колективістичні параметри організаційної культури, які характеризуються наступними рисами:

– працівники очікують, що на підприємстві будуть перейматися їх особистими справами, як це відбувається в сім'ї, в іншому випадку життя підприємства перестає їх цікавити;

– підприємство має значний вплив на своїх працівників;

– працівники очікують, що підприємство буде захищати їх інтереси;

– взаємодія між працівниками на підприємстві ґрунтується на почуттях обов'язку і лояльності

– просування по управлінській вертикалі відбувається за стажем роботи;

– соціальні зв'язки в підприємстві характеризуються згуртованістю, тісними внутрішньогруповими контактами.

Параметр «чоловічність - жіночність» (табл. 3.20) відображає мотиваційну направленість персоналу на досягнення цілі чи виконання завдання. Назва цього параметру пов'язана з традиційним осмисленням розбіжностей у соціальних ролях у рамках сім'ї між чоловіком і жінкою. Чоловік, як правило, покликаний демонструвати силу, заробляти «на життя», а жінка мусить займатись покращенням якості життя. З цього випливає, що чоловіча роль передбачає «життя для роботи», тобто орієнтацію на досягнення, а жіноча роль - роботу «заради життя», тобто орієнтацію на виконання завдання [106, с. 86].

Таблиця 3.20 Результати дослідження параметру організаційної культури «чоловічість - жіночність» в СК «Дружба», СТОВ ім. Ковпака Котелевського району Полтавської області

Показники	СК «Дружба»	СТОВ ім. Ковпака
Кількість респондентів, чол.	52	10
Питома вага осіб, які надають великого значення кар'єрному росту, %	86,5	40,0
Питома вага осіб, які вважають важливою можливість працювати на даному підприємстві тривалий час, %	80,8	30,0
Питома вага осіб, які хочуть бути обізнаними з новинками техніки, %	92,3	30,0

Джерело: результати соціологічних досліджень.

Дослідження параметру організаційної культури «чоловічість - жіночність» (табл. 3.20) показали, що персоналу СК «Дружба» більше притаманні параметри чоловічості, для якого є характерними наступні орієнтири:

– успіх - єдине, що має значення в житті;

– слід завжди прагнути бути кращим;

– рішення приймаються на основі раціонального мислення; повага до тих хто досяг успіху;

– важливими є гроші та гарні матеріальні умови.

Для працівників СТОВ ім. Ковпака більше притаманні риси жіночного параметру організаційної культури, для яких характерні:

– потреба в постійній увазі до працівників;

– групова інтеграція при вирішенні проблем;

– рішення приймаються інтуїтивно;

– конфлікти носять таємний характер і можуть бути вирішеними в процесі дискусій та переговорів.

Розбіжність між досліджуваними підприємствами у цьому параметрі, на нашу думку, зумовлено невеликою, переважно передпенсійною (70 % працівників) чисельністю колективу СТОВ ім. Ковпака, в основному це люди, які працюють в підприємстві ще з колгоспних часів.

Отже, СК «Дружба» має чоловічу організаційну культуру, а СТОВ ім. Ковпака - жіночу. Проте в обох підприємствах вона колективістичного типу із високими значеннями параметрів «дистанція влади» та «прагненням уникати невизначеності».

Враховуючи всі розглянуті характеристики параметрів організаційної культури та дані табл. 3.16 можемо зробити висновок, що для СК «Дружба» і СТОВ ім. Ковпака найприйнятнішими є бюрократичні організаційні структур.

Зважаючи на розміри та обсяги виробничої діяльності СК «Дружба» можна запропонувати розроблену нами схему функціональної структури управління із створенням центрів відповідальності (підрозділ 3.2).

Проект структури управління ПСП «Ковпаківець», яке пропонується створити після ліквідації СТОВ ім. Ковпака наведено в додатку Р. Для підвищення ефективності управлінської діяльності, з метою більшої концентрації зусиль керівника підприємства на стратегічних цілях розвитку підприємства та контактах із зовнішнім середовищем пропонуємо частину повноважень делегувати фахівцям: головному бухгалтеру, агроному, інженеру-механіку, маркетологу, фінансисту, менеджеру з персоналу.

Для підвищення ефективності діяльності досліджуваним підприємствам слід провести деяке коригування основних параметрів організаційної культури.

По-перше, для зменшення «дистанції влади» необхідно зменшити різницю між рівнем заробітної платні керівництва і рядових працівників; давати працівникам більше свободи у прийняття рішень, частіше вислуховувати їхні думки і враховувати їх пропозиції; підвищити кваліфікацію рядових працівників та уважніше ставитись до добору персоналу.

По-друге, щоб знизити «прагнення уникати невизначеності» керівництву слід частіше ризикувати; прискіпливіше ставитися до підбору управлінського персоналу і рядових працівників; слід розробити чітку систему кількісно визначених стратегічних і оперативних цілей та конкретні терміни їх досягнення; посилити конкуренцію між внутрішньогосподарськими підрозділами.

По-третє, щоб підтримувати «колективістичні» почуття у працівників підприємства необхідно надавати допомогу працівникам у скрутних ситуаціях та запровадити заохочення та подарунки до свят; організувати спортивні команди та художні колективи; СТОВ ім. Ковпака проводити колективні святкування важливих подій в житті підприємства (завершення посівної, збору урожаю, свято працівників сільського господарства та ін.) та особистому житті членів колективу (посвята в комбайнери, вихід на пенсію та ін.).

По-четверте, для корегування параметру «чоловічість» в СК «Дружба» слід заохочувати солідарність, співчувати невдахам, стимулювати моральне задоволення від роботи.

Розвиток організаційної культури у потрібному напрямку є інструментом управління колективами. Йдеться про те якою має бути філософія і практика управління, на що варто звернути увагу керівництву, для підтримання бажаної організаційної культури, тобто такої організаційної культури, яка відповідатиме обраній стратегії розвитку та структурі управління.

Опрацьовані за Грошевим І.В. [42, с. 192-195] та М.І. Магурою [84, с. 29] методи підтримання та формування організаційної культури сільськогосподарських підприємств полягають у наступному:

1) поведінка керівника (керівник має стати прикладом, ролевою моделлю відношення до справи);

2) заяви, заклики, декларації керівництва (звернення не лише до розуму, а й до емоцій, до кращих почуттів працівників);

3) реакція керівництва на поведінку працівників у кризових ситуаціях (працівнику, який припустився помилки надається можливість довести свою професійну придатність);

4) навчання персоналу (проводити не лише з метою підвищення кваліфікації, а й з метою пропаганди та закріплення бажаного відношення до справи, підприємства);

5) система стимулювання (має бути направлена на підтримання основних напрямків культивованої організаційної культури);

6) критерії відбору в організацію (працівники, яких приймають на роботу мають бути не лише професіоналами, а й здатні прийняти ті цінності й норми поведінки, які вже склалися);

7) ставлення керівництва до проявів самостійності та ініціативності з боку підлеглих (підтримувати організаційну культуру в процесі реалізації основних управлінських завдань);

8) підтримання організаційних традицій і порядку (навіть одноразові відхилення від встановлених чи декларованих традицій і порядку можуть негативно вплинути на організаційну культуру).

Отже, розуміння ролі та значення організаційної культури в успішній реалізації коротко- та довгострокових стратегічних цілей, уміння формувати бажану організаційну культуру є ключовою умовою ефективного управління розвитком сільськогосподарських підприємств.

Висновки до розділу 3

1. За допомогою формування та виконання стратегій, приведення їм у відповідність організаційних структур здійснюється управління життєвим циклом підприємства. Для визначення етапів життєвого циклу сільськогосподарського підприємства пропонуємо використати спостереження та графічний метод, прийнявши за результативний показник виробництва основних видів продукції у порівняльних цінах. Щоб згладити вплив погодно-кліматичних умов, слід здійснити вирівнювання рядів динаміки за допомогою трьохрічної ковзної середньої.

2. У вітчизняній теорії і практиці склалось два підходи до формування організаційної структури аграрного підприємства. Перший - доринковий - зорієнтований на вдосконалення побудови організації, розподіл функцій, раціоналізацію управління. Другий - ринковий - є складовою процесу організаційного проектування і ґрунтується на аналізі зв'язків аграрного підприємства із зовнішнім середовищем та джерелами ресурсів. Основними етапи організаційного проектування мають стати організаційний аудит, розробка (перегляд) організаційного проекту, експериментальне впровадження.

3. Необхідність проведення організаційного аудиту сільськогосподарських підприємств зумовлює низка зовнішніх і внутрішніх чинників прямої і непрямої дії. Найбільш визначальними чинниками, що зумовлюють негайне проведення організаційного аудиту, на наш погляд, є внутрішні чинники прямої дії. А от вплив зовнішніх чинників непрямої дії є менш помітним. За стабільних умов існування сільськогосподарським підприємствам доцільно вдаватися до організаційного аудиту при перегляді (уточненні) місії, цілей, стратегії розвитку, диверсифікації виробництва, впровадженні нових форм організації праці.

Для проведення організаційного аудиту сільськогосподарських підприємств розроблена експертна експрес-оцінка, за якою, в ході анкетного опитування, експертами оцінюється ресурсний потенціал (21 показник) і конкурентоспроможність (29 показників) підприємства по шкалі від -3 до +3.

4. При побудові функціональної структури управління середніх за розміром сільськогосподарського підприємства варто виходити з його основних функцій (операційної, фінансової, маркетингової). Реалізацію внутрішньогосподарських відносин при використанні такої структури доцільно забезпечити шляхом створення центрів відповідальності (центрів витрат і центрів управління).

Запровадження такої структури в СК «Дружба» Котелевського району Полтавської області дозволить підвищити рівень централізації управлінських функцій (на 16,6 %), збільшити виробництво валової продукції (у порівняльних цінах 2005 р.) з розрахунку на одного працівника, зайнятого в управлінні на 10,0 %, з розрахунку на 1 грн витрат в управлінні - на 5,7 %, з розрахунку на 1 грн оплати праці управлінських працівників - на 0,6 грн.

5. Обґрунтована в дисертації структура управління сільськогосподарського підприємства, в якій на базі дивізіональної структури створюються самостійні організаційні одиниці - стратегічні господарські центри, - має забезпечити зростання керованості великих сільськогосподарських підприємств. Опрацьована примірна посадова інструкція керівника стратегічного господарського центру сільськогосподарського підприємства, що враховує оперативну самостійність підрозділу і ґрунтується на основних функціях управління (планування, організація, мотивація, контроль, координація).

6. При побудові структури управління сільськогосподарських підприємств та проведенні організаційних змін слід враховувати основні параметри організаційної культури: «дистанція влади», «прагнення уникати невизначеності», «індивідуалізм-колективізм», «чоловічість-жіночність», що дозволить прискорити трансформаційні процеси у внутрішньому середовищі підприємств та уникнути спротиву організаційним змінам.

Висновки

Одержані в ході дослідження результати в сукупності розв'язують важливу науково-практичну задачу вдосконалення управління та підвищення ефективності розвитку сільськогосподарських підприємств в умовах ринкової трансформації економіки. Основні висновки та пропозиції полягають в наступному.

1. Проведені дослідження дозволили уточнити основні закономірності розвитку сільськогосподарських підприємств Полтавської області в 2002-2006 рр.:

– зростання виробництва валової продукції в цілому (на 20,0 %), з розрахунку на одну особу (на 25,6 %) та на 100 га сільськогосподарських угідь (на 24,5 %);

– зростання величини ресурсного потенціалу з розрахунку на 1 га сільськогосподарських угідь (на 82,2 %) супроводжу...