Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

УКООПСПІЛКА

ПОЛТАВСЬКИЙ УНИВЕРСИТЕТ СПОЖИВЧОЇ КООПЕРАЦІЇ УКРАЇНИ

Монографія

Планування в підприємствах і організаціях споживчої кооперації: стан і перспективи розвитку

РВВ ПУСКУ

Полтава

2008

Резензенти:

В.С Жученко, доктор екон. наук, професор

В.П.Оніщенко, доктор екон. наук,професор

А.Ф. Шевченко, доктор екон. наук, професор

Планування в підприємствах і організаціях споживчої кооперації: стан і перспективи розвитку: Монографія. / Іванова В.В., Сидоренко-Мельник Г.М., Фастовець А.А., Юрко І.В. / За редакцією доц. А.А. Фастовець. - Полтава: РВЦ ПУСКУ, 2008. - 157 с.

В монографії в системному вигляді розкриваються методичні засади планування в ринковому середовищі. Зроблена спроба розробки адаптованої до ринкових умов господарювання системи фінансового планування на рівні районної ланки споживчої кооперації України. Дається методичний інструментарій розробки фінансової стратегії на основі SWOT-методу. Критично узагальнюється науково-практичний досвід щодо розробки бізнес-планів, оперативних фінансових планів і фінансової діагностики та викладено авторське бачення реалізації зазначених методик в системі споживчої кооперації.

Для керівників підприємств і організацій споживчої кооперації, науковців, викладачів, аспірантів, студентів.

ЗМІСТ

Передмова

Розділ 1. Методологічні засади планування діяльності підприємств та організацій споживчої кооперації

1.1 Сутність та необхідність планування в підприємствах і організаціях споживчої кооперації в умовах ринкових перетворень

1.2 Принципи та методи планування

1.3 Методичні засади стратегічного планування

Розділ 2. Організація, зміст та шляхи удосконалення фінансового планування на рівні районної ланки споживчої кооперації

2.1 Необхідність та основні напрями удосконалення фінансового планування на рівні районної ланки споживчої кооперації

2.2 Розробка фінансової стратегії

2.3 Удосконалення тактичного фінансового планування

Розділ 3. Бізнес-план в системі планування діяльності кооперативних підприємств та організацій

3.1 Місце бізнес-планів в системі планування підприємств та організацій споживчої кооперації

3.2 Типізація бізнес-планів

3.3 Структура і зміст основних розділів бізнес-плану

Розділ 4. Фінансова діагностика діяльності торговельних підприємств

4.1 Теоретичні засади фінансової діагностики торговельних підприємств

4.2 Інформаційне забезпечення фінансової діагностики та система вимог до нього

4. 3 Реалізація методичного інструментарію фінансової діагностики

Список використаної літератури

Додатки

ПЕРЕДМОВА

фінансовий планування споживча кооперація

Трансформаційні процеси, що відбуваються в Україні в умовах становлення ринкових засад управління в економіці висувають нові вимоги до системи галузевого планування і потребують адаптації його до реалій сьогодення. Керівники підприємств і організацій споживчої кооперації не повною мірою використовують планування як один із найважливіших інструментів ефективного управління економічним і соціальним розвитком тому, що загальноприйняті методичні підходи, що застосовувались у споживчій кооперації в адміністративно-командній системі, вже застаріли, а адаптовані до ринкових умов господарювання методики ще перебувають у стадії розробки. Все це обумовлює актуальність і практичну значущість даного видання.

В монографії розкриваються прийоми і методи планування господарсько-фінансової діяльності кооперативних організацій і підприємств у мінливому конкурентному середовищі. Значна увага приділена висвітленню методологічних засад планування, створенню сучасної системи фінансового планування на рівні районної ланки споживчої кооперації, методичним аспектам розробки бізнес-планів, а також проблемам фінансової діагностики діяльності кооперативних організацій і підприємств. Більшість наукових викладок проводиться на прикладі основної галузі споживчої кооперації - торгівлі.

Дане видання підготовлене за результатами науково-практичного семінару-наради керівників та фахівців фінансово-економічних служб Кримспоживспілки й облспоживспілок, що проводився Правлінням Укоопспілки 24-25 червня 2008р. за активної участі авторського колективу . При цьому авторами розділів виступають:

Розділу 1. Методологічні засади планування діяльності кооперативних організацій і підприємств - к.е.н., доцент кафедри економіки підприємства Іванова В.В;

Розділу 2. Організація, зміст та шляхи удосконалення фінансового планування на рівні районної ланки - к.е.н., доцент кафедри фінансів Фастовець А.А.

Розділу 3. Бізнес-план в системі планування діяльності кооперативних підприємств та організацій - к.е.н., доцент кафедри комерційної діяльності та підприємництва Юрко І.В.

Розділу 4. Фінансова діагностика діяльності торговельного підприємства - к.е.н., доцент кафедри фінансів Сидоренко-Мельник Г.М.

Монографія орієнтована на керівників підприємств і організацій споживчої кооперації, науковців, викладачів, аспірантів, студентів, які цікавляться проблемами планування в системі споживчої кооперації. Авторський колектив має надію, що дане видання певною мірою сприятиме підвищенню наукового рівня планування в системі споживчої кооперації України, а відповідно й поліпшенню результативності діяльності всіх її структурних підрозділів.

РОЗДІЛ І. МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ ТА ОРГАНІЗАЦІЙ СПОЖИВЧОЇ КООПЕРАЦІЇ

1.1 Сутність та необхідність планування в підприємствах і організаціях споживчої кооперації в умовах ринкових перетворень

Планування - це попереднє прийняття рішення. Його роль особливо зростає в ринкових умовах господарювання і нині на підприємствах це все більше розуміють. Негативне ж ставлення до планування обумовлено багато в чому його директивністю в минулі десятиліття. Перехід в нинішній час до індикативної форми планування підсилює його значимість в діяльності господарюючих суб'єктів.

В умовах ринкової економіки планування для споживчої кооперації стає необхідною складовою для приведення діяльності у відповідність до вимог ринку. Планування забезпечить її підприємствам та організаціям основу для прийняття правильних управлінських рішень та знижує ризик, сприяє пошуку найбільш придатних напрямів дій. У зв'язку з цим керівники, фахівці підприємств споживчої кооперації повинні розвивати економічне та управлінське мислення, володіти системою спеціальних знань у галузі планування господарсько-фінансової діяльності підприємств.

Сутність планування полягає в чіткому визначенні цілей, засобів та послідовності заходів для їх досягнення, а також порівнянні поставлених цілей з можливостями та ресурсами. Планування - це цілеспрямована діяльність господарюючих суб'єктів, що передбачає визначення цілей на певну перспективу, оптимальних заходів їх реалізації та ресурсного забезпечення на основі інформації про оточуюче середовище підприємства [53].

Планування - це фактично засіб попередження помилкових дій, скорочення кількості невикористаних можливостей, активного пристосування об'єкта планування до зовнішніх умов.

Не можна не погодитися з В.Г. Воронковим, що у період переходу від планової до ринкової економіки була фактично ліквідована загальнодержавна планова система, що використовувала директивну форму планування [82]. Результатом цього стало поглиблення протиріччя між планомірністю на підприємствах і фактичною анархією в масштабі країни. На підприємствах споживчої кооперації у цей час рівень планування також знизився, що пояснюється довготривалим використанням лише централізованої системи планування, що не дає бажаного результату в ринкових умов господарювання, а також частково людським фактором, тобто недостатньою підготовленістю керівників та спеціалістів підприємств до індикативного планування.

Нові підходи до цього процесу, становлення його на необхідному рівні у системі споживчої кооперації протягом певного періоду обумовлене також необхідністю вибору її місця в системі національного господарства в нових умовах. Однак використання ринкових засад, як зазначає Л.І. Дідківська, не означає переваги їх над плановими важелями [46]. У плануванні головним є не директивність, а визначення цілей, шляхів та засобів їх досягнення. Доцільно також відмітити, що ринки не виникають самі по собі, а їх потрібно формувати, підтримувати зв'язки між виробниками та покупцями.

Основними чинниками зростаючої ролі планування в умовах сучасного ринкового господарства є:

- мінливість зовнішнього середовища;

- збільшення розмірів підприємства та розширення напрямів його діяльності;

- збільшення масштабу та комплексність господарських завдань;

- зростаюче значення часу;

- обмеженість ресурсів;

- забезпечення рентабельності витрат і капітальних вкладень;

- необхідність отримання фінансування для досягнення цілей;

- вплив на процес реалізації плану зовнішнього середовища.

1. Мінливість зовнішнього середовища. Постійна зміна вимог споживчого попиту є причиною зрушення інших чинників: технологій, засобів виробництва, комунікацій, соціальних відносин. В цих умовах при прийнятті рішень фахівцям споживчої кооперації потрібно використовувати оновлені дані про внутрішнє та зовнішнє середовище, здійснювати пошук нових підходів до вирішення проблем. Рішення про майбутнє підприємств у таких умовах не може бути прийняте на основі інтуїтивних відчуттів.

2. Збільшення розмірів підприємства та розширення напрямків його діяльності. Зростання масштабів, складність і різноманітність напрямків діяльності підприємств вимагають особливої уваги до попереднього визначення: номенклатури та асортименту продукції; джерел фінансування; виробничих ресурсів для забезпечення виробничої програми або товарообороту.

3. Збільшення масштабу та комплексність господарських завдань. Це вимагає розподілу їх на складові частини, взаємоузгодження реалізації завдань в часі та своєчасного забезпечення ресурсами. Виконання кожного завдання сприяє досягненню загальних цілей організації. Комплексність викликає необхідність у спеціалізації, що вимагає залучення до виконання широкого кола фахівців, які можуть мати різні погляди на хід виконання завдань. Це може призвести до порушення узгодженості в їх діях. Під час планування думки різних фахівців поєднуються, керівництво доводить до виконавців свою точку зору щодо засобів досягнення підприємством намічених цілей.

4. Зростаюче значення часу. Продукція, роботи або послуги мають бути представлені на ринку вчасно, тобто саме тоді, коли їх потребує споживач. Підприємствам споживчої кооперації необхідно вийти на ринок зі своєю продукції до того, як на ньому з'являться його конкуренти з аналогічною продукцією. Ці часові чинники враховують при розробці планів.

5. Обмеженість ресурсів. Правильно складений план передбачає оптимальне використання обмежених ресурсів та заходи для маневрування ними.

6. Забезпечення рентабельності витрат і капітальних вкладень. Проект, у який здійснюються капітальні вкладення, приносить результат тільки після його реалізації та початку продажу продукції. Це підкреслює необхідність детальної розробки проекту та його дотримання в ході реалізації.

7. Необхідність отримання фінансування для досягнення цілей. Підприємства споживчої кооперації можуть розраховувати на зовнішнє фінансування за умови наявності ретельно розробленого плану та графиків його виконання.

8. Вплив на процес реалізації плану зовнішнього середовища. Це вимагає оперативного втручання у хід виконання планових завдань, для чого необхідно заздалегідь передбачити певні заходи, які дадуть змогу запобігти небажаним наслідкам. Зміни в плані й аналіз їх наслідків можливі тільки за умови існування самого плану.

На думку Метелькова А., призначення планової діяльності - це сприяння рішенню найрізноманітніших завдань управління в умовах мінливого зовнішнього середовища [69], а це надає процесу планування в ринкових умовах певних особливостей, що повинні враховуватися при його здійснені підприємствами та організаціями споживчої кооперації:

- необхідність забезпечення при плануванні швидкого просування інформації різними рівнями планово-управлінської структури;

- неможливість визначення остаточних значень планових завдань на певну дату;

- процес прийняття планових рішень повинен спиратися на підприємницький стиль управління;

- вміле поєднання досвідно-статистичного та нормативного планування.

Розглянемо визначені особливості більш детально з метою усвідомлення необхідності їх практичного застосування.

1. Необхідність забезпечення при плануванні швидкого просування інформації різними рівнями планово-управлінської структури. Цей процес має відповідати швидкості змін у зовнішньому середовищі. Кількість процедур узгодження й корегування планових завдань на кожному рівні управління та їх тривалість повинна бути оптимальною, інакше рішення будуть прийматися на основі застарілих даних.

2. Неможливість визначення остаточних значень планових завдань на певну дату. Будь-які зрушення в умовах внутрішнього та зовнішнього середовищі діяльності підприємства здатні змінити всі або деякі раніше заплановані показники. План доцільно розглядати як попередній документ, що допускає можливість його корегування.

3. Процес прийняття планових рішень повинен спиратися на підприємницький стиль управління, а це передбачає формування економічної стратегії, прийняття рішень у режимі реального часу, оперативну адаптацію до мінливих умов; готовність до змін. Керівництву та плановим структурам необхідно бути готовими до будь-яких несподіванок. Велике значення для успішної діяльності підприємства має швидкість реакції на них керівника.

4. Вміле поєднання досвідно-статистичного та нормативного планування. Досвідно-статистичне планування дає відповідь на питання «що буде, якщо...?», а нормативне - «що повинно бути для того, щоб...?». Одночасне використання обох видів планування забезпечить комплексний підхід при врахуванні можливих наслідків прийняття управлінських рішень. Це дозволяє не пасивно рухатися за течією подій, а активно формувати їх бажаний розвиток.

Узагальнено процес планування на підприємствах споживчої кооперації мусить відбуватися в наступній послідовності циклічного характеру: аналіз попередньої діяльності, обробка додаткових інформаційних потоків, визначення завдань на плановий період, розробка варіантів планових рішень, оцінка розроблених варіантів та прийняття остаточного планового рішення, виконання плану, отримання результату (рис. 1. 1).

Планування у споживчій кооперації виконує декілька основних функцій:

- воно є ланцюгом між постановкою цілі та найбільш оптимальним планом її реалізації;

- виявляє потенційні проблеми, нейтралізує вплив негативних наслідків на діяльність підприємства;

- дає можливість оцінити практичні кроки досягнення цілей;

- забезпечує основу для оцінки витрат;

- обумовлює єдність загальних цілей усередині підприємства;

- сприяє зниженню ризику в процесі реалізації планів;

- забезпечує ефективні шляхи досягнення цілей підприємства.

Рис. 1.1. Цикл планування

Планування забезпечує підприємству основу для прийняття правильних управлінських рішень та знижує ризик, сприяє пошуку найбільш придатних напрямів дій. Через це керівники, фахівці повинні розвивати економічне та управлінське мислення, володіти системою спеціальних знань у галузі планування господарсько-фінансової діяльності підприємств.

1.2 Принципи та методи планування

Планування - це не тільки одна з найважливіших функцій управління підприємством, а й наука, що базується на певних методологічних принципах (правилах).

Вперше основні принципи планування сформулював французький вчений, засновник класичної адміністративної школи управління А. Файоль. До них він відніс наступні: єдність, гнучкість, точність, безперервність, необхідність. Один з ключових принципів планування - принцип участі - пізніше обґрунтував американський економіст Р. Акофф. Розглянемо суть цих та інших принципів, а також їх роль в плануванні діяльності підприємства [17].

Принцип єдності передбачає, що всі окремі плани підприємства (план виробництва та реалізації продукції, план витрат, фінансовий план та інші), а також плани його окремих підрозділів повинні бути тісно пов'язані один з одним та із загальним комплексним планом соціально-економічного розвитку підприємства. Цей зв'язок передбачає, що будь-яка зміна показників окремих планів повинна бути відображена в загальному плані, будь-які зміни в планах одного з підрозділів знаходять своє відображення в планах інших підрозділів.

Принцип безперервності передбачає, що процес планування повинен здійснюватися постійно та безупинно в межах виробничо-господарського циклу.

Планування здійснюється безупинно, коли розроблені плани приходять на зміну один одному (річні плани, плани виробництва нової продукції) або здійснюється поступовий перехід від стратегічних планів до тактичних та їх взаємопогодження. Середньострокові плани розробляються на базі довгострокових, короткострокові базуються на показниках середньострокових. Довгострокові плани подовжуються на відповідний період та коригуються з врахуванням змін в економіці та в потребах суспільства.

Процес планування повинен здійснюватися підприємствами та організаціями споживчої кооперації постійно через непередбачуваність змін зовнішнього середовища, можливі зміни на самих підприємствах внаслідок виникнення уявлень про його нові внутрішні можливості, а також при визначенні нових цілей після досягнення попередніх. Все це вимагає обов'язкового корегування та уточнення планів.

Принцип гнучкості полягає в плануванні певних резервів, що дозволять корегувати планові завдання підприємств споживчої кооперації при виникненні непередбачених обставин під впливом змін внутрішніх та зовнішніх умов. Так, в умовах ринку можливі значні коливання попиту та цін, що призводить до відповідних корегувань планових показників. Зміни в технології та організації виробництва можуть сприяти зменшенню витрат виробничих ресурсів, що вимагає уточнення плану.

З фінансової точки зору забезпечення принципу гнучкості передбачає потребу в додаткових коштах, причому їх обсяг повинен співвідноситися з ймовірним майбутнім ризиком [55]. Величина запланованих резервів має бути оптимальною, тобто достатньою для досягнення поставлених цілей. Необґрунтовано великі резерви вимагають додаткових фінансових витрат підприємства та знижують результати його діяльності. Занадто низька їх величина може викликати серйозні труднощі для реалізації поставлених завдань підприємствами та організаціями споживчої кооперації.

Принцип точності безпосередньо пов'язаний із принципом гнучкості. Плани мають бути максимально наближені до існуючих можливостей. За цієї умови можна говорити про ефективну планову діяльність. Тільки довгострокове планування, за своєю специфікою, обмежується визначенням основних цілей і загальних напрямів діяльності внаслідок обмеженості інформації та швидким змінам зовнішнього середовища. У планах, розрахованих на короткі проміжки часу та для окремих підрозділів організації, конкретність і детальність повинні стати обов'язковими рисами, оскільки такі плани є інструкціями, що визначають дії людей і колективів щодо реалізації планів.

Принцип участі передбачає активну участь усього персоналу в плановій діяльності підприємства. Планування, засноване на принципі участі, називають партисипативним.

Реалізація даного принципу фактично дозволяє кожному працівнику приймати участь в управлінні підприємством, а через це усвідомити роль своєї діяльності в загальному успіху організації, а також значення ефективної роботи всього підприємства для його особистих інтересів.

Кожен працівник за таких умов краще розуміє цілі організації, отримує більш глибокі знання різних сторін її діяльності. Плани підприємства стають особистими планами працівників, зміцнюється командний дух персоналу. Це покращує результати його роботи, полегшує процес обміну внутрішньою інформацією на підприємстві.

Працівники, що приймають участь у плануванні мають змогу проявити свою ініціативу, у них з'являються нові навички та знання, розширюється горизонт їхніх особистих можливостей. Підприємство додатково виграє від ініціативності та зацікавленості персоналу в своїй роботі та в успіху підприємства.

Велике значення при цьому має правильна організація партисипативного планування. На невеликому підприємстві участь персоналу в процесі планування може бути заснована на безпосередніх контактах між керівництвом, плановиками та працівниками. Для великого підприємства можлива побудова вертикальних організаційних структур, що дозволять здійснювати прямий і зворотний зв'язок між усіма його рівнями. У будь-якому разі керівництво повинне знайомити персонал із цілями підприємства, забезпечувати його достовірною та повною інформацією.

Принцип необхідності передбачає обов'язкову розробку планів при здійсненні будь-якої діяльності підприємствами споживчої кооперації, що дозволить їм використати майбутні сприятливі умови та запобігти можливим перешкодам; покращити координацію дій персоналу та окремих підрозділів; забезпечити досягнення бажаних результатів, раціонально розподілити ресурси та здійснювати контроль за роботою підприємства.

Принцип альтернативності передбачає здійснення декількох альтернативних планових розробок, з яких у подальшому обирається найкращий варіант.

Принцип цілеспрямованість вимагає спрямованості планування на досягнення певної мети.

Принцип пріоритетності передбачає вибір пріоритетних напрямів при плануванні, що обумовлено обмеженістю ресурсів та невідкладністю рішення найважливіших проблем у першу чергу.

Принцип комплексності вимагає, щоб був розглянутий всебічно не тільки об'єкт планування, а також його зв'язки з іншими процесами та явищами. Результати діяльності підприємства залежать від ряду чинників: технології та організації виробництва, мотивації праці, використання виробничих ресурсів, платоспроможності та ін. Вони утворюють комплекс планових показників, а значить будь-яка зміна одного з них призводить до відповідної зміни інших. Часто планове рішення впливає не тільки на результати економічної діяльності підприємства, а й на соціальні, організаційні аспекти. Це вимагає комплексності планових рішень, які б враховували зміни всіх кінцевих результатів діяльності підприємства.

Об'єктом планування підприємств споживчої кооперації є всі напрями їньої діяльності, а предметом планування виступають усі види ресурсів.

Планування фактично пов'язане із замкнутим циклом діяльності підприємства: визначення стратегії, розробка планів, їх реалізація, контроль, аналіз результатів виконання, визначення стратегії
(рис. 1.2).

Планування діяльності підприємств та організацій споживчої кооперації повинне бути представлене декількома етапами:

1. Стратегічне планування.

2. Середньострокове планування.

3. Короткострокове планування.

Перший етап - стратегічне планування. Підприємство приймає рішення щодо своєї місії та комплексу цілей, а також, на основі аналізу про зовнішнє та внутрішнє середовище, визначає стратегію та розробляє стратегічний план.

Рис. 1.2. Цикл діяльності підприємства, що пов'язаний з процесом планування

Другий етап - середньострокове планування. На основі стратегічного плану готуються середньострокові плани, програми, проекти. Мінімальним періодом планування на цьому етапі є рік.

Третій етап - короткострокове планування. З метою конкретизації середньострокових планів підприємство споживчої кооперації розробляє оперативно-календарні плани на квартал, місяць, тиждень, добу.

Розробка та виконання плану повинні бути для господарюючого суб'єкту споживчої кооперації не самоціллю, а засобом забезпечення його ефективної роботи.

Планування на підприємстві може не давати необхідні результатів.

З цього приводу фахівці виділяють три основні причини невдач планування:

- пріоритет короткострокових цілей (завдань) над довгостроковими;

- особистість керівника;

- особистість фахівця з планування.

1. Пріоритет короткострокових цілей (завдань) над довгостроковими. Найбільш важливим для подальшого розвитку підприємства споживчої кооперації є визначення загального напрямку дій, його головних цілей та довгострокових завдань. Будь-які поточні проблеми, що потребують прийняття рішення в максимально короткий час, повинні опрацьовуватися тільки в рамках їх реалізації. Керівники при розробці, корегуванні планів та на стадії їх реалізації повинні віддавати перевагу найбільш важливому, тому що термінові поточні проблеми іноді просто носять випадковий або швидкоплинний характер.

2. Особистість керівника, а саме його недостатні навички у плануванні. Це особливо притаманно тим керівникам споживчої кооперації, хто недооцінює роль планування в ефективній діяльності підприємства, звик до централізації прийняття управлінських рішень, розраховує на свою підприємницьку обдарованість. Такого типу керівники не приділяють необхідної уваги організації планової роботи або використовують її неефективні форми.

3. Особистість фахівця з планування. Тут можна виділити декілька основних причин:

- суто теоретичний підхід до розробки плану;

- недостатнє знання методів планування та уміння використовувати їх в комплексі;

- відсутність творчого підходу при прийнятті рішення.

Контроль за реалізацією планів викликає необхідність у їх подальшому корегуванні, тобто здійснені процесу планування.

Підприємства проходять тут три зазвичай етапи:

1-й етап. Робота відірвана від мети.

На цьому етапі доходи підприємства дозволяють не ставити питання про виживання, а формулювати певні стратегічні цілі щодо розвитку. При цьому діяльність ведеться старими методами, відсутня планомірна робота для досягнення мети.

2-й етап. Робота на основі планів.

В цей період керівництво усвідомлює, що мета не буде досягнута без розробки плану. Вони регулярно розробляються, але за відсутністю обліку та контролю спроби досягти поставленої мети зводяться до нуля.

3-й етап. Розробка та виконання фінансового плану.

На даному етапі досягнення мети спирається на план та відповідні важелі його реалізації: оперативні плани, регулювання можливих відхилень.

Процес планування на підприємстві споживчої кооперації повинен бути організований таким чином, щоб забезпечити якість розроблених планів та ефективність від їх виконання. При цьому роль та участь окремих категорій персоналу може бути різною.

Форма організації планової роботи це характер вертикальних зв'язків на підприємстві при проведенні робіт з розробки планів його діяльності.

Розрізняють три основні форми організації планування на підприємстві:

- «зверху вниз»;

- «знизу нагору»;

- зустрічне (кругове).

1. «Зверху вниз». При запровадженні цієї форми розробка планів відбувається на рівні керівництва та планового відділу. Решта підрозділів та працівників не беруть участі у плануванні а виступають тільки як виконавці планових завдань. Затверджені керівництвом плани доводяться до керівників нижчих підрозділів та безпосередніх виконавців. Дана форма вважається неефективною, тому що не враховує всіх потреб підрозділів підприємства, ігнорує творчий потенціал персоналу.

2. «Знизу нагору». Дана форма передбачає, що початкові значення планових показників визначаються безпосередньо виконавцями або керівниками нижчестоящих підрозділів. Їх пропозиції розглядаються керівництвом для можливого корегування та затвердження. Відкориговані проекти планів більше не надходять до нижчестоящих підрозділів для ознайомлення та можуть суттєво відрізнятися від запропонованого ними варіанту. Це часто призводить до того, що при визначенні планових показників представники (керівники) нижчестоящих підрозділів намагаються збільшити свої потреби та зменшити можливості, тому ця форма також не може вважатися ефективною.

3. «Зустрічне (кругове»). За даної форми вище керівництво формулює цілі та основні завдання для їх реалізації. Ця інформація за організаційною вертикалі доводиться до керівників нижчестоящих підрозділів, фахівців, безпосередніх виконавців. Усі вони залучаються до формування проекту плану, який передається «нагору» для розгляду та затвердження. В разі корегування вищим керівництвом планових показників, проект плану знов передається «вниз» для ознайомлення. Таким чином, узгодження відбувається до моменту затвердження плану вищим керівництвом. Дана форма є найбільш ефективною, тому що використовує творчий потенціал персоналу, посилює його значимість в діяльності підприємства, сприяє раціональному використанню ресурсів, підвищенню ефективності роботи підприємства споживчої кооперації.

Результатом процесу планування на підприємстві є система планів, що складається з наступних елементів:

1. Стратегічний план чи генеральний план підприємства споживчої кооперації.

2. Загальні плани підприємства, що складені для реалізації стратегічного плану та визначають головні завдання розвитку організації (план обсягу продажу, план оновлення продукції, план інвестицій).

3. Поточні плани на один рік (план виробництва, план матеріально-технічного забезпечення, план з праці та персоналу, ін.).

4. Оперативно-календарні плани підрозділів, що узгоджують їх роботу в часі та просторі.

5. Програми та проекти

В процесі розробки планів господарсько-фінансової діяльності використовується різноманітний методичний інструментарій.Методи планування - це способи, прийоми, процедури, за допомогою яких здійснюється розробка планів підприємства. Частіше використовується не один, а комплекс методів, що сприяє забезпеченню якості розроблених планів.

Розглянемо традиційні методи прийняття планових рішень, що доцільно використовувати у діяльності підприємств.

1. Нормативний метод. Суть методу полягає в тому, що розрахунок потреб підприємства у необхідних ресурсах на плановий період здійснюється на основі системи прогресивних норм та нормативів їх використання. Норма - абсолютна максимально допустима величина використання ресурсів (сировини, матеріалів, палива) для виготовлення одиниці продукції (послуг).

Норматив - відносна величина, що визначає ступінь використання ресурсів.

2. Розрахунково-аналітичний. При цьому методі за основу береться досягнутий рівень показників за попередній період. Розрахунок показників планового періоду базується на експертній оцінці можливих змін.

3. Балансовий метод. Планування здійснюється на основі балансів, що відображують потребу підприємства у певних видах ресурсів (матеріальних, трудових, фінансових) та джерела їх надходження. Завдяки балансам забезпечується взаємоузгодження потреб підприємства у засобах виробництва та можливостей для їх отримання. Кожен із показників балансу планується окремо за допомогою інших методів.

4. Програмно-цільовий. Даний метод передбачає, що підприємство для досягнення поставлених цілей (отримання необхідної величини прибутку, реалізація нової технічної або технологічної ідеї) розробляє відповідні програми та планує забезпечення їх виконання необхідними ресурсами.

На основі цього методу досягається узгодженість програм підприємства споживчої кооперації з його цілями та ресурсним забезпеченням. Метод сприяє концентрації та забезпеченню спрямованості ресурсів на виконання важливих науково-технічних програм, економічний та соціальний розвиток підприємства. Він забезпечує планування всіх етапів реалізації програм: від формулювання ідеї до її впровадження в основний виробничий процес підприємства споживчої кооперації.

5. Факторний метод. За цим методом планові показники обчислюються на основі їх фактичних величин у попередньому періоді. Вони корегуються внаслідок зміни певних чинників, що впливають на їх формування у плановому періоді та діяльність підприємства взагалі.

Даний метод дає змогу визначити роль окремих чинників у зміні планових показників. До таких впливових чинників відносять: організаційні (вдосконалення організації праці), технічні (впровадження нової техніки або технології, технічне переоснащення виробництва), зміну обсягів виробництва та номенклатури продукції, ін.

6. Граничний аналіз. Суть методу полягає у співставленні граничних витрат та граничних доходів підприємства. Одним із варіантів методу граничного аналізу є визначення точки беззбитковості, що відповідає обсягу продажу, дохід від якого дорівнює витратам.

8. Дисконтування. Метод застосовується для оцінки майбутніх доходів підприємства від його теперішніх капіталовкладень (інвестицій). Суть його полягає у приведенні таких доходів до моменту здійснення інвестицій, тобто визначенні дисконтованого (приведеного) доходу за допомогою формули:

, (1.1)

де Д_д - приведений (дисконтований) дохід, тис. грн;

Д_t - щорічний дохід від капітальних вкладень (грошовий потік) у t-ому році, тис. грн;

К_д - ставка дисконту;

t - кількість років, протягом яких генерується дохід.

Ставка дисконту може відповідати ставці банківського депозиту, процентній ставці за кредитом, граничній нормі рентабельності в галузі. Даний метод передбачає також визначення чистої дисконтованої вартості, яка є одним із показників оцінки ефективності капіталовкладень (інвестиційного проекту):

NVP = (Д_д1 + Д_д2 + Д_д3 + ... +Дд_n) - Інв, (1.2)

де NVP - чиста дисконтована вартість;

Д_д - приведений дисконтированный дохід за кожний рік генерації доходу, тис. р., n -- порядковий номер року.

При плануванні діяльності підприємства за допомогою методу дисконтування оцінюють доцільність здійснення того чи іншого інвестиційного проекту (заходу). При наявності альтернативних варіантів в план доцільно включати той, що передбачає максимальну позитивну різницю між сумою приведеного доходу та сумою початкових вкладень.

9. Методи оперативно-календарного планування. Дана група методів використовується для координації діяльності підрозділів підприємства споживчої кооперації з випуску окремих видів продукції (послуг), оптимального використання ресурсів та часу в процесі виробництва.

10. Метод сценаріїв. Цей метод передбачає розробку декількох альтернативних сценаріїв майбутнього підприємства споживчої кооперації. Сценарій - це модель майбутнього, яка відтворює можливий хід подій при реалізації плану, містить показники основних чинників впливу на діяльність підприємства. Найбільш імовірний варіант сценарію приймається за базовий, що стає основою для прийняття рішень. Інші альтернативні варіанти починають використовувати в тому випадку, коли реальні обставини та стан середовища підприємства починають відповідати їм в більшій ступені, ніж базовому варіанту. Підготовка сценарію вимагає підприємство споживчої кооперації займатися деталями та процесами, увага на які може не звертатися увага при окремому використанні тих чи інших методів планування.

11. Аналіз чутливості. За допомогою даного методу оцінюють, наскільки зміняться заплановані результати діяльності підприємства споживчої кооперації при зміні (відхиленні від запланованої величини) одного з вихідних параметрів їх розрахунку або умов реалізації плану.

Аналіз чутливості плану застосовується для:

- виявлення чинників, що будуть мати найбільший вплив на діяльність підприємства при реалізації плану;

- визначення оптимальних значень планових показників, які забезпечать реальність виконання плану та ефективність діяльності підприємства.

Даний метод реалізується в наступній послідовності:

1. Результативні показники (прибуток, рентабельність та ін.) розраховується на основі запланованих показників.

2. Визначаються можливі межі зміни одного з показників (чинників).

3. Результативні показники розраховуються при кожному новому значенні чинника.

4. Визначається чутливість плану до зміни даного чинника.

Цю послідовність застосовують для аналізу впливу на планові показники кожного з чинників. В результаті з декількох альтернативних планових проектів обирається найменш чутливий.

12. Перевірка стійкості. Суть методу полягає в розробці базового сценарію реалізації плану та сценаріїв найбільш небезпечних варіантів розвитку подій в майбутньому періоді. Далі досліджується, як буде розвиватися підприємство споживчої кооперації та які воно отримає результати при реалізації того чи іншого сценарію (доходи, витрати, рентабельність), тобто наскільки розроблений план діяльності підприємства стійкий до негативного впливу середовища.

З розвитком інформаційних технологій та поширенням використання комп'ютерної техніки крім традиційних з'явилися нові методи планування, що полегшили процес обробки інформації для прийняття планових рішень та сприяли підвищенню їх ефективності.

Найбільш поширені методи обґрунтування планових рішень

1. Метод екстраполяції. Суть методу полягає в тому, що тенденції розвитку підприємства споживчої кооперації в минулому поширюються на його майбутнє. Тенденція - довгострокова закономірність у розвитку процесу (явища). Вивчається та досліджується динаміка показників діяльності підприємства в минулому та припускається, що вона буде характерна і для подальшого розвитку підприємства.

На підприємствах частіше використовують наступні методи екстраполяції:

- екстраполяція на основі аналітичних показників рядів динаміки;

- екстраполяція на основі плинної середньої;

- екстраполяція на основі індексу сезонності (при сезонному характері виробництва або споживання, що обумовлюють сезонні коливання динамічного ряду);

- екстраполяція трендів.

Основу методів екстраполяції складають динамічні ряди, що представляють собою множину спостережень, які отримані послідовно в часі. Окремі спостереження динамічного ряду називають рівнями. В моментних динамічних рядах рівні відображують величини показників на певну дату (вартість основних фондів на початок року, дебіторська заборгованість на кінець року), а в інтервальних - за певний проміжок часу (обсяг реалізованої продукції за квартал). При побудові динамічних рядів необхідно приділяти увагу тому, щоб усі рівні мали однакові одиниці виміру та розраховувалися за однаковою методикою.

2. Метод експертних оцінок. Основу даного методу складають висновки експертів, що ґрунтуються на їх професійному, науковому, практичному досвіді в певній галузі та вмінні вірно оцінити важливість і значення напрямів дослідження, значимість того чи іншого процесу або явища. Метод експертних оцінок застосовується при недостатній статистичній інформації або непридатності її для планування.

Методи, що грунтуються на використанні думок експертів, поділяють на дві групи:

- індивідуальні, коли кожний експерт висловлює свою незалежну думку у вигляді інтерв'ю або аналітичної записки;

- групові, що базуються на колективній роботі експертів та отриманні загальної (сумарної) оцінки від усієї групи експертів, які приймають участь у дослідженні економічних процесів.

4. Методи теорії ігор. Використовуються для прийняття рішень в умовах невизначеності та конфлікту, коли два учасника процесу мають різні та протилежні цілі. Учасниками процесу можуть бути, наприклад, два підприємства споживчої кооперації, підприємство споживчої кооперації та становище зовнішнього середовища (природні умови, стан ринку). Для математичного аналізу конфліктної ситуації не беруть до уваги незначні та другорядні чинники, будують спрощену модель, яку називають грою.

Теорію ігор використовують для розробки рекомендацій щодо поведінки гравців у конфліктній ситуації, тобто визначення оптимальної стратегії для кожного з них. Така стратегія повинна забезпечити гравцю найбільші шанси на виграш. Для пошуку оптимальної стратегії необхіден послідовний аналіз всіх можливих стратегій за умови, що у відповідь стратегічні рішення протилежної сторони дозволять отримати тільки мінімальний виграш. Теорія ігор визначає найбільш обережні варіанти поведінки у певній ситуації, не враховує елементи ризику.

6. Метод «дерево рішень».Це модель у вигляді схеми, на якій зображуються:

- можливі альтернативні варіанти подій (рішень) для вирішення проблеми або досягнення мети, що підлягають розгляду та їх імовірність (у вигляді розгалужень);

- послідовність етапів вирішення завдання;

- умови та наслідки кожного етапу;

- вузли рішень.

Пошук рішення відбувається від кінця дерева до його вершини. На кожному етапі для кожного вузла розраховується його значення як добуток ефекту можливої події та імовірності її настання. Після проведених обчислень обирається найкраще рішення, решта гілок відсікається. Подібний процес продовжується до тих пір, покине буде досягнута вершина дерева, тобто обраний кінцевий варіант вирішення проблеми.

7. Методи математичного програмування. Кожне підприємство споживчої кооперації при розробці планів прагне прийняти оптимальні рішення щодо визначення окремих показників, вибору напрямів діяльності тощо. Завдання з оптимізації рішень, наприклад, оптимального розподілу ресурсів, оптимальної структури асортименту, оптимального завантаження транспортних засобів можна вирішити за допомогою математичного програмування, а саме методів:

- лінійного програмування;

- нелінійного програмування;

- динамічного програмування.

Методи лінійного програмування. Використовуються в тому випадку, якщо існує лінійна залежність між показниками. Наприклад, витрати на матеріали зростають пропорційно обсягу виготовленої продукції, оплата перевезень лінійно залежить від ваги вантажу.

Лінійні залежності часто обмежують свободу вибору, тому виникає необхідність оптимізації показників (наприклад, оптимального розподілу ресурсів) для досягнення певної мети (наприклад, максимізації прибутку).

Методи нелінійного програмування. Часто завдання з оптимізації рішень не можуть бути вирішені за допомогою лінійних методів. Наприклад, витрати виробництва зростають не пропорційно кількості продукції, а нелінійно; витрати на закупку товару змінюються нелінійно відносно обсягу однієї закупки та кількості закупок. Спосіб вирішення нелінійної ситуації обирається в залежності від функції (витрат або доходів) та існуючих обмежень (щодо кількості продукції, щодо припустимості витрат).

Методи динамічного програмування. Використовуються в тому випадку, коли необхідно визначити оптимальну послідовність певних робіт (виробничих операцій, етапів будівництва) з метою отримання необхідних (найкращих для підприємства) результатів. Ними можуть бути: максимальний прибуток, мінімум фінансових витрат та ін. Визначення такої послідовності відбувається динамічно шляхом повного або часткового розгляду можливих варіантів за допомогою комп'ютера. Ним всі можливі варіанти рішень генеруються, аналізуються та зберігаються лише самі перспективні. Після такого відбору залишається одне або кілька найкращих рішень.

8. Імітаційне моделювання. Підприємство споживчої кооперації постійно знаходиться під впливом випадкових величин: попит, відмова обладнання, поведінка постачальників, потреба в ресурсах. В залежності від зміни умов діяльності, змінюються й результативні показники.

Для передбачення можливих наслідків вже на етапі планування проводять дослідження не на реальних об'єктах, а на математичних моделях. Цей процес називають імітаційним моделюванням. Імітація - це створення моделі реальної господарської ситуації (поломки обладнання, майбутній попит на продукцію, потреби у фінансових ресурсах) та маніпулювання нею з метою отримання інформації для обгрунтованого планового рішення та зниження ризику. Це інформація про можливості завантаження обладнання, рентабельність роботи, динаміку запасів.

Імітаційне моделювання відбувається за двома етапами: створення моделі необхідних процесів та експерименти з нею за допомогою комп'ютера. Крім безпосередньо моделі, до ЕОМ заноситься вихідна інформація про процес та початкові умови. На основі цих даних обчислюються результати та можливі наслідки.

Імітаційні моделі використовуються при розподілі капітальних вкладень в умовах можливого ризику, плануванні виробничого циклу, встановленні залежності між виробництвом та збутом. Найбільш широко при плануванні використовується метод Монте-Карло, особливо за умови, що альтернативні варіанти можуть бути виражені кількісно.

Для підприємств та організацій споживчої кооперації, що є нині відкритими системами, повинно стати обов'язковим використання не лише традиційних методів планування, що було характерне для них тривалий час (нормативний метод, балансовий метод, розрахунково-аналітичний), а й використання сучасних методів та технологій планування.

На всіх рівнях споживчої кооперації в умовах мінливості зовнішнього середовища доцільним є використання методу сценаріїв, що дасть можливість швидше адаптуватися до змінених умов господарювання за рахунок заздалегідь продуманих та чітко визначених заходів (в рамках розроблених сценаріїв) при песимістичному та оптимістичному розвитку економічних процесів.

Необхідним є активне використання аналізу чутливості, що дозволяє заздалегідь з'ясувати, зміна яких чинників суттєво впливає на результативні показники, виявити силу такої залежності від умов реалізації плану. Чим сильніше ця залежність, тим чутливішим є розроблений план, тим вище ризик його реалізації. Інформація про це сприятиме вірному прийняттю управлінських рішень. Перевірка стійкості, як третій обов'язковий метод, дозволить передбачити та запобігти можливим несприятливим наслідкам, створити необхідні запаси та резерви вже на стадії планування підприємством споживчої кооперації своєї діяльності.

Кожен метод має свої слабкі і сильні сторони, тому ефективність планових рішень багато в чому залежить від їхнього комплексного застосування. Працівники планової служби повинні розуміти, як і які саме методи можна вигідно використовувати для планування різних напрямів діяльності.

1.3 Методичні засади стратегічного планування

Стратегічне планування відіграє ключову роль в діяльності будь-якого підприємства незважаючи на вид економічної діяльності та форму власності. Реалізація цього важливого завдання ґрунтується на загальних методологічних засадах, використовуючи які можливо досягнути бажаних результатів.

Стратегічне планування - передбачає:

- формування цілей та стратегій підприємства;

- розробку стратегічного плану для забезпечення ефективного функціонування підприємства на довготривалу перспективу;

- швидку адаптацію його до умов зовнішнього середовища.

Стратегія - це не окремий напрямок дій або окреме рішення, а всебічне розв'язання проблеми з найкращим використанням всіх можливостей [10].

В умовах же високої невизначеності зовнішнього середовища та активізації глобалізаційних процесів підприємству потрібна не одна інтегрована сукупність дій, а декілька різних варіантів.

До стратегічних можна віднести рішення щодо вибору місцерозташування підприємства, реконструкції його в цілому або виробничих потужностей, впровадження нової продукції або технологій, змін організаційно-правової форми підприємства, виходу на нові ринки збуту, придбання або реалізація підприємств.

Характерними рисами стратегічного планування є:

- спрямованість на довгострокову перспективу;

- орієнтація на ключові цілі підприємства, від реалізації яких залежить не тільки його ефективна економічна та соціальна діяльність, а й саме існування;

- узгодження намічених цілей з наявними та майбутніми ресурсами;

- врахування впливу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.

Стратегічне планування здійснюється за наступними етапами:

1. Визначення місії підприємства.

2. Визначення цілей і завдань підприємства.

3. Аналіз і оцінка інформації про зовнішнє середовище.

4. Аналіз і оцінка інформації про внутрішнє середовище.

5. Планування стратегій.

6. Розробка стратегічного плану.

Розглянемо більш детально суть цих етапів та їх значення в процесі планування діяльності підприємства споживчої кооперації.

1. Визначення місії підприємства. На цьому етапі встановлюється призначення, роль і місце підприємства в ринковій економіці на основі ринкових потреб та характеру споживачів, особливостей продукції, конкурентоспроможності підприємства, зовнішніх та внутрішніх умов його існування.

Місія підприємства - це основна мета, чітко визначена причина його існування. Вона відображує прагнення підприємства справити на зовнішнє оточення бажане враження. Для реалізації обраної місії розробляються конкретні цілі, що стають орієнтирами й критеріями для всіх подальших рішень та діяльності підприємства загалом. Успішно розвиватися воно може при умові задоволення певного споживчого попиту на ринку.

Головна мета (місія) підприємства споживчої кооперації визначена в законах України «Про кооперацію» [3] та «Про споживчу кооперацію» [4] і формулюється як задоволення економічних, соціальних та інших потреб членів кооперативних організацій на основі поєднання їх особистих та кооперативних інтересів, поділу між ними ризиків, витрат і доходів, розвитку їх самоорганізації, самоуправління та самоконтролю. Для досягнення цієї мети в сучасних умовах господарювання значна увага приділяється відновленню кооперативних принципів діяльності на основі здійснення Програми розмежування і закріплення власності в споживчій кооперації України. [5].

Місія кожного окремого підприємства та організації має узгоджуватися з місією всієї системи споживчої кооперації, що зазначена у Стратегії розвитку споживчої кооперації України (2004-2015 рр.) та передбачає спрямованість її діяльності на соціальну підтримку, соціальні гарантії та соціальний захист членів та працівників споживчих товариств та спілок [6].

2. Визначення цілей і завдань підприємства. На відміну від місії цілі підприємства повинні окреслювати конкретні напрямки його діяльності та піддаватися вимірюванню, точно визначати завдання для персоналу. Наприклад, при обраній місії - «Ми забезпечимо комп'ютеризацію країни», цілі можуть бути наступними: забезпечити зростання обсягів продажу комп'ютерів на 15% на рік, розпочати продаж програмних продуктів.

...